Un modelo integrado para el diseo de cadenas de suministro giles

Profesor Martin Christopher

Resumen

La ltima parte de los 20 th en el siglo xx el paradigma de la produccin muchos sectores

del mercado que van desde la automocin hasta la construccin. En particular hay
muchas pruebas que sugieren que la programacin de niveles combinada con la
eliminacin de muda ha entregado con xito una amplia gama de productos para los
mercados en los el costo es el criterio primario que gana el premio. Sin embargo, hay
muchos otros mercados
Donde el ganador del pedido es la disponibilidad. Esto ha llevado a la aparicin del gil
Paradigma tipificado por "respuesta rpida" e iniciativas similares. Sin embargo, "lean" y
'gil' no son paradigmas mutuamente excluyentes y pueden estar casados con ventaja en
un nmero de maneras diferentes. Este documento explora las formas en que las
estrategias hbridas pueden ser desarrolladas para crear cadenas de suministro rentables
y propone una fabricacin / logstica modelo para permitir la infraestructura esencial.

Introduccin

Una caracterstica clave de los negocios de hoy en da es la idea de que son las cadenas
de suministro que compiten, empresas (christopher, 1992), y el xito o el fracaso de las
cadenas de finalmente determinado en el mercado por el consumidor final. Consiguiendo
el derecho producto, al precio justo, en el momento adecuado para el consumidor no es
slo el pin de pero tambin la clave para la supervivencia. Por lo tanto, la satisfaccin del
Comprensin del mercado son elementos cruciales a considerar cuando se intenta
establecer una nueva estrategia de cadena de suministro. Slo cuando los requisitos y
limitaciones el mercado se entiende una empresa puede intentar desarrollar una
estrategia que satisfacer las necesidades tanto de la cadena de suministro como del
cliente final.
Las iniciativas de mejora del rendimiento de la cadena de suministro se esfuerzan por
adaptar la oferta a la demanda reduciendo as los costes simultneamente con la mejora
de la satisfaccin del cliente. Esta invariablemente requiere que la incertidumbre dentro de
la cadena de suministro se reduzca practicable a fin de facilitar una demanda ms
predecible de aguas arriba (mason-jones et al., 1999). A veces, sin embargo, la
incertidumbre es imposible de eliminar de la oferta debido al tipo de producto involucrado.
Por ejemplo, si un producto es altamente de moda por su naturaleza intrnseca, su
demanda ser impredecible. Por lo tanto, las cadenas de suministro especficas se
enfrentan a la situacin en la que tienen que aceptar incertidumbre, sino que necesitan
desarrollar una estrategia que les permita seguir demanda. En los ltimos aos se ha
demostrado un inters significativo en la idea de " (womack, jones & roos, 1990), y los
conceptos ms amplios de la "empresa delgada" (womack & jones, 1996). El enfoque del
enfoque delimitado se ha centrado eliminacin de desechos o muda. El aumento del
inters en la fabricacin toyota systems (tps) con su enfoque en la reduccin y reduccin
de la eliminacin de residuos (ohno, 1988). Sin embargo, los orgenes de la ciertamente
visible en la produccin de aviones spitfire en el reino unido en la segunda guerra
mundial, y
Keiretsu se remonta a la industria automotriz de estados unidos en 1915 (towill, et al.,
2000). En en el contexto del presente documento, se ha argumentado en otra parte
(christopher, 2000) que los conceptos lean trabajan bien donde la demanda es
relativamente estable y, por tanto, previsible y donde la variedad es baja. Por el contrario,
en aquellos contextos donde la demanda es voltil y la la necesidad del cliente para la
variedad es alta, un nivel mucho ms alto de agilidad se requiere. La agilidad es una
capacidad empresarial que abarca estructuras organizativas, sistemas de informacin,
procesos logsticos y en particular, mentalidades. Una llave caracterstica de una
organizacin gil es la flexibilidad. A este respecto, los orgenes la agilidad como concepto
de negocio se encuentra parcialmente en sistemas de fabricacin flexibles (fms).
Inicialmente se pens que la ruta hacia la flexibilidad de fabricacin automatizacin para
permitir cambios rpidos (es decir, tiempos de instalacin reducidos) y mayor capacidad
de respuesta a los cambios en la mezcla o el volumen del producto. Ms tarde esta idea
de
Flexibilidad en la fabricacin se extendi al contexto ms amplio de los negocios (nagel y
Dove, 1991) y naci el concepto de agilidad como orientacin organizacional. Naylor et al.
(1999) Proporcionan una definicin til de los dos paradigmas que somos considerando lo
siguiente: "agilidad que consiste en utilizar el conocimiento del mercado y una corporacin
virtual para explotar rentables en un mercado voltil ". "Delgadez significa desarrollar una
corriente de valor para eliminar todos los residuos incluidos tiempo, y para habilitar un
horario de nivel. " el propsito del presente trabajo es mostrar las diversas formas en que
estos paradigmas pueden combinarse para permitir que cadenas de suministro altamente
competitivas ganando en un ambiente voltil y consciente de los costos. Al hacerlo,
enfatizaremos las diferencias importantes entre los dos paradigmas, y tambin cmo uno
puede beneficiarse desde la implementacin del otro. Como sealan con fuerza warnecke
y huser (1995) existe una necesidad en todos los programas de gestin del cambio de
considerar la as como las necesidades operacionales de la cadena de suministro. Por lo
tanto, el desarrollo y descripcin de nuestro modelo integrado para habilitar la empresa
gil basada en concepto de una conexin perfecta entre la fabricacin y la logstica. La
naturaleza cclica de los ganadores del mercado y calificadores del mercado hill
(1993) ha desarrollado previamente el concepto de "clasificadores de pedidos" y

