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Uso de Indicadores de Gestion Por Procesos en El Estado PDF
Uso de Indicadores de Gestion Por Procesos en El Estado PDF
2003
Introduccin:
El objetivo de la presente ponencia es presentar el marco terico del panel que proponemos
desde la Escola dAdministraci Pblica de Catalunya: se trata de los indicadores de
gestin.
Es pues, el marco poltico y de gestin en el que se incluye nuestro panel y las experiencias
que presentamos en las ponencias que lo constituyen.
El presente documento desarrolla en el primer apartado las razones por las que es
importante y til el uso de indicadores en la gestin pblica, as como de las particularidades
existentes en la evaluacin del desempeo en este sector.
Descritos los atributos que configuran el marco de las actuaciones de una organizacin, se
define qu es un indicador y las condiciones que, de acuerdo con los atributos de la gestin,
deben reunir los indicadores.
La razn fundamental por la cual la evaluacin del desempeo1 nos importa es que hace
posible la asignacin de responsabilidades2, las cuales estn en el corazn de nuestro
sistema de gestin pblica.
Pero los ciudadanos esperan, a vez, que los gobiernos sean responsables por el modo en
como ejercen su poder. Por ello, podemos afirmar que la responsabilidad hacia los
ciudadanos les devuelve el poder, y sa es la contraparte del contrato: no quieren dar a los
gobiernos completa libertad para utilizar el poder en el modo que ellos elijan, es decir, no se
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Desde la perspectiva de la medicin, la gestin en el sector pblico recibe denominaciones diversas, tales como actuacin
o desempeo. El trmino gestin puede considerarse equivalente al vocablo en lengua inglesa performance, de difcil
traduccin a nuestro idioma.
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Tomamos la definicin literal de responsabilidad, que deriva de responsable, del latn, responsum procedente del verbo
respondere = responder: que responde de alguna cosa o persona; que cumple con lo que se ha comprometido.
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les debe permitir el abuso de poder que ir siempre en contra del inters pblico o general.
Por tanto, supervisar e informar sobre el desempeo de las actuaciones pblicas es una de
las formas en las que los gobiernos se presentan responsables ante sus ciudadanos.
Existen tres elementos claves relacionados con el desempeo de las instituciones pblicas
que, en consecuencia, definen tres reas distintas donde el desarrollo de sistemas de
indicadores resulta importante. Dichas reas son: desempeo operativo, desempeo
financiero y congruencia3.
El desempeo operativo incluye cuatro elementos que, como veremos, forman parte de un
conjunto ms amplio de atributos que se precisan avaluar en la gestin pblica:
Relevancia: los indicadores deben tener sentido para analizar los problemas a
los cuales se supone que va dirigido.
Integridad: en relacin con la capacidad del programa para continuar dando los
resultados perseguidos a lo largo del tiempo; factores restrictivos estn
relacionados con la disponibilidad en el tiempo de los recursos humanos y
materiales.
El desempeo financiero cubre dos cuestiones: los resultados del programa de gasto
estn en lnea con las previsiones del presupuesto? Y, asimismo, cabe analizar si los
asuntos financieros se estn gestionando de acuerdo con los principios y controles de la
gestin financiera.
El desempeo de la congruencia tiene que ver con la implantacin de programas que estn
en sintona con leyes, autoridades, polticas, regulaciones, estndares de conducta
aceptados relevantes, etc.
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indicadores. Por esa razn nos preocupamos por la responsabilidad y por tanto, por la
evaluacin de la gestin pblica.
Este tipo de claridad es caracterstica del sector privado ya que el objetivo que persiguen los
gestores privados es claro e indiscutible: las compaas privadas existen para hacer
beneficios y generar valor a sus propietarios. Hay modos bien reconocidos para medir si una
empresa privada est alcanzando estos objetivos: se pueden revisar indicadores como los
beneficios, ingresos, precio de las acciones, cuota de mercado,etc.
Sin embargo, la medida del desempeo en el sector pblico es una tarea diametralmente
distinta, ya que las organizaciones del sector pblico existen por razones distintas a las de
las privadas. Los gobiernos se rigen por el objetivo de mejorar las vidas de los ciudadanos en
modos que no pueden ser fcilmente valorados en miles de euros. Para los empleados
pblicos y los programas que gestionan, existe a menudo mucha ambigedad sobre cul es
el objetivo ltimo. Dicha ambigedad crea una situacin que nunca se observa en el sector
privado: espacio para el desacuerdo sobre qu constituye un resultado y desempeo y,
por tanto, espacio para el desacuerdo sobre la forma adecuada de evaluacin del
desempeo.
