Rayns Santos

02-1670
Anlisis de Videos

Video: Evaluacin del Desempeo

Errores de la Evaluadora:
No escuch Colaboradora trat de presentar
No fue puntual al dar una solucin
Tiene problemas para relacionarse socialmente
Su actitud hacia la sesin de evaluacin afecta la forma como lo ve el evaluado
Fue agresiva al hacer la evaluacin de Ted

Ambiente Laboral:
No usar escritorio para que las personas no se sientan amenazadas.
Entorno relajado y sin interrupcin, privado
Dar al empleado oportunidad de contribuir tan impotente, tendr sentido de copropiedad y se
comprometer a lograr los objetivos.

Pasos de la evaluacin empowerment:

Prepararse

No solamente el evaluador, sino tambin el evaluado as l puede prepararse tambin.

Avisar con tiempo al evaluado.
Evaluador Evaluado debern comparar sus resultados en relacin con los objetivos, observando los datos
y tratando de buscar las causas que no le permitieron cumplir con sus objetivos.
Realizar anlisis con el tiempo suficiente de privacidad.

Anlisis

Fase 1: Revisar
Revisar el trabajo planificado, aquel que el colaborador acord a hacer desde la ltima evaluacin Vs. Los
resultados reales. Objetivo: Llegar a un acuerdo entre objetivos planificados y el resultado real.

Consolidar la imagen que tienen de s mismos los empleados, no destruirla!

Hacerles saber lo que va a pasar

Preguntar su punto de vista
Comenzar por los puntos positivos
Y si hay problemas, centrarse en los problemas no en las personas
Fase 2: Exploracin
Se trata de determinar por qu los objetivos no fueron cumplidos. Hacer preguntas para que ambos puedan
identificar cules fueron las habilidades y esfuerzos utilizados y cules fueron los factores externos que le
hayan ayudado o impedido hacerlo. Si el evaluado se enfoca ms en los factores externos, es el deber del
evaluador hacer preguntas guiadoras para conseguir llegar a la raz del problema.

Fase 3: Consenso
El gerente debe tener el manejo de cmo deben hacerse las cosas y esta informacin le ayudara a que junto
al evaluado puedan establecer los objetivos del prximo ao, mediante un acuerdo. Pedirle sugerencia e
inducir al evaluado a pensar en dos reas: Nuevos objetivos y cualquier ayuda o desarrollo que pueda
necesitar para lograrlo.

Tipo de objetivos a establecer:

Vinculados a los objetivos de la organizacin

Representar un desafo sin dejar de ser realistas. Vincular los objetivos a la capacidad del individuo.
Establecer prioridad a los objetivos
Que sean medibles

Dar seguimiento

Ambiente:
No usar escritorio para que las personas no se sientan amenazadas.
Entorno relajado y sin interrupcin, privado
Dar al empleado oportunidad de contribuir tan impotente, tendr sentido de copropiedad y se
comprometer a lograr los objetivos.

Video: Evaluacin vs Evaluacin por Competencias:

Evaluacin Tradicional del

Evaluacin Del Desempeo por Competencias
Desempeo

Tipo Individual Conjunta: Evaluador y Evaluado

Basada Conocimiento Hechos Conocimiento Hechos Actitudes Comportamiento

en:
Ejemplo Ventas ($) Cant. De pedidos Orientacin al cliente Comunicacin Persuasin
Compromiso
Ejecutivo Cant. De clientes
de
Ventas
Principio Al evaluar: lo que sabe, lo que hace y como lo hace, se
Bsico obtiene el resultado del desempeo real y se puede
invertir en capacitacin, desarrollo y elaborar su plan de
vida y carrera.
 Video: Retroalimentacin

Pedro
No escucha y habla demasiado
Es prepotente y hace crtica destructiva
Les gustara que les d ms crdito a los logros del personal y que no hable tanto sobre sus propios mritos.

Tres alternativas de dar retroalimentar

1. Agresivo, directo al problema, presentando acusaciones, obviando los logros, tono de voz alto,
presentando amenazas.

2. Consecuencias: Pedro se sentir herido y agredido. Sensacin de injusticia y que lo haga menos
receptivo. No se cumple el objetivo de que Pedro a prenda a tratar mejor su personal.

3. Comenz con lo positivo y sealo las reas de mejora, cambio el tono de voz, expreso las actitudes
como la gente lo percibe. Trato a Pedro con respecto, mejoro el ambiente para que se propiciara el
aprendizaje. No personalizo ni generalizo la crtica. Fue especifico y defini las metas.