"ganadores de pedidos" contra la cual se defiende que debe determinarse la estrategia de

fabricacin. Como estas etiquetas sugieren, es importante para cada negocio para
entender lo que la lnea de base es para entrar en un escenario competitivo - estos son
los "calificadores de pedidos". Para ganar la orden requiere capacidades especficas y
estos hill llamado los "ganadores de la orden". La definicin de clasificadores de rdenes
y ganadores de rdenes conduce entonces lgicamente al especificacin de la estrategia
de fabricacin adecuada. Podemos tomar prestado de estas ideas importantes para
desarrollar un concepto ms amplio de la cadena de suministro de "calificadores de
mercado" y 'ganadores del mercado'. La nocin aqu es que ser verdaderamente
competitivo requiere no slo la estrategia de fabricacin adecuada, sino ms bien una
cadena de suministro holstica adecuada estrategia. La conexin entre estas ideas de
"calificadores" y "ganadores" y "lean" y "gil" es crtico. En su forma ms simple, el
paradigma lean es ms poderoso cuando el ganador el criterio es el costo; sin embargo,
cuando el servicio y la valorizacin de los clientes son primordiales requisitos para ganar
el mercado, entonces la probabilidad es que la agilidad se dimensin crtica. La figura 1
ilustra las diferencias cruciales de enfoque entre la magra y gil en funcin de los
calificadores de mercado y los ganadores del mercado basado en el trabajo de mason-
jones et. Alabama. (2000).
gil
Suministro
Apoyarse
Suministro
Mercado
Mercado
Calificadores
ganadores
Es de la naturaleza de la competencia que el ganador del mercado del ao pasado ser
reemplazado por este Ao por un antiguo calificador de mercado (Johannson et al., 1993).
Esto se puede ilustrar en El contexto de los paradigmas magros y giles mediante el
estudio de la migracin de la operacin De la cadena de suministro de Personal
Computer. As, la Tabla I describe la transicin Un perodo de 15-20 aos, desde el
producto dirigido al mercado orientado al Finalmente a travs de una empresa dirigida por
clientes individuales (Christopher y Towill, 2000). Durante ese cambio el ganador del
mercado ha girado entre calidad, costo, Disponibilidad y tiempo de entrega. Pero en
cualquier momento las otras mtricas de rendimiento Calificadores de mercado que no
pueden verse perjudicados si el negocio contina won.
Atributos de Lean y Agile Supply
Mientras que la calidad, el nivel de servicio y el tiempo de entrega son calificadores de
mercado para la oferta pobre,
Con el ganador del mercado siendo entonces el coste, este ltimo punto de referencia es
simplemente un importante
Calificador en suministro gil (Christopher y Towill, 2000). Fisher (1997) hace una
Punto similar, es decir, que cuando el riesgo de obsolescencia y / o el coste de
Es alto en relacin con el costo de produccin y distribucin, entonces una cadena de
suministro diferente
Solucin. Esto lleva a la conclusin de que los costes totales del producto
Proceso de Entrega (PDP) son: -
1. Calidad
2. Costo
3. Plazo de ejecucin
1. Nivel de servicio
1. Calidad
2. Plazo de entrega
3. Nivel de servicio
1. Costo