En el marco del New Public Management, se ha demostrado que los indicadores de gestin
son tiles para tiles para, en primer lugar, clarificar objetivos: el directivo pblico necesita
instrumentos cualitativos y cuantitativos para poder describir y poner en claro los objetivos en
Planes Estratgicos o Cuadros de Mando. A su vez, de los indicadores se obtiene una
informacin objetiva sobre el desempeo de las actividades que realiza la institucin, con lo
que tambin se consiguen datos sobre los resultados de las mismas. Los recursos pblicos
deben estar debidamente controlados y se debe mejorar su utilizacin, en trminos de
eficacia, eficiencia y economa. Finalmente, dada la estructura y caractersticas especficas
de la Funcin Pblica, los indicadores de gestin se demuestran como tiles para motivar al
funcionariado e incentivarlo segn sus resultados alcanzados. Se consigue de esta forma
que su entorno sea cambiante e que se los involucre en diferentes de proyectos de mejora,
novedosos respecto a su gestin administrativa habitual.
Se trata, pues, de un instrumento bsico para la gestin pblica, prueba de ellos es la amplia
aceptacin con que cuenta a nivel internacional.
El inters de este apartado consiste en identificar los atributos que conviene medir y evaluar
en la actuacin pblica.
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a) Economa
En este mbito, la fijacin de los criterios o indicadores de gestin (es decir, los
criterios de medicin), supone la determinacin o identificacin de los
correspondientes estndares o patrones con respecto a aspectos tan importantes
como el conocimiento real de las necesidades que deben ser atendidas y su
comparacin con lo que se ha adquirido o se pretende adquirir; la determinacin de
las calidades admisibles; el grado de utilizacin de los bienes o servicios a adquirir;
y, finalmente, las posibilidades, plazos y condiciones de la compraventa de los
recursos materiales.
Para que una operacin sea econmica el acceso a los recursos debe realizarse
en el momento y cantidad adecuados y con la mejor (en este caso menor) relacin
coste-calidad posible. En resumen, se podra decir que la economa se alcanza
cuando se adquieren los recursos ms adecuados (en cantidad y calidad) al coste
ms bajo.
b) Eficacia
De esta forma, la eficacia puede ser considerada, tanto desde el punto de vista
tradicional como la comparacin de los resultados obtenidos con los esperados,
sino tambin y an ms importante- como una comparacin entre los resultados
obtenidos y un ptimo factible, de forma tal que este concepto coincida con la
propia evaluacin de programas.
Los puntos clave sobre los que incide la evaluacin de la eficacia son, entre otros:
facilitar informacin sobre la continuidad, modificacin o suspensin de un
programa; conocer si los programas cumplidos o terminados han conseguido los
fines propuestos; e informar al pblico respecto al resultado de las decisiones
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c) Eficiencia
El grado de eficiencia de una actuacin est definido por la relacin existente entre
los bienes y servicios consumidos y los bienes o servicios producidos; o, con
mayor amplitud, por los servicios prestados (outputs) en relacin con los recursos
empleados a tal efecto (inputs).
As, una actuacin eficiente se definira como aquella que con unos recursos
determinados obtiene el mximo resultado posible, o la que con unos recursos
mnimos mantiene la calidad y cantidad adecuadas de un determinado servicio.
d) Efectividad
e) Equidad
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f) Excelencia
g) Entorno
h) Sostenibilidad
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3. INDICADORES: CONCEPTO
Siguiendo el trabajo realizado por AECA, podemos definirlo como una unidad de medida que
permite el seguimiento y evaluacin peridica de las variables clave de una organizacin,
mediante su comparacin en el tiempo con los correspondientes referentes externos e
internos.
Podemos sealar dos funciones bsicas de los indicadores. En primer lugar, una funcin
descriptiva, que consiste en la aportacin de informacin sobre el estado real de una
actuacin o programa, y, a su vez, una funcin valorativa que consiste en aadir a dicha
informacin un juicio de valor lo ms objetivo posible, sobre si el desempeo en dicho
programa est siendo o no el adecuado.
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que aporte
informacin imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones. Tomando
como ejemplo la institucin que dirijo, para obtener el coste de un curso de formacin que se
incluye en la lnea de formacin de gestin econmica, nos interesa saber el nmero de
alumos admitidos y certificados en esa misma lnea, pero no sera relevante utilizar para el
clculo, el nmero total de alumnos que realizan cursos en nuestra Escola.
