MYPES Y EMPRESAS FAMILIARES: UN ANALISIS COMPARATIVO EN AREQUIPA

DEDICATORIA

AGREDECIMIENTO

INDICE

INTRODUCIN

ABSTRACT

RESUMEN

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO MOTODOLGICO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1 CONTEXTO como estn las mypes y las empresas familiares actualmente

Segn el ndice de Competitividad Urbana 2016, elaborado por Amrica Economa Intelligence,
Arequipa es la vigsimo novena ciudad (29) con mejores cualidades para hacer negocios en
Amrica Latina, por encima de ciudades como Guayaquil, La Paz, Asuncin, Santa Cruz,
Caracas, entre otras. La mejor situacin de Arequipa a nivel internacional (pues el 2015 nuestra
ciudad ocupaba la posicin 33) se debe a una mejora del marco y dinamismo econmico y
fundamentalmente a la sustentabilidad ambiental. Sin embargo, en el aspecto infraestructura, no
se han generado importantes cambios, lo cual estara afectando el crecimiento de nuestra
economa en el largo plazo.

Al da, en Arequipa, se crean 10 Micro y pequeas Empresas (Mypes), sin embargo el 30% de
ellas fracasa porque no tienen conocimiento en gestin empresarial, y no saben de
sostenibilidad, no es suficiente conocer el negocio sino saber de gestin y planificacin, porque
de lo contrario les espera el fracaso.

No todas las Mypes que se conforman se formalizan, pues de las ms de 200 mil que hay en
Arequipa, slo el 55% estn formalizadas. Hay ms informalidad en los sectores: comercio,
minera, pesquera y agricultura. Los empresarios piensan que siendo informales pueden
generarse ahorros, pero es todo lo contrario".

Los sectores ms formales son: Industria, y en ellos confecciones y textiles; servicio entre otros,
porque su misma condicin lo exige (trabajan para otras empresas o hacen negocios con el
Estado).

Se podra decir que muchas microempresas son empresas familiares, ya que no todas las
empresas han nacido grandes, sino ms bien, se han ido formando desde un inicio bastante
humilde y evolucionado hacia formas ms elaboradas, a medida que crecen sus operaciones. En
el Per, han surgido grandes empresas familiares que por sus particulares contextos sociales y
econmicos han ido ganando posiciones hasta convertirse en los llamados Grupos de Poder
Econmico (GPE). Segn la tipologa presentada, en el Per, los procesos de formacin de
empresas familiares son de control total, en la mediana y gran empresa, como en la micro y
pequea empresa.

1.1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIN

 El crecimiento de la poblacin a ocasionado que las personas busquen diversos medios para
obtener recursos propios, es as como se da origen a pequeos negocios, ya sea MYPES o
pequeas empresas familiares.
Dada la coyuntura actual del pas, lo que se busca en este trabajo de investigacin, es identificar
a travs de las diferencias, si las MYPES son mejores que las Empresas Familiares o viceversa

1.1.3 INTERROGANTES

Interrogante Principal:

Cules son las principales diferencias que existen entre las MYPES y Empresas familiares en
Arequipa Metropolitana, del 2010 2013?

Interrogante Secundaria:

Cules son los aspectos positivos y negativos que existen dentro de una MYPES en
comparacin con las Empresas Familiares en Arequipa Metropolitana, del 2010 2013?

Elemento Espacial: Arequipa Metropolitana.

Elemento Temporal: Aos 2010 - 2013

Elemento de Observacin: Las MYPES y Empresas familiares en Arequipa Metropolitana.

1.2 JUSTIFICACIN

1.2.1 TERICA
Se trata de demostrar por medio de un anlisis comparativo con respecto a las MYPES y
Empresas Familiares de Arequipa Metropolitana del 2010-2013, cul de stas brindan un mayor
beneficio, tanto como a la empresa y al Estado.

1.2.2 PRCTICA
El anlisis comparativo servir de base para tener un panorama amplio sobre las diferencias que
existe entre las MYPES y las Empresas Familiares de Arequipa Metropolitana del 2010-2013

El estudio servir tambin como documento de anlisis al sector pblico, a las universidades del
pas y a las instituciones vinculadas a la investigacin econmica; pero tambin al sector
privado.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 PRINCIPAL
Realizar un anlisis comparativo sobre las MYPES y Empresas Familiares en la ciudad de
Arequipa.

1.3.2 SECUNDARIO
Identificar aspectos positivos y negativos que existen dentro de una MYPE en comparacin con
las Empresas Familiares.

1.4 METODOLOGA
1.4.1 POBLACIN, MUESTRA O UNIDAD EXPERIMENTAL.
 La poblacin seleccionada para el estudio de comparacin pertenece a todas la Micro y
Pequeas Empresas y las empresas familiares que se encuentran en el departamento de
Arequipa, para determinar
Utilizamos la muestra proporcionada por los resultados de la Encuesta de Micro y Pequea
elaborado por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica INEI.

CAPITULO II

2.- MARCO REFERENCIAL, TERICO Y CONCEPTUAL.

2.1.- MARCO REFERENCIAL.

2.1.1. LAS MYPES

2.1.1.1. - LA MYPE EN LA ACTUALIDAD

Actualmente, en el Per, las micros y pequeas empresas aportan, aproximadamente, el 40% del
Producto Bruto Interno, son una de las mayores potenciadoras del crecimiento econmico del pas. En
conjunto, las MYPES generan el 47% del empleo en Amrica Latina, siendo esta una de las
caractersticas ms rescatables de este tipo de empresas.

Conforme las MYPES van creciendo, nuevas van apareciendo. Esto dinamiza nuestra economa.
Debido a que la mayora desaparece en menos de un ao; las que sobrevivan este ciclo se volvern
cada vez ms influyentes en el mercado, ampliarn su capacidad de produccin, requerirn de ms
mano de obra y aportarn con mayores tributos al Estado.