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Costos totales PDP de la cadena de suministro = Costos PDP fsicos + Costos de
comercializacin
Dnde
Los costos fsicos incluyen todos los costos de produccin, distribucin y
almacenamiento.
Costos de comercializacin incluye todos los costos de obsolescencia y de existencias.
CADENA DE SUMINISTRO
EVOLUCIN
FASE
yo
II
III
IV
CADENA DE SUMINISTRO
HORA
MARCADOR
principios de los ochenta
finales de los ochenta
principios de los noventa
finales de los noventa
CADENA DE SUMINISTRO
FILOSOFA
Producto
Impulsado
Mercado
Orientado
Mercado
Impulsado
Cliente
Impulsado
CAROLINA DEL SUR
TIPO
Apoyarse
Funcional
silos
Apoyarse
Suministro
Cadena
Leagile
Suministro
Cadena
Personalizado
Leagile
Cadena de suministro
MERCADO
GANADOR
Calidad
Costo
Disponibilidad
Tiempo de espera
MERCADO
calificadores
(Un coste
(B) Disponibilidad
(C) Plazo de Entrega
(A) Disponibilidad
(B) Plazo de ejecucin
C) Calidad
(A) Plazo de Entrega
B) Calidad
C) Coste
(la calidad
(B) Coste
C) Disponibilidad
ACTUACIN
MTRICA
(A) Giros de stock
(B) Produccin
Costo
(A) Rendimiento
Hora
B) Fsico
Costo
(A) Participacin de mercado
(B) Costo total
(Un cliente
Satisfaccin
B) Valor aadido
Tabla I
Resumen de la transicin en la cadena de suministro de computadoras personales
desde el producto
Dirigido a operaciones dirigidas por clientes
[Christopher y Towill, 2000]
La primera fuente de costos (PDP) domina la oferta magra mientras que la segunda
fuente de costos
(Costos de comercializacin) domina la oferta gil. Tenga en cuenta que las ventas
perdidas se han ido para siempre en
La cadena de suministro gil si la causa se debe a desabastecimientos oa obsolescencia.
Esto es
Porque es un mercado extremadamente duro y competitivo con poca lealtad de la marca.
Como veremos ms adelante, el requisito es que el producto sea asequible y
disponible. Ahora realizaremos una comparacin detallada de la oferta gil y
Comparando atributos especficos que ponen de relieve los problemas especficos que
Permitiendo adoptar la estrategia comercial adecuada.
Tanto la agilidad y la magreza exigen altos niveles de calidad del producto. Tambin
requieren
Minimizacin de los plazos de ejecucin totales definidos como el tiempo que toma un
cliente

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Solicitud de un producto o servicio hasta que sea entregado. El plazo de ejecucin total
debe
Minimizada para permitir la agilidad, ya que la demanda es altamente voltil y por lo tanto
difcil de pronosticar.
Si una cadena de suministro tiene plazos largos de extremo a extremo, entonces no podr
responder
Suficientemente rpido para explotar la demanda del mercado. Adems ingeniera eficaz
de
reduccin del tiempo de ciclo siempre conduce a mejoras significativas en la lnea de
fondo
Costos de fabricacin y productividad Towill (1996).
El plazo de entrega debe reducirse en la fabricacin enxuta, ya que por definicin el
tiempo excedente es
Los residuos y la magreza exige la eliminacin de todos los residuos. La esencia de la
diferencia
Entre la magreza y la agilidad en trminos del valor total proporcionado al cliente es que
Nivel de servicio (disponibilidad) es el factor crtico que exige agilidad mientras que el
El precio de venta, est claramente ligado a la magreza. Sin embargo, mientras que el
tiempo total del ciclo
El paradigma de compresin (Towill, 1996), cuando se aplica efectivamente, es un
condicin para lograr la produccin ajustada, es slo una condicin necesaria para
permitir
Suministro gil.
DISTINTIVO
ATRIBUTOS
SUMINISTRO LEAN
SUMINISTRO AGIL
Productos tpicos
Productos bsicos
Productos De Moda
Demanda del mercado
Previsible
Voltil
Variedad de productos
Bajo
Alto
Ciclo de vida del producto
Largo
Corto
Controladores de clientes
Costo
Disponibilidad
Margen de beneficio
Bajo
Alto
Costos dominantes
Costos Fsicos
Costos de comercializacin
Penalizaciones de Stockout
A largo plazo Contractual Inmediato y voltil
Poltica de compras
Comprar Materiales
Asignar capacidad
Enriquecimiento de la informacin altamente deseable
Obligatorio
Mecanismo de pronstico
Algoritmico
De consultacin
Tabla II