4. Envi la evaluacin por anticipado, permitindole a Pedro que se preparara para su evaluacin,
abri las lneas de comunicacin al dejarle saber que estaban ah para trabajar juntos en sus reas
de mejora, resalt lo positivo, lo hizo partcipe de la evaluacin, hizo preguntas guiadoras para que
fuera Pedro quien llegara por s mismo a la causa del problema, le mostr las consecuencias de sus
acciones. Llegaron a acuerdos para mejorar sus debilidades.

Video: Evaluacin al desempeo 360 grados

Video 1: Comenz en la edad media la compaa de Jess. Sistema combinado de informes y notas de
las actividades y un registro del potencial de cada uno de los miembros alrededor del mundo.

Sistema compuesto por: Calificaciones que los miembros evaluaban de si mismo, informes que cada
superior elaboraba de las actividades de las personas bajo su mando e informes especiales que cada Jesuita
elaboraba sobre sus colegas.

Concepto: dinmico, evaluar a sus empleados continuamente.

Objetivo: Mejorar los resultados de los RH de la organizacin

Mtodos:
Escalas graficas
Eleccin forzosa
Evaluacin mediante investigacin de campo
 Incidentes crticos
Comparacin de pares
Frases descriptivas
Evaluacin 360

Anlisis brindado por escrito

Colaborador debe conocer en que ser evaluado
Errores: Exagerar los resultados, si son negativos y No remunerar a los empleados como lo merece

Informe: Ser claro, releer el resultado de la evaluacin y asegurarse que ha comprendido el tema.

Beneficios: Ayuda a retener el empleado clave y a saber cundo debemos desvincular a un colaborador con
bajo rendimiento.

Problemas comunes: Carencia de normas, criterios subjetivos o pocos realistas, Falta de acuerdo del
evaluador y del evaluado, errores del evaluador, mala retroalimentacin y comunicaciones negativas

Cmo evitarlos?:
Utilizar herramienta de evaluacin: Formulario Instructivo
Entrenar a los evaluadores

Video 2: Ayudar a los lderes a desarrollar las habilidades que necesitan. La evaluacin de 360 rene la
retroalimentacin de los lideres principales de los compaeros de trabajo y de otros empleados, se analiza
todas las evaluaciones y se enfocan en las reas crticas para buscar mejoras.

Video 3: Aunque un gerente sepa cmo funciona su departamento, siempre existirn problemas, una
buena manera para que el evaluado sepa lo que los dems piensan de l. Los resultados pueden ayudar a
tomar mejores decisiones.

Video: Compensaciones: Cmo definir

los sueldos de los empleados?

Beneficios tradicionales: Descuento en almuerzo, transporte, medicina pre-paga.

Beneficios modernos: Horarios flexibles, Vacaciones adicionales y licencias extendidas.

Objetivos:
Asegurar la equidad interna, cada empleado reciba una compensacin justa.
Mantener la competitividad externa. Que mi sueldo tenga relacin y sea competitivo con el resto de las
empresas.

Cmo se define el salario de un empleado?

1ero. Entender la competitividad del mercado, que es lo que paga el mercado por un puesto similar en otra
compaa.

2do. Cmo me quiero posicionar yo comparado con lo que paga otras compaas similares a la ma
Tomar en cuenta la banda salarial de la empresa, permitiendo la negociacin dentro de la misma de
acuerdo al tipo de colaborador y lo que aporta el candidato en funcin de actitudes y conocimiento.

Por qu dentro del mismo puesto puede haber diferencia de salario?

La experiencia, los aos que tiene en el mercado, los roles que se suman al rol principal, las
responsabilidades que se presenta.

Se puede evaluar de forma terica qu impacto tiene este puesto en mi compaa? Crear estructura
salarial de parte de un sistema de puntos. Diferencias por familias de puesto, por departamentos, o por
tipo de compaa.

Video: Evaluacin de puestos y Estructuras salariales

El grado de satisfaccin de nuestro personal depende de dos factores:

Consistencia salarial interna: correspondencia

entre requisitos y responsabilidades de los
puestos y las compensaciones otorgadas por
la empresa. Aquellos con tareas ms
complejas deben tener mayor remuneracin
que aquellos con tareas ms simples y menos
desafiantes. La evaluacin de puesto permite
catalogar la importancia, y relevancia de cada
puesto. Es una de las mejores herramientas.

Consistencia salarial externa: relacin entre el

nivel salarial de nuestra empresa vs. el nivel salarial de otras organizaciones. Para ayudar a la satisfaccin
laboral debe haber un sentido de justicia entre lo que paga mi empresa en X puesto con relacin a lo que
pagan las dems empresas en el mismo puesto. Se cautela por la va del diseo y actualizacin de la
estructura de remuneraciones de la compaa.