Segn el Ministerio de Produccin, en el presente, el nmero de MYPES en el Per va a ascender a un

total de 5.5 millones al cierre del 2015. La gran mayora son informales (83%), ya que no estn
registradas en la SUNARP como personas jurdicas y a su vez, no cumplen con las formalidades. El otro
17% est conformado por MYPES formales. Se estima que para el cierre del 2015 habr un total de 0.9
millones de MYPES formales

2.1.1.2. DEFINICIN SOBRE LAS MYPES

La Micro y Pequea Empresa MYPE, es la unidad econmica constituida por persona natural o
jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial, que genera rentas de 3 categora
conforme a la Ley del Impuesto a la Renta, con finalidad lucrativa.

Comprende a cualquier forma asociativa o societaria prevista en la Ley, incluidas las cooperativas y
otras formas autogestionarias. Tiene por objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin,
produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios.

La Ley excluya a las MYPE que desarrollan al rubro de bares, discotecas, juegos de azar y afines, y por
definicin a las asociaciones, fundaciones y comit. (1)
(1) Principales beneficios de la Mype, Ministerio de la Produccin

2.1.1.3. CARACTERISTICAS DE UNA MYPE

Principales caractersticas de las PYMES en el Per:

Alta generacin de empleo

Existen alrededor de 3.1 millones de PYMES:
1.7 millones de PYMES urbanas
1.4 millones de PYMES rurales
Dan ocupacin de 74% de la PEA (5.6 millones de trabajadores).

Alta contribucin al PBI

Las PYMES contribuyen con el 43% del PBI:
PYMES urbanas con 34%
PYMES rurales con 9%

Informalidad
Slo el 18% PYMES posee RUC.
El 78% de las PYMES urbanas estn organizando como "persona natural con negocios propio".
El 75% de las PYMES urbanas no cuenta con licencia de funcionamiento.

Situacin Socioeconmica.
La mayora de las personas del Sector PYMES pertenecen a niveles socio econmicos bajos. El
ingreso aportado por la unidad productiva representa el principal o nico ingreso familiar.

Escaso Acceso Al Crdito

Debido, principalmente, a las siguientes razones:
Las PYMES son consideradas como de muy alto riesgo.
Insuficiente documentacin contable financiera.
No poseen el nivel y tipo de garantas exigidas.
Las instituciones financieras no han desarrollado una tecnologa adecuada para su atencin.
Escasa Capacidad Empresarial.
 Cultura Empresarial incipiente.
El 70% de PYMES que inician sus actividades desaparecen en el primer ao de operacin.
Impaciente Desarrollo Tecnolgico.
Escasos recursos tecnolgicos.
Mquinas y equipos obsoletos, resultado: baja productividad.
No existen sistemas de produccin para operaciones a pequea escala.

Heterogeneidad
El sector PYMES no es un grupo homogneo, son muchas las diferencias que existen entre las
diversas unidades que conforman este sector, por lo cual cualquier tratamiento tiene que ser
diferenciado en funcin a:
Nivel de crecimiento
Acumulacin ampliada
Acumulacin simple
Subsistencia
Gestin y organizacin
Familiar
Grupal
Personal

2.1.1.4. OBJETIVOS QUE PERSIGUE UNA MYPE

Contribucin al PBI.

Contribucin a la recaudacin tributaria.

Forja la formalizacin y desarrollo de MYPE.

Incrementa el empleo productividad y rentabilidad.

Ampliacin del mercado interno y exportaciones.

2.1.1.5. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LAS MYPES

Proporciona abundantes puestos de trabajo

Reduce la pobreza por medio de actividades de generacin de ingreso

 Incentivan el espritu empresarial y el carcter emprendedor de la poblacin

Son la principal fuente de desarrollo del sector privado

Mejoran la distribucin del ingreso

Contribuyen al ingreso nacional y al crecimiento econmico

2.1.1.6. VENTAJAS DE LAS MYPES

VENTAJAS TRIBUTARIAS

1. Creacin de un nuevo RUS donde los inscritos no emiten facturas. Solo entregan boletas
de venta. Adems, no tienen que llevar libros contables.

2. Reciben el beneficio del Seguro Integral de Salud (SIS) para el titular y sus
colaboradores.

3. Las personas naturales que se inscriban en el RUS solo efectuarn el pago de una cuota
de S/20, cuyo importe incluye el pago de impuesto a la renta e IGV.

4. La mype que se inscribe en el Rgimen Especial de Renta (RER) solo paga el 1.5% de
sus ingresos netos mensuales.

5. La mype est exonerada del pago de tasas a las municipalidades por trmites, como
renovacin y actualizacin de datos, excepto en el cambio de uso.

6. Las empresas solo asumirn el 30% de los derechos de pago por trmites realizados
ante el Ministerio de Trabajo

OTRAS VENTAJAS:
 Flexibilidad
-Pioneras, son un motor importante para el desarrollo del pas.
-Garanta de Progreso, tienen posibilidad de crecimiento.
-Proveedoras de bienes y servicios.
-Innovadoras y creativas.
-Equilibran la sociedad.
-Importantes empleadores, absorben una importante porcin de la poblacin econmicamente
activa para dar trabajo.
-Sostn de la demanda
-Contribuyentes impositivos.
-Evitan la concentracin, se establecen en diversas regiones del pas de acuerdo a su giro en la
produccin.
-Permiten el equilibrio regional
-Dinamizan la economa
-Ayudan a la movilidad social
-Aportan a la productividad global

2.1.1.7 DESVENTAJAS DE LAS MYPES

Sueldo y salarios poco competitivos:

Las pymes no poseen la capacidad ni las estructuras necesarias para ofrecer sueldos
elevados o paquetes salariales del tipo colectivo, que abundan en beneficios contractuales

Pocas probabilidades de desarrollo profesional:

Los puestos gerenciales, por lo general, estn ocupados por los dueos y las oportunidades
de ascenso son limitadas

Sobrecargo de tareas:

Por ser nminas reducidas, es frecuente que los empleados realicen todo tipo de labores,
llegando a sobrecargarse de trabajo y responsabilidades

Recursos tecnolgicos limitados:

Las pymes no cuentan con la plataforma tecnolgica de una gran empresa, y tampoco
facilitan a sus empleados recursos de uso personal como computadoras y dispositivos de
comunicacin
 Escasas oportunidades de formacin:

La capacitacin suele enfocarse al trabajo directo en la empresa y casi nunca hay

presupuestos para cursos y especializaciones

OTRAS DESVENTAJAS

Volatilidad.
Sensible a entornos negativos.
Desinformadas y no comunicadas.
Bajo volumen en su produccin y ventas.
Problemas de acceso al financiamiento.
Carencia de estrategias para crecer. La calidad de la produccin cuenta con algunas deficiencias
porque los controles de calidad son mnimos o no existen.
-Dificultades de gestin.
Baja productividad. No pueden absorber los gastos de capacitacin y actualizacin del personal,
pero cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado.
Falta de comunicacin interna y externa (estrategias de publicidad y marketing).
Crecimiento no planificado. Es difcil contratar personal especializado y capacitado por no poder
pagar salarios competitivos.
Falta de organizacin que trae como consecuencias problemas en las ventas, debilidad
competitiva, mal servicio, mala atencin al pblico, precios altos o calidad mala, mala ubicacin,
problemas de impuestos y falta de financiamiento adecuado y oportuno.

2.1.1.8 LIMITACIONES DE UNA MYPE

ESCASAS CAPACIDADES OPERATIVAS

Escaso conocimiento de Seguridad e Higiene Industrial, por lo que el proceso de

produccin implica mayor riesgo

No se logra la Optimizacin del Proceso Productivo, esto genera prdidas

significativas para la Unidad Econmica.

No se genera standards de Calidad en el producto terminado.

Por estas limitaciones se convierten en Intermediarios ( entres Consumidores

Mundiales y Productores)

Infraestructura Inadecuada , por espacio o distribucin de ambientes de Trabajo.

 LIMITADAS CAPACIDADES GERENCIALES

Carecen de un Organigrama donde se delegan funciones administrativas ,

financieras , logsticas haciendo un difcil o incorrecto manejo de sus empresas.

A pesar de su empirismo en temas administrativos y conduccin de negocios por las

experiencias devenidas de organizaciones familiares suelen lograr competitividad.

PROBLEMAS DE INFORMACION

Por tener escaso acceso a la informacin a travs de la Red sta se hace limitada en
cuanto a Potenciales Clientes, Competencia Directa en el Rubro, Modas Internaciones
(en el caso de los Manufactureros ) limitando su crecimiento y posicionamiento de
Mercado.

Por otro lado vemos el control de sus procesos productivos , ingresos versus egresos
y medir su capacidad de pago y rentabilidad de su unidad econmica.

Si no tienen un panorama claro acerca de su unidad econmica les ser ms difcil la

toma de decisiones y diseo de estrategias perdiendo eficiencia en sus procesos
productivos.

Falta de comunicacin entre microempresarios y personal a su cargo lo cual difiere

entre los objetivos de la empresas y de cmo estos son reconocidos.

INFORMALIDAD.

Su grado de informalidad en cuanto a su nivel de ventas declaradas ante Sunat ,

haciendo de la evasin tributaria una manera de sobrevivir , pero en contraposicin se
les hace difcil el acceso a Mayores Cadenas Productivas a travs de entidades
promotoras como ADEX y PROMPEX.

Limitaciones de Lneas de Crditos de parte del Sector Financiero o su acceso pero a

un alto costo financiero.

DESARTICULACION EMPRESARIAL.

Uso inadecuado de la Tecnologa

Dificultad de acceso al Financiamiento

 Altos gastos administrativos

Difcil acceso a la informacin perdiendo oportunidades de negocio.

Falta de incursin en nuevos mercados

Carencia de una Cultura y Visin empresarial

Baja Productividad y Competitividad.

USO INADECUADO DE TECNOLOGIAS

Tenemos en este caso los que ya cuentan con la tecnologa en su empresa y no la

utilizan al 100% en su proceso de produccin por la escasa asesoria tcnica, o los que
son reacios a la tecnologa porque se piensa que es ms rentable( valor agregado ) el
trabajo manual .

Los que alquilan ACTIVOS para minimizar costos sin darse cuenta que el nivel de
patrimonial (activos modernos) y los sistemas informticos son relevantes para
cualquier financiamiento.

El no uso de SOFTWARE contables para la administracin de negocios ( tipo

comercio)donde se controla la parte de comercializacin y control de stock de
mercadera.

DIFICULTAD DE ACCESO AL FINANCIAMIENTO.

Por el grado de informalidad de este tipo de unidades econmicas el costo de

financiamiento y bancarizacin es de un alto costo financiero.

El acceso a otro tipo de productos de la banca convencional tambin se hace

restrictivo ( leasing , activos fijos , compra de locales).

Por no contar con informacin financiera econmica registrada ante entes

supervisores( Declaraciones ante Sunat)

.1.2 LAS EMPRESAS FAMILIARES

2.1.2.1. LAS EMPRESAS FAMILIARES EN LA ACTUALIDAD

Las empresas familiares en el Per y en el mundo, constituyen la mayor parte de los

negocios actuales. Segn la Universidad de Harvard, sta representa ms del 60% de
todas las organizaciones empresariales del planeta. Segn Exaudi y Per Top
Publicaciones (2011) En el Per el 64.6% de las empresas del sector privado se definen
a s mismas como empresas familiares; en el 2011 del ranking de las 100 principales
empresas que operan en el Per, 57 son empresas familiares. 2

2.1.2.2. DEFINICIN SOBRE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Es un negocio donde los miembros de una determinada familia se unen entre s para
trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los beneficios de forma
justa. Es bueno que la familia permanezca unida, siempre y cuando alguno de sus
miembros no obstaculice la labor que le compete en el seno de la empresa