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Comparacin de Lean Supply con Agile Supply: los atributos distintivos
[Fuente: Mason-Jones, Naylor y Towill (2000)]
La Tabla II ilustra la comparacin de los atributos entre la oferta magra y gil. En el
Voltil mercado impredecible para los productos "de moda", tanto
costos de obsolescencia son punitivas. En consecuencia, las polticas de compra se
mueve de
La colocacin de pedidos en sentido ascendente para productos que se desplazan
en un flujo regular hasta el de asignacin
la capacidad para finalizar productos en modo de respuesta rpida. Como Fisher et
al (1994) han
Indic que esto significa pronstico a travs de una consulta "inteligente" para maximizar
las entradas
De fuentes "ricas" de informacin privilegiada del mercado.
Formas prcticas de casarse con los paradigmas gil y magro
Como hemos indicado, hay una serie de elementos comunes entre la
gil paradigmas. Siempre que todo el concepto est completamente pensado y
adecuadamente
Gestionadas, magras y giles pueden coexistir, incluso en el mismo sitio y con
Una limitada rotacin de personal (Aitken, 2001). Aqu hay tres formas probadas de
Que los paradigmas se han reunido para proporcionar servicios disponibles y asequibles
Productos para el cliente final.
El enfoque de la curva de Pareto
Muchas compaas que fabrican o distribuyen una gama de productos
La Ley de Pareto se aplicar y se puede explotar para determinar la estrategia de
suministro. Generalmente, un
Anlisis de la empresa mostrar que la regla 80/20 (o similar) se cumple (Koch, 1997).
En otras palabras, el 80% del volumen total se generar de slo el 20% del total
lnea de producto. La forma en que se gestionan estos 20% probablemente debera ser
bastante
Diferente de la forma en que se gestiona el 80% restante. Por ejemplo, podra ser
Que el 20% ms alto de los productos en volumen es probable que sea ms
De ah que se presten a los principios magros de fabricacin y distribucin. los
Lento 80% por otro lado, normalmente ser menos predecible y requerir
Un modo ms gil de gestin. La Figura 2 sugiere una forma genrica en la que
Las estrategias de la cadena de suministro se pueden disear para el 20% predecible y
las ms voltiles
80% de los productos.

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Figura 2 - La distribucin del pareto
El enfoque del punto de desacoplamiento
Un nuevo matrimonio de los paradigmas magros y giles puede lograrse a travs de la
Creacin de un "punto de desacoplamiento" utilizando lo que se puede denominar
inventario estratgico. aqu
La idea es mantener el inventario de alguna forma genrica o modular y slo completar el
Montaje final o configuracin cuando se conoce el requerimiento preciso del cliente. Un
Ejemplo es el PC personalizado (Christopher y Towill, 2000). Este concepto de
El "aplazamiento" es cada vez ms ampliamente utilizado por las organizaciones en una
Industrias (van Hoek, 1998). Como se muestra en la Figura 3, utilizando el concepto de
Aplazamiento, las empresas pueden utilizar mtodos de magra hasta el punto de
desacoplamiento y
Mtodos giles ms all. Compaas como Hewlett Packard han logrado
Estrategias que permitan localizar a los productos mucho ms
Demanda real (Feitzinger y Lee, 1997). Sin embargo, como Pagh y Cooper (1998) han
La satisfaccin de la demanda de los clientes puede requerir combinaciones
Aplaz la fabricacin y posterg la logstica
Un concepto paralelo al punto de desacoplamiento "material" descrito anteriormente es el
del
Punto de desacoplamiento de "informacin" (Mason Jones y Towill, 1999). Esto representa
la
Punto ms arriba en que la informacin sobre los flujos reales de la
Que no ha sido distorsionado por las polticas de inventario, como reordenar puntos y
reordenar
80%
20%
% de
total
demanda
% de productos
Apoyarse
Asegrese de pronosticar
Baja prioridad en
horario de produccion
Gestin de inventario
centralmente
buscar economas de
escala
gil
Realizar pedido
alta prioridad en
horario de produccion
Utilizar respuesta rpida y
reposicin continua
conceptos
Pronstico de la capacidad,
Ejecutar a la demanda

