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Atropello Rai
Atropello Rai
1. Introduccin
2. Definicin de control
3. Elementos del control
4. Requisitos de un buen control
5. Importancia del control
6. Bases del control
7. Elementos del control
8. reas del control
9. Pasos del proceso de control
10. Principios de control
11. Reglas del proceso de control
12. Tolerancias del control
13. Tipos de control segn su peridiosidad
14. Tcnicas para el control
15. Fallas en el proceso de control
16. El control de gestin
17. Proceso metodolgico para el desarrollo del sistemas de control de
gestin
18. Condiciones que influyen en el control de gestin
19. Cuadro de mando o de control
20. Fines del control de gestin
21. El control organizacional desde el punto de vista humano
22. Conclusiones
23. Bibliografa
1. Introduccin
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada
y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se
concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el
seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos
cuantitativos, forma parte central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a
nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad,orientando a la
organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los
factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte
del principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima
instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde
se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
2. Definicin de control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque
una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la
situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore
einforme si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeo general frente a un planestratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad
con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Regular;
Frenar o impedir.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y
organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
o Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir
el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es
siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin
con relacin al estndar esperado.
o Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de
calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos,
inspecciones, entre otros).
o
rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga
de vender o comercializar los productos o servicios producidos.
Control de ventas: Acompaa el
volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa
por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar
fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.
o Por clientes.
o Por territorios.
o Por vendedores.
o
Control de propaganda: Para acompaar la propaganda
contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.
rea financiera: Es el rea de la empresa que se
encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los
pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el
rea financiera se presentan a continuacin:
Control presupuestario: Es el control de las
previsiones de los gastos financieros, por departamento, para
verificar cualquier desvos en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos
incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas,
administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn;
salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros),
financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o
financiamientos externos entre otros.
rea de recursos humanos: Es el rea
que administra al personal, los principales controles que se
aplican son los que siguen:
3. Mejoramiento de lo obtenido.
5. Motivacin personal.
o Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo:
La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina
los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos
requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la
naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las
habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la
destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del
personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante
fundamental del xito de la organizacin.
o Materiales: La materia prima que se transforma en un producto
determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo,
debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que
satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado
muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la
cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras
ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al
tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales
defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto.
o Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores
que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las
actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los
medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los
subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Mecanizados
Grficas y diagramas
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
Claridad y concisin
Evaluacin de la informacin
Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o
sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y
trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como
por ejemplo el control presupuestal.
Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin
por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la
administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con
los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los
objetivos y estndares que deben establecerse.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u
objetivos.
7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado.
Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no
habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de
ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las
existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar
los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de
retroalimentacin.
10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que
algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que
se puedan aumentar otras o ampliarlas.
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre
y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por
su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre
otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras
actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona,
seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos
avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran,
lasllamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos,
tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin
comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias
en Redes de Actividades).
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin
de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha
introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control
presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo
posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque
de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington
Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos
de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el
caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method:
Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamenteigual al PERT, del cual difiere
porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en
experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados
de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al
condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como
la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad
de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en
la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.
Auditorias
El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen
muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los
estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones
gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.
Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin
independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se
revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con
el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada
por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por
contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al
preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha
ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado
debidamente. La auditoria externa se efecta cuando el perodo de operaciones
de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados.
Etc...
Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
FACTORES DE XITO
EFICACIA
EFECTIVIDAD
RESULTADO/RELEVANCIA
PRODUCTIVIDAD
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Factores de xito
De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:
Cuadro de mando
Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados
operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva bsqueda
de nuevas tcnicas gerenciales de planificacin dando paso a identificar cuales
son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de la empresa.
Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard, metodologa que
logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin de
desempeo al negocio.
El BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del
negocio a travs de objetivos claramente
encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al
logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos.
El BSC es una herramienta de gestin que permite un anlisis objetivo del
rendimiento organizacional, considerando el impacto que procesos y funciones
ejercen en el desempeo global del negocio.
.La metodologa del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratgicos en
trminos que puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda
actuar operacionalmente.
El BSC parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen los
objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin:
1. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los
accionistas. Esta particularmente centrada en la creacin de valor para el
accionista con altos ndices de rendimiento. Los temas claves de esta
perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
a. Participacin de mercado
b. Retencin de clientes
c. Adquisicin de clientes
d. Satisfaccin de clientes
e. Rentabilidad de clientes
a. Innovacin
b. Operatoria
b.
FREEMAN, Edward R.
Administracin
1996
Sexta Edici
Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
CALLEJAS GONZLEZ, Aquilino
Autor:
Elibeth Cabrera
elibeth_yuri[arroba]latinmail.com
Comentarios
Atentamente
Carlos A. Zamora
Carlos_zamora506@hotmail.com
Carloszamora506@gmail.com
Mi correo es matahikohg@hotmail.com.