2.1.2.3 MODELOS DE EMPRESAS FAMILIARES

Si se piensa que hay diferencias entre empresas familiares, debera plantearse tambin
cules son los elementos, las variables que definen las diferencias entre las empresas
familiares. De acuerdo a lo estudiado por Gimeno, Baulenas y Coma-Cros, se ha podido
identificar cinco grandes categoras de empresas familiares, atendiendo a su nivel de
complejidad y del grado de desarrollo de su estructura. Se efectu un trabajo estadstico
que permite identificar con claridad los siguientes modelos de empresa familiar:
1. Modelo Capitn: Pymes gestionadas por el fundador
Es, bsicamente una PYME que va desde una pequea empresa a empresas
medianas. La complejidad de la empresa es baja. En cuanto a la familia, la complejidad
tambin es relativamente baja, de alguna forma, la baja complejidad de la empresa se
replica en la familia.
El empresario comparte la propiedad con miembros de su familia (principalmente su
cnyuge y ms adelante con sus hijos), lo que hace que el nmero de propietarios es
bajo. Son empresas de fundador, es decir, que son fruto del esfuerzo de una persona,
y suelen durar mientras esta persona est llena de energa.
2. Modelo Emperador: Empresas y familias cohesionadas por un lder
El nivel de complejidad tanto en la familia como en la empresa es elevado. Como
consecuencia del tiempo, la complejidad de la familia ha crecido y por tanto hay dos
generaciones trabajando juntas, aunque el poder est en manos de una persona que
lidera tanto la empresa como la familia. La propiedad est repartida entre distintos
familiares que pertenecen a dos generaciones. El grado de desarrollo de la estructura
es muy similar al del Modelo Capitn, lo que implica que son gestionadas en forma
similar. La diferencia en complejidad entre Capitn y Emperador se debe,
fundamentalmente a dos factores: el tiempo y los recursos del lder familiar. El paso del
tiempo conlleva el aumento de la complejidad familiar. Al mismo tiempo, la complejidad
de la empresa tambin es mayor.
3. Modelo Equipo Familiar: Familia extensa trabajando en una pequea empresa.
En este tipo de empresa familiar se observa una circunstancia que no se produce en
ningn otro modelo, y es que la complejidad de la familia es superior a la complejidad de
la empresa.
El desorden que la complejidad familiar puede introducir en la empresa es limitado, en
primera instancia porque se establecen restricciones al acceso de familiares a la
empresa. Esta limitacin es espontnea debido a la escasa dimensin de la empresa
 que hace que sta no sea interesante para el desarrollo profesional de buena parte de
los miembros de la familia, que optan por desarrollos profesionales alejados de la
empresa. El nivel de desarrollo de la estructura es medio, hay mayor diferenciacin entre
familia y empresa que en las empresas
Capitn Emperador. En el futuro, la complejidad familiar aumentar bastante por lo que
el modelo entre en una situacin de riesgo dado que la estructura actual difcilmente
pueda absorber esta complejidad. Desarrollar la estructura podra ser una solucin
vlida o la otra solucin sera reducir el nmero de propietarios.
4. Modelo Familia Profesional: Poca familia dirigiendo una empresa compleja de forma
profesional.
La empresa Familia Profesional tiene un perfil de complejidad inverso al del Equipo
Familiar.
La complejidad de la empresa es notablemente superior a la complejidad de la familia.
Son empresas que han tenido un nivel de crecimiento y desarrollo relativamente alto,
situndose a un nivel de complejidad media de empresa al mismo nivel, prcticamente
que el Modelo
Emperador. La diferencia con el Modelo Emperador radica en la gestin. Este modelo
tiene el mayor nmero de familiares en puestos de direccin, pero estos familiares
tienen un comportamiento profesional debido a la diferenciacin que han creado en su
estructura de relacin familia empresa. La familia es una familia gestora, se orienta
hacia la gestin de la empresa, pero con altos ndices de sofisticacin en la gestin y en
la estructura.
5. Modelo Corporacin: Familia compleja gobernando una empresa compleja
La empresa corporacin es la ms desarrollada en cuanto a la dimensin familia y
empresa. Es la ms compleja como familia y como empresa y es la empresa con mayor
antigedad media.
En general son empresas familiares en las que la familia ha evolucionado hacia la
propiedad ms que hacia la gestin. El hecho que haya familiares en la alta direccin es
circunstancial.
Aquellas empresas dirigidas por directivos familiares podran evolucionar con facilidad
hacia empresas con gestores no-familiares, tambin contempladas dentro de este
modelo. El xito en el tiempo es indiscutible. El paso del tiempo hace que sea el modelo
dominante, ya sea porque los otros modelos evolucionan hacia ste con el tiempo o
porque los otros modelos tienen tendencia a desaparecer.

2.1.2.4 CARACTERISTICAS DE UNA EMPRESA FAMILIAR

Una empresa familiar se caracteriza por la propiedad o alguna otra participacin de dos o ms
miembros de la misma familia, en su vida y funcionamiento. La naturaleza y medida de tal
participacin es variable. En ciertos casos, algunos miembros de la familia trabajan tiempo
parcial. Por ejemplo, en pequeos restaurante un cnyuge puede servir como anfitrin y
administrador, el otro puede llevar los registros contables y los hijos pueden trabaja en la
cocina o como meseros.
Tambin se reconoce que la empresa es un negocio familiar cuando pasa de una generacin a
otra. Por ejemplo, Thompson"s Plumbing Supply esta ahora encabezada por Bill Thompson Jr.,
hijo del fundador quien ya falleci. Bill Thompson III ha comenzado a trabajar en el piso de
ventas, despus de servir en el rea de inventarios durante sus aos de educacin media
superior. l es el evidente heredero que algn da sustituir a su padre. La gente de su
comunidad reconocer a Thompson"s Plumbing Supply como un negocio familiar.
La mayora de los negocios familiares son pequeos. Sin embargo, las consideraciones
familiares pueden seguir siendo importantes aun cuando tales negocios se conviertan en
grandes corporaciones. Compaas como Wal-Mart, Levi Strauss, Ford Motor Company y
Marrit Corpoation todava se reconoce, en algn grado, como negocios familiares.

Otras caractersticas de participacin familiar en una empresa tambin pueden contribuir a un

desempeo superior en el negocio. Peter Davis, director del centro de investigacin aplicada de
Wharton, de Wharton School de Filadelfia, ofrece como ejemplos estas tres caractersticas:
1. Conservar la humanidad en el sitio de trabajo. Un negocio familiar puede demostrar
fcilmente mayores niveles de preocupacin por los individuos, que los que encuentran
en una corporacin comn.
2. Enfoque en el largo plazo. Los administradores familiares pueden asumir el punto de
vista de largo plazo con ms facilidad que los gerentes corporativos, que estn siendo
juzgados por los resultados de ao con ao.
3. Destacan la calidad. Como tienen inters en preservar la reputacin de la familia, es
probable que los miembros mantengan la tradicin de ofrecer calidad y valor para el
consumidor.