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cantidades. La capacidad de basar las decisiones de reposicin en la demanda real
claramente
Contribuye a la agilidad de la cadena de suministro.
Figura 3 - El punto de desacoplamiento
Separacin de demandas de "Base" y "Surge"
Otras estrategias hbridas que se han empleado con xito se basan en
Separando los patrones de demanda en elementos 'base' y 'surge' (Gattorna y Walters,
1996). La Figura 4 destaca esta distincin junto con un posible nivel de programacin
Solucin donde las demandas de capacidad son suavizadas por el cambio inteligente de
'base'
produccin. La demanda base se puede pronosticar sobre la base de la historia
La demanda tpicamente no puede. La demanda base puede ser satisfecha a travs de
procedimientos clsicos
Economas de escala, mientras que la demanda de aumento de la demanda se
Flexibles y probablemente de mayor costo. Estrategias como stas
Empleo en la industria de la moda, donde la demanda de base puede obtenerse en
Y la demanda de aumento de la demanda se ha "superado" localmente ms cerca del
mercado. Incluso
Aunque el costo unitario de fabricacin en los mercados locales ser mayor que el
Bajo costo, la ventaja de la cadena de suministro puede ser considerable.
Alternativamente,
Pueden hacerse arreglos para hacer frente tanto a las demandas de "base" como de
Separacin en el espacio (a travs de lneas de produccin separadas) o en el tiempo
(utilizando
Producir stock base). Esto contrasta con el concepto de "programacin de niveles".
Apoyarse
gil
Pronstico en genricos
nivel
Lote econmico
cantidades
Maximizar las eficiencias
Impulsada por la demanda
Localizado
Configuracin
Maximizar
eficacia
Estratgico
Inventario

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Figura 4 - Respuesta a las combinaciones de demandas 'de base' y 'de
sobretensin'
Compaas bien documentadas que emplean estas estrategias incluyen a Zara
(Christopher,
1998), Benetton (Zuccaro, 1998) y National Bicycle (Fisher et al., 1994). Que es
Importante es relacionar la estrategia a lo largo de toda la cadena de suministro con la
Necesidades del cliente final en trminos de asequibilidad y disponibilidad.
Si bien estas tres estrategias son complementarias y no mutuamente excluyentes, es
Probable que cada uno puede funcionar mejor en ciertas condiciones. Un conjunto
sugerido de
Condiciones para la aplicacin de las tres estrategias hbridas se presenta en la Tabla III
A continuacin
re
mi
metro
un
norte
re
PAG
do
un
pag
un
do
yo
t
y
tu
s
un
gramo
mi
Hora
Hora
Suave
programacin de
(un total
(B) Programacin de niveles
Solucin
"Oleada"
"Base"
por
"Base"
Produ
Para "Surge"

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Estrategias hbridas
Condiciones de mercado adecuadas y
entorno operativo
Pareto / 80: 20 El uso de mtodos magras para la
Lneas de volumen, mtodos giles para la
Motores
Altos niveles de variedad; La demanda es no-
Proporcional a toda la gama.
Desacoplamiento punto, el objetivo es ser magra
Hasta el punto de desacoplamiento y gil
Ms all de eso.
Posibilidad de produccin modular
Inventario intermedio; final retrasado
Configuracin o distribucin.
Separacin de demanda de sobretensin / base
Gestin del elemento pronosticable de
Demanda utilizando principios lean; usando agile
Principios para el elemento menos predecible.
Donde el nivel base de la demanda puede
Predecir con confianza desde el pasado
Experiencia y dnde se
Fabricacin, la capacidad de pequeos lotes es
disponible.
Cuadro III
Un enfoque de contingencia para la estrategia de la cadena de suministro
Las tres estrategias hbridas lean / agile descritas anteriormente confirman que el enfoque
real de
La reingeniera de la cadena de suministro debera buscar formas de
Combinacin de estrategias giles y giles. Nuestra Propuesta de
El modelo descrito a continuacin proporciona la infraestructura esencial.
Un enfoque integrado para el diseo de la cadena de suministro.
Nuestra tesis es que las metodologas lean pueden ser un poderoso
Creacin de empresas giles. En particular, cuando las gamas de productos pueden
separarse
Segn el volumen y la variabilidad y / o donde el concepto de desacoplamiento puede
Aplicada, existe una verdadera oportunidad para emplear estrategias hbridas y giles. Ahi
esta
Tambin un sentido importante en el que lean precede gil, y que ha sido avanzado