Cmo disear un Sistema de Evaluacin de puestos? Est conformado por un conjunto de normas,
procedimientos y documentacin de los puestos de trabajo que permiten clasificar los puestos en
categoras. Fases de la evaluacin de puestos: Fase 1. Diseo del manual de evaluacin. Fase 2. Anlisis de
los puestos. Fase 3. Calificacin de los puestos.

Diseo de la estructura de remuneraciones. Fase 1. Confeccin del diagrama de dispersin. Fase 2.

Determinacin de la tendencia de las remuneraciones. Fase 3. Comparacin con el mercado salarial. Fase
4. Formulacin de la estructura de remuneraciones.
Cmo elegimos las empresas con las cuales compararemos nuestros salarios? Por medio de contestar estas
dos preguntas: Qu empresas podran captar al personal si se le pagara ms? Cules tienen similar
capacidad de pago? Estas empresas son nuestro mercado salarial.
Luego seleccionaremos 20 a 30 puestos ancla, los cuales nos
ayudaran a medir nuestros salarios. Estos puestos deben abarcar
dos requisitos, a saber, deben abarcar todos los niveles existentes y
deben ser definidos y aptos para comparacin.

Despus de realizar este anlisis los resultados nos arrojaran

quienes estn: subpagados, dentro de la estructura y sobrepagados.
De acuerdo a estos resultados, se proceder con las nivelaciones
salariales tomando en cuenta que sea: Progresiva, Selectiva y Sutil.

Video: Capacitacin Y Desarrollo Del Personal

Qu es la capacitacin? Toda actividad realizada en una organizacin, respondiendo a sus necesidades,

que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.

Objetivos: Brindar, preparar, cambiar.

Importancia: Integracin de miembros, entrega de esfuerzo, buen clima laboral, alta productividad y
Cultura Organizacional.

Qu puede hacer la capacitacin por la empleomana y la empresa? Contribuye a la formacin de lderes,

Mejora el clima laboral, incrementa la productividad, eleva la moral y sentido de pertenencia del personal,
soluciona problemas.

Tipos de Capacitacin: Formal, Por naturaleza y ocupacional.

Video: Gua para capacitacin efectiva (Norma ISO 10015)

Primeramente, Por qu falla un proceso de capacitacin? 1. El desarrollo de competencias no est

orientado a cumplir los objetivos de la empresa. 2. El programa de capacitacin no est desarrollado
tomando en cuenta las competencias a desarrollar y 3. Falta de proceso y metodologa en la capacitacin.

Sin objetivos definidos, una empresa se ver sujeta a los caprichos y deseos personales de la persona
encargada de preparar el programa de capacitacin. Es necesario un plan estratgico de negocios para que
podamos detectar cuales son las competencias que necesitamos desarrollar en nuestro personal y crear
as, un programa de capacitacin que cubra esas necesidades.
Es necesario que los contenidos de los temas sean desarrollados de forma integral, tomando en cuenta los
conocimientos, las habilidades y la actitud que las personas deben tener para hacer su trabajo de forma
eficiente y prolija.

Falta de proceso y metodologa en la capacitacin. Sin el orden necesario para dar seguimiento a lo
aprendido en el aula, todo ser olvidado y nuestra capacitacin no tendr el resultado deseado.

La norma ISO 10015 es una gua para el desarrollo, implementacin, mantenimiento y mejoramiento de
estrategias y sistemas para el entrenamiento que ayuden a cumplir con los objetivos de una organizacin.

1. Definicin de las necesidades de 3. Ofrecimiento del entrenamiento:

entrenamiento.
a) Brindar recursos a instructores y
a) Anlisis de brecha de competencias participantes
b) Definir cursos b) Dar seguimiento al entrenamiento
c) Documentar necesidades de
entrenamiento. 4. Evaluacin de los resultados de Entrenamiento

2. Diseo y Planeacin del entrenamiento: a) Validar cumplimiento de plan de

entrenamiento
a) Anlisis de barreras de entrenamiento b) Reportes de cursos
b) Seleccin del mtodo de entrenamiento c) Evaluar el desempeo del personal
c) Plan de capacitacin d) Evaluacin a largo plazo
d) Criterios de evaluacin de proceso de
entrenamiento 5. Monitoreo:
e) Seleccin de proveedor
a) Auditar el proceso de entrenamiento
b) Auditores deben ser independiente del
rea a evaluar