2.1.1.3. OBJETIVOS QUE PERSIGUE UNA EMPRESAS FAMILIARES

Lograr la mejor competitividad en el mercado, ya sea una empresa de servicio, de

produccin o comercializacin. Si es de servicio, (Ej.: Productora de seguros), debe
prestar el mejor servicio, y su sistema interno de relacionamiento entre el personal, debe
ser el adecuado, para dar la mejor respuesta al cliente. Si es una empresa de
produccin, su producto debe ser excelente, tanto en precio como en calidad, y adems
la empresa debe tener una excelente organizacin comercial. Y as, estos conceptos se
aplican a cualquier empresa, independientemente del rubro que comercialice.
El objetivo de la familia social es transmitir sus propios valores y permitir el desarrollo
de sus miembros. Por un lado protege el sistema, tendiendo a que permanezca igual,
protegindola del medio que la rodea y filtrando la informacin que llega del exterior: le
da identidad a la familia. Por otro lado tiene una aptitud para el cambio, pues siendo la
organizacin fundamental para el desarrollo del individuo, su estructura no puede
entorpecer el crecimiento de sus miembros.
Divulgar la importancia de las firmas de familia, como generadoras de riqueza y trabajo.
Investigar sus caractersticas y problemas especficos, propios de su compleja
estructura, que integra dos sistemas sociales con valores aparentemente conflictivos: el
 familiar y el de la empresa. As como sus diferencias socioculturales en diferentes
regiones y pases, en especial en Latinoamrica.
Fortalecer los lazos de afecto y comunicacin entre las parejas de propietarios y sus
descendientes, as como con los parientes polticos que cooperan con ellos.
La defensa y promocin de este tipo de empresas como motor del sistema econmico,
proponiendo y ejecutando las acciones que los rganos de las empresas Familiares de
La Rioja consideren conveniente para ello en defensa de sus intereses.
Transmitir a la familia las ventajas que aportan a la sociedad las empresas familiares,
destacando la importancia de la figura del empresario familiar.
Dar a conocer la importancia y trascendencia de la empresa familiar como fuente de
riqueza y empleo, divulgando la funcin social del empresario e una sociedad moderna.
Asesorar al empresario familiar en aquello que pueda serle til al objeto de superar con
xito los retos del mercado actual, competitivo, cambiante e internacionalizado.
Contribuir al proceso de Supervivencia de la Empresa Familiar
o Concepcin de una actitud previsional de los sucesos.
o No resolver por acontecimientos
o Trabajar con carcter previsional antes de que sucedan los riesgos.
o Mejorar calidad crediticia
o Facilitar viabilidad
o Ayudar estructura financiera
o Apoyar planes estratgicos
o Aumentar Competitividad
Mejorar el sistema de Control de Riesgos de las
Entidades Financieras
o Mejor cumplimiento Normativa Basilea II
o Mayor y mejor control de riesgos, por actuacin previsional
o Mejores resultados y posicionamiento
o Fidelizacin clientes

2.1.1.4. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Es de tal magnitud la actual importancia de las empresas familiares que constituye una
lnea completa de especializacin donde no slo se abordan situaciones empresariales
como el planeamiento o la planeacin de la nueva generacin (sucesin), la solucin de
conflictos (familia vs. empresa) y la administracin de patrimonios (fideicomiso), sino que
tambin se abordan aspectos macroeconmicos y microeconmicos de dichas
organizaciones.

2.1.1.5. VENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

La caracterstica saliente que distingue a la mayora de las empresas familiares es el clima
singular que genera un sentido de pertenencia y un propsito comn a toda la fuerza laboral.

Si bien es intangible, este aspecto se manifiesta en una cantidad de cualidades concretas y

positivas que pueden servir para proporcionar a la empresa una importante ventaja competitiva.

Compromiso:

Los individuos que construyen una empresa pueden llegar a sentir pasin por la
misma. La empresa es su creacin, la alimentan, impulsan su desarrollo y, para
muchos de estos empresarios, su negocio es su vida. Esta profunda aficin se
traduce naturalmente en dedicacin y compromiso, lo cual se extiende a todos los
miembros de la familia que han llegado a hacer un aporte para el xito de la
empresa. Piensan que tienen una responsabilidad familiar en comn y estn
dispuestos a consagrar mucho ms tiempo y energa en el trabajo para el xito de
esta empresa que los que hubieran dedicado a un empleo corriente.
Conocimiento:
Las empresas familiares tienen sus propias modalidades para hacer las cosas, una
tecnologa especial o un know - how del negocio que no poseen sus competidores:
conocimientos prcticos que podrn propagarse rpidamente en una situacin
habitual pero que pueden ser escatimados y mantenidos en secreto dentro de la
familia.
Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero:
Otro aspecto ms del compromiso es que si el trabajo lo requiere, la familia
emplea el tiempo necesario para llevarlo a cabo, no hay posibilidades de horas
extra, ni bonificaciones especiales por la tarea urgente.
La misma flexibilidad se aplica en relacin con el dinero. Para las familias
empresarias, el ingreso no es un elemento fijo de la ecuacin domstica: deben
decidir cunto dinero pueden sacar sin riesgos para la empresa a fin de cubrir sus
necesidades, mientras al mismo tiempo preservan la flexibilidad financiera de la
firma y sus oportunidades de inversin
La flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero una vez ms conduce a una
ventaja competitiva para las empresas familiares. stas pueden adaptarse rpida y
fcilmente a las situaciones cambiantes. Por ejemplo, si una empresa necesita
introducir un nuevo producto aprovechando una tendencia del mercado, esta
decisin pocas veces genera una larga discusin entre comisiones jerrquicas y se
lleva a cabo rpidamente.
Planeamiento a largo plazo:
Las empresas familiares suelen ser ms eficientes que otras en el planeamiento a
largo plazo.
El hecho que por lo general las familias tienen una clara visin de sus objetivos
comerciales para los prximos 10 o 15 aos representa una considerable ventaja.
A menudo desarrollan relaciones de largo plazo con sus empleados y
comunidades, y esa lealtad adicional realmente puede hacer la diferencia en un
negocio sobre todo cuando se traduce en slidas culturas orientadas al servicio.
 Pero si bien las familias son eficientes para el planeamiento a largo plazo, no son
tan buenas para formalizar sus planes, para describirlos, para comparar los
resultados con las previsiones.
En resumen, esto significa una ventaja porque existe un pensamiento a largo
plazo, pero tambin es una desventaja porque ese pensamiento est
desorganizado.
Cultura estable:
Las empresas familiares suelen tener estructuras estables. El presidente o director
ejecutivo tiene habitualmente una experiencia de muchos aos y el personal clave
del Management est firmemente comprometido con el xito de la empresa y
tambin desempea sus funciones durante largo tiempo. Las relaciones dentro de
la empresa por lo general cuentan con un prolongado perodo para desarrollarse y
estabilizarse, como ocurre con los mtodos de trabajo y las normas ticas de la
empresa, todos saben cmo hacer las cosas. De cualquier forma esta ventaja
puede llegar a convertirse en un obstculo para el cambio y la adaptabilidad en las
empresas (lo hacemos de esta manera porque siempre lo hemos hecho as)
Rapidez en la toma de decisiones:
En una empresa de estas caractersticas, las responsabilidades estn por lo
general muy claramente definidas y el proceso de la toma de decisiones est
deliberadamente circunscrito a uno o dos individuos clave. En muchos casos esto
significa que si uno pretende algo de la empresa debe ir y preguntrselo al dueo y
este dir si o no.
Confiabilidad y orgullo:
El compromiso y la cultura estable radican en el hecho de que la empresa familiar
cuenta por lo general con estructuras slidas y confiables y como tal es percibida
en el mercado. Muchos compradores prefieren hacer negocios con una firma que
tiene una larga trayectoria y suelen apreciar las relaciones con un personal
estable. Adems, el compromiso se manifiesta permanentemente a los clientes
bajo la forma de una atencin ms cordial y esmerada, y un nivel de servicio
mucho ms alto.
El concepto de orgullo est estrechamente vinculado con la confiabilidad: las
personas que manejan firmas familiares por lo general se sienten sumamente
orgullosas de su empresa, de haber logrado establecerla y construirla. Y por su
parte, el personal se siente orgulloso por el hecho de estar comprometido con esa
familia y con lo que estn haciendo.
LAS RELACIONES DE AFECTO:
Los miembros de un crculo familiar relativamente sano estn unidos por lazos
afectivos con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios y bases de
comunicacin slidas.
LA COMPRENSIN:
el hecho de convivir con una persona desde que se nace concede la ventaja de
conocer y comprender su pensamiento y comportamiento.
ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD:
como una extensin de la autoridad familiar, en la empresa la autoridad (que suele
ser la misma) se acepta y refuerza la estructura organizacional.
 CONOCIMIENTO:
dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los hijos se han criado
escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento muy
profundo acerca de la empresa.
COMPROMISO:
por lo general, todos los miembros de la Empresa Familiar manifiestan en la
prctica su consagracin al trabajo y una gran responsabilidad y solidaridad,
dedicando ms energa y tiempo.
FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL DINERO:
la informalidad de las relaciones familiares que no requieren reglas de
comunicacin ni trabas burocrticas se traslada a la empresa. Lo mismo aplica
para el capital de la empresa.
EL ORGULLO DE LA FIRMA:
que se relaciona directamente con la confiabilidad de los clientes.
INVERSIN EN PERSONAS:
aunque, tanto las grandes como las pequeas compaas arriesgan capital en
formacin, sus empleados tienden a generar una lealtad a largo plazo.
LIBERTAD DE DECISIN Y ACCIN GERENCIAL:
las empresas familiares, de carcter pequeo y privado, son ms libres de seguir
sus propias intuiciones.
CARCTER CONFIDENCIAL:
las pequeas empresas familiares mantienen desempeos y detalles relativamente
ocultos.
COMPROMISO SOCIAL:
ntimamente relacionada con la regin y su poblacin, lo que suele revertirse en un
impacto de apoyo a la familia empresaria

2.1.1.6 DESVENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Muchos de los problemas de las empresas familiares derivan de los conflictos