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Por Victor y Boynton (1998) en el contexto de avanzar hacia la personalizacin masiva.
Esto se debe a que el cambio real y efectivo requiere el mapeo y la
Todos los procesos de negocio relevantes. As, en un escenario de ingeniera industrial, la
La base de conocimientos debe explotarse para permitir mayores mejoras en el
rendimiento
Incluyendo la construccin en agilidad (Childerhouse et al, 2000).
Figura 5: Un modelo integrado para habilitar la cadena de suministro gil
La Figura 5 sugiere un marco de tres niveles que resume nuestra visin del suministro gil
cadena. El concepto de dicho marco fue propugnado por Werr et al. (1997). Nosotros
Han encontrado sumamente til para reunir los diferentes
Contribuir a la empresa gil. En este modelo integrativo, el Nivel 1 representa la clave
Principios que sustentan la gil cadena de suministro; Reposicin rpida; y pospuesto
cumplimiento. El nivel 2 identifica los programas individuales tales como la produccin
pobre,
Agilidad organizacional y una respuesta rpida que debe ser implementada para que el
Nivel 1 de los principios a alcanzar. El Nivel 3 especifica las acciones individuales que se
Programas de nivel 2, por ejemplo, compresin de tiempo, informacin
Enriquecimiento y eliminacin de desechos. No todas las caractersticas mostradas en la
Figura 5 pueden
Ser necesario en un contexto especfico de mercado / fabricacin, pero es probable que
Impacto de
gil
Fabricar
Impacto de
gil
Logstica
Nivel 1
principios
Nivel 2
Programas
Nivel 3
Comportamiento
pospuesto
cumplimiento
pospuesto
cumplimiento
gil
Cadena de suministro
gil
Cadena de suministro
Rpido
reposicin
Rpido
reposicin
Organizativo
Agilidad
Organizativo
Agilidad
Flexible
Respuesta
Flexible
Respuesta
Apoyarse
Produccin
Apoyarse
Produccin
economas
de escala
economas
de escala
Normalizacin/
Modularizacin
Normalizacin/
Modularizacin
Residuos
Reduccin
Residuos
Reduccin
gil
Suministro
gil
Suministro
Vendedor
administrado
Inventario
Vendedor
administrado
Inventario
Sincronizado
operaciones
Sincronizado
operaciones
Proceso
administracin
Proceso
administracin
Cruzar
Funcional
Equipos
Cruzar
Funcional
Equipos
Demanda
Impulsado
Demanda
Impulsado
Visibilidad de
demanda real
Visibilidad de
demanda real
Continuo
Reposicin
Programas
Continuo
Reposicin
Programas
Preparar
Reduccin de tiempo
Preparar
Reduccin de tiempo
Rpido
Respuesta
Rpido
Respuesta
Tubera
Hora
Reduccin
Tubera
Hora
Reduccin