A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar
a ambigedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y
que se evale de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe
aadrsele que un indicador debe ser inequvoco, es decir, que no permita interpretaciones
contrapuestas.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones
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A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable
5. CLASES DE INDICADORES
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atencin al cliente.
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Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que ayude a
sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con xito los objetivos
que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodologa necesaria
para la construccin eficaz de una batera de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe
alcanzar el mximo consenso entre todos los miembros de la organizacin y la terminologa
utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la
informacin que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusin que lleve a
interpretaciones equvocas entre los distintos niveles organizativos.
Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la organizacin que
d lugar a la formulacin de las siguientes preguntas:
Qu se hace?
Con esta cuestin se pretende que la organizacin describa sus actividades principales,
de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas
inventariadas con la descripcin del resultado que se pretende obtener mediante su
ejecucin.
Tomando como ejemplo la EAPC, una actividad que se desarrolla es la actualizacin del
inventario y sera conveniente tener presente que con ello se persigue tener un registro
de los bienes de nuestra Institucin, para calcular de forma correcta las amortizaciones
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pertinentes.
Qu se desea medir?
A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se consideren
prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada (por ejemplo, de 0 a 10)
segn el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta
reflexin puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado
por el personal de la organizacin en cada actividad, dado que resulta recomendable
centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
Nos puede interesar saber la estabilidad de la plantilla por semestres, anuales, o, incluso
por ciclos electorales.
Con qu se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado,
que pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la misma y que servirn
para efectuar comparaciones.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro
perspectivas clave de una organizacin pblica: perspectiva de los usuarios, perspectiva
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Gestores pblicos, tanto a nivel poltico como a nivel directivo, para llevar a
cabo su funcin de forma eficaz.
rganos polticos externos a la Administracin.
Ciudadanos y medios e comunicacin, para poder ejercer, con conocimiento de
causa, los derechos que le corresponden.
rganos tcnicos de control, ya sean internos o externos, que informan a los
distintos destinatarios antes mencionados sobre el grado de fiabilidad de la
informacin suministrada. Estos rganos pueden poner de manifiesto
desviaciones o irregularidades.
Acreedores de la Administracin, as como sus proveedores y dems entidades
que se relacionan con ella.
Instituciones acadmicas y cientficas dedicadas al estudio de la actividad
financiera de la Administracin o de la actividad econmica general.
Organismos y organizaciones internacionales, interesados normalmente en
conocer y comprar la evolucin econmica de los distintos pases.
Por ello, parece razonable que la naturaleza de los indicadores utilizados difiera
sustancialmente en funcin de quin sea el destinatario de los mismos, la tipologa de
decisiones y, por tanto, las necesidades de informacin.
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Todo indicador necesita un referente para tener significado, y ste tiene que se consecuente
con el indicador. Por ejemplo, cuando s ecomprn los indicadores obtenidos por determinado
servicio municipal ser necesario que se comparen con los de otra ciudad o servicio que
tengan condiciones socioeconmicas y demogrficas similares.
Hace cinco aos el benchmarking era una prctica circunscrita a un grupo selecto de
organizaciones especialmente de origen norteamericano. En la actualidad, el benchmarking
ha tenido una difusin que ha crecido exponencialmente. Entidades de todo tipo, empresas
de todo tamao, Universidades, etc., han recurrido a esta tcnica como una manera de
enfrentar el entorno hostil, dinmico y competitivo de nuestros das.
Si bienes cierto que el benchmarking puede concebirse como algo que puede ser usado
como estndar de comparacin no persigue slo la comparacin para la imitacin, ya que
esto puede ser peligroso para las instituciones pblicas cuando se compran con empresas
multinacionales, sino que debe constituirse en un potente herramienta para la gestin
pblica.
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Benchmarking interno
Benchmarking competitivo
Benchmarking genrico
Esta forma de aplicarlo nos obliga a romper los lmites que significan las
comparaciones internas o con nuestros competidores directos. Se busca lograr una
sinergia ms productiva, originando comportamientos ms audaces y creativos que
proporcionen niveles de rendimiento muy por encima de las comparaciones
convencionales.
Utilizando un smil, sera tomar como referencia el proceso de cambio de llantas en los
coches de frmula uno y aplicarlos para el proceso de atencin de los aviones que
hacen escala en un aeropuerto determinado y que deben inmediatamente reanudar su
vuelo.
Este tipo de benchmarking busca, dentro de la organizacin, romper con los viejos
paradigmas, con la eterna costumbre del siempre se hizo as.