inevitables que pueden surgir entre los valores familiares y empresariales.
Rigidez:
Los patrones de conducta pueden llegar a arraigarse en las empresas familiares, y
es frecuente ver que se hacen las mismas cosas, de la misma manera y durante
mucho tiempo. En la empresa familiar el cambio no solo trae consigo una
desorganizacin, sino que tambin implica un vuelco en las filosofas y las
prcticas establecidas por los antecesores.
Desafos comerciales:
Los desafos comerciales que afectan particularmente a las empresas familiares,
pueden clasificarse en: modernizacin de las prcticas obsoletas, y manejo de las
transiciones.
Con bastante frecuencia los mtodos utilizados en una empresa familiar son un
producto histrico, como resultado del desarrollo de la tecnologa o de un cambio
en el mercado. Estas prcticas repentinamente pueden volverse obsoletas, y esto
se enfrenta a empresas no preparadas para el cambio.
 El desafo de la transicin est representado por una situacin en la cual el
fundador tiene una edad avanzada y su hijo, el heredero, est persuadido de que
las cosas se deben hacer de una manera diferente. La ms leve insinuacin de
este potencial conflicto puede ser destructiva, causando una gran incertidumbre
entre el personal, los proveedores y los clientes. Por lo tanto, manejar las
transiciones es un difcil desafo para la empresa y, sobredimensionado por un
posible conflicto familiar, constituye un problema ms serio para algunas familias
que para otras.
Sucesin:
El paso de una generacin a otra en una familia empresaria, y el cambio de
liderazgo que eso implica, es un proceso que habitualmente se atraviesa con
dificultades. Si se cambia la conduccin de una empresa y su modalidad de
manejo, har surgir una serie de problemas emocionales. Elegir a un sucesor
puede significar a menudo escoger entre hijos e hijas que hasta el momento se
han refugiado en sus propias y secretas aspiraciones de sucesin a la espera de
que el padre se retire. Por su parte, el mismo padre a menudo se muestra
ambivalente con respecto a la sucesin porque le preocupa la capacidad de sus
hijos y el hecho de favorecer a uno a expensas de los otros. Sin embargo, en lo
que concierne a la empresa, el cambio no es simplemente un traspaso de una
generacin a la otra: es una transformacin en la cual la nueva generacin
reconstruye la organizacin de acuerdo con sus pautas y sus nuevas ideas acerca
del manejo de la empresa, su nuevo desarrollo, su nuevo personal, etc.
Conflictos emocionales:
En el mbito familiar, que se fundamenta en aspectos emocionales, prevalece la
proteccin y la lealtad, mientras que en la esfera empresarial, sustentada en la
tarea, rigen el rendimiento y los resultados. La empresa familiar es una fusin de
estas dos poderosas instituciones y si bien proporciona el potencial para lograr un
rendimiento superior, no es raro que eso tambin lleve a enfrentar serias
dificultades.
Liderazgo y legitimidad:
Esta desventaja se relaciona con la ausencia de liderazgo cuando dentro de la
organizacin nadie est facultado para hacerse cargo del mismo. Esto llega a ser
particularmente serio cuando la empresa ha llegado a la segunda generacin e
incluso ms an cuando alcanza la tercera.
Al confeccionar el organigrama de los cargos y funciones de la compaa, la
informalidad en el ejercicio organizativo de las relaciones familiares se traslada a la
empresa.
-DELEGACIN DEL PODER: Tanto si se trata de la posesin de las acciones
como el liderazgo gerencial (o una combinacin de ambas), traspasar la batuta a la
siguiente generacin sigue siendo un problema comn en la empresa familiar,
obstaculizando en muchos casos el avance natural de la organizacin.
-TOMA DE DECISIONES COMPARTIDAS, SOLUCIN DE PROBLEMAS Y
MANEJO DE CONFLICTOS: En muchos casos la traba de estos aspectos es
consecuencia inmediata del punto anterior, sobre todo cuando la concentracin de
las decisiones ocurre en la figura del gerente autoritario.

-COMUNICACIONES EFECTIVAS: Entendida esta como la carencia de
habilidades verbales, escritas e informticas que obstaculizan el trabajo en equipo.
-CONFECCIN DEL PLAN DE NEGOCIOS: Muchos propietarios se resisten a
estas planificaciones, acostumbrados a depender de su intuicin y experiencia,
an siendo la planificacin del negocio fundamental para la supervivencia.
-CRITERIOS DE SELECCIN Y REMUNERACIN DE FAMILIARES Y NO
FAMILIARES: Cuando no se han fijado polticas claras de ingreso a la compaa,
los gerentes suelen enfrentarse al dilema de emplear a un pariente o asignarle un
cargo a un profesional capacitado. Igual ocurre con la asignacin de
remuneraciones.
-REDACCIN Y CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE SUCESIN: Como una
extensin de la falta de organizacin y la carencia de un de un plan general de
negocios, el plan de sucesin no existe siquiera como un hecho pensado en la
mayora de los casos. El plan, que es la ms importante y caracterstica de la
familia duea de una empresa, involucra y compromete a sus miembros an
incluso si no laboran en ella.
2.1.1.7 FORTALEZAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Se sustentan en relaciones de tipo familiar y estas relaciones se originan en el

afecto.
Poseen un fuerte sentido de propiedad, lo que las lleva a valorar ms lo que es
suyo.
Poseen un fuerte sentido del compromiso. El compromiso familiar es llevado a la
empresa.
Tienden a generar culturas ms humanas en el trato con los empleados, podemos
decir que tal como una familial suelen adoptar a sus empleados.
Como consecuencia de lo anterior, se produce una menor rotacin de ejecutivos, y
se logra una mayor permanencia en la empresa
Mayor adhesin y lealtad en los empleados. Esto es importante en particular en
momentos difciles.
El prestigio de la familia, puede ser un elemento importante para el prestigio de la
empresa.
Ms rapidez al momento de tomar decisiones.
Mayor flexibilidad en el manejo del tiempo y el dinero.
Mayor aceptacin de la autoridad, en particular entre la 1 y la 2 generacin
Mayor facilidad para desarrollar unidad, lealtad y responsabilidad.
Si la empresa posee varias unidades econmicas, es ms fcil el proceso de
alianzas y cooperacin.
Cuando el vnculo familiar es un factor positivo, la EF encuentra en l una ventaja
competitiva superior al simple acuerdo de objetivos de accionistas corporativos.
La empresa familiar es un asunto de familia.

2.1.1.8 DEBILIDADES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Tendencia al nepotismo: Esto puede llevar al conductor, a preferir a determinados

parientes por sobre otros o a preferir a stos, por sobre una estructura externa
profesionalizada.
 El enfeudamiento o estructura de reinos: A partir de afectos mal llevados, pueden
generarse en la empresa departamentos que se aslen e ignoren al resto, esto
atenta contra una estructura de redes.

Autocracia: tendencia a ver a los hijos como ms pequeos.

Rigidez para enfrentar los cambios necesarios en el management.

Cierta tendencia a resistirse a los cambios, en particular si el xito de la primera

generacin ha sido muy marcado. Ej. porque dejar de fabricar este producto si
con l fuimos exitosos?, Cmo vamos a trasladarnos si en este lugar comenz
vuestro abuelo?.

Dificultad para separar en determinados momentos los negocios respecto de los

afectos y la familia respecto de la empresa.

Dificultades para planificar la sucesin. Falta de liderazgo entre los herederos.

Confusin entre propiedad y capacidad para la direccin.

Interferencia entre la base emocional componente del ncleo familiar y el proceso

de toma de decisiones racional, necesario en una empresa.

Fcil comprensin de los problemas tpicos de las empresas familiares en

general, pero difcil aceptacin como problemas propios.