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La cadena de suministro gil incorporar muchos de estos elementos. Lo cierto es que
Convencional sobre la estrategia de fabricacin, las relaciones con los proveedores y
La distribucin se tendr que desafiar si se quiere lograr una verdadera agilidad desde el
cadena de suministro.
La reposicin rpida, por ejemplo, requiere proveedores giles, agilidad organizacional y
Una cadena de suministro impulsada por la demanda (Lowson et al., 1999). Del mismo
modo, el cumplimiento postergado
Permite la adopcin de principios de produccin lean hasta el punto de desacoplamiento
Apoyado por capacidades giles ms all de ese punto (Harrison et al.1999). Tampoco
debe
Culturales, ya que puede ser la nica barrera ms importante para la
cambio. Por ejemplo, al avanzar hacia una estructura gil en una
Farmacutico, se constat que no se planteaban los problemas de TI previstos.
En cambio, los verdaderos obstculos eran la dificultad de crear una
El nuevo sistema y la creacin de una cultura centrada en el cliente ~ en otras palabras
las personas
Problemas (Belk y Steels, 1998). Tales razones tambin podran ayudar a explicar por qu
La implementacin industrial exitosa de programas de respuesta rpida es ms desigual
De lo esperado (Kohzab, 2000). Esto es slo evidencia de apoyo para la vista
Expresado anteriormente por Andraski (1994) al comentar la ineficacia de
Muchas cadenas de suministro del mundo real. Sugiere que esto se debe a que "80% de
los problemas
Que surgen se deben a la gente, no a la tecnologa ".
La creacin de un suministro gil requiere claramente una serie de cambios significativos
en el estado
Quo. Los gestores de la cadena de suministro tambin necesitan ser gestores de
cambios, no slo
Gestionar el cambio dentro de la organizacin, sino gestionar el cambio de la
Las relaciones entre las organizaciones estn estructuradas. La tendencia hacia la
creacin de
La organizacin virtual, aunque es probable que contribuya a la agilidad (Preiss et al.,
1995), tambin
Requiere un alto nivel de coordinacin y gestin. Una forma de lograr esta co-
La coordinacin debe hacer uso de un integrador de oleoductos o, como han
Un proveedor de servicios logsticos de Cuarto Parte (4PL). Estas organizaciones
Uso de su experiencia y conocimiento de la gestin de cadenas de suministro globales
para
Incluso en redes complejas se puede lograr una respuesta ms gil. Un ejemplo de uno
Empresa que est asumiendo este papel en nombre de clientes globales es la
Empresa Li y Fung (Magretta, 1995). Li y Fung eran originalmente un comercio
Empresa de abastecimiento y distribucin de productos en nombre de sus principales.
Sobre el

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Aos han desarrollado conocimientos y destrezas especficas que les permiten gestionar
y
Coordinar las cadenas de suministro. Por ejemplo, Li y Fung, en nombre de los minoristas
estadounidenses,
La Limited, ordenar el hilado sin teir del proveedor del hilo, el tejido del libro y el morir
Capacidad de los fabricantes de tejidos y capacidad de fabricacin en la
suerte; Todo ello con anterioridad al conocimiento del requisito real. Como el Limited
obtiene una
Clara de lo que el requisito es para estilos reales, colores y tamaos, entonces Li y
Fung emitir rdenes precisas y administrar toda la cadena de suministro. En palabras
de la
Presidente, Victor Fung: -
"Sera ms fcil dejar que las fbricas se preocupen por asegurar su propio tejido
Y recortar. Pero entonces la orden tardara tres meses, no cinco semanas. as que a
Reducir el ciclo de entrega, voy arriba para organizar la produccin. Y el
Tiempo de produccin ms corto permite que el minorista se detenga antes de
tendencia de moda. Se trata de flexibilidad, tiempo de respuesta, pequeas series de
produccin,
Pequeas cantidades de pedido mnimo y la capacidad de cambiar de direccin segn las
tendencias
movimiento". (Magretta, 1995).
Conclusin
Cada vez es ms evidente que la ventaja competitiva se deriva de la
Combinadas de la red de organizaciones vinculadas que hoy denominamos "la
cadena de suministro'. Este es un cambio fundamental en la visin tradicional de un
negocio
Modelo basado en una sola empresa. Tambin se ha hecho evidente que los mercados
Cada vez ms voltiles y por lo tanto menos predecibles, por lo que la necesidad de
Respuesta ha crecido.
Juntar estas dos ideas nos lleva a la conclusin de que un requisito previo para la
El xito en estos mercados ser una cadena de suministro gil.
Lo que hemos propuesto en este documento es un marco para la agilidad que depende
de
El contexto en el que opera la empresa. As, hemos tratado de
Filosofas giles y giles para destacar las diferencias en su enfoque, pero tambin
Muestran cmo podran combinarse para un mayor efecto. Cada vez ms, los gerentes

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Revista Internacional de Distribucin Fsica y Gestin Logstica, vol. 31, No. 4, pp235 -
246, 2001
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Entender cmo las condiciones del mercado y el entorno operativo ms amplio
No una solucin nica, sino estrategias hbridas que son especficas del contexto.