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Cuando las poblaciones sean lo suficientemente extensas como para que resulte poco
operativo trabajar con ellas, es recomendable el muestreo estadstico.
En teora sera altamente deseable conseguir una norma genrica para la recogida de datos.
Sin embargo, la prctica impide alcanzarlo o tener confianza en los resultados de sistemas
tales como las encuestas. Los siguientes puntos aclaran esta afirmacin:
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Encuesta del censo: el propsito de cada autoridad local para llevar a cabo una
encuesta del censo de todos sus residentes no es prctica y se demuestra muy
innecesaria.
Incentivos perversos
Lo que podemos afirmar con certeza es que casi siempre existir un tradeoff que
solventar. Nos preocupamos por los resultados que a menudo son los menos
indicados para ser utilizados como medidas del desempeo; del mismo modo, los
resultados y los outputs que son ms adecuados para ser utilizados como
indicadores (porque hablan de fenmenos sobre los cuales los programas tienen
un control significativo) tienden a ser apartados de los resultados que ms nos
interesan.
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Un vez obtenidos los indicadores, lo primero que advertimos es que los datos
relacionados con los resultados (por ejemplo, nmero de personas que ven los
anuncios, impacto de las campaas en las actitudes de los espectadores,
cambios en el nmero de fumadores), pueden no estar disponibles directamente
de la organizacin. Esto implica ms tiempo y esfuerzo para recoger los datos,
que lo que implicara en el caso de tratarse de indicadores de inputs, de
actividades o outputs. Por ejemplo, con el fin de sondear el impacto de las
campaas publicitarias sobre las actitudes de los espectadores, podra ser
necesario llevar a cabo encuestas, estudios de evaluacin y estudios sobre
poblacin objetivo.
El patrn general es que a medida que nos acercamos a los resultados, nos
tenemos que enfrentar a mayores costes y esfuerzo en la recopilacin de datos
que se precisan para los indicadores de desempeo.
Para paliar tales efectos negativos, los podemos valorar en una escala de alto, medio y
bajo. As:
- significancia del indicador en relacin con los resultados perseguidos: alta es ideal.
- dificultad en la recopilacin de datos: baja es ideal.
- nivel de control del programa sobre el fenmeno medido: alto es ideal.
- riego de crear incentivos perversos: bajo es ideal.
- cambio significativo sobre una base anual: alto es ideal
Por otro lado, otras dificultados surgen dentro de la propia organizacin al crearse ciertas
resistencias. Las razones que originan estas resistencias pueden ser, esencialmente, el
miedo al cambio, el miedo a la mayor transparencia y el temor a un incremento de la
conflictividad laboral, entre otros.
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Nuestro panel est compuesto por cuatro experiencias en el uso de nuevas tcnicas de
gestin que incluyen como herramienta principal el uso de indicadores.
De la misma forma, tal y como se presentar en la ponencia del Dr. Robleda, veremos cmo
la implantacin de un sistema de costes para ayudar a una gestin eficiente en el mbito de
las entidades locales y ms concretamente en los ayuntamientos requiere, en primer lugar
adaptar la metodologa de costes a este tipo de organizaciones multiservicios, teniendo en
cuenta adems la heterogeneidad que presenta la tipologa de estos servicios y su
adaptacin a las necesidades cambiantes de los ciudadanos que solicitan cada vez un
mayor nmero de prestaciones. Con la metodologa propuesta veremos cmo se obtienen
indicadores sobre costes relacionados con el personal, con el inmovilizado, con los bienes
corrientes y servicios, financieros y el coste de la utilidad derivada del dominio pblico, entre
otros.
En materia de seguridad y polica, los datos estadsticos de origen administrativo son casi
siempre insuficientes, puesto que una proporcin importante de los ilcitos experimentados
no se denuncia, y las estadsticas administrativas no pueden reflejar las percepciones de la
seguridad de los ciudadanos. Los estudios basados en muestras representativas de la
poblacin permiten medir, con un margen de error conocido, los hechos, los sentimientos y
las opiniones de los ciudadanos en materia de victimacin, de inseguridad y de valoracin de
los servicios. Estos estudios constituyen un complemento a los datos de origen
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BIBLIOGRAFA
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RESEA BIOGRFICA
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Es el alcalde del municipio de LEscala desde 1995 (cargo que ocupa en la actualidad).
Director de la Escola dAdministraci Pblica de Catalunya desde diciembre de 1999
(actualmente en el cargo).
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