Confusin de flujos de intercambio:

o Empresa-Familia como trabajo-salario

o Empresa-Familia como inversin-beneficio

o Empresa-Familia como prstamo-rdito

2.1.1.9 LIMITACIONES DE UNA EMPRESAS FAMILIARES

El autor del libro Gobierno Corporativo en la Empresa Familiar, Daniel Aguiaga

explica que las limitaciones ms comunes a las que se enfrentan los
negocios familiares que logran consolidarse en su mercado objetivo son:

a) Aspectos financieros: La oferta de crditos es limitada, por lo que algunos

miembros de la familia incurren en un sobreendeudamiento en cuentas personales.

b) Institucionalizacin: Establecer una junta directiva y un consejo de

administracin cuando la empresa empieza a crecer puede ser una buena manera de
 evitar conflictos, este es un paso fundamental en los planes de sucesin, pues las
aspiraciones profesionales de los hijos no siempre estn alineadas con
las responsabilidades de direccin.

c) Apertura: Traer socios ajenos a la familia puede generar conflictos que van ms
all del mbito de negocios.

Para evitar o reducir el impacto de estas limitantes existen cuatro ejes bsicos para
mantener la armona en la empresa, toma nota.

Definir las reglas claras para los empleados familiares.

Buscar apoyo profesional. La institucionalizacin no es un proceso natural, lo

ideal es que busques un asesor que te aporte un punto de vista externo al entorno de
la empresa.

Definir reglas financieras: la propiedad de los bienes, los planes de inversin, el

manejo de las ganancias, entre otros.

Mantn feliz a tu familia: Si hay conflictos familiares, define caminos de

comunicacin para resolverlos de manera que no se vean reflejados en tu negocio.

Las Empresas Familiares, en general, parten con limitaciones financieras y de gestin frente
a las multinacionales consolidadas. En las pymes familiares hay factores generadores de
estrs crtico en tres mbitos:

1. Las relaciones interfamiliares e intrafamiliares

2. Distintos intereses entre accionistas

3. Dificultades de relacin entre gestores y familiares

La Causa en estudio

Slo el 40% de las Empresas Familiares alcanza la segunda generacin y apenas el 10% la
tercera. En Espaa actualmente solo hay 2.300 pymes familiares de tercera generacin, lo que
significa una de cada mil, algo verdaderamente dramtico. La causa principal del problema es
la falta de planificacin de la sucesin, el relevo generacional, que implica un proceso largo y
soluciones a la medida de cada empresa y sus particulares circunstancias.

Antecedentes: Cmo ha sucedido?

Faltan antecedentes y jurisprudencia ya que, hasta hace muy poco, no hemos sido conscientes
de que la empresa familiar era una institucin con fecha de caducidad: apenas una de cada mil
empresas familiares supera la tercera generacin, fundamentalmente por conflictos de
intereses entre las partes implicadas.

Por qu sucede
En el caso de los relevos generacionales en las empresas familiares estamos muy lejos de la
ley y simplemente tratamos de acelerar el proceso unificando los usos y costumbres en
protocolos de normas de momento meramente formales.

Reflexiones

Hasta que punto la Empresa familiar es una institucin perecedera? Tratar de generalizar es
arriesgado, mxime teniendo en cuenta que en 2000 aos no hemos sido conscientes del
problema.

Conclusiones

Los protocolos y guas deben adaptarse a cada familia, empresa y circunstancias.

Limitaciones de la empresa familiar

Fuente: Gua para la pequea y mediana empresa familiar desarrollada por el Ministerio de
Economa. Secretara de estado de energa, desarrollo industrial y de la pequea y mediana
empresa. Direccin General de poltica de la PYME.

La misma interaccin entre familia y empresa puede ser fuente de debilidades en la empresa
familiar. Entre estas limitaciones se pueden destacar las siguientes:

Limitacin financiera. Generalmente el fundador inicia su andadura empresarial

mediante un prstamo y, aunque la empresa comience a generar beneficios, necesitar
financiar el crecimiento, lo que le llevar a reinvertirlo todoy a seguir endeudndose.

Dificultad para la venta de participaciones propias. Como las acciones de la

empresa familiar generalmente no cotizan en bolsa, no resulta fcil ampliar capital y
vender acciones, con lo que resulta difcil la financiacin para el crecimiento.

Dificultades para la recompra de participaciones. Al llegar el momento de la sucesin

en la empresa familiar, se suele plantear la recompra de participaciones sociales a
hermanos o primos que no desean continuar en la empresa. Ello supondr un
endeudamiento adicional de los que se quedan en ella.

Se puede confundir la propiedad del capital con la capacidad profesional para

dirigir, de manera que se colocan en puestos de responsabilidad directiva a personas no
cualificadas y, de igual modo, se pueden producir incoherencias retributivas entre
familiares y no familiares.

Se puede identificar a la empresa con el concepto de una gran familia y abolir leyes
econmicas que deben imperar en toda actividad empresarial.

Suelen relegarse aspectos de formacin y reciclaje que frenan la incorporacin de

nuevas tecnologas, lo que puede suponer una limitacin a la financiacin de procesos
de desarrollo.
 El parentesco familiar entre propietarios y directivos incide en la toma de decisiones
empresariales y puede dar lugar a determinadas perturbaciones en la empresa, ya que
confluyen tres factores de posibles crisis:

o Relaciones intrafamiliares

o Relaciones entre accionistas y

o Relaciones entre gestores con responsabilidades.

2.2 MARCO CONCEPTUAL.

MICRO EMPRESA

PEQUEA EMPRES

MEDIANA EMPRESA

EMPRESA

FAMILIA

EMPRESA FAMILIAR

CRECIMIENTO

PBI

DESARROLLO

PRODUCTIVIDAD

GESTIN

EMPRENDIMIENTO

ESTRATEGIA

OPTIMIZACIN

SOSTENIBILIDAD
2.3 MARCO LEGAL.

MYPES

CAPITULO III

3.PRESENTACIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN.

Obtenidos los datos e informacin pertinente, se uso las tcnicas estadsticas para operar y
organizarlos adecuadamente, previa discriminacin y descarte de aquellos datos que resultaran poco
valiosos para los propsitos de la investigacin.

Una primera tarea fue la codificacin de datos, considerando su dimensin cualitativa o cuantitativa,
luego la tabulacin y graficacin resaltndose los aspectos formales y de contenidos, finalizando con las
estadsticas y estadsticos para analizar e interpretarlos.

3.1 PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS