I

.....~'l~
\
\ ,
\' OEJETlVDS Del CAPITULO
"

AI concluir este capitul o, usted debera ser

capaz de:

Explicar el sign ificado de la selecci6n

JJ de personal.

Identificar los fac tores ambientales que

.fJ afeclan el proceso de selecci6n.

Oescribir 81 proceso de selecci6n

~ general.

Explicar la importancia de la entrevista

iiillJ
-J preliminar,

Describ ir la revisi6n de solicitudes

~ y curricula.

Explicar la aplicaci6n de pruebas

iLUJ de selecci6n, incluyendo las ventajas,
los problemas potenciales y las
caracteristicas de las pruebas de
" selecci6n diser'iadas adecuadamente.

Explicar los lipos de estudios

riJ 1 de validaci6n.

~
Describir los tipos de pruebas
de empleo.

~
Describir el concepto de pruebas
( genelicas.
Analizar los centros de eva luaci6n
I,jJ como un media de selecci6n.

Explicar la importancia de la entrevista

~ de empleo, incluyendo la planeaci6n
y el contenido de la entrevista.

~
Oescribir los tipos generales
de entrevista.

) WlJ Explicar la importancia creciente

de la entrevista de comportamiento.

~
Oescribir los diversos metodos
de entrevista.

~
Exp licar las implicaciones legales
de la entrevista.

; IJj Expliear el usa de las verificaciones

de referencias personales,
las investigaciones de antecedentes
y las pruebas de pol igrafo.

~
Oescribir la dec1si6n de selecci6n,
el examen medico y la notificaci6n a
candidatos.
 CAPiTULO

Selecci6n

. /

_._ _ _-=..cA~R
~H Ie N accton :
Fraude en antecedentes

La selecci6n de empleados capaces es una de las prioridades de la gerencia.

Para tomar decisiones de selecci6n acertadas, los gerentes deben tener la
capacidad de evaluar la inform aci6n confidencial de los candidatos. Esto se ha
vuelto cada vez mas ditfcil en los ultimos ailes debido a que la falsedad de los antecedentes es una
practica que ha aumentado considerablemente. Algunos solicitantes, cuando pueden , exageran sus
habilidades, escolaridad y experiencia; olros ni siquiera son quienes dicen ser. Recientemente, Auto-
matic Data Processing (ADP) condujo un estudio de 2.6 millones de verificaciones de antecedentes.
EI estudio descubri6 que el 44 par ciento de los registros de empleo mostraba discrepancias entre 10
que proporciono el solicitante y to que informo el empteador previa. Trece por ciento de estas diferen-
cias de informacion contenfan comentarios negativos de parte del empleador anterior con respecto a
los habitos de trabajo del solicitante.' Entre enero de 1998 Y octubre de 2000, American Background
Information Services Inc. (ABI), con sede en Winchester, Virginia, descubrio antecedentes pen ales que
no habfan sido revelados en el 12.6 por ciento de las personas que investigo. Otros expertos dicen
que esta citra es comun. "De 10 a 20 par ciento de los solicitantes miente", comenta Randy Baker,
gerente de RH de Birch Telecomm , con sede en Emporia, Kansas. "Alrededor de 8.3 por ciento de los
solicitantes investigados ten ian antecedentes penales y 23 por ciento habfan tergiversado sus antece-
dentes educativos y laborales" afirma Blair Cohen, director general de InfoMart Inc., una empresa de
investigacion de empleo con sede en Atlanta. En aJgunas industrias, estas cifras son todavia mas
altas. Los solicitantes de telemarketing poseen una tasa criminal de 30 a 40 por ciento, segun Kit
Fremin , propietario de Background Check Internacional LLC, con sede en Temecula, California. 2
Para las organizaciones, la mejor manera de detectar solicitudes fraudulentas es realizar investiga-
ciones de antecedentes. Un punta de partida en este proceso es la Ley federal de Reporte Justo de
Credito (FC RA) que exige, en la mayorfa de los casas , que un solicitante este notificado y conforme
can las verificaciones de antecedentes. Entre la FCRA y las leyes de privacidad estatales existen
much as restricciones sabre la manera en que se debe usar la informacion obtenida en las veri fica-
ciones de antecedentes. Las organizaciones deben ser cuidadosas porque podrfan enfrentar un litigio
costoSO.3
La falsedad de los antecedentes puede plantear todo tipo de dificultades a los empleadores. Ade-
mas de los dilemas relacionados con la contratacion de un empleado insatisfecho, un problema legal
enorme que ha surgido es la contratacion negligente, que analizaremos posteriormente en este
/6/
 capitulo. A pesar de las dificultades que surgen para la realizaci6n de investigaciones de antecedentes,
muchas organizaciones consideran el proceso como obligatorio .
uJ OBJETIVO
Explicar el significado de
la selecci6n de personal.
Selecci6n:
EI proceso que eonsisle en ele-
gir entre un grupo de solieilanles
a la persona mas adecuada pa-
ra un puesto y organizaei6n en
particular.
vJl tSci01ll
Vinculos de RH de 18
SHRM
www.shrm.org/
hrlinks/defa uIt .asp
ESle silio Web de la
SHAM aborda varios
aspectos de la selecci6n.
COl1zenzamos este ca pitulo con un amll isis del fr:lll de en antecedentes,
seguido por la explicaci6 n de la import<l ncia de In selecci6n de perso nal y la
identifi caci6n de los facrores tlmbient<.lles que afectan al proceso de selecci6n.
A contin uaci6n, se descri bira eI proccso de selecci6n general. Las dos seccio-
nes siguicntes abo rdaran la entrevisra prel iminar, y la revision de solicitudes
y curricul a. Despues, se explicad la aplicaci6 n de las pruebas de selccci6 n,
incluye nclo las ventajas de las prucbas, sus problemas potencial es y las ca rac-
terfsticas de las pruebas de sclecci6n disci'hldas adecuaclamente. Tras prcsen-
tar las secciones que descri ben los tipos de estudios de validaci6n y los opos de
pruebas de em pieo se destacara la im porrancia de la entrevista de empleo, in-
c1 uye ndo la planeaci6n y eI contenido de la entrevista. A continuacion, se prc-
scnta los tipos generales de cntrevista y b infl uencia creciente de la entrcvista
de comporta miento. Despucs, se incluid un ana lisis de los diversos Illcrodos de
cntrevista y las implicaciones legales de esta. La parte fi nal de csre capitul o
esta ded icada a una explicaci6n deillso de las verifi caciones de referenc ias
persona les, las invcstigac iones de antecedentes, las pruebas de pollgrafo, la
decisi6n de selecci6n, cl exa mcn medico y Ia notificaci6n a los candidatos.
La imporlancia de la seleccion de personal
E n tanto que el redutamiento ali enta a las pe rsonas a busca r empl eo en una emprcsa, el
pro pOsito del proceso de seleccion es idenrific:a r y ernplear a las personas mejor ca lificadas.
La selecciOn es el proceso q ue eonsiste en elegi r entre un grupo de solicitames a la pcrso-
na mas adccundn para un pll esro y o rga nizaci6n en particula r. C omo se podrfa esperar, el
cxito del rec!u tami ento de unn em presa ejerec un imp.lcto imporrame en la c:llicb d de la
decision de seleccion. Cua ndo los csfuerzos de rec! utamiento falbn en Ia busqucd~l de so -
lici tnntes calificados, Ia organi7,.:lci6n debe contrnt,lr personas poco c ll ificad3 s. Exisrcn 11lU~
chas fOrlnas de mejo rar b productividad, pero nin!,runa es mcjor que tomar la decisi6n de
contratacion correcta. Los empleados con alto desempe ilo de una o rgan izaci6n aporran
de 5 a 22 veccs mas valor a sus c11lpresns que los empl c;Hlos con un desempeilo medio 0
bajo.4 U nn cmpres3 que selecciona cmpleados de excelente cn licbd genera enonnes bene-
ficios que se repitcn cad:l :lno que el emple:ldo perm:mece en b nominn . Por otro bdo, las
deeisiones de seleecio n defici entes pueden ocasiona r un dailo irrcp:lrable. U na m;lia con-
trata ci6n puede afectar el est:ldo de ani11l~ de todo el personal , sabre todo en un pues[Q
clonde cl traba jo en equipo es funda menta l.) Sclcccionar a la persona equivoc:J.da pnr:l cual
quicr puesto puedc costar dinero a 1<1 emprcsa y los ri esgos son aun mayorcs en la asigna-
4
cio n de expatriados. Los proyectos globales siem pre requicren un euidado adieional en eI
manejo de diferentes cllltl1ras, polftieas y Jldcticas de ne go eios. U na Eilla d e se lecc ion
pllede COStar en eua lquier parte de dos a ci nco veees el s:llario anual de un emplcado. 6
La mayorfa de los geremcs reconoee que la scleeei6n de personal es una de sus de-
cisiones d e ncgoeios mas d ifici lcs e importanres. La contrataei6 n de persona l nunea ha
side f;ie il. I-lace 2,000 ailos, los administraclo rcs de 13 dinastfa H an trataron de convertir
en u na eien eia eI proceso de seleccion al crear d eseripeiones d e puCStO largas y deta ll a-
cb s pnra los se rvidores civiles. Como los recicn contratados raras veces se dese mpefiaban
ran bien como se esper:lba , los funciona rios se se ntfan fr ustrados por los pobrcs resulta-
dos de sus esfuerzos, segllll sugieren los registros nrq ueol 6gicos. 7
Nlichacl j. Lotito, ex presiden te del consejo de admi nistr;lci 6 n de la S H RN!, decla-
ro, " I-I R ha side tradi eionalmente considerado como ellado ffi ei! d e los negocios, pero
)'0 sostengo que atraer y retener a bs person as adeeuadas para 1:1 orga nizaeio n es el lado
diffe il d e los negocios porq ue es el fun d am ento so bre cl que se basa todo 10 d emfi s".8
 Sr/('uiQII 163

Libby Sartain , vicepresidcnta d e reCllrsos humanos ti c Sou thwest Airlin es, o fr cec o tr:l
perspectiva. Ella afinna , "Es preferible teller menos cmplc:Hlos y rr,lb:l j:lr ho r,ls extr,l qu e
contrar<lr una tnalH'.:1na podrida". 9 Si lln:1 empres:l contr:lta wri:l s 1J!11fI':..IIIlIlJ pOllri(lm', no
podd sef,TtJir siendo exitosa durante largo ticmpo aunquc teng:l planes perfectos. una s61i chi
estruetllr;1 org:lnizaeioll<ll y sistemas de control precisos. Debe h:lber person al cOlllpe-
rente disponiblc para garantiz,ll" ellogro de !as met,ls organizaeion,ll cs . En hi :Ktll'll id'ld .
como muehas cmpresas rienen aeeeso a hi misma rcell ologfa, las p{' HOIlIiS son LIs que h:lccn
]a verdadera d ife rencia . Ll ventaja competitiva de una organizaeion se ha vllc lro cHh
vez mas dependiente de los recursos humanos.
Dc manera especial, las em presas pe(Jllcnas no pueden darse cll ujo de comerer erro-
res de contrat:lci6n . Aunqll e cl error de una persona incompetente en un:l empres:l gran -
de puede tener eonseeueneias insignificantes, un error similar en una empresa pequeib
pued e ser devasradol". En la empres<l pequefi.a, menos especial izada, C:1d:, person,l es co-
munmente responsablc de um 1113.)'or parte de Ia 3ctividad de negocios.
Relacionar adecuadamente a las personas con los puestos y b organizacion es la l11eu
del proceso de scleccion . Si las personas estan sobrecalificadas, su bcalifi cad as 0 por alguna
raz6n no se ndnptfl11 al empleo 0 a la eultura de la organizaeion, senin ineficaces y prob~l
blel1lentc abandon en ]a empresa, voluntariamcllte 0 no .

~ OBJHlVO , " " rnrpS'l d" seleccion

Identificar los factores Un proceso esrandari zado de investigacion de antecedentes seguido en forma sistematica
ambientales que alectan
simpli ficaria el proceso de selecci6n. Sin embargo, las circunst<ll1cias pueden requcrir
hacer exeepciones . Las secciones siguientes describen los faetores ambientales que afect:lll
el proceso de selecci6n.
" I prcceso de selecci6n .

Otras funciones de recursos humanos

EI proeeso de scleeci6n afecta y cs <lfectado por casi tOdas Ins dem;ls funeiones de fU-l. Por
ejemplo, si cl proccso de seleceion proporciona a la emprCSil 5610 trabajadores poco c'llifi-
eados, la organ izaci6n debera intensifiear sus actividades de cap;lci tacion. Si cl paquete de
com pcns<lcion es inferior a los que ofreee la eompctencia de la empresa, b contnltaci6n de los
solicitantes mejor ca lificados sed dincil 0 imposible. La misma situaei6n se present;' si el
record de seguridad y el bienestar de la empresa esta por debajo del esr.indar.

Aspectos legales
Los asuntos legales desempei'lan un papel importanre en Ia Administraci6n de RH debi-
do a la leg islacion, los mandatos del ejeclltivo fede]'al y bs decisiones de la corte. EI lm-
pacta es espceialm ente importante en las pracricas de seleccion de una empresa, ya (Jue
es en este momento cuando la persona y el empleador establece n eontacto direeto por
primera vez. Una eneuesta descubri6 (Jue alrededor de una cuarta parte de todas las dem.1I1-
das par discriminaci6n se origin aron en las aeciones de rec1urllmiento y scleecion de los
cmpl eadores. IO Por 10 tanto, aunque el prop6sito basico de la seleccion es determimr la
e1 egi bilidad de los c:1ndid<ltos para el puesto, t<lm bien es esenci<'l l que las organiz<lcioncs
mantengan prkticas no discri minatori as.
Solicitudes por inmigrantes. 1..,:1 necesidad de detener 1;1 inll1igraeion ilegill 1110-
tivo <II Congreso a promulgar la Ley de Rcforma y Control de la Inmigraci on (I RCA)
de 1986, analizada previamenre en el capItu lo 3. La m CA him JllaS severas las sancioncs
pena les para los em pleadores que contra ten extranjeros ilega les, nieguen a los extran-
jeros ilegalcs las prestaciones de asistencia social fina nciadas fedcralme nre), legitimen:1
algunos extran jeros por med io de programas de amnistfa. Pa ra cumplir can 1:1 JR CA, no
se requiere qu e los candidatos para un empleo sean ciuda dan os est,ldounidenses, perc
deben prohar que son elegibles para trabajar en Estados U nidos. Los cmpleadores deben
exigir a todos los emple<ldos nuevos que lIenen y firmen una forma de vcrificaeion (For-
ma 1-9) para certifi car que son elegibles par;l el empl eo. Estas personas puede n esrable~
ee r su clegibilidad presen tando un pasapo rte esradounidense, una tarjem de registro de
164 '{lnn leer Prow;oempleo

extranjero con fotogra fi',l 0 un permiso Ll boral que esrablezca ]a identidad d e b persona
}' su elcgibilid~l d. Los emplcadores debe ll reCOllocer que los dOCU IllClltOS fa lsos no Son
poco COIllUI1CS y dcben protegerse conduciendo un,l investigacion de antecedentes .
Solicitudes a traves de Internet. 1 :lUlllell to dd stico d e bs em presns que
usan l nternet para lIevar;l cabo d reclut;'lmiento se ha agregado a los retos de la gerencia.
POl' ejemplo, las directrices de ]a EEOC sugieren que las empresas can m,ls de 100 emplea-
dos Illanteng,m registros durante lin period o mlnimo de d os ail os .! ] Est,l informacion
permite 101 compihlCion de d.nos demognlficos (indllyendo, ed01d, raza y genera) basados en
esa reserv,l de solicitantes. l ! La EEOC US;l est,l inforlllacion p,lra evah1<lr las pnlcticls de
contratacion de una empresa.
E I desastre nacionni del 11 de septiembre tambien afecto al proceso de seleccion.
POI' ejemplo, la Administracion de Alimentos }' M edicinas Estadounidense, recientcmente
impulso a los res taurantes a impl emcn mr med idas como las verifieacio nes de an tece-
dentes penales de los empleados para proteger de los terroristas la com ida de 101 nacion. 1J
Como se Ille nci ona en la perspectiva g lobal 31 final de este capItulo , las reglas concer-
nientes a la contratacion de empl eados nacidos fuera de Estados U nidos no han variado
l1l11cho despucs del 11 de septiembre, pero sf ha cambi ado]a manera en que la Oficin~l
de Ciudadanfa y Servicios Inmigratorios (anteriormente Servicio de Inm igracion y Na-
tunllizacion) implementa las reglas.

Velocidad de la lorna de decisiones

EJ tiempo disponible para tomar la decision de se leccion tambien produce un efecto im-
portante en el proceso de selecciOn. POl' ejemplo, Sllponga que eI gerente de produccion
de una empresa de manufactura [lega a la ofi cina del gerente de recursos humanos y di-
ce, "mis unicos inspectores de control de ca li dad tuvieron u n pleito y ambos renllllcia-
ron. No pucdo operar Justa que esos puestos se ocupen ". En esta situacion, la velocidad
es decisiva y algunas Ihunadas telefonicas, dos cntrevistas breves y una oracion pueden
constituir todo el proceso de seleccion. Por otro bdo, 1Ie\'ar a cabo lIna busqueda nacio-
nal para selecciona r a un directivo puede tomar mests .
En las burocracias, no es raro que el proeeso de seleccion tome una cantidad de tiempo
considerable. No obstante, como se analizara en una seccion posterior, si cl proceso tarela
demasiado, los mejores c,lndidatos estaran trabajando pa ra otro empleador mas eficientc.
Como d ijo el propietario de una emprcsa de Atlanta, "si no estas listo para tomar un a de-
cision y ofrecer a un buen candidato un empleo en 24 horas, este se habra ido ido con el
proximo tipo que plled a tomar ~Jna decision".]4 Obviamente, esta extrema urgencia no
existe en tod:ls las situaciones; sin embargo, la idea est" bien planteada.

Jerarquia organizacional
Por 10 general, hlS organizaciones toman distintos enfoques para lienal' puestos en diversos
niveles. Po r ejemplo, considere las difercnci,ls en Ia contrataci6n de un director general y
un ca pturista. Se necesitarf:lll al11p[jas verifieaciones de antecedentes y multip[es entrevis-
tas p.lra el puesto ejecutivo. POI' Otro [ado, un so[ icitante de lin puesto admin istmtivo qui-
Z;l presentarla una prucba de proccsador de testo y una breve en trevista de empl eo.

Reserva de solicilanles
EI numero de so[icitantes calificados para un emp[eo en particular tambicn puede afectar
al proceso de selecciOn. EI proceso pllede ser verdaderamente selectivo solo si cxisten va-
rios solicitantes calific;ldos. Sin embargo, pueden estar disponibles solo algunos soliciran-
tes con las h'l bilidades requeridas . Entonces, e l proceso de seleccion se convierte en un
,1suntO de elegir a cua[quiera que este a ]a m;mo. La expansion y la contraccion del merca-
do laboral tam bien ejerce una influeneia considerable en la disponibilidad y, pOl' 10 tantO,
en el proceso de seleccion . La contraccion del merC<ldo fu e eI problema que confront;1]"on
tnuchas em preS'1S en [a primavera del ano 2000, cU<lndo la tasa de dcsempleo esta ba pOI'
debajo de 4 por cicnto , la mas baja en mas de tres decllcia. 11'cs alios mas tarde, ese pro ble-
ma desaparecio, ya que 1<1 tasa de desemp[eo en enero de 2004 fue de 5.6 pOI' ciemo. l )

Proporcion de seleccion:
EI numero de personas contra-
tadas para un empleo especifico
comparado con el numero total
de personas en la reserva de 50-
licitantes.
'J
, !J
II OBJETIVO
Describir el proceso de
selecci6n general.
llc Seleccioll 165
EI nlimero de personas conr.ratachls para un em pi eo espedfico cOl1lp~lr;Hlo con ellll-l-
mero totill de pcrsonas que esta n en h1 reserva de solicit:l1ltes se conoC(~ como proporcion
de seleccion a
Seleccion ;:-;-~N-,-"u~m~c~,~o~d~eT'p~u~cs~t=o~s~v~'~c,~,~,,~c~s-;
Numero de solicitantcs disponibks
Ulla proporcion de selecci6n de 1.00 indica que existe 5610 un sol icitante calificado
para un puesto vacame. U n proceso de seleccion efectivo es impos ible si esta situaci on
existe ya que los solicit;1ntes que norrnalmente sedan rechnados reci ben ofen,ls de elll -
plea. Cuanto mas caiga la proporci on por debajo de 1.00, mas alternativas tendn"i el ge-
rente en la toma de una decision de seleccion. Por cjcmplo, una proporcion de 0.10 indica
que existen 10 solicitTintes calificados por un puesto vacame.
Tipo de organizacion
EI sector de la econom fa que emplca a las personas (priv:ldo, piiblico 0 no lucrativo) puc-
de afectar tambien ;11 proceso de selecci6 n. Una emp resil del sector pri vado esta tnuy
orientada hacia las utilidades . Los empl eados potenciales que ayuden a lograr las metas
de uti lidades son los can didatos preferidos. En es te sector, la consideracion del indivi-
duo en su tota lidad , incluyendo los factores relacionados con la personalidad, pllrticipa
en la selecci6n de los futuros empleados.
Comunmeme, los sistemas de se rvicio civil del gobierno identifican a los cand idatos
calificados por medio de examenes de compctencia . Can frecuencia, un gcrente solo (iene
]a posibilidad de realizar la seleecion entre los tres mejores candidatOs para un puesto. Un
gerente de este sector puede no tener la prerrogativa de entrevistar a otras solicitantes.
Las personas considcradas para oeupar puestos en organizaeioncs no iucrativas (co-
mo los Boy y Girl Scours, YMCA 0 Y\NCA) enfrentan aun una situacion diferente. EI
nivel salarial puede no ser competitivo con los de organizaciones privadas y pliblicas. Por
10 tanto, una pe rsona que oeupa uno de estos puestos no solo debe estar calificada, sino
tambien dedieada ;1 este tipo de trabajo.
Periodo de prueba
Muchas empresas usan un periodo de prueba que les permite eva luar las hab ili dades de
un cmpleado con base en c1 dcsell1peilo cstablecido. Esta praetic;1 puedc scr un sustiruto
de ciert-as eta pas de l proceso de seleccion 0 una verificacion de ]a validez del proceso. EI
razonamiento es que si un individuo pu ede clesempei'iar exitosamen te el trabajo durante
eI periodo de pru eba, el proeeso no requiere otras he rram ienta s de seleccion. E.n cu al-
quier caso, los empleados recien contratados necesitan supervision para deter-minar si la
decision de contrataeion fue buena .
Tncluso en las emprcsas sindicalizadas, e1 contrato entre los tnlbajadores y la gerencia
comunmcnre no protege a un nuevo em pleado hasta despues de cieno periodo de prueba.
Por 10 general, este periodo es de 60 a 90 dfas. Durante ese tiempo, un empleado puede
se r dcspedido can P OC;\ 0 ninguna justificacion . Par otro lado, despedir a un cmpleado
en llll am biente sindica li zado puede ser bastante dificil despues del periodo de prue ba .
Cuando una empresa esta sind icalizada, la identificaci6n de los trabajadores mas produc-
tivos adquiere una importancia especial en el proceso de seleecion. Una vez que se termiml
el periodo de prueba, los trabajadores estan bajo el contra to colectivo y la empresa debe
seguir sus tenninos para cambiar la condicion de los trabajadores.
EI proceso de seleccion
La Figura 6.1 ilustra un proceso de seleccion general que puede variar depcndiendo de In
organ izacion. Comienza comunmente con la entrevista preliminar, despues de la cua l
]a em presa rechaza a los candidatos poco ca lificados . A continuacion , los solicit.mtes l1e-
mlll I:J solicimd de empleo de la empresa. Despucs, avam....-lll a traves de L1na serie de pmebas
de seleccion, una a mas elltrevistns y verificaciones de referencias y antecedentes. EI ge-
rente de contra tacion ofrece eI empleo al candidato mejor calificado, sujeto a ]a aproba-
cion de un examen medico.
166 PrQceso empleo

AMBIENTE EXTERNQ

AMBIENTE INTERNO

------- .

~---.-- --.
,- --,---_tm nn'
, ,
'------,----c--~-------.
- ,,
~-------.
,,
'------,---_t
- ,, ------ -

'---,----
, -----,t mnn."-------,
,
1,,1< . ~ EI proceso de
selecci6n

Explicar la importancia de
la entrevista preliminar.
C on frccuencia , el proceso de selecci6n comi enza con una cntrevista preliminar. EJ pro
p6sito b:isico de este filtro inicial de solicitantcs cs climinar a los que no cumplen los rc
qu isitos del puesto . En csta crapa, el cntrevistador haec algun as preguntas directas. Po
ejemplo, un puesto puede requerir compercllcias espcdficas como el de contador public
certificado (C PC). Si ]a entrevista determina que cl candidato no es competente, ellal
qu ier discusi6n adicional con respecto a este puesto en particular cs una perdida de ticmp'
tanto para !a empresa como para cl solicitante.
Ademris de eliminar rripida mente a los solicitantes de empleo poco calificados, una en
trevista preliminar puede generar otros beneficios positivos a la empresa. Es posible que {
puesto que el candidato solicit6 no sca cI unico disponible. Un cnrrcvistado r preparad
estad. emerado de otras puestos vacantes en b empresa y podd. dirigir al cm ple.ldo paten
cial a otro puesto. Par ejemplo, un entrevistador experimentado pucde decidir quc, :mnqu
una solicitantc no cs adecuada para cl pucsto dc ingcn icrfa de aplicacioncs, es una excelent
 SclecciQII 167

c~lndid~H~l para un puesto de investigacion y dcs3lTollo. Este ripo de entrev ista no s610
gener:l buem. volunt:ld h;lci:l la empres3, sino tam bien aum enta al rnhirno la eficacia del
rcclummiento y In selecci6n . Ademas de las entrevistas persoml les prclimin;lres, hay Otr3S
opciones disponi bl es. A continuaci6n se anali:tan tres de estas alternativas.

Entrevista telefonica
Las organizaci ones siempre luchan para m:mtener b3jOS los costas de selecci6n. Aunque
no hay nada nuevo en eluso de entrevistas telef6nic;ls, los ahorros potenci~lles en los cos-
tos garanti za n que sean tom3das en consider:"lcion. Obvi:"lmeme, este metoda ca reee de
las ventaj :"ls del comacto personal. Por cjcmplo, no es posihle o bservar las conductas no
verbales del cand id:lto que pudieran dar pistas sabre aspectos de las habilidades inte r-
persona les del C:"lndidato. Adc mas, aunque el entrevistador no debe tene r prejuicios en
cuanto ala apariencia flsica del candi dato, In vo:G de este, en pani euhlr cualqui er acento
regional, puede producir un efecto rod:"lv!a m:"lyor. No obst:"lnte, el tclefono puede se r la
forma mas viable economic;unente de intercambi:"l r inform:"lci on con so licitantes de si-
tios lejanos. Ademiis, un em pleador puedc filtr:"lr a un gran numero de cand id :"ltos par
media de eSfe metoda.

Entrevista videograbada
Una entrevisra videograbada es o tro metoda qu e puede disminui r los costas de selec-
cion en algun:"ls sitllaciones. Las elllpresas de busqueda de ejecmi vos han usado entrevis-
tas por video durante mas de una dec:lda. 16 Las organizacion es pu eden reeurrir a empresas
con sultoras qu e cuema n can muchos entrevistadores disponiblcs en tad a el pais para
ayudar can e5te metodo. EI emrevistador pu ede videograbar las respuestas del candidato
usando un formato de entrevista estructurad a discfia do par la emprcsa contratante. Para
garantizar el tratO estandarizado de rodas his enrrevist:"ls conducid:"ls de manera similar, cl
entrevistador no intcracrua can c1 candici:"l to, sino s610 re pite b pregunta, si es neceS:"l-
rio. La entrevisra videograbad:"l tiene sin duda, desventajas y no reemplna a las entrevis-
tas personales. Sin e mbargo, al igua l qu e can las entrevistas te lefonicas, sf pcrllli te que
un:"l em presa conduzca una busqueda mas ampli:"l y haya mas personas invol ucradas en el
proceso de se lecci6n.

Entrevista de empleo virtual

Miller Brownstein , un estudiante de tercer ana de la Escuela de Leyes de b Universidad
de Boston, ll ego a una enrrevista programada y dcscubri6 que no esta ba frente :1 otro ser
humano, sino ante una camam. Tuvo que arreghirsel as can un ojo electronico en un pro-
eeso denominado portal de entrevista virhlal (VIP), desarro lbdo par Treeba, In c., una
empresa can sede en N ueva York. VIP gra ba las respuestas de un entrevistador a pre-
gunt.1s predcterminadas y despllt!s distribuye la entrevista a dive rsas empresas a traves de
Internet. La preocupacion mas grande de Miller era su incapacidad para "establecer con-
tacto can esta bola de plastico". Ademas, perdio b oportun id ad de ajustar sus respuestas
con base en In retroali mentacion del entrevistador. Aunque sigue siendo poco claro que
tan popula r se va lved Ia entrevista virtual , no hay duda de que cada vez mas empresas
utili zan ]a teenologfa de Intern et en sus esfuerzos de recluta miento y seleeci6n. 17

OBJETIVO Revision de solicitudes

Describir la revisi6n de H aeer que el can d id~lto Il ene una solicitud de clllpleo es otro paso ini cial del proceso de
solicitudes y curricula. seleeci6n, que puede preceder 0 seguir a la entrevista preliminar. EI empleador l:"l evallia
posteriormcnte para ver si e.xiste una concordaneia :"lparente entre el individuo y eI puesto.
Una fOfma de solieitud bien diseilada y usada en forma adecu:"lda puede SCI' util ya que in-
c1uyc informacion esencial que se presenta en un formato estanda ri zado. En muchos pues-
tos gerencial es }' profcsionaJ es no se reqll ieren solicitudes. En estos casos, un curriculum
pllede se r suficiente.
168 Proceso empleo

La informacion espcdfica rcquerida en un~l solicirud de empleo pllcde variar de em-

pres:! a cmpresa e incluso scg(m el (ipo de puesto en una organh:;lci6n. Una form:l de 50-
licitud cantiene comunmentc sccciones para el nombre, domicilio, n(imera tclcf6nico,
servicio militar, educacion e 11Istoria laboral. Las declaraciones previa mente impresas
que son importantes cHanda cl solicitante firma el formato incluyen 1a certificacion de que
todo 10 que se registro es vern. Los empleadores rechazadn a los candidatos que hagan
declaraciones falsas de aspectos importantes. C ua ndo no esta prohi bi do par la ley esta-
tal, el formato tambico debe dedarar que el puesto es un emp/eo (f vO/lIlli(fd y que tanto el
empleador como el empleado pueden dar par rerminada 1a relacion laboral en cualqu ier
momento, par cualquier rnon a sin mo tivo alguno. Por llitimo, el formato debe conte-
ner una declaracion en 1a que el candidato autoriza la revisi6n de sus antecedentes.
Un formato de solicirud de em pi eo debe retlejar no solo las nccesidadcs de informa-
cion de la em presa, sino talll bien los requisitos de la EEOC. Conoco ofrece un ejemplo
de una forma de solici tud bien diseiiada. AI ver Ja figura 6.2, o bserve la declaracion si-
guiente en la secci6n de liberaci6n y privacidad del empleado: "Acepto y entiendo que cual-
quier empleo que me sea ofrecido no sed por un periodo de tielllpo definido y que dicho
empJeo est:l sujeto a se r term inado par mf a par Conoco Tnc. en cualquier momenta,
con 0 sin causa" . N o aparecen e n la forma preguntas poteneiallllenre discriminatorias
que cuestionan sabre faetores como eJ genera, la raza, la edad y el nume ro de hijos que
VJven en casa .
L os gerentes de RH campa ran la informaci6n que se registr6 en una forma de soli-
ci tud can la descripcion del puesto para determinar si existe una concordancia potencial
entre los requisjros de la elllpresa y las ca lificaciones del solicitante. Como se pod ria espe-
rar, esta decision es comunmente dificil.

",%-&} i,",I"
Hist6ricamente, los gerentes y los representantes de RH han revisado el curricul um en
forma manual, un proceso que consume mucho tiempo . Sin em bargo, esta pdctica ha
evoluci on ado hacia un procedim iento mas avanzado ell llluchas empresas en el que el
Consejos para el curri currfcu lum se evalua autom,iticamente en euanto a e rrotes tipogdficos, de orrograffa y
culum sa ltos de un empleo ,I otro. AJgunos sistemas permiren a los empl e.ldores seilab r los cu-
rrfcula que parecen te rgiversar la verdad, que presentan informacion erronca 0 que son
www.free-resume- sospechosos. Em: puede set un med ia eficicnte de filtra r del 10 al 20 por cienro de los
tips.com/1 Olips. hlml candidatos. Las empresas como Blockbuste r Inc., Th e H ome Depot Tne. y ] arget Cor-
Este silio Web ofrece poration dependen de esta teenologfa para filtrar a los solicitan tes en for ma dpida yefi-
consejos para mejorar la ciente. IS L a figur a 6.3 muestra un cu rriculum tradicional. Recuerde que el apendice del
efaboraci6n de curriculum. capftulo 5 present6 una descripcion de curricula usados para solicitar cmpleo en linea.

t :j I 9BJHlU[1 Ii 1~!r.ilCHl" ill:' pruehas de selecci6n

Explicar la aplicaci6n de AI reCO ll ocer las desvemajas de otras he rralllientas de seleccion, un numero creciente
pruebas de selecci6n, de empresas ha agregado prueblls de empleo previa a su proceso de conrrat<lci 6n . Estas
incluyendo las ventajas , pruebas ca li fican la personalidad, las capacidades y l:t motivacion de emp leados poten-
los problemas potenciales cia les, 10 que permite a los gerentes elegir a los candidatos de acuerdo can Ll mancra en
y las caracterislicas de que se adaptadn a los puestos V,lCantes y ,1 ]a cultura corporativa . Las pruebas par sf sa-
las pruebas de selecci6n las no son suficien res para hacer l:t eV<llu aci6n de un candidato, porq ll c no son infali-
disenadas adecuadamente. bles. 1') L as empresas deben usarla s junto can otras herramientas de selecci o n, como las
entrevistas de comporta mi enro, que se <lnalizan'in en una seccion posterior. EI sector pu-
blico lltiliza las pruebas can mas frecueneia que el sector privado}' las cmpresas media-
nas y grandes las utilizan mas que las em presas peq uenas. La s organizaciones grand es
cuentan con especi alistas capacitados para realizar sus programas dc evaluaci6n.
Los emplcadores deben estar conscientes de que las pruebas pucden scr discrimina-
rorias invohmtariamente. Cuanda un;1 prueba excluye a una chtse protegida en una pro-
pon:ion significativa, la prueba es ilegal a menos que el empleador pueda demostrar que
la pmeba est,l relacionada con el em pi eo para el puesto en cuestion yes congruente con la
neccsidad de la cmprcsa. EI tema sobre el impacto adverso se ,lna li zo en el capitu lo 3.
 SeJecciOIl 169

Solicitud d e empleo SoJic itud

No. }25413
Oportun ldad 8qultatlva de empleo: es nll8S1ta politica of'8e(!' una oportunldad aquitaliva de empleo a Iraves de la empres.a a lOdas las personas
calilir;:adas sin Importar Ia raza. III color. Ia religion. la Gdad. III sexo. la naciorlalidad.1a discapaeldad 0 &II eondici6n de velerano.
In,truceion"
Por lavor.uSliLllnla.flellra ."Ib
Nombre (apellitkl. prime, nombre. segundo nombre)
mlkl Ina
i,Es mayo' de 18 ar\os? I
Numero del Stlguro Social
Osr ON'
Domicilio aclual (calle. ciudad. estado. cOdlgo postal) Nirmero tele16nico (anote primero r:tI cOdigo tie tlrea)
( )
Domicillo permanente (calill. eiudad. eSladO. c6digo postal) N6mero lelet6nico (enets primero el c6digo do ~rlla)
I )
FllCha dlsponiblfl para el emploo I
Empleo deseado Regula,.
OTemporai 0 Ilempoeom~eto
LAceplaria un empteo
temporal? osr ONo
ILRealizaria Irabajo de IUfno?
OS( ONo
Pues!o deseaoo: primllra preferencia segunda preferencla

Ubicac06n geogr~lica prelerida Ub1caci6n gaogr<\lica donde no conside raria un empleo

i, T,abajaria I'Ioras eXira? , Esitl aulOlizado !egalmente para lrebajar an Estados Unldos de mane!a
Osr regula, Y de tiampo complelo? OSi O N'
O N'
, Ha sido empleado pre";amento por Conoco?
ON' OSi Si 10 ha sido, i,d6nde? I. cull.ndo?
i, Tieoe pariEmles e~eaOO/i aelualmente PO' Conoco?
ON' Osr Si los tiene, anota su nombre

Flelaci6n Depar1amento Ubicaci6q

Si usted esttl empleedo actuelmente. tpodemos comunicamos con su itole para soI ic~ar ,eferencias?
Osr O N'
Indlque 18 'uente q ue 10 rell rl6

o OIicina de ooIocaci6n universitaria o Po, iniciativa propia 0 A!jel'lCia de ampleo privada o Anuncio publlcado
o Flaferencia por un empleado o Agregado o Agencia de emplao pUblica OOlra (espec~ique)
o Recontrataci60
Registr o de empleo (enumere abajo sus empleos en o-rclen cronol6gico inverso. Incluya su experiencia de liempo parcial y de verano).

Do
MeslAi'io
\,1 A
MesiAiio I I I I I I I I I I I I
Empteado'

Oomlcillo

Nomb ' e y n umero

lele16 nlco del
supervisor (a note
prl mero el c 6digo
de .rea) ( ) ( ) ( ) ( )
Puesto{s) ocupados

Raz6n de su " " de

IdenliftqllEl y expHque cua~ier lapso de tiempo en su regfstro de empleo anleriol".

Figura 6.2 Una solicilud de empleo: Conoeo, Inc.

Flltllr(; COrtesi:> de Conoco, {nco

Ventajas de las pruebas de seleccion

La inves tigacion indi c,l qu e la s prueba s pcrsonalizadas son med ias confiables y eX3cros
para prcdcc:ir cI dese mpefio laboral. 20 EI costa de la prueba de cmplco es pcqlt enO en
comparacion can los costas de contratacion finale s, un program a exitosa mejor:lI"<l eI rc-
su ltado h nal de l analisis financiero de un a emprcsa. Cuanda una Cllarta parte de las l1UC-
V3S contracaciones dejan una cmpres;l en el prim er ailo, tamar la decision de rcalizar
pruebas es m~ls faeil po rqu c los gastos de an ullciar, rcclutar, cntrevist<l r y ca p;l citilt" <l un
em ple<ldo son de 8,000 <l 12,000 dola.res.1 1 La explicaeion princi p<ll de la e1cv<lda rot<lcion
170 PrOCCSQ empJeo

,
, ,
; ;
"" '" """,,, ,
, , , , , , ..~ ..
E
eMllla cIe !!'Studio!; ,~

,
3
" " "
'"'
,~~"
""OO"~" ,.-

Otros: 1) Incluya
mili!ar, otros , ; ; ;

- 2) Enumere las m~quinas y/o el equip<.) que sepa operar y cualquier aIm deSlreZ!! (flJII usled poses.

-3) Tltulos de iklOS Y de P'oy9CIOS es.poclales do InWlStlgacl6n.

Responder eela s&e<;16n es opclonllt.

Conoeo Ine.1I$ un cootlalista pUblico sujoto II Ia Secci6n 503 de la Ley de RaootlilitaciOn YII Ia Secci6n 402 dela Ley de Reajuste de Veterar.:;H:. Como tal.
debemos Ulmar una acci6n a~nnali\la para emp!ear II impu/saf &n eI empIeO II personas d~das. Y(lteranos espeeiales disGapacitados Y Veleranos
de tiempOS de Vletoam. Si USled 11$ una pe<$OIl8. de 6stas y Ie gustarlB.5efconsiderada en eI programa de acc:IOn afirmaUvII, porfaYOf. indlquelo alxljo.
o po.
o
Sov un V$llIrano (l$l)Geial d;seapaeita.do porque: 1) reclbo uoa compensaci6n O1orgada por 18 ley VA por una Iocapacidad del 30 por clenlo mas
UI\II iocapaeidad del 10 aI 20 po. clenlO debklo II una incapacldad grave para el emplao: 0 2) lui dado de oo,;a 0 liooraoo del servic:io
activo debido II una discapacidad raladoMda con III S91\1icio.
o Soy un vetarlno de l iempoa de Vietnam porQUI! pari<! 0 10d0 mi SQfYido;) milila. activo ocurrie) entre al5 de agosto de 1964 yell de mayo de 1975
y: 1) eslwlI en serv'cio a<:tivo durame m~s de 180 dias y mi baj8 0 liberaci60 00 100 deshonrosa 0 2) lui dado de bala 0 liberado del servicio ac1ivo
debido a una irlCajlacidad reIadonada con eI sarvicio.
La pIlIsenlacl6n de eslllnlormacl6n II volunla.la y 51.' ~1aei6n 0 18 negaciW a proporcionarla. 00 Ie sorooler~ a un lralo inadecuado. Esta inlonna<:i6n
$\\10 Oebtt sa< u~ sag",", Ie pennitido por ~ ley Y debe se' conlidencOaJ a metIOS que (i) ~ $upervisores y loS 961"$1"116$ deban eSla. inlOtTMOOs de ~$
f8Slriccione-s en el trabajo 0 deberes del empIeo Y loS acon\Odos n~esarlo$. (i) el personal de segurklad 0 primelOS aUlCilios deban eSlar Inlonnados wando
$4lI ne<:esano en CiI$O 00 (lmergGneia y (iii) los luncionarios gubernamenlales que inves1igan el CUlIPIimienIO de Ia ley deban eSlar inlormados.

En esla secci6n. puedo om ilir las referendas que uSled eonsid(I.& qua pu&dan ravela. la ooad. rau. color. SElXO, nacionaJidad 0 dis.capac\d.ad.
Nombre y descripcl6n de honores acad6mic05 recibIdos, Incluygndo beGus.

Nombre las Ofganlzac1ones honorarias. Il!<;:nlcas y prolesionales de las que haya side mlembfO u Was aCllvidadas extracufficulares en las Que
haya parlicipado. incIuyendo los pueSIOS ocupados (enumere las licencias profesionales Que posea).

ESla Iomla proporclonar:i generalmenle la Iniormacl6n necesaria. Sin embargo. se puade complementa. con una carla 0 curriculum parsonal.
POA FAVOA , LEA CUIDAOOSAMENTE LO SIGUIENTE ANTES DE FlAMAR.
Autorilo 8 IIt<CerM panes. indu)raMo ""'f'IHdO<es am_ . etcvellls.
lutoriaadM de prOClll3oCiM do jo6;Ii<:i& Y a cuaIquiIK peraomt ~ arrib.o
p!OpO<C;on,,, a Conoco Inc. euoIquie' "foNnaci6n que po.&tan ..roar 00<"t
respec10 ml y mis amec:eden .... :lin Impor\ar Ii _ ~ _
contomida 0 "" .., regjotroo es<:riIoo. t..ibaro a .......roe... pa~ .. do 10
".sponsablliOa<l <II> walQUW.f dal'lo. fue" 81 que fuer. .1 propordooar
informa<:j(I~ Conoco Ir"I(: .. ..., .ge~I<O'. ~ V f.prUOtlt.onteo de
cuaIquioI' ~idad con f9IacI6n a Ia _1IClI:I6n Y U60 de Ia ~
~nl_ " ....1u",,<>i1I<to do ompt.a .. ompllo ....... """"rido 1"'" _ e .......
un ......, IJoico Vlo pruobo do dolocel6n do ....""'. PO' ."",,, do COIlOCO Inc.
1 0 _ ....U. """ quo .. "" """'~o cOIl 110 ...........n , ..leo 0 10 pruebo do
_IOn de " ' - ' Conoco InC. puedo rMfI_ _ y _ 0 """.. ~
1_1<0 c....oco ..... pol" _ ~t.... EntI.ndo - . " .. 01 ompIeo ..
COtldIoIonoI ...".""_ de ml _ _ para votlllo... mlldo!1!taOd J ~ fl<ll<l
olorr 10 110 Le do _ .... V ConI<Oi do tmw.I .od6n do 1M$.

obIenida do hlroe,.. penes <11K_ eI p>cMO de "'*=ttua. C9<\ifoco que IOQa

I!r infotmacbl proporcionar:Ur 011 " ' " soIIeiIutI. f......oo y focnaaa ~ mi. lIS
YfI'al; V ~Ia. ~ mI ~ Y qr.ot Ia 1aIsI!_ u <rmiII6n de Ia
inIormaciM 'eqo.>etlda .., aSIa ookttua 0 .... eI PfOOHO do ....atud so .. rnotivo
<10 <lMca1ifttllociOn pora UIIII ..... r<>< COIISIde<adI\n 0 de .. mIinaCirl<l.
pwlodo do 1'-"'"" _n""
Ae.pI<> y "'ltell6o q...u.olquler .....,..., a.... me ... ofrk\o "" __ pol" un
V q.. dicho ....pt.a "tJi ou~ 0 _1 ...",1_ por
mf 0 PO' Conoeo InC. an .""lqute, _mo. con 0 .I~ CIOUU. T. _ ac;oplO Y
"'It.ndo " .. nact. qIM .." ."nt..,tao on 1. ooll.~ud nl ou.lquler
doclatac:1<!n YfIrt>ol hoc:h. du,,"I. eI P""""so <10 .... 1011ud 0 au....,hI mlompt.a
H " con.",,",od<> "" <:onI.-to _.Ienl .. COtlOCO I"" V yo.

Ifirma IFeclla
I
1221 (R). :)92

'j ~ (confinuaci6n)

de personal son las decisioncs dc contrataci6n dcficicntcs. n La raz6n poria que las orga-
nizaciones usan pruebas es para idcntificar las actitudes y las habilidades relacionadas con
cI trabajo que las entrevistas no pueden reconocer. Constitu}'cn una forma mas eficic nrc
de obtener csc tipo de informaci6n y pueden dar como resultado la contrataci6n de per-
sonas de mejor calielael. Esto ha sido ci eno en Cox Communications, una empresa de te-
lecomunicaciones con seele en Rancho Santa Nlargarita, Ca li forni a. Estfl emprCS\l ha
 Sclecc;oll 171
-
Enrique Sanche z

Domici/io acruaJ:
1508 Weslwood Dr.
Nueva Yom. NY 20135
9141555-3869

I!.DUCA C I6 N , lIr'WefIitIad de Nueva. York

".CONOC IMIENTOS:
M..ttrf n Admlnlsl.aelOn de .mp....., dk"mb,. de 2003
Llc.ncl.tUTil an Cl&nclas, Admlnlslracl6n de .mp...... mayo de 2000
Entoque en Gravamen individUIII y CO(p0r81iYo con tinlQis
en SfslllmllS de admlnlsUaci6n de .... ~IOOT1acl6o
GPA: 3.2/4.0
Menci6n honorlflca en CootaMldad y linanzllS
Seca elCOlaf compieUl
P.Qsklenl. till PfOQl"""'" de eontv.enciIos de ......1'10

LOO A OS: Conducd6n do seminarios de GCT (GesIi6n de Ia Calidad TOIIII)

T~ con 6xiIo de cursos ISO-9002
Asislenle del rec:Io<

I!.XPERI I!.N C IA, Admlnl" ...,.. lIuxlllar

0._l1li1'003 Touch 01 Class Foods Corporation
.11 _ Departamento de COf1labilidad
Elabora. Iibros COOlabies de CU9fl18S pOI" pag Ycuenlas por cobra .
C.tar un PfOOr&mll 'GcIJl'llivO de lactu.a~.
P'i"P<"8' 106 rendimienlOS tl_le! eorpo.e~_ y t~ 105 prog.tlmlIS.
SupeNisar .. Pfoorama inlem<l.
Inlela. las certiflMeiones ISO-9002 9fI1Oduias Ii.ee de producci6n de Ia planta.

0. """'" <10 2001 A.I.tenla pe"onIIl

II _ _ _ <101'003 Se/lor Charles Brandon
Consejo de AdnWIi!rraci6n de Parqun
I~ Y dEtsam:IIo en &I DOstrilo de .lcafllarillldo fI"IUt1I(:ipaI.
~ an procedonOenlOs de contablidad gen&fal.
Apoyo an asunt06 reIadonados con dienles.
Apoyo en III IhUibuciOn de fondos pUbIicos.

HA . 'LIDA D ES DE e 6M pvT O' Mierosolt WO<d. AmiP.o. WO<dPerillCl 7.0

LolUS 123. MIr:.oeoIt Excel. Ouattro Pro. Ouic~en
Ap ~ne8 Windows y Windows XP

AFILIACION .a, Con&ulto< certificado 180-9002

A~ Nadonal de GeT

Ejemplo de un
curriculum tradicional

utili zado pruebas desde 1996 y han dcmostrado ser una parte eficaz de su proceso de fil-
traci6n. Las pru ebas utili zadas mid cn honestidad, seguri dad , va lores laborales, preven-
cion del uso de drogas, habilidades de sen'ieio al c1icnte y aCtitlldcs hacia 1,1 sllpcrvision.23
AI igUliI que can todos los procedimientos de selcccion, cs im portante identifica r la s
funci oncs basieas de eada cmpl eo y determinar las habilidades ncecsarias para desempe-
Ilarlas. La s pru ebas de selecci6 n deben estar rclacionadlls can c1 emp leo y cumplir con
los est:indares descritos en la s Direct1-ius UlIij017Jfl'S pnm/os P'"OCedi7llieutos de Se/UciOIi ./,
Pn-so11al de la EEOC.

Problemas potenciales al usar pruebas de selecci6n

EI desempcfio laboral depcnde de la capacidad y b motivacion de una persona par;) re:l li-
Z,lr el trabajo. Las prueb<ls de seleeei6n predicen call exactitud b cap'lci(htd de lin solici-
tante para descmpeibr LIn trabajo, 10 que pl/edc bacer, pero ticnen menos exito p;lr:l indiClr
eI grado de motivacion de la persona para llevarlo a cabo, 10 que (srti dispfll'Sto n baw-. Los
cmplcados mas exitosos tiencn dos eosas en com un: se identifiean con las metls de Sll em-
pres:! y CSt:l1l muy motivados_ Por una II otra ra7..on, muchos trnbajadores can aim potenci:..1
172 I I ~ til' Proccso e1l1pleo

lCrilerios de seleccion de personal?

Usted es el gerente de ventas recien nombrado en una importante organizaci6n

de manufactura que ha estado batallando ultima mente, aunque su regi6n es la mas exitosa de la empre-
sa. Su a/icina esta ubicada en una comunidad muy un ida donde las personas Olorgan un valor alIa al
basketball local. De hecho, usted no lard6 mucho en darse cuenta que, para la mayorfa de la gente,
el basketball local es todavfa mas importante que el Super Bowl. Mientras la atra noche veia un juega
con su cliente numero uno, que compra casi el 40 par ciento de su volumen de producci6n anual. elle
coment6 que la estrella del equipo dejaria la comunidad pronto porque su padre habia sido despedido.
~I habia escuchado que su regi6n tenia un puesto vacante para un representante de ventas y Ie pidi6 a
usled que conlralara al padre del muchacho . Usted Ie respondi6 que can gusto revisarfa el curriculum
del senor, pero que cree haber enconlrado ya a una persona eXlremadamente califieada.
AI dia siguiente, mientras revisa el curriculum del candidato recomendado par su cliente, la persona
a la que usted esta reemplazando Ilega a la oficina para despedirse. En la conversaci6n, el menciona
que, en este pueblo, las personas se hacen tavores entre sf, y aSt es como generan confianza. Tambien
Ie dice que si el padre del muchacho no es contratado, la emp resa puede perder la mayor parte, si no
es que todo el negocio del comprador. Eso Ie produce un impacto importante porque usted se da
cuenta que el candidato del cliente carece de algunas competencias para el puesto.

lQue haria lIsted?

nunCll p'll"eCen alclUlzarlo. Los Elctores reb cionados con el exito en el trabajo son ta n nu-
merosos y complejos q ue la sclecci6n podrfa ser m~s un ane que una cienci:l.
Responsabilidades legales. Las pruebas prcvi as al cmplco conll evan responsabi-
lidades legales de dos tipos.H Una son las demandas interpuesras par los solicitames recha-
zados que argumentan que alguna prueb ~l no esta ba reb cionada con ei trablljo 0 que
discriminab'l injust,lInenre a un grupo protegido, 10 que viola LIs leyes feder:l!es de emplco .
Las organizaciones deben asegurarse de que sus prueb<ls de selecci6n no discriminen a los
miembros de cbses protegidas. El segundo problema legal probable se relaciona con las de-
mandas par ncgligencia en la contrataci6n que interponcn las vfctimas de b mala conducta
o Ia incompetencia del personal (un tema que se analizad m~s adelante en este capftulo).
Ansiedad producida por las pruebas. La ansiedad producida por las pruebas
tambien puede ser un problema. Con frecuencia, los solicitantes sc sicntcn mlly ansiosos
cuando confrontan o tro obsraculo mas que los podrfa eliminar. Una acri tud de seguri-
dad par parte del admin istrador de Ia prueba y una co rrecta o rga ni z.aci6n de la prueba
deben servir p;lra red ucir esta amena ... a. En rea lidad, <lunq ue ulla ansiedad demasi:l do
imensa es perjudjcial para el desempeilo de la prueba, un grado ieve es uti!'
Los problemas de contra tar candidatos no c;llificados 0 menos ca lificados y rechaz.:1r
a los ca ndidatos calificados, juntO con orros posibles problemas legales, seguini n prcscn-
t~ndose sin impona r los procedimientos seguidos. Las prucbas bien dcsarrollad as y ,l d-
mini stra das po r profcsio nalcs co mpctcntes ayud'lll a las organ izacioncs a mini mizar
dich,ls consecuencias. No obstante, las pruebas de seleccion r"ra vez son pronosticos per-
fec tos. Po r este motivo, el proceso de seleccion 110 sc debe basar sohllllcnte en pruebas,
sino mas bien usarlas junto can orraS herramientas.

Caraclerislicas de las pruebas de selecci6n

diseiiadas adecuadamenle
Las pruebas de se leccion diseiiadas adeclladamcmc son cstandari ...adas, objctivas, cOllfia-
bles, sc b:1S,11l en llo rmas s6 1i das y, 10 m ~s importantc, son v,Uidas. Analizll l11 0S la llplica-
ci6 n de estos conceptos :l co ntinllaci6n.

Eslandarizacion:
unilormidad de los procedimien-
lOS y condiciones relacionadas
con la aplicaci6n de pruebas.
Objetividad:
La condici6n que se logra cuan-
do todas las personas que cali-
lican una prueba delerminada
obtienen los mismos resullados.
Norma:
Un marco de referencia para
comparar el desempeno de un
solicitanle con el de olros.
Confiabilidad:
EI grado en el que una prueba de
selecci6n proporciona resulta-
dos consistenles.
Validez:
EI grado en el que una prueba
mide 10 que dice medir.
nlPI "I \" Sdecfi611 171
Estandarizacion
La estandarizacion es Iii uni fonnidad de los procedimi en rns y co ndi ciones rel:u:ion:ub .~
con Ia ,1pliclCion de pruebas. Par,l comp,lrar cl desempei'lo de v:1J"ios solicit:m res ell b mi s-
111,1 prucba, es ncccs;lrio que todos la rea licen hajo condiciones que se:11l 10 m:is pan:(:id:1S
posibl e . Par eje mpl o, el comenid o de las inStrl1Cc10neS provistas}' e1 ticmpo pCt"lnitido
deben ser los mismos y el ;lmbiente ffsico debe sel" similar. $i una perSOll:\ rc;\liz,l un,l pnu:-
ba en una h,lbit,lcion can m,lrtillos neul1dticos operando justo fuera y orl",\ 1.1 Ilc\a ,\ calm
en llll ambicnte mas tr,lllqllilo, es proba ble qlle haya diferencias en los result'lclos.
Objetividad
La objetividad se logra cuando todos los que c,llifican una prucba obti ene n los mi SlllOS
resultados. Las prucbas de opcion multiple y verd"dero a f"lso son objetivas, q l1ienes las
real izan eligen 0 no la respuesta CQlTecta.
Normas
Una norma es un marco de refe renci,\ para comparar el dcsempefi o de un soli citante con
el de Otras. Especifieam ente, una nonna refl eja la distribucion de muchn s c~\lifica c io ncs
obtenidas por personas similares a1 solicitante que realiz<l la prueba. Una ca lificacion por
s! misma es insignifica nte, pero se vuelve sig nificativa solo cua lld o se com pan1 call las
calificaciones de Otros solicitl11ltcs .
Cuanda un nllmero sufici entc de cm pleados clescmpei'ian el mlSI110 tra bajo 0 uno si-
milar, los cmpl cadores pueclcll estand,lrizar sus propia s pruebas . Canninmcn tc, cstc no
es cl G1SO, por 10 que se US" una norma nacion,,1 p"ra un" prueb" especffi c" . Un emp le'l-
cia potencia l realiza 1a prueLa , la calificaci6n obtenida se cam para con 13 no rma y asi se
determin:1 \;1 impoJ"rancia de 1:1 olif1cacion de la prueb:1 .
Confiabilidad
L" confiabilidad es el gr"do en e l q ue una prueba de seleccio n proporcio na res ll1r,\(los
consiste ntes. La confiabilidad revela el grade de confi,ulza en una prueba. 5i una prucba
ti ene POCl confiabilidad, su validez como pronosticador tam bi cn sera poca . Si n emh"r-
go, 1:1 existencia de confiabilidad por sf misma no garantiz" la validez de la prueba .
Validez
EI req uisito basico para una prueb" de seleccion es que sea valida. La validez es el grado
en cl que una prueha Illicle 10 que dice medir. 5i Uila prueba no pl1ede indicar la capacidad
para desempefiar eI tra bajo, no pasee ningun va lor como pronosticador y, si se utili za,
dad como resultado clecisiones de contrataci6n deficientes y u na posible rcsponsabilidad
leg:ll para el empleador.
La va lidez, reportada comu n meme como un co eficiente cle correia cion, resume b
rebcion entre dos va riabl es . Por ejemplo, est;lS vari:lbles pueden ser Ia ca lifici1c ion de
un a prucba de se leccio n y alguna medida de desempeilo del em pleado. Un coeficicme
de a no muestr<l ningu na re l:lci6n, en tanto que los coeficientes de + 1.0 0 - 1.0 indic;lIl
una relation perfecta, una posi tiva y la otra neg<ltiva . Por supuesto, nin gu na prueba ser;l
100 por eiento exacta, aunq ue las organizaciones se esfuerza n por o btener el coe fic!... lJlc
m~i s alto posible. $i una pmeba de desempeno tiene un coeficiente de correbci6n positivo
alto, b mayorf" de los emplc"dos potenci:1lcs que obtcngan calificaciones alms en la prueha
muy probablemente demastranin tener un desempei\o alto.
Requisito de relacion con el empleo
EI T itulo VII exige que cU<l lquier sitU<lcion que midan las pruebas de cmpl eo deben re-
bcion;\rse con el empleo. La prucb:l debe funcion:J.r sin producir u n imp,lcto adn~r so
en muje res, minorfas y personas can antecedentes 0 car:J.cterfstiC;lS pro tegid:\s pori
ley.25 $i ,llusar b prueb:1 ocurre un impacto ,ldverso, la empreS<l debe tener una r~
174 Proceso clllpleo
,
Exphcar los tipos de
estudlos de validaci6n.
Validez relacionada con el
criterio:
Un melodo de validaci60 de prue-
bas que campara los puntajes de
las pruebas de selecci6n con al-
gun aspeclo del desempefio de-
lerminado, por ejemplo, por 13
evaluaci6n del desempei'io.
Validaz concurrenle:
Un metoda de validaci6n en el
que los puntajes de las pruebas
y los datos del criteria se oblienen
basicamente aI mismo tiempo.
Validez predictiva :
Un metoda de validacion que
consiste en aplicar una prueba
de seleccion y oblener posterior-
mente la informacion sobre el
eriteric.
Validez del contenido:
Un malodo de validacion de prue-
bas mediante 91 cual una perso-
na desempeiia ciertas tareas que
son mueslras reales del lipo de
trabajo que requiere un pueslo 0
complela una prueba escrita que
mide el conocimienlo relevante
sobre eI puesto.
~
-
VaUdez de construclo:
Un metodo de validaciOn de prue-
bas para detenninar si una prueba
de seleccion mide ciertos rasgos
o cualidades que hayan sido iden-
tilicadas como importantes al de-
sempe?lar un trabajo especifico.
eonvineeme p~_ r;lusarb, es decir, debc validar la prucha. A los e mp l c~l do res no sc Ics exige
(jlle v;did cn sus prllebas de se lecci6 n autol1l;iticamentc. Por 10 gene ral , la v:1.lidacion se
rcqu icrc s610 cUOllldo el proccso de se leecion en conjunto prod uce un impaeto adverso en
Ill ujeres 0 minorfas. Sin embargo, Ull~l o rg~lni z;lci o n no puede saber si Lt prueba Illid e
t.:n rca lid;l(1 his cU<1 lid:1.des y eapaeid:1des dcseacb s si n L1na va li cb cion.
Las Dilwfr;(fS Uuijm7llfS cst:.l blecieron tres enfoques para vali(br las prucbas de seleccion:
b va lidez relacionada can eI criterio, la va lidcz del contenido )' la val idez de constructo.
Validez relacionada con el criterio
La valldez relacionada con el criterio se dete rm iml comp~1r:1.Ildo los pllntajes de las prue-
bas dc scleccion con :llg(m aspecto del dcsem peno laboml dctcrmi n:ldo, por ejemplo, pOl'
la cV~1luaci 6 n del desempeno. Las Illcdidas dc dcscmpeilo plieden incluir la cantidad y Ia
calidad del trabajo, la rotacion y el auscntismo. Una rclacion estrccha entre eI puntaje de
la prucba y el desempefi o sugiere que la prucba es valida. Las dos formas basicas de va Lidez
rclacionada con el criterio son la validez concurrente y Ia val idez predictiva.
Validez concurrente. La validez concurrente sc deten n ina cua ndo la empresa ob-
tiene los punt:lj es de las pruebas y los datos del criterio basicame nte al mi smo ti empo.
Pa r ejemplo, la empresa aplic:\ l:t prueb:\ a rados los actuales empleados de telemarketing
y co m para los resultados con los registros de la empresa que contiene n la in for macion
aenlal sobre el desempefio de c~tda empl e:t do. Si b prueba puede identificar a los trabaja-
dares productivos y a los mcnos productivos, se podrfa decir que cs v:llida. Un problema
potc ncia l al usa r este procedimicnto de v:\l idacion surgc de los cam bios que pudi c ran
haber ocurrido en eI grupo de trabajo. Por ejemplo, l:.1s cmprcsas pueden haber despcdido
a los trabajadores menos prodllcrivos y promovido a los empleados mas productivos fucra
del grupo.
Validez predictiva. La validez predictiva impliea aplicar lIlla prucba y obtencr pos-
terionnenre la informacion sabre el criterio. Por cjcmplo, todos los solicitames rcal izan
hI pru cba, pero la empresa uti liza otros criterios dc seleccion, no los rcsultados de 1:1
prllcb;l, pa nt tomar la decis ion dc seleccion. Despues de observar el dcsempcilo del em-
pl ea do ca n el tiempo , la empresa ana liza los resultados de l:t prucha para detcrmi nar si
distinguc a los emplcados exitosos y a los me nos exitosos. La va lidez. predictiva es un
procedimi ento so lido tccn icam ente. Sin embargo, debido al ti empo y COStO invol ucra-
dos, su usa no cs viable con frecuencia.
Validez del contenido
AlInqllc no hay conceptos estnd lsticos involucra dos, nlllchos profesional es crccn que la
valid ez del cOll tcni do ofrecc un cn foquc razonablc a l:t va lidacion de una prucha de se-
leccion. La validez del contenido es un nH~tod o de va lidacion dc prucbas mediant.e cl clla l
una persona dese mpena cicrtas tnrc~t s que son muestras rca les del tipo de trabaj o que re-
qu iere un puesto compl era una prucba escrita que mide el conocimi cnto relevalUe 50-
bre e l pues to . Esta fOrlml de va lidacion requiere un an:ili sis de cmpleos detallado y
descripcio nes de pucsto elaboradas cuidadosam ente. Un eje mplo del uso de la validez
del contenido es proporeionar lI na prueba de en trada de datos a un solicitan te cuyo elll-
plco principal sera in gres<lr datos. Las deeisioncs de la corte han apoyado el concepto de
v:llidez del contenido.
Validez de constructo
La vaJidez de constructo cs un metodo de va lidacio n de prucbas que dere rm ina si una
prueb;"l de se leccion mide ciertos constructos 0 rasgos que el anal isis de pu esto id cmifi -
que como im port;"lntes al dcsempefiar un trahajo. POI' cjcmplo, un puesto puedc requerir
un alto grade de creatividad 0 c tpacidad de razonamicmo. La validcz. de constructQ pucde

----------------------------------------------
d OBJfTlUO
Oescribir los lipos de
pruebas de empleo.
;~IIf?!f ~Vi.I'flU71l
II
InstitulO para la
Revision de Pruebas
(libro Anual sobre
Mediciones Mentales)
www.unl.edu/buros/
Este sitio Web pertenece
al lnstiluto para la
Revisi6n de Pruebas ,
el cual publica el
ampliamente usado Libra
Anual sabre Mediciones
Mentales.
Pruebas de aptitud cognitiva:
Pruebas que determinan la ca
pacidad de razonamiento gene-
ral, la memoria, el vocabulario, la
fluidez verbal y la capacidad nu-
meriea.
Pruebas de habilidades
pSicomotoras:
Pruebas de aplilud que miden la
fuerza, la coordinaci6n y la des-
treza.
Pruebas de conocimienlo
del puesto:
Pruebas disenadas para medir el
conocimiento que liene un can
didato de los debe res del puesto
que esla solicitando.
Pruebas de mueslra de
Irabaja:
Pruebas que requieren que un
solicilanle real ice una larea 0 se-
rie de lareas que son represen-
lalivas del pueslo.
SelectiOIl 175
ser importante pam varios tipos de pruebas pSicologicas corno bs qu e in volucLm ;lptiUl-
des, logros e intereses. Sin embargo, no es un metoda importante p:1ra v,lli (br prlleh;15 de
seleccion.
'Ill
Los individuos difierel~ en cuatHo a camcter[sticas rehlcionadas can cI desemperlo. Est:1S
di ferencias, que son memurables, tie nen que ver can aptitudes cognitivas, lubili(bdes
psicomotor;ls, conocimiento del puCSto , muesrras de trabajo, intereses voe:l ciOn,lles \'
de
personalidad. Entre otr:lS pruebas que se pueden apl icar est:l n las pru eb;ls de ,lbuSQ
sust:ln cias prohibi das y las pruebas geneticas, un asunto controvertido que el Congrcso
pucde climinar co mo LIlla prueba de cmpleo. Otro tipo de prueba que analiz,lmos y que
es disOitiblc, por 10 menos en Estanos Unidos, es la gra fologfa, 0 amllisis de la escritura.
Much;lS organizaciones utilizan Internet para apli ear algunos tipos de prueb;ls de elll-
pl eo y presentamos este tema al fin al de esta secciOn.
Pruebas de aptitud cognitiva
La s pruebas de aptitud cognitiva son pruebas que determinan la capacidad de rnona-
m iento general , la memoria, el vocabu lario, la flui dez verbal y la capacidad numerica.
P ueden se r utilcs para id entificar a los candidatos a un emp leo que poseen conocimien-
tos amplios . A medid a que el contenido de los puestos se vuelve cad a vez mils vasto y
fl uido, los empleados deben tener In ca pacidad de a(Ll pt:use ni pidamente a los cambios
cn los pucstos y a los Sllbitos adclantos tccnologicos. Es proba ble que se necesiten pruebas
para rasgos mas generales con eI fin de relacion arlas con la gama mas amplia de caraete-
rfstic:ls requeridas para el descmpeilo exitoso de estos trabajos flexibles.
Pruebas de habilidades pSicomotoras
Las pruebas de habilidades psicomotoras Illiden 101 fuena, la coordinacion y la destreza .
La miniaturizacion de las operaciones de ensamblaje hll acelerado el des;] rrollo de prue-
bas pa ra determinar estas habilidades. Grall parte de este trabajo es tan deltcado qu e es
necesario amplificar las Ientes y hiS habilidades psicomotoras requeridas para ll evar a ca-
bo las mreas decisivas. No hay prueb;ls esta ndarizadas disponibles p:ll'a cubrir todas est:lS
h:lbilid;ldes, pero b s que est;in involucnHlas en llluchos empleos de produccion rutina-
rios y algunos empleos de oficina son Illensur:lbles .
Pruebas de conocimiento del puesto
Las pruebas de conocimiento del puesto mid en el conocimiento que tiene un candida to
de los deberes del puesto que est:i solicitando. Estas pruebas estan disponibles comer-
cia lmente, pc ro las empresas ta rnbien pueden disefiarlas de manera espedfica para cu;]l -
quier puesto, b,lsadas en datos que proceden del anal isis de puestos.
Pruebas de muestra de trabajo (simulaciones)
Las pruebas de muestra de trabajo a simula ciones, SOil pruebas que requieren que un
sol icita me realice llna tarea 0 serie de tareas que son represc ntativa s del puesto. L.h
pruebas de captura de datOs son una forma excelente de evaluar a un candi dato que so-
li cit,l lin puesto a.dm inistra.tivo. Para los pucstoS que requieren el uso frecue m e de ho-
jas de dlculo, haecr que eI solicitante 51! siente frente a una computado r;l yeLlbore
una hoj a de dlculo de muestnl, con datos propo rcionados por la empresa, es util p:lra
evaluar una habilidad requ erida. 26 Por Sll na turaleza, estas pruebas se re hl cionan con
el puesto. Sin SC I' so rprend ente, la evidencia con respecto a este tipo de prueba cs que
produce tina alta val idez predictiva, reduce el impacto ad verso y es lll~S acept'lble para
los soli citantes. Una prueba real de val id ez, segiin la opinion de algunos expertos, de-
be ser una evaluaci6n del dese mpeno: lI evar a las pe rso nas al tra b;ljo y clades hI opor -
nmidad de deselllpen,nlo.
 176 fllllll.llil:' PI"ocememp/eo
I
Pruebas de interes vocaci onal:
I Un metoda para determinar la
ocupacion en la que una perso-
na se interesa mas y de la cual
puede recibir mayor satisfaccion.
--- -
r Pruebas de personalidad:
Medidas de rasgos, temperamen-
tos 0 disposiciones informadas
por la propia persona,
~J~SR!lr 7.ldo'lll
Centro Nacional
de Adiccion y Abuso de
Sustancias Prohibidas
www.casacolumbia.org/
Este sitio Web es la
pagina inicial de un grupo
de expertos que estudia
las formas de abuso de
sustancias que afeclan a
nuestra sociedad.
Pruebas de interes vocaciDnal
Las pruebas de interes vocacional indican 1<1 ocupacion cn la que Ulla person,1 sc intt:rcs,1
mas y de 1.1 eual pucde recibir mayor satisf'lCcion . ESCIS pruebas compar,m los intereses
de las personas con los de cll1pJc;l(ios exitosos en un cmpleo espcdfico. Aunque lrts pruc-
bas de interes ti encn aplicacion en la seleccion de empl eados, su uso princip'l l h,l sido en
Ia asesorf" y orientacion voclCion al.
Pruebas de persDnalidad
Las pruebas de personalidad son medid,lS de n1sgos, temper:llllemos 0 disposiciones infor-
madas por la propia persona. Las prucbas de person,lli(bd, a diferencb de b s prueb,ls de
habilid:ld, no tienen limite de tiempo y no midcn habilidades p~lra h soluci6n de problemas
espedficos. Estos cuestiollarios investigall ,lreas m,ls sencillas como elliderngo, d trabajo
en ef)uipo y la :l5ertivid,ld personal. ~i Un perfil de persomlidad disei1;ldo ,H!cCll<ld:llllCn te
puede medi r y relacionar los aspectos de Ia person:1lid:ld adeCll:1dos can los req uisit05 del
puesto. Par cjcm plo, b investig-.lcion indica quc d05 factores import,l1ltes de los vendedores
exitosos son la extroversion y hi escnJPlllosidad. La C:'lP,lCi(bd p:lr.l prabar estos rasgos pucde
significar un aumento importante en hi cficacia de la scleccion. 28
Algunas empres,ls US,ln estas pruebas par.l clasificar los tipos de personalidad . Con CShl
informacion, las organizaciones pueden cn:;lr diversos equipos para creatividad a equipos
homogeneos para compatibilid:ld. El usa de las prueb,ls de pcrsonalidad como herramien-
tas de seleccion es controvertido ya que lIna gran p"rte de la investigacion hil condllido que
su validez es relativamente baja can relacion a otros instrllmentos de pronosti co. No obs-
t:lI1te, el uso de prueb<ls de personalidad es aun muy frcclIclltc, scgun el New }-QJ"k Times. En
la actLIalidad, existen 2,500 pruebas en clmercado provist<ls por b industria de "cv.littaci6n
de la personalidad" que tienc un va lor de 400 millones de d6lares :'ll1uales.19 De acuerdo
con una encuesta reciente realizada por b SH RM , ei40 par ciemo de !as cmprcsas F0111111(,
100 usall alguna forma de prucba psicologic:l en su proceso de seleccion de person 'll. 30
LIS evaluaciones de la personalidad revci:.Jn bs nccesidades, actitudes, motivaciones
y tendencias de comportamiento de cHhl pcrson'l. Se csd cre;melo un COl1scnso en Ia comu-
nidad de investigacion de ql1e cinco f"ctores defi nen nuestra person:llidad general y las
empresas que aplican pruebas est~n tratando de usarlos para medir Ia adeclI,lcion p,lra
un trabajo. Estos f:lctores son :31
La necesidad relativa de est:lbi licla d.
Si somos solitarios 0 sociales.
Si tendemos mas a la innovacion 0 a la eficienci<l.
E I grado en el que defendemos lluestr:lS postllras a ,lcept,lI110S las ideas
de los demas.
8 Si somos mas rfgidos 0 flexib les en nuestro enfoque hacia las metas.
Las pruebas de personalici;lel est{in inregr'ld~\s por preguntas que miden el nivel de
comodidad nah1ral de un,l persona dentlo de estas categorfas.
La honestidad y la integrid,l(1 son r,lsgos import:lI1tes de hl pe rson'll idad que se de-
ben tomar en cuentll en el proccso de selecciOn. Desde que b prucba del poligrafo h<l 5i-
do prohibida cn fo rma eficaz en el sector pri\rado como una herramienta de contrataci6n,
otras pruebas psicologicas, denominada s prueb,l s de honestidacl escritas, se han us,ldo
panl detecta r a los candi datos deshonestos. Sin em b,lrgo, se ha sugerido que otras for-
mas eficaces de garantizar que los cm pl eados sean honestos, cs verific;lr detalladamcnte
b s referencias antes de con tr,ltar y despues US,l l" sistcmas de control apropi'ldos. 32
Pruebas de abusD de sustancias prohibidas
Pocos <lsuntos genera n mas controversia hoy en dfa que las pruebas de abuso de sustan-
Ci'IS ~ohibidas. Sin emb,lrgo, eillbuso de drogas y alcohol son clefinitivamente proble-
mas q e se presentan en el lu gar de trabajo . De acucrclo con eI gobierno federal, alrecledor
del 7 1 pOl' cie nto de los consumidores en cxceso de "kohol y drog:ls tienen empleo. 33
Adcmas, cl abuso de sust,lllcia s prohibidas ha aument:ldo cldsticamente desdc IOS';leon -
tecimientos tdgicos del 11 de st:p ticmbre de 2001. Segun un estudio rC;lliz:.Hlo por cl
 \.j.! I !Il r , SelecciOIl 177

La Prueba de Funciones en Equipo

PsychTests.com . lider en pruebas psicol6gicas y de RH por Internet. ha agregado la

.. Prueba de funciones en equipo34 a su amplia bateria de pruebas. Esta prueba evalua las preferencias
individuales hacia las funciones que las personas desempeiian comunmenle en equipo_ Ayuda a identifi-
car las tendencias naturales y se"'ala que impulsa a una persona (0 que la deliene) en el sitio de trabajo.
La doctora Ilona Jerabek. jefe del equipo de investigaci6n de PsychTests, declara. "Generalmente, los
empleadores tratan de contratar a IIderes fuertes, pero no se desea term inar can cuatro IIderes en el
mismo grupo luchando por el poder ... y nadie que los siga . La clave para el exilo es el equilibrio".
La prueba liene una amplia gama de aplicaciones. Los departamentos de RH pueden usa ria en el p ro-
ceso de selecc i6n para identificar candidatos adecuados, Ademas ayuda en la colocaci6n, es decir, inte-
grar a las personas correctas en los equipos correctos _La prueba tambien es valiosa como un ejercicio
de creaci6n de equipos can los grupos de trabajo existentes 0 en seminarios de desarrollo de carreras .
La prueba de funciones en equipo p lantea a las personas 40 preguntas dise"'adas para identificar
sus preferencias en situaciones reales relacionadas con el trabajo , EI informe resultante ofrece una
interpretaci6n personalizada detallada. mostrando las tendencias mas prominentes. las ventajas y
desventajas, consejos practicos sabre interacci6n eficaz y elementos clave de equipos eficaces. La
evaluaci6n clasifica a la persona segun se adapte en varias escalas : coordinador, ambicioso, animador.
interrogador, trabajador en equipo, verificador, trabajador de red, pacificador, pensador y gene rador de
ideas. Una secci6n de consejos p roporciona directrices para convertir a las personas en participanles
de equipus.
La prueba de funciones en equipo se desarroll6 con base en una amplia investigaci6n de diversas
teorias sabre el funcianamiento de equipos. Oesde el punto de vista del gerente de RH, la prueba ofrece
informaci6n valiosa que es dificil de obtener en una entrevista regular. Las personas pueden usar la
interpretaci6n para descubrir d6nde residen sus capacidades de trabajo en equipo y c6mo veneer sus
preocupaciones y limitantes, para convertirse en participantes mas fuerles de sus equipos.

Centro Nncional de Adicci6n y Abuso de Sustancias de la Universidad de Columbin, la

tension emocional y Ins presiones oC;lsionadas par los ataques terroristas del I ! de sep-
tiembre, junto can la amen aza del biotcrrorismo, han ocasionado que un numero mayor
de estadouni denses busquc tr~ltamiente par ;lbuso de drogas y '1Icoho1. 35
Razon de las pruebas. La gnm mayorfa de las cmpresas PO/ l /f1/f: 500 y un nUl1lero
creciente de emprcsas pequei'bs y medianas acept~lIl las pruebas de abuso de sustancias.36
Estes defensores de los prograrnas de pruebas de drogas nrgulllentan que son neces~l1"ios
para gar:lntizar hl segurid;ld del lugar de trabajo y la productividad. EI Institute Nacional
de Control del Uso Tn debido de Drogas inforlllO que los em pl e'ldos que abusan de las dro-
gas producen perdidas en sus cmpresas debido a tiem po perdido y ilCcid em es frecueme s.
T ienden dos veces mas a salir temprano del trabajo 0 a faltar algu nos dfas, dos veces y
media mas a faltar par ocho dfas 0 mas y tres "eces mas a !legar ta rde. Tambi en tienden
a sufri r tres veces y media lllilS accidentes de trabajo y cinco veces mas a presentar reci.ul1a-
ciones de compensacion.H L,IS pru ebas de drogas pueden sen 'ir como rnedidas exactas del
uso de drogas y como un med ia para desa lenta rlo. Los crfticos de estas prueba s aro'i-
men tall con In mismn intcnsidad que son una injustificable intromisi6n a las vidas priv;ldas.
Metodos de prueba . Las prucbas de alcohol en al ierno, orina, S,lll gre, sal iva 0
muestras de cabello son nHhodos posibles previos al empleo . El metoda de elecci6n por
las agencias de procur:lci6n de la ley y la industria del transporte es el :lll:'il isis de ,11cohol
en el aliento. Si n embargo, b mayo ria de los expertos considera que las pruebas en S~lll
gre son el metoda m,lS efectivo de rcfcrenci:l para haec r compar:lcioncs. EI proble ma
con este metodo es que es invasor y requie re personal cap,l ci raci o P,Hil su real izacion y
ana lisis . El uso de muestras de cabcll o es linico en cua nto a que los rastros de drog.l per-
lllanecen en el cabello y no disminllyen ca n el paso del tiempo. Aun qlle las prueblls en
orina y s:ll1gre plleden detecta r s610 eiliso corri ente de drog~l s, los defensorcs del <lnalisis
178 Proceso e;mpleo

en lllucstr<lS de cabello argumentan que puedc dctect~lr el usa de drOg;lS desde tres hasta
90 dC1S desplI(!s de habe rlas consumido. Esto impcdirb a un solicit.mcc burlar l:l prucba
mediante la ,1bsrincllcia de corto plaza. Desde el punta de vista del empleado potencial,
las pruebas de cabello son menos vc rgonzosas que lIn,l prucba de orina. POI' ejemplo, es
humil lante que un candidato escuche, "Estamos muy contentos de tenerte en ]a cm prcs:'t
pero, cpodrfas tolllar este recipiente y Ilcnarlo?"
EI factor desagradab le relac ionado Call las pruebas de ori n a (b a los empleadores
ull a rnon pa ra dar Ia bienvenid a a un metoda potencialmente superior: la opcion del jlui-
,10 om/. Con estc metodo, la persona simplemente coloca u n ~l lgodon en su bOC;I. Cuan -
do el algod6n de recoleccion esd saturado, b pe rson~l coloca el algodon en un Frasco
recolector, 10 cierra de golpe, selb el contenedor y 10 entrega p,Ha su analisis . El flu ido
oral sirve para disuadir porque b prucba sc pucd c rcalizar in mcd iaramcl1tc en d lugar
de trabajo; no da al individuo la o ponunidad de adu[terar a sustimir ulla muestra de ori-
na . No hay suficientes result;l(ias de investig<lcion disponibles panl recomendar este me-
toda si n rese l'laS. No obstante, es ta p rueha p uede ofrecer u n mew do superior para las
prue bas de ;lbllSO de susrancias y vale Ia pena Ilevar a cabo nuis investig;lci6n. 3S

Formas de evitar las pruebas. A pesar de wdas las prllcbas de dr06T:J.S y :lJcohol,
hay solo una tasa positiva del 2 al 6 por ciento entre los sol ici tan tes sometidos a el[as en
Estados Unidos . EI hecho de que llluchos so!icitantes que usan drogas d!lms evitan su uso
durante varios dlas previos a la p rueba, puede ser la causa de esta baja tasa. Ademas, exis-
ten med ias bien conocidos y fac ilm ente disponibles de dudir los resu ltados positivos en
las pruebas de orin a. D e hecho, la contaminaci6n de las ll111estras de las pruebas se ha vllel-
to una ciencia cla ndestina, como puede verse por [as numerosos sitios de In ternet que
anullcian metodos y productos diseilados para ayudar a los usuarios de drogas a burial' las
pruebas de o rina. 39 Uno de esos metodos procede de un individuo que, pOl' 69 d61ares mas
gastos de envlo, vende cinco onzas de su orilla en una pequena balsa de pMstico, juntO con
75 centimetros de un wbo de pliistico y un pequeno paqucte de calor diseiiado para man-
tener la orina a la ternperamr;1 corporal. Al pegar esras bolsas al cuerpo, los individuos pue-
de n sustituir est;! orina durante las prllebas de drogas en el lugar de tr~lbajo:j.o Entre los
muchos metodos disponi bJes anunciados en lfnea panl bu ri al' b s pruebas de drogas esd un
chall1pii para desi ntoxiear los folfculos pilosos.

I, '1'/ ' 11'1 ,Ii!
'---'
Departamento de Salud
y Servicios Humanos
de Estados Unidos
www.os.dhhs.gov/
Este sitio Web
gubernamental proporciona
informaci6n sabre c6mo
Estados Unidos puede
lograr una mejor salud ,
seguridad y bienestar.
Aspectos legales. AUllque [a controvcrsia persiste, junto con las cucstio nes lega-
les parece ser que las pruebas de drogas se estall volviendo eOTllunes y ~Ictualmente la mi-
tad d e las emp resas estadou nidenses gran des rea[iza pruebas a sus emplcados .f1 La ley
req uiere que algunas emp resas, como las que se dedican al comercio illlerestata[, apli-
quen una prucba de drogas. 42 AdcIlU1S de las inquicw des sobre la priv,lcidad, bs organ i-
zaciones deben preocuparse de que los solicitalltes a los que se niega el cmplco despues
de someterse a pruebas de drogas pucdan buscar protecci6n como personas discapacita-
das bajo la Ley p ara Est adounidenses can Discapacidades. No obstante, [a ley apoya en
rcalidad las prue blls cuando se realizan cuidadosamentc. Los que participan en el uso ile-
gal de drogas esta n excluidos de la definicion qu e da la ley de illdivu/llo mlifimdo COli 1111(/
dismptICidlld. Sin em ba rgo, es importan te o bscrva r que las personlls que ha n comp letado
co n exito 0 partici pan en un progr;lI11a supervislldo de rehabi litaci6n de drogas y que ya
no consu men droglls ilegal es no est<ln excluidos automaticamente de esta definicion. Al-
gu nas empresas logran su meta d e contar con un lugar de trabajo libre de drog;ls al ha-
eer que sus em pleados fi r men un compromiso de a p eg~l rsc a la po[ftica Iibre de drogas
de su em presa y aceptar se r despedidos si llevan d rogas al lugar de trabajo 0 si estan bajo
]a in fl uencia de a[guna droga m iemras trabajan. Esto facilita la terminaci6n de la rela-
cion labo ra l y hace que el empleador sea menos vulnerable a los conflictOs [ega[es. 43
Situacion absurda de no ganar de los empleadores. E1 hecho de no rea-
li zar pruebas de drogas puede producir lin efect o desast roso . Par ejemp lo, Cilk!? f01' Yoll
es una pequefi'l pastelerfa de especialidadcs. Su servicio incluye la entrega dc pasteles de
boda s al lugar d e III rece pcion. Al contratar a un cond uctor para en t regas, los prop ie-
tarios de Cake for lOll sLcmprc teni.ln cuidado de asegurarse de que el C;lndidllto poten-
cial tuviera LIlla licencia de conductor v<ilida . L os propietarios estaban muy cornp [acidos
can Sll nuevo em pl e~ldo, Mi ke. E ra nip ido, su vesri mcnta era lInpecable y parecfa tener
un ca d cter agrada ble. POl' desgracia al rea li zar u n;l entrega una rnai'la n ,l , M.i ke estuvo

Describir el concepto de
pruebas geneticas.
Pruebas gemHicas:
Pruebas que determinan si una
persona porta la mulaci6n gene-
tica para ciertas eniermedades,
como enfermedades cardiacas,
cancer de colon, cancer de mama
y enfermedad de Huntington.
Sdl'CciOIi 179
in vo lucr:ldo, y de hecho oca sio no, un :lccidente de ClI;\tro :llItomO\iles que resulf() lIll;l
tragedia. Ll invcstig:lCion revelo que Nl ike habLi consumilio rnarihu,lI1:l. Si los propiclol -
rios de 1;1 empre~;l h~lbier:m induido prucbas de drog;ls COlll O p:lITe de ~11 pruceso de fil -
tr,lci on, no esrarfa n Irente a Ulla fu erte demalHb. H
Los empleadores parecen esta !' en lIll:l situolcion ,\ b~unhl de no g;l1ur. US -/ 'lodll)' \11-
forma que los empleados esran interponiendo 1l1:is dem,l1l{bs que :l rguIl1CIH;11l result;l(lus
erroneos en las pruebas de dragas. Adellllls, los jurados otorg<1Il resoilicioncs (It: seis cifras,
no sOlo par perdidas de empleos y salarios, sino tam bien por daiios ;1 b repll t:ltion. Cu:mdo
el Departamento de Salud y Servicios T-Iumanos inspeccionolos bbonnorios tit: pruch:I S,
caSl 300 resultados entre 13 millones fuero n cllesrionables. ~rresci e n tos entre tl"ece millones
no es lllucho, pero podr!;1 conducir a trescientas delTl:lndas. Debido ,I esta incerridull1hre
legal, los emp l e adore ~ deben planear sus estrategias de pruebas de drogas can I1lllt:ho
cuicbdo.-I5
Pruebas gemilicas
Las pruebas geneticas se rejli Z~lll para identificar la predisposici6n a enfenncdades hcrcdi-
[,Irias, como el d ncer, enfcrmedades cardiilcils, neurolo6>icas y congcnitas. 46 A medid,l que
progres<lla investig-Jcio n genetica, surgen rcbciones confirmadils entre mutaciones gene-
tieas especffieas y enfermedades. Los cientfficos han ensmnblado la serie complet"J de ins-
trucciones genetic,ls para crea r un cuerpo humano y los Ifderes mundiales compararon este
logro con la lleg,lda del hombre a la luna. Ste anuncio trae tallto esperanz;\ como inquie-
tudes en las pruebas de empleo.
Las pruebas geneticas plieden predecir h predisposicion a una enfermedad. Sin elll-
bargo, est;\s pruebas no pueden deeir can eerteza si lIna persona tcndra b enfermedad 0
se enfermani a ]a edad de 30 0 90 aiios. Ademas, todo mundo tiene Clerta predisposicion
a las enfermedades geneticas y una predlsposicion genetica no es 10 mismo que una con-
di cion preexistente. L as leyes de proteccion reconocen qu e existe una diferencia entre
una condicion medica presente y LEna tendencia genetica haci;1 ciertas enfermedad es.-I7
No obstante, una encuesta conducida por ]a Asoci:lCion Americ;llla de Administracion in-
dico que del 6 al 10 por ciento de los empleadores aplicabllll pruebas geneticas.-IS
Existen dos razanes importantes para estas prueb,ls. Un:l es que his pruebas predie-
tivas penniten a los empl eadores rechnar a ciertos empleados y conservar una fuerza de
trabajo nuts productiva. L as pruebas genetieas ofrecen a la empresa la forma de predeeir
costos probabl es de :ltencion medica}' evitar la contrataci6n de ea ndida tos en ri esgo .
Otro prop6sito es que haee posible la intervenei6n terapelltica, permiticndo aSI a los por-
tadores obtener el tratamiento adeeuado.
Las inquietudes principales COil las pmebas genetieas, se relacion,\n con un posible mal
uso de la informacion. Algunos perciben :11 proceso como alta mente invasor y ereen que co-
muniea a los empleados que la em presa realmente no se preocupa pa r ellos . Adcmas, una
vez que los resultados de una pmeba genctica se registran en un historial medico, eshll) dis-
ponibles para empleadorcs y aseguradoras sin el conocimiento 0 consenrjrniento de la per-
sona . Una cosa es saber que una predisposicion genetica se puede transmirir y o tra cosa es
registrar esa informacion en cI archivo personal de un empleado. 49
La s directrices emitidas por la EEOC intcrpretaron la Ley para Estadollnidenses
con Di scapacidades incluyendo ala discriminacion con base en la informacion genetic.1.
Ademas, los esrados han comenzado a actuar. Hawai , Utah y Virginia recientemente se
unieron a Tl1:is de]a mitad de los estados de la Un ion Americana, los cuales han promul-
gada leyes que prohfben la discriminacion en el em pi eo con b,lse en caracterfsticas genc-
ticas, informacion genetica 0 resu ltados de pruebas. 50 Despues de varios alios de discutir
el asunto, un comite de! Sen ado aprobo la leg isb cion en mayo de 2003 para prohiblr a
empleadores y asegu radoras discriminar a las personas con base en inform aci6n geneticl.
L a legislacion tiene el apoyo de ambos partid os}' prohibini a las empreS:ls de seguros
medicos lIsar la informacion genetica para negar eobertura 0 establecer prim:ls, e illlpedid
a los ell1pleadores lIsar dicha informaci6n para contratar 0 despedir tJ"a Oaj:ulores. Ni las
aseguradoras ni los empleadores podrrin hacer pregulltas sobre inform:leion genetic:I ni
exigir a las personas que se sometan a prue bas de ese tipo. 51 Un decreta presid encl al
aplicable a cada aspecto del em pi eo fe deral, emi tido en el ano 2000, prohfbe 1:1 discrimi-
nacion con base en informacion genetica. 51
180 'n!:n ill " Procel'oelllpleo
w1~7!Z!i\'d0711
Know All, Inc.
It
www.proveil.com/
Esle silio Web ofrece
pruebas de habilidades
como un servic io para las
empresas que carecen de
los recursos para evaluar
a los candidatos par su
propia cuenta.
.:JJlJ OBJETIVO
Analizar los centros de
evaluaci6n como un
media de selecci6n.
Centro de eva luacion:
Una lecnica de selecci6n que re-
qui ere que las personas desem-
penen aclividades simi lares a las
que padrian enconlrar en un em-
plea real.
Amilisis grafologico (analisis de la escritura)
Nlucha s person,IS en Est,Hlos Unidos ven el :l1l,lIi sis de b escritura en el misma eontexto
que las lecturas psfquicas 0 la astrologfa, Sin embargo, en Europa, muehos empleadorcs
USil11 cl an:i1isis grafologico para flltrilr y col ocar a salicitantes de empleo. Par ejemplo,
mas del 80 par ciento de los emplcadores de Isra el y SUiZil lIsa n el an;'ilisis gr'lfologico y,
en Francia, el porccntaje de emple:lClores que usan la recniC,l es casi tan alto.}3
Hay dos corrienres distinras de an:ilis is grafologico: la teoria Gestalt, desa rrollada
en AJemania yel metodo de rasgos, des;lrrol lado principalmcnce en Francia, [nglaterra}'
Estados Unidos. Este ultimo metodo examina la escritUnl paril determinar rasgos defini-
dos como la manera en que la s personas cruzan la Ictra "t" 0 cscriben la s asas de letras
como la "I". Aunque no existe un estudio definido sobre la ampl imd de SU liSO en Esta-
dos Unidos, de acue rdo con algunos cxpenos en escrirum, el :.lnillisis grafo logieo se est:i
volviendo mas eomun. Una razon para que los empleildores estadounidenses se nieguen
i1 usar este enfoquc parece ser una inquietud subre la capacidad para validar estas prue-
bas.54 Ademas, existe poca investigacion que demuestre la eficacia de la grafologfa en la
seleccion de personaJ.55 Esto y la preocupacion de una posible accion legal hacen que
muchos empleadores estadounidenses sean camelosos con el proeeso .
Pruebas por Internet
Las o rganizacio nes usan ca da vez 1ll3s I nternet para prohar las diversas habilidades
que requieren de los solici tantes . Las empresas pueden disei'iar y tener sus propias prue-
bas disponibles en linea 0 usar una Fuente externa. Por ejemplo, un nuevo cipo de servicio
Web prueba las habilidades tecnicas que dice n tener los solicitantes. Por ejemplo, Know
It AlI , Inc., co n sede en Filadelfia (www.proveit.com)ofrece pruebas de hab ilidades de
empleo como un servicio para las empresas que carecen de los recursos para evaluar call-
dida tos por Sll propia cuent~l. Por una peqllei'ia CHota , usted pllede confirl11~lr en Ifn ea las
h~l b ilidades de los candi da fOs a un cmpleo sill si qui era verlos, Las prucbas no indican
solamente si aprobaron 0 reprobaron, sino t3mbien miden el !live! de destreza de los 50-
licitantes.
Centros de evaluaci6n
Un centro de evaluacion es una tecnica de seleccion que requiere que las personas dc-
sempei'iell actividadcs similares a las que podrfan encontrar en un em pleo real. EI centro
de evaluacion es una de Jas herramicnras Ill:is podcrosas para evaluar el ralento geren-
cia\. La investigacion ha establecido 13 validez de los metodos del ce ntro de evaluacion
p:.ll"il eXl1minar el actual dcsempei'io laboral de las personas y detennillar ad ell1:is que tan
bien poddn descmpei'iar tareas nuevas 0 m:is amplias. 56 Como la conduccion de los cen-
tros de evaluacion es costosa, su uso es Ill,is comun como un instrumento de seleccion y
desarrollo intcrno para puestos gerenciales,
En un centro de evaluacion, los candi datos realizan varios ejercicios que simulan las
tareas que desempei'i:ldn en el emp leo que huscan , Entre las pruebas comunes del cen-
tro de eva luacion, los solici rantes completan CffSOS "etlles pnm "(solver y Ilev,Ul a cabo jl/egos
de geleucin, grupos de disfIISioll silllftln, elltrevistns si11l1l1ndn;; yOWlS simubciones . EI caso
real para resolver de manera n~dicional, puede recibir un enfoque tecnolo!,rico reempbzan-
do la memoranda con mensajes de correo elecrronico, faxes 0 correa de "oz. Los centros de
evaluacion miden las habilidades de los candidatos en la seleccion de prioridades, la dele-
gacion y b toma de decisiones. Los asesores profesionales que evaluan el desempei'io de
los cand idatos, observan gene ral mente lejos dellugar de trabajo durante cieno periodo,
quiz:i de un solo dfa, Los asesores seleccionados son pOl' 10 regul ar gerentes expcrimen-
rados que no solo evaluan el desernpefio, sino tambien participan en los ejercicios. Mu-
chas organizaciones utilizall los centros de evaluacion, entre las que estall empresas
pequei'ias y grandes como General Electric Compally, j C Penncy Company, Ford Motor
Company y AT&T.

J1l 'I
Expl icar la importancia de
la entrevisla de empleo,
incluyendo la planeaci6n
y el contenido de la
entrevisla.
Enlrel/isla de emple o:
Una conversaci6n orientada hacia
una mela en la que un entrevista
dor y un solicilante inlercambian
informacion.
Selecrioll 181
Uml vemaja del en foqu e del centro de eV;l lu:lcion cs cl aumemo de b confi:lbil i-
d lld y va lid cz de b informacion prov ista. L:l investigaci6n h:1 mostr:ldo que el e lSO
rea l para resolver, un elemento COIllLl1l de los centros de evaluacion, es un buen pre -
dictor del deselllpeno de la gerencia. Su validez :lp:lrente ofr-eee una :llternativ:l :1 LI S
prucba s escritas.
La entrevista de empleo es una eonversaeion orientada hacia una meta en la qu e cl entre-
vistador y el solicitante interc:lmbian informacion. Sin em bargo, en oeasioncs, los entrevis-
tadores comienzan la entrevista diciendo a los candidatos 10 quc busca n y despues se
emocionan al escuchar a los candidatos repetir sns propias palabras. On'os entrevistadores
se sicnten felices hablando durante casi tod:l la entrevista, ya sea para enorgullecerse de
los logros de su organizacion 0 para expresar sus frustraciones hacia sus dificllitades. Des-
pues de dominar la conversacion durante mas 0 men os una hora, estas entrcv istadores
se sienten bien con el candid:lta. 57
Estos cnfoqlles no han dado una buena reputacion a las entrcvistas. Alga muy im -
portantc es que las enrrevistas no han sido indic~ldores validos de exito en el empleo . Du-
rante 500 ailos, la MOIIII LislI de Leon;]l"do da Vinci ha confundido a los espectadores que
tratan de leer su cxpres i6n. AI igual que la Monti LiSII, c:lda sol icitante presenta lin;] f~l
chada misteriosa. 58 No obstante, las entre"istas siguen siendo el metodo principa l quc
usan las empresas para cvaluar a los solicitantes. Como analizaremos mas ade lante en es-
te c;'tpft111n, ;'tlgun;'ts ('Jllrre~;'t:<; han hecho gr;'tlHie:<; ]lmgrc:<;o:<; en el mejoramiento de la v:\-
lidez de las entrevisms. La entrevista de e111pleo es especialmeme importante porque los
~o ljcit~lntes que llegan a est,l etapa son los sobrevivientes. Aprobaron hl entrevista preli-
minar y obmvieron un punt:lje satisf:lctorio en las pruebas de selecci6n. En este momen-
to, los candidatos parecen estar calificados, por 10 menos en el papel. Sin emba rgo, todo
ge rente experimentado sabe que la s apariencias pueden ser muy engafiosas, por 10 que
se requiere informacion adicional que indique si la persona eSta di spu esra a tnlb;ljar y se
puede adaptar a esa organizaci6n en particular.
Planeaci6n de la enlrevisla
La planeacion de la entrevista es fundame ntal para reali7_1r entrevistas de cmpleo efecti -
vas . Un factor importante a considerar debe ser]a velocidad del proceso. Muchos estu -
dios han demostrado que los mejores candidatos para casi cualquier empleo son
eontrat:ldos y salen del mercado !aboral en un periodo de I a 10 dfas. s de gran impor-
tancia que los program adores de entrevistas tomen csto en cuenta.
Ellugar ffsico de la entrcvista debe ser tantO agradable como privado, manteni endo
un mlnimo de interrupciones. EI entrevistador debe tener una personalidad agradablc,
cmpatfa y la capacidad para cscucha r y comunicarse can eficacia. Debe familiar iza rse can
las calificaciones del solieitante al revisar la informacion obte nicla mediante otras herra-
mi enras de seleccion. Como preparaci6n para la entrevista, el entrevistador debe desa-
rrollar un perfillaboral basado en la descripcion y espeeificacio n dcl puesto. Despucs de
enumerar los requisitos del pu esto, es util tener una lista de control de la entrevista que
illcluya las siguientes indicaciones:
Comparar la soli cirud y cl curriculum del solicitante con los requisitos
del puesto.
Elaborar pregl.lntas rclacionadas con las cllalidades buscadas.
Prep:lrar un plan paso por p~lSO para presenta r el puesta, la e1llpresa, b
divisi6n y el departamento.
_, Determinar como pcdir ejemplos del cOlll portallliento P,lS;ldo del soli-
citante, no cmH seria su comportamiento futuro.
182 ProCCSQ <'IlIplt:O
Adaplaci6n organizaci onal:
La percepcion de la gerencia del
grado en que el empleado polen-
cial se adaplara a la cultura 0
al sistema de valores de la em
presa.
Contenido de la entrevista
"Tanto el cmreViS(,ldor como el Cimdi(hltO tienCIl agendas para 101 entrev ista . Despues de
estab lccer lin bucn entcn d imicn to con el solicitante, cl entrevistador b USC<l informaci6n
;1diciOlla l relacion,ld,l con el p ucsro p;lr.\ complemcnt<1r los d atos proporcionados por
ot l",\S herLlll1 iemas de se lecci6n . L:.l entrevista pe rmi tel:l acLl r:lClon de cier tos puntas, el
descubnmiento de Infornucion ;ld iciol1 ;)1 }' hl cbboraci6n de los datos necesarios para
tOlllar lIna s61ida decision . El entrevist,ldor debe proporcionar inform:1ci6n sabre b CI11-
pres,l, el puesto y bs expect,l tiv;lS del c;1nd id,lto. A continuacion, se llll;l li za n otras ;ireas
incluici<ls com un menre en l:l entrevist;l .
Experiencia ocupacional. EI entrevistador cxplorara los conocimientos, habili_
d:"!des, capacidades}' dispasicion del c::llldidnto para rnanejar la responsabilidad. Aunque
el desempei'io ex itoso en un empl eo no ga ranriza el exito e n otro , sf ofrece una indica-
cion de [a capacidad y b d isposicion de la persona para trabaja!".
Lagro aca demico. En ausencia de experiencia labor:"! ] importante, el historial aca-
demico de una persona adqu iere mayor importancia . Sin em bargo, los gcrentcs deben
considerar el promedio de la s calificac ianes a la lu z d e otras factores. POl' ejemp[o, b
p<lrticip<lcion en un trab<lj o, acrividadcs cxtracurriclila res 1I otras responsabil idadcs que
pudieran haber in fluido en eI dese mpei'i o l cadcmico de un solicitantc.
Habilidades interpersonales. U na persona pu ed e poseer habilidades tecn icas
impOrtllntes para desempen'lr un trabajo. Sin embargo, si la perso na no pllede trabajar
bien can otras, las oportllnidades de exita son escasas. Esto es especia lmente cieno en el
m undo actual con el uso crecienrc de equ ipos. D c acuerdo con R. vVendell Williams, di-
rector gener.l 1 de Emergenetics C onsu lting Group con.sede en Atlanta, el error mas
gr~lll d e que pucde camerer un entrevistado es pensar que las empresas contra tan perso-
nas sol o por sus habilidades tCcniC<lS . Di ce que cl imp:lcto person:ll que Cllusall en eI re-
clutador es igualmenre impartante.5 fl
Cualidades personales. Lns cua li dades persona lcs observadns normal mente du-
rante la entrevista son la apariencia ffsica, b facilid.l d de palabra, el vocabulario, el aplo-
mo, la faci lidad d e 3daptacion y III ase rti vidad. AI igllal qu e con todos los crite rias de
se leccion , los empl eado res deben tomar en euenta estas CiHacterfsticas solo 5i son rele-
v;1 ntes para el dese mpeilo laboml.
Adaptacion organizacional. Un criteria 110 muy mencio nado en hllireratur3 es
la IfdlfptllCioll OIgl1l1iwciol1lf/. EI uso de h1 ndl1ptl1ciol/. como cri teria plantea preguntas legales
y de diversidad y qui z.l esto ex pl ica su bajo perfil. N o obstan te, existe ev idenci3 de q ue
los gcrentes b US3n en la roma de declsio nes y no es una consideracion poco imponante .
La adaptacion organ izac iona l se rcfiere a la percepcion de b ge rencia del grado en
qu e el empleado potenei.ll se adaptar3 a ]a cultura 0 011 sistema de v;llores de la empresa .
La doctora Elisa beth Marx, directonl de Norman Broadbent International, consultores de
reclut;l1lliento ejeelltivo, conoce 1l111chos casos en los que lIna empresa no lagro adaptar a
un ca ndidato a su cultura. EI re.<;ultado cs que b rebcion de trabajo tennina can el despido
del Cill1didato a su partida precipit'HL1.6U Russell Yaquinto, quien lldiestra a buscadores de
cmpl eo geren cial es pa ra la empresa de recol ocacion Ri ght Management Consultan ts can
sede en Dall as, declanl que "Existe un acuerdo Inu)' difundido .. . de que lIno puedc tellCf
b s calificaciones, pew si no pllede adaptarsc [a la cultura l. no imporcl. Antes de que pase
lllucho rie mpo, uno estad fuera de ahf". Un empl eado que no solo posce los requisitos
de lubilid::tdes, sino tam bien se ;l(bpt~l ;l la cultura, va lores y sis temas d e creeneia de [a
organiz,lcion es por 10 general tres veees mas productivo }' ticne dos veces menos proba-
bilidadcs de dej::tr 1;1 empres;1. 61
Funci6n y expectativas del candidato
Allnqlle cI entrcvistador proporeianc info rmacio n sobre la empresa, tam bi en es impo r-
tame que los candidatos hagan su tarea, como buscar informacion en la biblioteca y re-
visa l' el sitio 'vVeb d e la emp rcsa. Muchos sitios presentan informacion lldaptada a los
b uscadores de empleo. Estos siti os pro po rcionan con frecuencia una histori a de la em~
presa y una d escripcion d e sus produ cto s y clientes. 61 D c hecho, el ca ndidato debe

.J')
- ORJETIVO
Describir los lipos
generales de enlrevisla .
Entrevisla no eslruclurada:
Una reunion con un solicilanle
de empleo en la que el enlrevis-
lador planlea pregunlas abiertas
y perspicaces.
saber. Los solicita ntcs no cxitosos slljetos a este enfoqlle de entrevista pllcden argument:1r
Enlrevista eslruclurada:
Un proceso en el que un entrevis-
lador presenta sislematicamenle
la misma sene de pregunlas rela-
cionadas can el empleo a cada
solicitante para un puesto en par-
ticular.
Sclrccioll 183
conocer 13 empresa tamo como sea posible. En especi:ll, un:l perSOll,l que sohor:l UI1 pues-
to en la gerencia debe conocer en forma detalbda las prioridades de negocios de b el11 -
presa, sus fortalezas y debilidades y sus pri ncip.l les competidores. Las sol icitudes debcn
considerar e6mo abordarfan algunos de los problemas que enfrent:l b COm)Ktii.f<1,63}, ne -
cesiran detalla r SllS logros. Usted debe ser honesto, pera 110 puede SCI' :lmbigllo en nac];)
que presente en su curriculu lll.
Los redutadores deben recordar que los entrevistados ta mbicn tienen objetivos
para la entrevista. Uno podrfa ser capaz de dcte rminar 10 que la empresa esd dispuesra
a pagar como sala ri a inicial. Una encuesta conduci d,l por la Sociedad para b Adminis-
tracion de Recursos Hum anos indio) quc 8 de cada 10 redutadores estaban dispuestos
a negociar el salario y las prestaciones con los solicitantes de empleo . Sin embargo, s610
una tercera parte de los solicitantes encuestados dijeron que se sentlan comodos nego-
ciando. 6-1 Los buscado~es de empleo tienen otras met,ls entre las cuales pueden estar
las siguientes:
Ser escuch~dos y entendidos.
Tener una amplia oporrun idad de presentar sus calificaciones.
Ser tratado de manera justa y con rcspeto.
Reunir infonnaci6n sabre el puesto y 13 empresa.
Tomar una decision informada can respecto a la conveniencia del
empleo.
Los candidatos pueden aprendcr las habilidades de entrevista que necesitan mejorar,
simll iando una 0 dos entrevistas. II acer que un coleg:! 0 amigo los entrcviste y despues
revisar las propias respuestas en fo rm a critica pllede ser bem!fico. Esta entrevisra simula -
da perm ite a los eandidatos analizar las forta lezas e intereses con los que llegarfan al em-
pleo. EI proceso t:lmbie n les ayudarfa a estableeer un orden de priorid'HI de los asuntos
que descan abordar en ]a entrevista real. 65
Despues de la entrevista 6n;11, la gerencia dcbe determinar si cl calldidato es adecua-
do para el puesto vacante y la organi zaci6n. Si la conclusi6n es positiva, e[ proceso conti-:
nua; si a[ parecer no existe una concordancia, el candidato ya no cs tam ado en cuen ta.
Tipos generales de enlrel/isla
"Platiqueme sobre usted mismo" fue alguna vez una cuestion planteada con frecuencia
en las entrevistas. Sin embargo, por 10 general, a esto seguian preguntas perspicaces en
sesioncs fluidas. Los tipos de entrevista se c1asifican en dos grandes grupos: estru etura -
<las y no estructllradas. A continuaci6n, prescntamos lin ana lisis de las difercncias entre
am bas.
La entrevista no estructurada 0 no dirigida
La entrevista no estructurada es aquella en b que el entrevisrador plantea preguntas abier-
tas y perspi caces. Este tipo dc cntrcvista cs integral y el entrcv istador motiva 31 solici-
tante a ser el que mas hab le. L3 en trevista no diri gid3 reqlliere mas tie mpo que b
entrev ista estructurada y da como resultado la obtencion de diferente informacion de
distintos candidatos. Esto puede aumentar problemas legales a las orga ni zacioncs fJll P
uti[i zan este enfoquc. AJgo que compli ca el asunto es la probabilidad de discutir infor-
maci6n no aconsejable, potcneialmente diseriminatoria. 1 solieitante que cs motivado a
"abrir su coraz6n" puede comentar hechos q~lt! el entrevistador no llecesit:1 0 no desea
en 13 corte que la razon por la que no obtuvieran el empleo fue el uso que el cmple<1dor
dio a csta informacion.
La entrevista estructurada , dirigida o. de patron
La entrevista estructurada es una serie de preguntas relacionadas COil ei cmpleo que se
plantea a cada so licitante para un puesto en pa rticular. Aunque las entrevistas hall sido
184 Proceso elllp/eo
Explicar la importancia
creciente de !a entrevista
de comportamiento.
Enlrevisla de comportamiento:
Una entrevista eslructurada que
pide a los solicilantes relatar in-
cidentes reales de su pasado
que sean relevanles para el em
pleo a conseguir.
historic.l mentc indi c.ldo rcs mu y deficientes p:ml I" tollla de dccisioncs de selecci6n, el
uso de entrevistas estru cturada s aumenta la confiabilidad y]a cx.lctitud, reduciendo la
subj etividad y la inconsistcncia de las cntrevistas no estrucmradas.
Una entrevista de cmpl eo estructurada contiene cuatrQ tipos de preguntas.
Las preguntas situacionales son las que plantean una siruacion de
trabajo tfpica para determinar 10 que hizo eI solidtante en
circunsta ncias sillli lares.
Las preguntas sobre el conocimiento del pu esto son las que examinan
los conocimientos relacionados con el tra bajo que tiene el solicitante;
estas preg1.lntas puedcn tencr relaci6n con habilidades profesiona les
basicas 0 habilidades gerenciales 0 cicntfficas complejas.
Las preguntas de simulacion de muestras de trabajo involucran situa -
ciones en las que a un solicitante se Ie pide qu c responda preguntas re-
lacionadas con el desem pefio de una tarea.
" Las pregunlas sobre requisitos del trabajador son las que intentan deter-
Illi nar ]a disposici6n del solicitante a adaptarse a los requisitos del
puesto. POI' ejemplo, el entrevistador puede preguntar si el solicitante
est,) dispuesto a deselllpeilar un trabajo repetitivo 0 Illudarse a otra
ciudad.
r:1l!re~istas lip. comportamienlo
La entrevista de comportamiento es una ell trevista estructurada que pide a los solicitantes
rcl atar incidentes rea les de su pasado que scan reicvames para el empleo a conseguir. 5u-
ponen que el cOlllportamicnto pasado es clmcjor indicador del cOlllporramiento futu -
ro.66 La entrevista de comportamiento sc ha convertido en una herramienta primordial. La
raz6n del aumento en su uso es que los metodos antiguos han demostrado ser indic;ldores
deficientes del exito de un candida to. La premisa de que eI cOlllportallliemo pasado predice
el componamiento futuro evita tener que juzgar las persona lida des de los sol ici tanres y
exd uye las preguntas hipoteticas y de autoeva luaei6n.
J oh n Madigan, viccpresidente de rccursos humanos de T T en The H artford Finan -
cial Services Grou p, Inc., expl ica que una entrevista de componamiento reve la lin pa -
tr6 n de comportamiento. "En reali dad preguntamos 10 q ue usted hizo en situacio nes
especffi cas", eomenta Madigan . "Los cjcmplos coneretos demostraran b forma preferida
de una persona para enfrentar eS,lS situaciones y Ie dan'in una mcjor id ea de esa persona
y de c6mo actuarfa en el empi eo."67 Los entreviscadores del comportamie nto buscan tres
cosas principa lcs: una descripci6n de una situaci6n desafiantc , 10 que eI candidaro hizo
en esa situaci6n y resu ltados mensurables.68
Preguntas sobre el comportamiento
En la entrevista de comportamicnro, los comportalllientos situacionales se seleccion an
seglill su importancia para el exiro del emp leo. L as preguntas se disefian preguntando a
los solicitantes c6mo se desempeilaron en la si tuaci6n descrita. Por ejemplo, al examinar
el conocimiento profesional 0 u!cnico se pu ede ped ir al candidato, "describa una situa -
ci6 n en la que S1.l experiencia haya hccho una diferencia significativa". 0 , si trata de deter-
mi nar cI entusiasmo del so licitante , la peticion podrfa ser, "relate lin esce nario don de
usted fue el responsable de Ill o ti var a los demas".69 Se cl aboran prcguntas de referen-
cia obtcnid as de componamientos de elll pleados exi tosos con el proposito de usa rlas
P;lf:l calificar las respuestas del solicitante. La respuesta de un candidato a una situ aci6n
dada proporciona los med ios para con ocer su pote nciallaboral. En las en trevistas de
comportamiento, los eandid atos pueden revelar in voluntariam ente info rmacion sabre
sus actitudes, inteligencia y con fi :lbilidad. La arrogancia, b falta de cooperacion con los
miembros del equipo y 1a ira plleden su rgir durante una entrevista de este tipo. Au nque
algunos cand idatos puedan pensar que la emrevista busca unicamente habilidades tccnicas,
 Sdecrioll 185

ticne que vcr mas CO il cl comportilmi ento de los ca ndidnos que con otra cos:1. Est\! as-
pecto de un ca ndidato es importame, segun mucsrr:lTl los halb7.gos de un esrudio en los
que el 97 por ciento de los fra casos Ilbo rales sc dcbicron :1 con ni cros de personalidad
mas que a defi ciencias rccnicasJo
La elabor<lCion de una cntrevista de cOlllportamiento proba bl emcnte incJuiri:! los si-
b'1.1ientes pasos;il
III Analizar el puesto p;lra dererminar los conocimientos, b;lbilidadcs v C:1-
pacidadcs (CHC), aSI como los comportamiemos im portan tcs p;lr;{ el
exito h1boral.
Determinar que preguntas phlntcar sobre el puestO espedfico para
obtcncr los comportam ientos descados,
Desarrollar un fo rm ato estructurado ad:lptado para c.lda puesto.
Establ ecer respuestas de referencia: ejcmplos de repucstas bllC11ns, P1'Q-
media y waIns a las pregunt:l s,
Capacitar a los en trevistadores,
Las preguntas planteadas en la entrcvista parol la dcscripcion del comportamicnto
son legales ya que estan relacionadas con el cmpleo. Algo igualmente importante es que
como las preguntas y las rcspuestas estan relaci onadas con cJ dcsempefio laboral exitoso,
so n m;IS exactas para predecir si los solici rantes tendran exito en el puesto que deben'in
dcscmpenar. La investigacion indica que aunque la cntrevista tradicional tiene una rasa de
exiro del 14 por ciento, la entrevista de comportami ento posee una tasa de exito aproxi-
mada del 55 por ciento.7 1

Evaluaci6n de candidatos
Una escala de calificacion es util para comp:....ar a varios candidatos. Los mismos indivi-
duos que elabo ran las preguntas de la cntrevista pueden dctenninar las respuestas apra-
pi;ldas pa ra cada nivel de la cscala. Est;lS personas CStan lUuy fam iliarizadas can eI pucsto
para el que se claboro la entrcvista. La csc:1 b puedc tener s610 tres nivelcs; por ejemplo,
5 -excele nte (respuestas qu e rcAejan Ull exito proba ble); 3 - mediocre (proba bl e difi -
cllltad para realizar la t<lrea) y I - incficaz (fracaso probable), Enronces, la gerencia pue-
de obtener un puntaje total para cad a sol icitante J3 Una caracterfsti ca pos itiva de la
emrcvist;l de comportamicnto cs su capacidad pilr:l cstab lcccr un descmpate. Esta teen i-
C:l pllcdc ayudar a seleccionar :ll que tiene mas proba bili dades de sobresalir en el elllplt"O
clt<l nclo v:lrios cand idatos parecen poscer h:lbilidades, experi encias y calificaciones simi -
lares, Responde a 101 ullica pregu nta cuya respuesta dcse:ln conoccr mas tantO el gerenre
de conrratacion como cI candida to: ,es esto una buena 1It/(lptadou?

Aplicacion amplia , pero problema potencial

Aunque se uso antcriormcnte para pucsros ejecurivos, la entrevista de comportamiento
es ahara una tecnica comun para los puestos de ni vel inferior. En CIGNA Corporation,
todos los candidatos contratados para ocu par pu estos por medio del departamento de
personal corporativo de la emprcsa se someten a una entrevista de comportam iento,
Ya sea que so liciten un puCSto administrati vo 0 gerenc ial, cada cand idato pasa por cl
proccso .74
Un:l dificulrad de Ia entrevista de com port:lllliento es que algunos buscadores de l-'n-
pl eo han aprendido el proceso. Un numero crecicntc de candidatos, sobre todo los que
proccden de cscueias de administraci6n y de dc rccho, dan una falsa impresi6n de sf mis-
mo en forma dcliberada durante la entrcvista. Las historias que algunos invcntall sobre
quienes son y que bicieran en si ruaciones de la vida real son pura fi ccion.

IiJ ,~ OBJETIVO Melodos de enirevisllt

Describir los diversos Las org:.ll1izaciones re:1l izan entrevistas en v:lrias fOfllus. EI nivel del puesto vacante y el
metodos de enlrevisla. mcrcado laboral adecuado determinan el mejor enfoqlle. A cantinuacion, analizamos cs-
toS metodos.
186 Proceso empleo
Entrevista grupal:
Una reunion en la que varios 50-
licitantes de empleo inleractUan
en presencia de uno 0 mas re-
presentantes de la empresa.
Enlrevisla de panel:
Una reuni6n en la que varios re-
presentantes de una empresa
entrevislan a un candidate en
una 0 mas sesiones,
- --~
Entrevista de tension:
Una forma de entrevista que
crea ansiedad intencionalmenle
para determinar como reaetio-
nara un solicilanle de empleo en
cierto tipo de situaciones.
Entrevista personal
En una entrevist.l de emplco com ull, el solicitante se reune en persona con un cntrevis_
rador. Como la cntrevista pucde ser UI1:l OClsion mu)' emotiva para el solicitante, rcunir_
se a solas con el entrevistador cs menos amenazante. 1 ambience q ue proporcion<1 este
metoda permitc un in tercam bio efic<lZ de inform aci6n .
Entrevista grupal
En una entrevista grupal, varios solicitantes de em pi eo intt=ract ua n en presencia de uno
o mas repl'esentantes de Ia empresa. Aunque no excluye a otros tipos de entrevista, Cste
enfoq ue puede proporcionar un entend imien to util de la capacidad inte rpersonal de los
candid,HOs cuando participan en \ 111 deb,tte en grupo . Omt ventaja de esm nkniC:l es que
<l horra ticmpo a profesion ales y ejccutivos oeupados.
Entrevista de panel
E n una entrevista de panel , varios rcp resentantes de la emp resa entl'evista n a un candi-
dato en una 0 mas sesiones. P o r ejemp lo, en Texas In struments, los colcgas, sllbordina-
dos y supervisores del candidato potencial 10 entrevist.1 I1.J ames Mitchell, vicepresidente de
persona l corporativo, argum enta que eluso de multiples entl'evist.1dorcs no s610 produ-
ce Illcjures J ecis iullt:s Je (;u JlLra lHcion, sino Lamb icJI ill icia el proceso de If<lnsici6n .75
Am azon.com, IBM y Nl otorol a US<l n colcgas para rcal izar las entrevistas y 10 hacen con
exito. Las empres<ls pequeiias ta mbien elogian este p roceso de contrataciOn . La retribu-
cion es considerable y produce un mayor grado de acep taci6n de un ca nd idato y Ull ni-
vel mas alto de aceptacion . Esre enfoq ue permite a la empresa obtener un punta de vista
mas holfstlco del candi d ato. Tambien da la oportuni d ad al candidato de aprcnder mas
sobre la cm presa desde d ivcrsas pers pectivas. 1 rcsultado d e este tipo de entrevista es
un equipo mas fuerre y unid o ~ue co mparte la cu ltu ra de la empresa y ayuda a ga ran ti-
zar la armonla o rganizacion al. 7
Entrevista de tension
L a mayorfa de los cmrevistaclores tratan de m inimiza r la tension panl el c.lnd idato . Sin
embargo, en la entrevista de tenSion , el entrevistador crea ansiedad imcneionalmcnre. 1
entrevistador hacc sentir ineomodo al ca ndidato de li be radam ente al haeer preglln tas di-
rcetas y deseorteses. EI proposito es dcterm inar la tolcrancia del solicitante a la tension
que p ud icra SCr pa rte del em plco . EI conoci mi ento de este factor pllede ser importante
si el puesto rcqui ere la habilidad para m anejar un nivel de tension alto.
L~s cn trcvistas de tensio n no son nuevas. 1 fa ll ecido Al m ira nre I-lyma n G . Ricko-
vcr, pad re del progra ma de subm arino n uclea r d e la Marin a de Estados Unidos, era co-
nocido par ofrece r a los entrevista do s u na silla CO il u na 0 dos patas m as co rras q ue las
oeras. Los problem as de los candi dates se compli ca ba n con el asiem o pul ido de Ia silla.
EI almira ntc come nto en Ull<l ocasi6n q ue "d ebfan mantenerse alerra m ientras respon -
dIan las preguntas y al mismo tiem po se desliza ban de la si1la".77
Los reclutadores en areas como ]a inform atica pueden usar p robl emas 16gicos anti-
cuados 0 h acer p reguntas sobre 10 primero que a los candidatos se les viene a la mente
pa ra detcrmina r co mo pi ensan por sf m ismos. Los cm pleadores de servicios fi na ncieros
disfruta n tam bien la nzando bol as curvas, al igual que 10 hacen las em presas de marke-
ti n g. (Com o respo n derfa a la pregun ta "Cuantos litros de pi ntu ra bl anca se venden en
Est~ dos V ni elos cada ail o"? Es m as probab le que las empresas de alta tCcllo logfa, co mo
hls em presas dot.com, d e elisefio de software e ingen ieria, h.lg.lll este tipo de pregum.ls
que, su puesta mente, tienen rel evancia para el puesto. I-lay sitios Web, como Vau lt.coiTl
(w\vw.vau lt.com), que estan d isponibles pa ra los buscadores de empleo con el fi n de pro-
porcionar consejos sobre la m ancra de en frentar p roblemas diffc il es.?8

Sinopsis realisla de
empleos (SRE):
Un metodo para transmilir infor-
macion laborallanlo positiva co-
mo negativa a un solicitante de
manera objeliva.
iJ2 OCJETlUI
Explicar las implicaciones
legales de la entrevista.
Sdcccioll 187
Sinopsis real istas de empleos
Muchos solicit;IlHes (iencil cxpectiltiv,ls poco rc,llist;ls sobre eI cmplco Y clIIplcador po-
renciales. Esra perccpcion inex,lcta pll ede rener consecue nci;ls ncg:ltiv:ls, aUllquc es to-
Illelltacb clt:1ndo los entrCvist;ldores dan un,1 inl:lgcn o ptimi st;l y f;ds:1 del clIlpleo), l:i
cmpres:l. Est:! pdctic;1 conduce a ulla seleccion in:ldecu:!cb de person:ls Y PUl:stos. Algo
que complic:l el problema es cLI.lndo los candida tos eX:1ger.lll sus propi;ls cOlllpctcnci:ls.
Para corrcgir es ta siru;H:ion de p.ute del cmpleador, LIS cmpres.ls debcn proporcion:l!"
una sinopsis realist.l del cmplco a los so licit,lI1res :11 inicio del proceso de seleccion v ck-
flnitivam ente, antes de h:lcer un:l oferra. .
Un:1 s inops is reali sta de e mpl eo (S RE ) implie:1 b comunicacion de infonhacion la -
boral tanto posiciva como negativa a un solicitante de manera objctiva. Una SRE. infor-
ma sobre his tare:1S que la persoll:1 desempenarfa y eI comport,lmiento requerido p:lr:l
IIdnptllrrc II b Ol'gani"l.acion y apegarse:1 las polftic:1S}, procedimi entos de hi empres;1.79
Este enfoque ayuda a los sohcitantes :1 dcsarl'oll:l1' una percepcion mas exacta del emp leo
y la empres:l. L3 investig:lcion mucstra que los empleadores que ofrecen SRE detall:Hlas
obtienen dos resultados: menos empleados aeept:m la ofcrt;J de empleo y los so licitantes
que acep tan la ofertll tienen menos probabi lidadcs de dejar la empresa.i:lO Al recibir ulla
SRE, algunos candici.ltos decididn sa lir por sf mismos del proccso de selcccion y eso re-
ducid al mlnimo eI lllilnero de candi datos no c.llitic.Hlos.8 Otra rnon para lIsar SRE es
el beneficio que una empresa recibc al ser un empleador erico y franco.
Implicacione1:i !egales de la entral/isla
Como vlInos en eI capi tu lo 3, las Dm:ancc.l" U1I1fo17m:s incluyen en la defin icion de una
prueba los "reqUlsitos de experiencia laboral, edllc;ltiva y ([sica por medio de r:ut1evistm
informillcs 0 CIISlIfrlCS". Como la entrevista es Utl 3 prueha, si cxiste im pacto adverso, esd.
sujet3 a los ll1ismos requisitos de vali dez que cu;,dquier otro paso del proceso de selcc-
cion. Para las cntrevistas no estructuradas, esta limitacion prescl1ta dificultades espcci:l-
les. Hisr6ric3111ente, b entrevist:1 h.1 sido nJ:lS vulnenlble:1 C:lrgos por discriminacion que
cualquier otr::l herram ienta usada en el proee~o de seleccion. U na regia sencilla dirige ;1 la
entrevisca; totlns 1115 p,eglllltlls deb(/! estllr re/nciollndils (011 el emp/eo. Adem.is de ser lltl~1 per-
dida de tiempo, las preglllltas irrelev:lI1tes 0 person:lles son peligrosas y a menudo inade-
clla das. Como las cntrev istas de comportamiento cstan integradas neees:lriamenrc par
prcgunc:ls relacionadas COil el emplco, su popularidad es comprensi bl e.
Para obtencr la inform;lci6n necesa ri'l en cualquicr tipo de entrevista, el entrevistol-
dor debe cre;H un ambiente que motive al solicirante a habhlr libremente. Sin embargo,
la conversaeion no debe volverse delll:lsiado casu:!!. Aunqlle tener una platica amistosa
con los candidatos puede scr agradable, en nuestr:l socied.ld litigante, esto es 10 mas pe-
ligroso que un cntrcvismdor puede haecr.
Para evitar la npa l"iencia de discriminacion, los emplcadorcs deben hacer las mismas
prcgunt:ls a todos los sohcitantes de un puesto especffico . Tambien es necesario regis-
trar bs respuestas del solicitante. Si un cnndidato comienz:a a proporcional" informacion
persomll en for m:! vol untaria que no se relacione con el em pleo, cl cntrevist:lclor debe
clirigir la cOllverSllcion de nuevo a su curso. Podrfa ser convcnien te comen:tar b enrrevis-
ta diciendo con {acto, "Esta decision de selecci6n se b;lsad estrictamente en las cllitica-
ciones. No abordaremos temas sobre religi6n, ~Icti" i d :!des social es, nacionalidad , genero
o simaciones familiares. Estamos defini tivamente interesados en usted, de manera perso-
nal; si n embargo, cstos facrores no se relacionan con eI cmpleo y no se tomar:in en C Il CI~t:l
en nuestr:l decision". L a tabh 6.1 l11uestra los problemas potenciales que pueden amenazar
cl exito de bs entrevist.1S de empleo.
L a Ley para Estadounidenses con Disc:lp:lcidades ofrece mmbien :ldverteIlCi,ls par,l
los enrrevistado res. Estos debcn prcgunt:lr sobre la necesid:ld de 'lcornodos razonables
solo en alguJl:ls situaciones. Pa r ejemplo, cl tema es adecuado si el solicita nte esd en si-
11:1 de ruedas y posee una discapacidad obvia que requiera acomodo. Adends, el solici-
tante puede revelar vo lunt:Jri,lmen te una disc:lpacidad 0 incluso pedir '1 lgLin acomodo
razonable. Dc otro modo, los clllpleadores deben evitar toear el tema. E n ve:t de eso, los
entrevist;Hlores deben plantear las preguntas en CLi anto a si los solicit:lntcs tienen la ca-
p,lcidad de descmpeihlr las func iones basicas de los pucstos que est.in solieit.mdo.
188 PI"(W:SO ell/pleo

Problema s potcnciales de b ent.-evi sta

Pregu nu .s inadecuadas
Aunquc ningull:l prcgunra es ilcgal, In uchas son clar.llllcntc in'ld ccuadas. Cuando se plantea n, 1:15
rcspucst'JS gcncr.Jdas crcan una rCSI)()ns.1bilid::I<llcg:Jl p:lr.l e1 ClIlplc,)dor. L,I rcgb de cntTcvist:l hasi("J
cs 6aa: " l laeer sOlo prcgum:ls rclacion,\das oon cl cmplco".

Juicios prcmaturos

La inl'cstig:l cion sugierc (ille los clllrcl'isradorcs haccn con frCCllcncia juicios sobn: los clI1c.1 i<latos en
los primcros minucos de la c ntrcvis ta. C uando C5tO ocurre, no sc tOllIa en CUCll t:l una groIn c"dIuic.bd
de inform'ld6" posiblcmcnte \';lliosa.

Oominio del enrrcvistador

En las cnrrcvistas cxitosas, la info rmacion relevantc <Iche nUiT ell ambos scmidos. Por 10 lamo, los
entrcvistadorcs dcbcn aprcncicr a ser lanto buenos escuchas como provee(lores de infornuci6n .

Preguntas incons istcntcs

Si los entrevisradores plantean a to<los los soliciralltcs de un emplco dado basicamcnte las mism3s
prcguntas y en la misma sccuencia, to<los los so l icit~ntes scni.n evaluados sobre ]a l1li ~ma basco E.5 to
permitc tomar mejores decisiones y:'ll mismo tiempo disminuir 13 prob~bilid:ld de c~rgos [)Or discri-
min'Ki6 n.

Tendcncia central

Cuando los entrcvisradorcs c:llificrm :l casi todos los cnndidotos como promedio, no podr.in difcrc n-
ciar entre los C;lndid:ltos fuertes y los dcbilcs.

Error ha lo

Cu.melo los CIHrcvist<ldorcs pc nnitc n tlue sOlo un,1 0 :llb"tlnas caracterfsticas person,lles inAu ya n en ]a
impresi611 gcneral que tienen de los comdidatos, pllcdc n no sc!eccion<1r al mcjor solicit:mte.

Efectos d e contraste

Un error (Ie jllicio puede ocurrir c\lando, por ejelllplo, lin emrevis rado r sc rcune con varios solici-
t~rltCS poco ca l ific~dos y dcspuCs confrontl a lin cOIlldidaro mediocre. AI co mpararlos, elli ltimo soli-
eit<lme pllc(1c parecer mejor c.llilicado de 10 que realmentc es.

Inclinacio n del entrevistad or

Los entrevistadores deben entender y reconocer sus [)ropios prcjuicios y aprender a manejarlos. La
unica incli naei6n val ida para lin enlrevis t"ddor es f.!\oreeer al collldidalO mejor cal ifiC".ldo para el pucs-
to vacanre.

Falta de capacitaci6n
Cuando sc considera c1 COSto de la toma de malas dccisioncs de selecci6n, sc puede jUSlificar f.icil -
me nte cI b'llsto <Ie capacimr a los clllpleados en habilidades de clllre\'ist;l.

l\1u cstra de comportamicilto

Allnq ue un entrcvisudor .ic<licoml un,1 SCI11:l11a a 1111 solicitante, la muesrra de COrlll>OrtHTlliel1to serra
demnsindo PCllucfia para jllzgnr de !lUlIer,1 adCCU:Id:l hIS c,llificaciones del cHnd i d~to. Adem,is, cI
COlTII>orulllie1ll'0 del enndid'lto dura nte una clHrc\'isl;1 es rarnmenle comlin 0 n'lt'llrol.

Comuni caci6n no verbal

Los entrcvisl'lldores deben hater 1111 esfuerw consciem e de exa minarsc a si lIlismos euando los solid
ra ntes los ven para evitar el envio de sei\'lles no verbalt:S inadecuadas 0 no inteneionadas.

Cuando el en trevistador obtuvo la informacio n necesaria y respond io las preguntas

del solicitante, debe condu ir la entrevista. En este momento, el entrevistador debe deci r al
solicitame que se Ie informad sobre la decision de seleccion en poco tiempo, Cu mplir
esta promcsa ayuda a mantener una relacion positiva con el solicitante.

Explicar el uso de las
verificaciones de
referencias persona les .
las investigaciones de
antecedentes y las
pruebas de pol1grafo .
Verificaciones de referencias:
Validaciones que proporcionan
datos adicionales a la informa-
cion presentada por el solicitan-
te y que permiten la verificacion
de su exactitud.
Conlratacion negligente:
La responsabilidad en la que in-
CUfre un empleador cuando lalla
al realizar una investigacion ra-
zonable de los antecedentes de
un solicitante y despues asigna
a una persona potencialmente
peligrosa a un puesto donde
puede infligir daFio.
Se/twioll 189
Las verificac ione s de referencias 5011 vali daciones quc proporcionan d:1HlS :lllici()nak~ a b
infonnilci6n prcsclH<ld<l por el soli cit;HHc y que permiten la vcrificlCion de su c:-'::lctitud.
De hecho, ,1 los so li ci t<lntcs se les pid e quc sumini strc n nombres de \':ll"i;1S n:fen.:nci:l-;
que pued'lll brind,u info rmacion ,ldicion,ll sob re ellos. 1 error b:lsico en est"r.: P:1S() de l
proceso de sclcccion es que Glsi wdas la s pe rsonas pueden nombnlr:l tres 0 ew1tro indi -
VI duos dispuestos a hacer comentarios favorables sabre elI as. Con todo, cxisrc t:\'idcnt:i:l
anecdotica de que las rcfcrellcias persona1cs no siem prc tratan de hacer ;lgr:ld:lhlc b infor-
maci6n que proporcionan. No neeesa rLlmente est~n comprometidos a O("ult;lr I.J n;nbd
sob re eI so li citame. Con todo, la mayorf;l de 1:1S organi zaciones dan 111:1S imporr,l11ci,l :1
las rcferencias profcsionales induicL1S en las investigaciones de antecedentes.
\."j!laciones de antecedentes y verilicaciones
" ,"!llI'encias prolesionales
Las investig;lci ones de antecedentes implican b o btenci6n de informncion de divers<1s
fuente s, como antiguos jefe s y soc ios de negocios. Estas referencias profes ional es son
UtH Fuente valiosa de informaci6n junto con buroes de credito, in stitu cio nes gllber-
l1am entalcs e institucio ncs 'lCadernieas. La princip<ll rn6n de reali"a r irwcstigncioncs de
<lIltecedentes es la contnnacion de mejores trabajadores . Sin embargo, como vere mos,
mmbi cn existen otras ra zones imporrantes . La intcnsid;ld de las in vestigaciones de ante-
cedentes depende de la natur;ll eza de las tareas del puesto vacante y Sll rebcion con los
cli em es. P,lnl estar seguro leg,lllllentc, los emplcadores deben pedir a los solicimmes que
firmen lin documento de responsabilidad en el que permita n una in vestigaci6n de ante-
cedentes. Un doclllllento aTllpli o exirne <l ;l!1tigllOS empl eado res, refe renci,ls de negocios
y a orras de taeb respo ns'lbilidad. Este dOClIllle nto ram bien pu ede ;lLltoriz;lr la verifi ca -
cion del hi storial en !as cortes, los amecedentes escolarcs y otra infOrJll:lCion del sol ici-
t:lllte. E l empleador debe documentar comp ler;lm ente los resu1t:Hlos de toebs 1:1S
verificaciones de re fe rencias y antecedentes.
La ,11t;1 inc idencia de fr:lUde en ;lntecedentes, :Hla[iz:ldo :11 inicio de este c:1pftu lo,
ofrece lI11 :1 rnon de peso para que las cmpresas realiccn investi g.lciones de antecedentes.
En la seccion siguiente, presentamos razones adicion al es pam realiz;lr investig-.lciones de
'lnteccden res.
Contratacion negligente
La contratacion negligente es la responsabilidad en 1a que incurre un cmplcador cu:mdo
fa ll a al realizar una in vestigaci6n razona bl e de los an tecedentes de un solicitante y des-
pues asigna a una persona potenciahnente peligrosa a un puesto don de pucde infli gir da-
no. EI wit/mlo mzolltlble varfa de aeuerdo con hi naturalez:l del puesto.
Empleadores en riesgo. Por ejemplo, cI ri esgo de dano a terceras partes requ ie-
re un nive! de euidad o m~ s alto al contnttar a un conductor de taxi q ue a un c,lje ro de
ba nco. Los empl eadores que opera11 emprcs;ls de sc rvicio par<l cI hogar, centros de cui -
dado diurno y ernpresas de lltencian medicl en el hogar esdn parricularmente en ri esgo,
111 igual qu e los que tienen empl eados que conduce n ve hfcuJos de la empreSll, visit:1l1
clientes, manejan dinero 0 trabajan con ninos, anei:lI1os 0 disca pllCiud os. Un f:!Ctor ill'
porrante a consiclerar ell b contrat;1Ci6n negligente es si el riesgo de dailo de parte de un
empleado peligroso era nlZonablemente previsible.
Un ejemplo de contratacion negligente. I1 ustremos cI probl ema: un crn -
pleador que proporciona .lteneion medicl eontrat6 a un so licitante masculino C011l 0 ;lU -
xi liar del program a de atencion medica en cI hog;lr dirigido por tina ;l sociaci6n de
cnfermeras visitador;lS. Poco tiempo despues de se r asignado al hog<lr de un p,lra plCiico,
el empl eado asesina al paci ente y despllcs Ie roba. AI invcstigar In sinl:lcion , se c1escllhri6
que el individuo h:lbf.J mentido sobre eli llgar don de iubfa trabaj:Hlo anterior!1l cnte; lI1in -
rio en Cua ntO :1 no tener antecedentes pen al es, en tener un gr;lClo en cnfe nneria y cont;lr
con una licenci;l . Una ve ri fieaci o n de cualquic nl de estos datos 10 h:1brfa descalificHlo
 190 P roceSQ e11lpl l:0
Retenci6n negligente:
~ Qcurrecuandounaempresaman-
tiene en la nomina a personas
cuyo historial indica un fuerte po-
tencial de malas acciones y no
lorna medidas para calmar una
posible situacion violenla.
pur.1 el emplco. En b corte, hi org:.l11iz:lcion de atenci6n medic:1 tr;lto de defenderse ;11"-
gumentando que 1:1 conduccion de invcstig:.lCiones deralladas de ;lntecedentes no era un,\
pdctic.l esrablecida pOI-que era clem'lsi'lda costosa. EI jur;Hlo no toilla en cuent,] 511 .1]"-
!-:"umentO }' ororgo una indemnizacion de 26.5 millones de dobres. 81
Funcion de la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA). La
ley exigc:l los emple;ldores que slllllinistn:n a los cm pleados Ull lugar segura para tra-
baj;tr y esta responsabilidad incluye la de proporcioll3r emp/eru/os segm-os. Las cortes
han concluido q ue un tra bajador pcligroso cs scmejantc a una lll,lquin,l defectuosa .
Especffic;l11lCnre, los emplcadores tienen la respons:lbilidad h3jO la clausula de deher
general de la Ley de Seguridad y $:llud OcupaciOlul de proporciona r un lug:1r de tr a ~
bajo libre de pcligros reconocidos que OC3sio nen 0 pued:m ocasiOIl:lr la llluerte 0 un
gr3ve dano fisico .tU
Peligro doble. Si un cmple:ldor no tieHe b capacidad de reali:.:ar Ul1a investig3cion
1"I1z01/flble de antecedentes, pucde ser legalmeme rcspol1sable de contratacion negligente .
o si la investig.-tcion reveia informacion ncgativa sobrc el solidtante, eSte puede presentar
cargos por invas ion a la privacidad a difamacion. De nuevo, lin empleador se encucntra
en ulla posiblc situacion absurd,} de no ganar. Allll orra respons<lbilidad potencial, reten-
cion negligente , ocurre cuando una empresa m,lIl tiene en la nomina a personas cuyo histo~
ri,ll indica un fucne potencial de m,lL1S ,1ccioncs y no tOllla mcdidas para cal mar una
posible situ,lCion violenta.84
Diligencia debida. EI empleador plledc scr considerado responsable de las accio-
nes ilegales de l empleado aunque estas 110 se relacionen con el empleo. Los casas de con-
tratacion ncgligente implican co n frecuen cia indem nizaeioncs de c-icntos clc mil f'.s rle
dolares y, adcm~s, se pueden ratifiear en I" apeblci6n . POl' 10 tanto, cs imperioso qlle los
gerentes de recursos humanos ejerzan la di lige nci,l deb ida al re,llizar las investig'.lciones
de antecedentes de codos los po~ibles cmpleados. 85
1...,15 org;l1liZ;lCiones que rcaliz<ln contrat,lcioncs no plleden evirar la posib ilidad de
una accion legal. No obstante, el seguimiento de procedim ientos de selcccion solidos y
eI m;lntenim iento de registros escritos dc las investigaciones son medidas titiles y dinero
bien invcrtido.
Elementos a verificar
Como se menciono ante riormcntc, las invcstigllciones de antecedentes buscan sabre to~
do informll ci6n de diversas fuentes, como his referenc ias profesiona les. Una invcstiga~
cion de antecedentes com pieta y eficaz incluye cl examcn y la verifi cacion de los siguicntes
clcmentos:S 6
Empleo previa .
Escolaridad.
Referenci;1s personalcs.
Anteceden tes pena les.
H istorial de Ill,mejo.
Litigios civi les.
H istorial de compens;lci6n.
Historial crediticio.
Ntimero de Seguro Sacill \.
Ley Federal de Reporte de Credito Justo (FCRA)
EI Congreso Cfeo un obst<icu lo par;l los emplcadores cll llndo enmcndola Ley Federa l
de Reporte de Cn!d ito JUS to, ci t:ld3 ,}I inic io de este capItulo. Esta enmie nda de 1997
impone nuevas obli gaciones a los emple.1dores que US:ln ciert,l informaci6n obtenid3 a
mlVes de investigaciones de ;mtecedentes. Las obl igaciones de los em picadores ([:111 ini-
cio b,ljO la ley cuando usan informcs de "consumo" que concicllen informacion sobre las
C<lnlcterfsticas, el cad.cte r, 1a reputaci6n general y el estilo de vid<l personal y de credito

Referenci a negligenle:
Cuando un antiguo empleador
no advierle sabre un problema
particularmenle grave can un e)(
empleado.
Sc1cccioll 191
de un individuo. L:I Fe RA s610 ~lb ~l r C:l los infor11lc s cbbor~ll i os pOl' lIl1;1 " o ficin~l de
in formes de con su1I1o" como un buro de cn!clito. Dc ~lcl1crdo con b Fe RA, lo!'i eIllP!ca -
dares que usan inform acion de lIn:l oficin a de cste tipo p~lr<1 tOlll~l r decisiollCS dc CLllP!cO
deben h:lce r In si,!,'lJi ente: 87
Obtener autorizacion previa del solicita ntc .
... Proporcion:u' UIl :I ce rti fi cacion de cllmplimi ento de la lev:I b ofi cina
de informes de con sumo . .
NotificlI" al solicitante si se to111a cU<l lqui er accion cle e1l1pleo advers:1
con base en el informt':o
Otros aspectos legales
A pesa r de las dificul tadcs quc se prcscnt,lI1 en b s investigacio nes de :l nteccdcntcs y hi S
verifi caciones de referencias, las org:l ni z:lciones que re:llizan contr:lt<lcion es no tienell
orra o pcion mas que Ilevarlas a cabo. Y, en reconocimi ento de Ia import:l ncia de la s in-
vestigaciones en la seleccion de empl eados, :llrededor de la mit:ld de los es tados de b
Union Ameri cana h<l n aprobado leyes que ofrecen di ve rsos gra clos de protecclon :1 los
empl eadores que propOrci Ol1 all refc re]l cias de buena fe y que COlll uni ca n in fo rtlucion
veraz sobre empl eados :l ctuales 0 :111tiguos. La intencion de esta legisb cioll es gue los
e1l1ple:1(lores den y recib~l11 info rm,lcion signifi c:ltiva con [11l1S fac ilid ad. Sin embargo, his
cmpresas han mostrlldo ci erta v,lci lacion en aprovecharhl . Aparentemente est:in:1 b ex-
pect:ltiva y. 'l\Ltlqu e existe una ley de proteccion, pueden ser neceSllri os litigi os y fall os dc
la corte antes de que los empleadores e ntiend~lll y conffen plenamente en los est:ltutos.
Problemas para obtener informacion de referencias profesionales
U n probl ema relacionad o con b obtencion de informaci on de antigllos empl eadores es
ta renucncia de estOS :l revebr dicha informacion. La Ley de Pri v:lci&ld de 1974, ,llL ng ue
es t:1limi tad:l al sector publi co, es un;l r:won importan te de csa "'lcitaciOn . Los empl ell-
dores y empleados del sector privado se h,1I1 vuelto muy sensi bl es al aspecto de la pri va-
cidad. Existen dos teorfas de pellsamiento acerca de proporcionar informacion sobre los
antiguos cmpleados. Una cs, " no digas n:lda". La orra cs " Ia hon estid<ld cs la mcjor polf-
ri ca". En eI enfogue I1U1.S conservador, eI empleador proporciona s610 info rma cion b,1.si-
ca, com o fc c has de ini cio y termi naci6n y el ultimo d tulo del pues w. EI en foque de
bO'llcstidtlf/ se basa en la rea lidad de que los hechos 0 las opinion es comuniC;l(l os con ho-
nesriclad constituyen una defensa legal salida. Cuando los antig'uos empl eadores no es-
t;in dispu estos a dar nin guru informacion sobre un solicit,l l1te de empl eo, tanto e l
cmplea dor potenci al como cl soli cita nte eSt:111 en desvcll t:lja . Un :1 seri al de al ert:'! su rge
riipidamente cuando un anti guo emp leador se niega ~l hablar sobre un ex ernpleado. En
cl caso de las e mpresas qu e librclll cnte pro porcion:1Il informacio n sobre antiguos e111-
pl eados, es corretto preguntar sobre 13 integri dad y el caracter del solicitante . Es lltil S,I-
ber pOI' que Ia persona de jo cl empleo. Si Ia rcspllesta difiere de la que di o el so li ciunte,
es definitivamente una sefial de :ll erta .88
Referencia negligente
U n concepto relarivamente nu evo, !:l referencia negligente, h:l aii adido otr:1 dimension
;11 proceso de investi g;lcion. La referencia negligente ocurre cuando un antiguo empic:L -
dol' no advi erte sobre un problema particularmcnte grave ca n un ex empl eado . Aunqu c
este co ncepto ;lllI1 no es mu y acept:ld o, alglllli1s cortes han reconocido un" causa de ac-
ci on para b s refercncias ncgligcntes.
Abastecimiento extemo (ou/sourcing) de investigaciones
Las empresas pequeilas pueden no contar con el person:II adecuado p;lra investigar det,l-
Ibdam ente los anteced entes de emple;lc1os potenci ales. Incluso las gr;1I1dcs org.ll1i Z'lCio-
ncs pueden preferir util i ~ar los se rvidos espec i:l liz:ldos de emp res;ls profes iolul es de
investigacion. La s e mpresas plied en ,lbastecc r extern :lInente sus t;lI"e:lS de ve ri fi cacion
192 Proccso Clllplco
Describir la decisi6n de
selecci6n, el examen
mMico y la notificaci6n
a candidatos.
~
Business Owner's
Toolkit
www.tootkil. cch .com
Esle silio Web ofrece
inslrucciones detalladas
para que el propietario de
una pequena empresa
contrale, dirija y retenga a
sus empleados.
de :lI1tecedentes recurriendo :1 Ull pui\ado de ilWCstigadorcs de rcrceras panes rcgll illd o~
pOl' 1:1 Ley Federal de Repone de Crt!ditoJusto. Estos ilH'CSli g;ldorcs cunbien requicrcl1
un doculllcnto firmado por cI solicitante. AJgull;'lS cm prcs:lS cobran un promcdio de 40 ~
50 d61arcs por invcstigacion, pero SLl t:lriEl pucde SCI' Illayor de J 00 d61:1res si se requicn
8i
llna investigaci6n complic;ld:l. )
Sin import"r cumo sc lIevan :1 cabo, las invcsri!,raciones de :nu ecedentes sc h;m vllclt(
cacla vel. mas importantes para toll1,1r decisio nes firme s y evitar cargos por contramcior
y rctc ncion negli gcntes. Las investig<lciones pueden proporcionar informacion funda
mental para las decisioncs d c seleccion ya que la s cmpresas pucden verific::ar casi ellal
quier ca lificacion que enumcre un candidaw.
!. IllIiigrt:llo
Durantc 1l1uchos anos, otro medio lIs;ldo para verificar :tnrecedcntcs ha sido la prucba de
polfgrafo 0 detcctor de lll cn tira s. Un prop6sito del polfgm fo cr.l co nfirmar 0 refutar h
informacion contenida en la soli citud. Sin cm bargo, Ia Lcy de Proteccion del Emplead(
contra el uso dcl Detector de Mcntiras de 1988 limi to severamente eI lI SO de prucbas de
po lfgra fo en eI secror privado. D ecla ro ileg-dl eI uso de un;l prueba del polfgrafo por III
emplcador que participa en el comercio interest;Hal. Con rodo, la ley no se aplica a em
pleadores Pllblicos y tiene e.'(cepciones limit;ldas. La ley perm ire el uso de pruebas del po
Ifgrafo en cI sector privado a ciertos cmple;ldos potenciales de empreS;lS de se rvicios dt
seb'Uridad, asi como de fabric'U1tes, distribuidores y \endedorcs dc productos hllmaceuti
cos. La Icy tam bien pcrmitc, con algunas rcstriccioncs eluso de prllcb;ls del poHgrafo Cl
ciertos emplf'::lClos r;17.011:lhlcl11 cnte sospethosos de p;1 rricipar en algli n incidente cn ellu
g,lr de trab;ljo, como robo a m:llvers<1cion de fondos. Las persoll:ls q ue se somete1l11 prlle
b'1S del poligr<1fo tienen varios d erechos especfficos. Por ejcmplo, tiencn eI d erecbo :
rccibir una notificacion por escriro ;l1ltes de ]a pruCb;l, ;1 negarsc .1 present;lr una prucba (
a slIspcllderia y a no revcbr los resu lt:tdos de ]a pruch;l :l PCrs01l:1S no alltorizadas.
"~Ision de seleccion
Una organizacion obtiene y eva hi a la infonmcion so bre los final istas de un proccso d,
se leccion. En este momento, ];1 rcsponsabilicbd recae e ll el gcrente que debe rc'llizar e
pa so lllas decisivo de todos: la decision de contrat<1ti6n. L:l eleccion fin:ll sc h;lte entr,
los que continllan en cl proceso despucs de haber eva luado las verificaciones de referen
cias, bs pruebas de seleccion , bs investigaciones de antecedentes)' la informacion de b
entrcvistas. La persona con las mcjores c:llificaciones gcnerales puedc 0 no sc r contrata
do. Por 10 genera l, la persona seleccionad;l posec las calificlcioncs que concuerdan ma
con los requisitos del pucstQ V;lcante y la organizacion. Po r Ofro lado, algun as empresa
considcra n que el potencial de desarrollo de un candidato cs mn im~rtante como Sl1 ca
pacidad para ocupar el puesto acru;l!. Jim Klitz, director de recluramiento de TI de Ca pi
tal O ne Financi;ll Corpo r:nion, co menta , "Co n frecllenci;1 vemos no solo 10 que I
perso na puedc hacer ahara, sino 10 que pl1ed e h:l ce r cn el proximo empleo".90 Si un
empresa va a invertir miles de d61ares en rec!ut;lr, selcccion;lr Y c;lpacit;lr a un empleadc
es importanre qne cI gerente cOntrate .11 candidato mejor ca lific;Hlo de lleuerdo con 10
criteri os de contratacion de Ia cmpresa. Hast:l deno puma, cua nto mas hCrr:llllienrl1s d
seleccion se utilicen para buscar al ca ndidato adecll;ldo, mll)'or sed la oportlmidad de to
mar una buena decision. La s probabilidad es d e LIlla cOlltratacion exi tosa SOn del 14 po
cienro conllna enrrevist-J y un currfculum, pero del 75 por ciemo si las pruebas dem ues
tran que las habilidades y b persomllidad de un candidate son compatibles con el puest
y la org'JniZ<lcion. 91
Los p rofesionales de recursos hU111anos pueden participa r en todas las Ct:lp~lS q ll
conducen a 1a decision final. Sin emba rgo, sobre todo en los pucstos de alto nlvel, Ia pel
sana q ue toma normalmentc Ia decision final es cl gc rente responsable del descmpci\
del n uevo em pleado. Pl1ra tonur estl1 decision, cl gerente operativo rcvisa d los resu1t ~
dos de los metodos de seleccion util iz:ldos, aunql1c no wdos tcnddn el mismo valor. r
tonces, b pregunta es, (que d:ltos predi cen mejor el ex iro en el cm plco?" En ca(h ernprc~
a g rupo de pucstos, el metodo mas optimo de seleccion pucde ser difercnte.
 SelcuiQ/I 193

Fxamen medic(1
LI Ley P,lr<l Est,ldOlln idenses con Discapacidades (ADA) no prohfbe Lis prlleb:ls ;l11tes
del empleo. N o obstante, sf determina las pruebas perm itidas y hasta que pllllto se puedcn
'lplicar durante cl proceso de seleccion. La ADA dec1m'a explfcit:ullcnre que todos los
cx,llllcnes deben ser pertinentes a los requisitos de empleo y que una empres:l no puedc
orden,lI' un examcn medico hasta que al solicitame se Ie ofre:t.c<'l el empleo. POl' 10 regl.li:lr,
una oferta de empleo esd sl.lpeditada a la aprob<'lcion de cste examen pOl" el sol icit.lIltc.
EI proposito b;isico del ex:unen medico es determ inar si el solicitante tiene b c.lpacidad
ffsiu para desempefhr e[ tr'lbajo .
Los gerentes deben estar conscientes de b s res ponsa bilid ades legales reLlcionad,ls
can [as eX;lmenes medicos. Las Dh'ectrices UlIifimllCS establccen que estos ex;imencs sirvcn
para rechazar a [os solicitantes solo cuando los resultados llluestran que el desempeiio LI-
boral se puede afect<lr negativamente. La Ley de Rehabilitacion de 1973 y ]a Ley pa ra Es-
tadounidenses con DisClpacidades de 1990 exigen que los em pl eadores Ileven a cabo 1<\
accion afirll1ativa para contramr a personas altamente cap,lCit;ldas pero disc'lp'leimdas que
con Ull acomodo razonable, pued'll1 desempeilar las tareas b:isicas de un puesto.

Notificacion a candidatos
La gerencia debe notificar a los candi datos tanto exitosos como no exi tosos de las deci-
siones de seleccion tan pronto com o sea posib le . Est<'l accion cs si mpleme nte un 3SUIlro
de cortesfa y de buenas relacioncs pllbl icas. Cua[quie r retraso puede dar como result'ldo
Ia perdid,l de un candidatO de excelente nivel, ya que estos ca ndidatos rie llen con fre -
cuencia otras opciones de empleo.
5i el C<'lndi d ato exitoso csd em pleado en esc m omento por otra emprcsa, gene ral-
mente Ie notitica su s'llida can dos a cuatro semanas de anticipation . Incluso despues de
cste aviso, la persona puede necesitar a[gtll1 tiempo personal para prepararse para e! nue-
vo empleo . Este tiempo de tr;Hlsici6n es particularmente importante 5i eI nuevo cmpleo
requiere lllu(hlrse a otra ciudad. Por 10 Unto, la cantidad de (iempo que se requierc ,lI1-
res de C]lle ]a persona se una ~l ]a empresa es frccuememente considerable.
Los cmplcadorcs plIedcn rechazar a [as candidatos en cualq ui er momento durante el
proccso de se[eccion. La investigacion ha indicado que la mayorfa de las personas pueden
acept,lr perder 5i pi erden de mane ra justa. Los problemas surgcn cuando c l proceso de
seleccion parece ser poco o bjctivo. Por consiguiente, es importante que las empresas desa-
rrollcn v utiliccn herramientas de seleccion r<'lclonales. Cada vez mas, las lirnitaciones de
tiempo "llnpiden a las emprcsm; dedicar demasiaclo a explicar llna decision a un candidato
no afortunado. Una cart<l dc rechazo es u n metodo apro piado. No obstante, una carta
con un roque personal puede reducir el estigm <l del rcchazo y evitar que el solicitante
renga un scntim icnto negativo hacia la empresa . Una carta impersonal puedc producir cl
efecto opuesto. Lo mejor que puede hacer una organizacion es tOlllar decisiones de selec-
cion objctivamcnte. Con el tiempo, [a rnayorfa de los cancii(bltos no afortunados puedcn
aceptar el hecho de que no fucro n elcgidos.

Contrataci6n de trabajadores extranjeros en un mundo marcado

por el11 de septiembre
Las reg las que conciernen ala contrataci6n de empleados nac idos fuera de Estados
L _ _ _ Unidos no han cambiado mucho desde el 11 de septiembre, pera si ha cambiado la manera en que el
Servicio de Inmigraci6n y Naturalizaci6n las implementa. Los empleadores que desean contratar traba-
jadores extranjeros pueden seguir haciendolo, pera lend ran que vencer muchos obstaculos . Si una em-
presa desea con\ralar a una persona de un pars que sea preocupante para el gobierno, como Irak 0
Libia, es probable que exislan retrasos mayores, pera generalmente se puede contratar a la persona.
Una empresa que desea contralar a un candidata de Alemania 0 Brasil no debe experimentar mas difi-
cultades que las que pudiera haber tenido antes del 11 de septiembre. 92
Oeben planlearse ciertas preguntas si una empresa desea contratar personas de olros paises. En
primer lugar, l.Califican la persona y el empleo para una visa H-IB , eslo es, la calegoria tipica can la
194 PrQCCSO cmp/eo

que un Irabajador extranjero puede ser Iraida a Estados Unidos? La visa H-IB es especifica para Iraba-
jadores profesionales y no esla destinada a los trabajadores manuales y personas que no tienen una
educaci6n universitaria. Basicamente, un trabajador exlranjero no puede ser Iraida para conduc ir un
taxi. En segundo lugar, "L,Cuales son los antecedentes del trabajador eXlranjero?" Los antecedentes
deben coincidir con el empleo. 93
Una lercera cuest i6n que una empresa debe tomar en cuenta liene que ver con preguntas como:
uLEn que negocio participa la empresa? L,Cuantos empleados Ijene? i,CuanlO dinero gana? LEs de pro-
piedad pub lica 0 privadaT
EI page de salarios justos es un requisita que un empleador debe cumplir. Antes de que se les olor-
gue la aprobaci6n H-IB. los empleadores deben presentar al Departamento del Trabajo un documento
que diga: "Tengo la inlenci6n de colocar a alguien en este empleo. en esta ubicaci6n , can este salario
y jura que este salario es el mas alto entre los salarios que imperan en la comunidad".9 4
Existen categorlas adic ionales con las que se puede traer a un trabajador extranjero a Estados Uni-
dos. Si una empresa es verdaderamente multinacional y cuenta can olicinas luera de Estados Unidos.
hay mayo res oportunidades de que se Ie permita traer trabaJadores extranjeros. t.stos se pueden Irasla-
dar como trabajadores transleridos intra-empresa con una visa L. Se translieren como gerentes a
eJeculivos 0 como personas con "conocimientos especiaiizados" de la empresa 0 sus productos. La
ventaja de la visa L -1 es que las personas se pueden desplazar con mayor rapidez que con la categorfa
H-1 Bylas restricciones salariales no son un problema 95
Actualmente, menos empresas esladounidenses pueden usar el programa H-1 B con el argumento
de que no hay estadounidenses calificados disponibles , Can todo, los empleadores buscan la manera de
reeortar los costos de mana de obra. Han descubierto que pueden recurrir a empresas que contratan
Irabajadores con visa L-1. la cual esla disenada para los Irabajadores transferidos intra-empresa de
eorporaciones multinacionales. con el proposito de deshacerse de los estadounidenses con sueldos
elevados y contratar trabajadores extranjeros mas baratos . Como consecuencia, muchas empresas
subcontratan miles de empleos a empresas de abastecimiento externo como Tata, Infosys Technolo-
gies y Wipro Technologies. las tres empresas hindues de servicio de software mas importanles, que
eslan usando mas visas L- 1. Hay una reacci6n cada vez mas violenta hacia programas como estos.
porque, aunque son legales . pueden estar violando el espiritu de la ley.96

1. Explicar el significado de la seleccion de personal.

La selecci6n es el proceso que con~ i ~ te en elegir entre un grupa de solicitantes a 1a persona
lTI:is adecu:-ecb para un pucsto y organizacion en particular. Exisren n1llcha~ fonnas de mejon
rar la productividad, pero ninh'1J1l:-e es mejor que tomar ]a decision de contrat,lcion correct".l.
2. Identificar los factores ambientales que a fecta n el proceso d e seleccion.
Entre los f,lctores ambientales que afecml1 cl proceso de seleccion est311 los aspectos le-
gales, la velocidad de b toma de decisiones, ]a jerarqufa organizational, ]a reserva de so-
liciral1tes, cl tipo de organ izacion y el pcriodo de prueba .
3. Describir el proceso de seleccion general.
EI proceso de seleccion com iCIl Z;l can b entrevista prcliminar en la que obvia mente se
rcchna a los can didatos no c'llificados. A continuacion, los candidatos llenan b forma
de solicinld de b empresa y a esro sigue b aplic<lCi6n de pruebas de seleccion y lIna serie de
entreviSCls de empleo can verificaciones de referenci;ls y antecedentes. Una vez que se ha
tomado 1a decision de seleccion, el emple:-edo potencial puedc scr sometido a un examen
medico de p,lrte de ht empre~'l.
4. Explicar la importancia de la entrevista preliminar.
1 proceso de seleccion comie nz;l con un filwldo inici;ll de solici ta ntes para elimi nal" a
b s personas que obviarnente no cUlTIplen con los req uisiros del puesto.
5. Describir la revision de solicitudes y curricula.
J-b cer que el candidato Ilene una solicitud de empleo es otro paso inicia l del proceso de
seleccion, que puede preceder a seguir ala entrevista preliminar. EI cmpleador b eva lilJ
posteriormente para ver si existe un a concordancia aparente entre el individuo y el pues-
to . H istoricamenre, los gcrentes y los representantes de RH han revislldo los currfcu-
la en forma ma nual, un proceso que consume rie mpo. Sin embargo, esta pr:icti ca ha
evolucionado hacia un proced imiento mas avanzado en muchas empresa~, en el que los
 Scleccioll 195

curricu la sc eV;lltbn autolllaticalllcnte ell Cl1:lIlto:l crrores tipogr:ificos, errorcs ele orto-
gr;l fh )' salros de un em pi co a orro.
6. Explicar la aplicaci6n de pruebas de selecc i6n, incluyendo las ventajas.
los problemas potenciales y las caracteristicas de las pruebas de selecci6n
disenadas adecuadamente.
La investig:lci6n indicl que 1:1.s prueb:ls pcrsonaliZ:ld:1S son medios confi;lhles \. eX:1CfOS
pa r:l predecir el descmpcilo laboral. L:1S pru ebas prcvias al clllpl co conllcv;lIl r:cspoIlS:l-
bi lidadcs legales de dos tipos. Uno son his demandas imerpucstas par los solicitantes re-
ch:l7.ados que argumcntan que un :l prucba no estaba rclacionada con cI trabajo 0 que C!.t;l
discrimin:lba injustamente a un gru po protegido, viol:mdo las leyes feder:lles de t:mp leo.
La s organiz;lciones deben ascgurarse de que sus pruebas de selccci6n no discriminen a
los miembros de clases protegidas. EI segu ndo posible proble ma lega l se rebciona con
las delllrllldas por negligencia en b Contr:1t:ld on que interponen las vlcti mas de la m:1I:1
cond uct:, 0 ];1 incompetenci:1 de cmple:Hlos. L:1S prueb:ls de :ll1siccbd t:lmbicn pllcden sc r
un problemn. Las car:l.cterfsric:ls de las pruebas diseilael,ls ade<.:uad:lmente son: cstandari -
zaci6n, ob;etividad, norm as, confiabilidad y val idez.
7. Explicar los tipos de estudios de validaciOn .
La validez relacionada con eI criterio se determina com pamndo los puntajes de las pruc-
bas de seleccion con algU n aspecto del desempeno laboral derermin;l(io, por ejemplo, por
la evaluacion del desempeno. L:l v;llidez concurrcnte es <.:uando los puntajes de bs prue-
bas y los dams del criterio sc obtienen b;isiC"Jmeme aI mismo tiempo. La va lidez predi cti-
va impliCl apliear Ull:1. prlleb:1 y obtener posreriormente 1a info rm:1.<.:ion sobre el criterio.
8. Describir los tipos de pruebas de empleo.
Los tipos de pruebas de em pl eo inclll),c n las aptinrdes cognitiv:1s, las habilidades ps i<.:o-
motoras, el <.:onocimiento del puesto, las muestr;IS de tr;lbajo ), los iurcrcses voc:lcion:l-
les. Pocos asuntOs generan m:is <.:ontroversi a hoy en ella que las pruebas de ;lkohol }'
drogas. Las prucb:1S geneticas p\lederl identific:1r la predisposici6n :l tlumeroS:lS cnfer-
mecbdes. rmernet se lisa cada vel. mas par;") eV;llua r diversas habilidades que deben tener
los solicitantcs.
9 . Describir el concepto de pruebas geneticas.
Las pruebas geneticas se realizan para dete rminar Sl una persona porta b muraci6n ge-
netica para ciertas enfc rmedades, inc1uycndo las enferm ecb des c:1 rdi ac:ls, el cancer de
colon, el cancer de mama y b enfermedad de Huntingmn . A mcdi da que progresa la in -
vestiga<.:ion genetica, surgen rebcioncs <.:onfirmadas entre mllt:1ciones geneticas espedfi-
C:lS y enfenned:ldes. Este anuncio trae tanto espenl!1za C0111 0 inqllienldes :,1 primer plan o
en las pruebas de empleo.
10. Analizar los centros de evaluaci6n como un medio de seleccion.
Un centro de eva luacio n es uml tCCniC:l de selecci6n que se util iza para identifica r y sc-
leccionar cmpleados con el fin de que oCllpen puestos en la organ izacion. Los candida-
tOs est:in s\ljetos a diversos cjercicios que si mulan las tare:1S que desempenaran e n cI
emplco para el que estan siendo considemdos.
11. Explicar la importancia de la entrevista de empleo, incluyendo
la planeacion y el contenido de la entrevista.
La pla nc,lci6n de la entrevista cs fun da mental para rcalizar entrevistas de empleo efi<.::l-
ccs. ~r.1nto cI entrevistador como el <.:andidato ti enen :lgendas para 1<1 entrevista. Despllcs
de cstablecer un buen em endimiento con el solicitante, el encrevistador busca informa -
<.: iOn adicional rebcionada con cI emplco para complementar los d:1tos propor<.:ionados
por on'as he rramientas de se leccion. La entrevista permi te b acbracion de cicrtos pun-
tos, eI descubri miento de informacion :Hlicional y b elaboracion de los datOs necesa nus
p'lra tOmar tina solida decisi6n de selecci6n. E I entrevistaelor debe proporcionar infor-
maci6n sobre la cm presa. el puesto y las expectativas del candida to.
12. Describir los tipos generales de entrevista.
Los [ipos genera les de entrcvista son b entrevist:l no estructurad:l y la entreViSla cstruc-
tur:l ela , :ISI como l:l entrevista de com portam iento. EJ entrevist;ld or debe pro porcion:lr
informacion sobre Ia empres:l, el puesto )' las expect:ltiv:1s del candida to.
13. Explicar la importancia c reciente de la entrevista de comportamiento.
La entrevista de comportamicllto es una emrevista estructur:lda que pi de :1 los solicitan-
tes rehuar incidentcs rcales de su pasado que sean relevances para el empleo a conseguir.
Suponcn que el p:lsado es elmcjor indic:ldor del fururo.
196 ',If;,l iii. ... Procesocmplco

14. Des cribir los diversos me.odos de entrevis ta .

Entre los rnctodos de entreviSt~l esr:J.n la entrevisnl persolllll COll un entrevismdor, la entrc_
vist;1 grup:ll, hl emrevist:l de p:1.1lel, hl entrevista de tension y hl sinopsis rcahsta de empleo.
15. Explicar las implicaciones legales de la entrevista.
Como b entrevisra es Ulla prucba, si existe impacto adverso, esta sujeta a los mislllOS re-
quisitos de validez que cualguier otro P,lSO del proccso de seleccion.
16. Explicar el usa de las verificaciones de referencias personales,
las investigaciones de antecedentes y las pruebas de poligrato.
LIS verificaciones de referencias son valid:lciones que proporcionan datos adicionales a la
informacion presenmda par el solicitante y que permiten la verificacion de su exactitud.
L as investigllciones de antecede ntes implic'ln In obtencion de informacion de d iversas
fuentcs, incluyendo refercncias profesionales. Un proposito del poligrafo es confirmar 0
refutar la informacion contenida en hl forma de solicirud. Si n embargo, la Lcy de Protec
cion del Empleado contr;l eluso del Detector dc Mentir,ls de 1988 limi to severamente
eI uso de pruebas del polfgrafo en el sector privado. Declllro ilegal el uso de una prueha
del polfgrafo por un emplcador que participa en el comercio interestat~ll.
17. Describir la decision de seleccion, el examen medico y la notiticacion
a candidatos.
La decision final se tom a entre los que cominUllll en el proceso despues de haber eva-
luado las ve rifi caciones de referenei as, las pruebas de seleccion, las investigacio nes de
llntecedcntcs y la infonll llei6n de las entrevistas. EI examell fisico se usa para detecta r a
las personas que ti encn una enfermedad contagiosa}' para dete rminar si un soJicit,lntc
tiene la capacicbd ffsica P,IJ"a desempenllr el trablljo. La informac ion del examen medico
se puede US;lr p;\ra determi nar si existen dertas clpadJ,llies fisicas yut: Jift:n::llCieu <l Ius
empleados exitosos de los menos e.xitosos. Los resultlldos del proceso de seleccion de-
ben CO!11UniCllrsc a los candidatos exitosos y no exitosos tan pronto como sea posible.

Til'lIliuos clave
Se leccion, 162 Pruebas de aptitud cogniliva , 175 Entrevisla no eslruclurada, 183
Proporcion de seleccion , 165 Pruebas de habilidades psicomoloras , Enlrevista eslructurada , 183
Estandarizacion , 173 175 Enlrevista de comportamiento , 184
Objelividad , 173 Pruebas de conocimiento del puesto , Enlrevista grupa l, 186
Norma, 173 175 Entrevista de panel , 186
Confiabilidad , 173 Pruebas de muestra de Irabajo, 175 Entrevista de tension , 186
Validez, 173 Pruebas de interes vocacional , 176 Sinopsis realista de empleo (SRE) , 187
Validez relacionada con el criterio , 174 Pruebas de personalidad , 176 Verificaciones de referencias , 189
Validez concurrente , 174 Pruebas genelicas , 179 Contratacion negligente , 189
Validez predictiva , 174 Cenlro de evaluacion , 180 Retencion neg ligente , 190
Validez de contenido , 174 Entrevista de empleo , 181 Referencia neg ligente , 191
Validez de constructo , 174 Adaptacion organizacional , 182

Pregll1ltas de repaso

1. ,Cu:il es b import,lllcia de b selecci6n de personal?

2. ,Que factores ambientales podrian afectar el proccso de sclccci6n? Analice cada uno.
3. ~CuMes son los pasos que se siguen en el proceso de seleccion?
4. ,CuM es eI proposito general de la entrevisra preliminar?
5. ::Cwll es el proposito de la form,\ de solicirud?
6. ~Quc tipos de preguntas sc de ben hacer en una forma de solicirud?
7. {Cuill serf<l la proporci6n de seleccion si hubicran 15 candidatos cntre los cua les clegir y sole
un puesto vacantc? lntcrprete cl signifiColdo de est,] proporci6n de sclecci6n.
s. ~Cu:i1es son las vcntajas y los problem,ls porenciales en d usa de prueb,ls de seleccion?
9. Defina prurbffJ gO/itit-as.
10. ,Cllill es e1 prop6siro de un centro de cV<lluacion?
\1. ,Cwilcs son hls caracteristicas b:isicas de una prucba de seleccion disci'lad,l adccua&l1llente?
- 12 . ,Cu,ilcs son los tipos de V3li(bcion? Defina cada uno.
Sclecc;QlI 197

13. Idcntifique y describalos (Iiversos ripos de prueb<Js de emplco.

14. {Que informacion s<: debe obtener de la entrevista?
15. ~Cuales son los tipos generales de entrevista?
16. ,Que cs una entrcvista de comportamiemo? (Que lipos de prcguntas dcbcn imel.!:raf ;1 un;1
emrcvista de comportamiento? k
17. ,Cu;ilcs son los diversos metodos de cntrevist<l? Defina cada uno.
18. ,Cualcs son las implicaciones legales de la enrrevista?
19. ,Par que sc debe preocupar un cmpleador con rclaci6n ala conrrat'aci6n y la retcncion ncgligcntcs?

1 , 1f1,.IIp.~

Como gerente de produccion de T hompson Manufacturing, J ack Stephens rienc b ultil1l,l

palabra para aprob:lr b contrat:lci6n dc cualquier supervisor nucvo que tr:lba je pa ra el. EI gcrentc
de recursos humanos ll eva a cabo el fi lt rado inieial de rodos los posibles sllpervisores y despues
envla a los candid:ltOs mas :ldeeuados a J ack par.1 que los entrevistc.
Hace al!,'llllos dfas,Jack rcdbio una Ihlrna&1 de Pete Peterson, cl gerente de recursos humanos;
'"J ack, acabo de h:Jbhlr con un hombre joven que puede ser justo 10 que ,estab"Js buscm do para lIek
nar cI puesto de supervisor de linea. Tiene algo de experienci,l y parece lIn:J person;1 centr:ld:l. Sc
encuentra aqui ahor.1 mismo y esta d isponible por si tllvieras la posibilidad de verlo" .
J ack vacil6 por un momento antes de responder. "Bueno, Pete", dijo, UEswy muy ocupado hoy,
pero tratarc dc hacerle un espacio. Envfamelo".
Un momento despues Allen Guthrie, eI solicitante, lIeg6 ala oficin:il de J ack y se presem6:l sf
mismo. " Pasa, Allen", dijo j:ack, "Esta re conti go despues de haccr algunas llamadas telef6nicas".
Quince minutos mas tarde, Jack termin6 las llamadas y cOlllcnz6 a platicar con Allen. J ack estaba
muy impresionado. Oespues de algunos minutos, la puerta de J ack se aori6 y un supervisor grit6,
"'l<memos un pequeno problema en la ifnea 1 y necesitamos ru llyuda".J:lck se levant6 y dijo, "'Dis-
clilp:lme li n mi nuro, Allen n . Diez minutos despues, J ack regreso y la conversacion continuo du-
r.1nte 10 minutos m,ls antes de que un:l serie de llallladas telef6n icas los intCrnLlll pieran.
EI mismo patr6n de interrupciones conti n u6 durante Ia siguiente hora. F inalmente, Allen vio
su rc!oj y dijo, " Lo siento, senor Stephens, pero tengo que rccoger a Ill i espos:l".
"Claro, Allen", respondi6Jack mientras el telefono sonaballUeValllente. "LUmame mas tarde hoy."
Preglt1ltas
I. {Que: polfticas esped ficas debe seguir una empresa pa ra l!vitar cn trevistas como cstas?
2. Expliquc por que Jack, y no Pete, debe tomar la decision de sclccci6n .

,_ Ii,; . ., .0

David Corbello, asistente de direcci6n del D(lily Gnzem, un peri6dico del Medio Oeste, estaba
a[o niro miemras h:ilblaba con Ia gerenre de RH , Amanda Dcrvis. Se habla cmerado de que era cl
blanco de un ju icio interpuesto por una solicitante q ue no habfa sido scleccionada. "Todo 10 que
hice fue haccrle pregunt:ilS amistosas sobre sus hijos. Pareda muy dispucsta a hablar dc ellos. Sta-
ba real mente orgullosa de 511 familia. Ineluso me platic6 todos los detallcs del diffeil divoreio por
cl que habla atr.1vcsado. Pareda que deseaba platicar, asi que la deje. Pense que estaba simp lemen-
te rompiendo eI hielo y cstableciendo cl tOno para un dia logo cficaz. No pense nada ma lo euando
me dijo quc necesitaria una instalaci6n de cuidado diurno mientrJ$ estllviera en cI trabajo. Un ano
mas t"Jrde argumcnta que fue victima de discriminaci6n se)'"U31 porque cree que un hombre no de-
bi6 haberle hecho prcguntas sobre sus hijos. No hay n;lda que apoyc este juicio, ,0si, Amanda?"
Preglt1lta
I. ,C6mo debe responder Amanda a la pregunta de David?

rnl ad1ll i71istracio71 de recunos lJll1llflUOS

~ Capitulo 6: seleccion
Presentamos un j\l\6dulo de habilidades dcnom in:ldo Srlecrioll p:lra proporcionar u n 1l1cjor cnten-
dimicmo dc los tcm;ls de CStC capimlo. Las secciones del m6dulo se ccmran en la selcccion de em-
pleados calificados en cuanto a !:J adaplacion organizacional y con el puCStOi las etapas inici'll,
fundamenta l y fin al de la eVl1luaei6n en cl proeeso de sclccci6n y los ti pos de tccnicas uS:ld:IS en
cada etapa, como eI uso de formas de solicitud en la et,Ip3 inicial , las pruebas dc habili&ldes y de
199 l'nUlt (U' ,. Procl.'So elllpleo

conocimiento del pues[Q en b etapa fundament:al y 101 (Iltima ent'revis~1 en la crapa I1nal; l:a confia_
hilidad y los tipos de v1.1 Iidez; cl cumplimiento de ];IS leyes y las tc::cnicas de entrevista.
Sc prescnt'Jn va n os escenarios de 5e lccci6n para ofrecer :1 los csrudiames una expcriencia rea_
list'J 011 aoordar el tem".
Al final del mOdulo se incluye un" prueba pam detenninar eI dominio del material induido en el
mooulo de habilidades. Ademas, sc proporcionan instnlcciones para trabajos en clase 0 l:are:a5 en casa.

Le invilamos a vlsilar la paglna de Mon~y en el siha Well de Prentice Halt en:

Visite www.prenhall.com/mondy
la Red Para ollicnet informacion actualizada. ejerciclOs en linea Vvinculos con olrDS sitios Web relacionados con los RH.

Referendns bibliogTfijicns

1. Kate Link, "SecurilY al lhe Forefront: Focus on Employ-
ment Screcning", l..vorl/tll ill Bllsilless 54 (mayo y junio de
2002), l8.
2. Merry Mayer, " Background Checks in Focus", HRlWagll-
zille 47 (enero de 2002): 59-62.
l. Robert McGarvey, " Lies, Damned Lies and Resumes",
Ell'cNYmk Bf/sil/tss (I 5 de abril de 2003): 17.
4. Megan Sanlosus, " Loyalty, Shmoyalty", CIO (15 de abri!
de 2002): -+0.
5. Sara Fisher Ga le, " Three Comp.lIlies Cut Turnover with
'lests", Workfom 81 (abril de 2002): 66.
6. Andrea C. Poc, "Selection Savvy", HRA1agfr::.illt 47 (abri!
de 2002): 77.
7. C budio Fernande1.-Araoz, " I-riring withom Firing", Har-
vnn/ Bmilll'$S Rroif"oJ) 77 (julio de 1999): lOS.
8. Bi ll Leonard , "Ou r H oriwns Are Limitless", HRlWngllzi-
lie 45 (encro de 2000): 44-49.
9. Katrina Brooker, "Can Anyone Replace H erb?" Fo/'tli//c
(17 de OIbril de 2000): 192.
10. Kcn D ubrowski, "\-Vhat Em ployers COIn and Cannot
Ask", HR FWlls 72 (junio de 1995): 3.
II. Donald L. Clruth y Gail D. I-Iandlogtcn, SMjfi1lg the COII-
t(lIIpomry Orglllliuuioll (vVestport, CT: P raeger P ublis-
hers, 1997): 90.
12. " T he High -Tech Resume", St. LOllis Post-Displltcb (9 de
agosto de 2002): 8 8.
I l. Dina Berta , " Industry Increases Applicant Screeni ng
Amid Labor Surplus, Securiry Concerns", Natiolls RtStllll-
milt Nrws (25 de fcbrero de 2002): 18.
14. D ina Berta, "Cha ins Tap Psychological Profiiing to Trim
HR Turnover", Nmiolls Rtstllllmllt Nt1J)s (30 de septiem-
bre de 2002): I.
15. Olicina de Estadisticas Laborales, httpJ/stats.bls.gov/,
8 de fe brero de 2004.
16. "Virtual job Interviews Gain Popularity: Who's Applying
on Videotape -or Live, via Webcam? Only a H andful of
j ob Seekers, for Now. But Signs Show That May Chan-
ge", 77JC Ti:lrgrmll (5 de enero de 2001): A9.
17. Ibid.
18. Igor KotlY;lr y Kim Ades, " Do n 't Overlook Recruiting
Tools", URN/tlgIIZillc 47 (mayo de 2002): 98.
19. G ale, "Three Companies Cut Turnover with 1ests", 66-69.
20. Nlichael M ercer, "5 Overlooked v'lays to I-lire \-'linners",
Mill/age (1 0 de enero de 2002): 16.
21 . Gilbert Nicholson, "Screen and Glean", Workforce 79 (oc-
mbre de 2000): 70-72.
22. G~le, "Three Companies Cut turnover with Tests".
23. Kathryn ' 1),lcr, " Put Applicants' Skills to the Test". Sup-
plemcnt, HRA'/agllz.il/l' 45 (enero dc 2000): 74-75.
H. "Tests and the Law", Workfom 79 (ocmbrc de 2000): 73.
25. Gillian Flynn, "A Legal Examinatio n onesting". Work-
fom 92 (junio de 2002): 92.
26. Bennie L. Garcia, NI:l [colm G . Meador,jr. y Brian Klei-
ner, " How to I-[ire the Right Person the First Timc". NOII-
profit WcnM 2 1 (marl.O y abril de 2003): 9.
27. j ames Kell y, "1esring Times", Chnll;my <& Illdustry (16 de
julio de 200 1): 443-444.
28. Kotlyar y Ades, " Don't Overlook Recruiting Tools".
29. Barbara Ehrenreich, "What Are They P robing For?" Ti-
1IIt (4 de junio de 200 1):86.
30. J oan Axelrod-Contr;lda, " Personality Assessments' Value
D raws Some D eba te", BOSTol) Globe (20 de octubre de
2002), 10.
3 I. Steve BllteS, " Pe rsonality CountS", J-/ RJvfagflzil1t 47 (fe-
brero de 2002): 30.
32. Janet Forgrievc, "Small Firms Aided in Drug Vhr", Tam -
pll 7hbulle (10 de enero de 2000): 8.
33 . "Synergize' Your Organization with Team Fit Assessment:
PsychTests.com lntroduces New Team Roles Test", 'I/UI'-
IItT Wh't (lOde QCmbre de 2002): I.
34. Thi agaraj;lll Srinivasan, Leh-Cheng H ou, Ni ko Cain,
Amity Perry y otros, "I-lire the Best, but H ire with C are",
NOllprofit I,Vt"./d 20 (noviembre y diciembre de 2002): 9.
35. Hill C urrent, "New Solutions fo r Ensu ring a Drug-Free
Workplace", O(wpnriol1al Htllith & SIIfety 71 (a bril de
2002), l4.
36. Ken Kunsman, "Oral Fluid Testing Arri ves", Occllpatiollal
Hthltb & Snftty 69 (abri l de 2000): 28-34.
37. William Atkinson, "The Li:ability of Employee Drug Tes-
ting", Risk Mllllagt1lltllt 49 (septiembre de 2002): 40.
38. Kunsman, "Oral Fluid Testing Arrives".
39. Ibid.
40. Peler Carlson, "Foil ing D rug ' Iests H as Become H is Bu-
siness", Millllrffpolis STili' 7i-ibllfll' (3 de septiembre de
1999): II A.
41. Dana I-iawki ns, "1csts on Trial", U.S News & World Rtp0l1
(12 dc agosto de 2002): 46 .
42. L isa Frederiksen Boha nnon, "Employment Testing: Be
Prepared", Carw' Wodd29 (enero de 2001): 12.
43. Lisa Bee, "Bewa re the E PL Perils of Drug Testing", Na-
liol/al Undn-wI'iw' (Property & Casualty/Risk & Benefits
;vlanagemenr Edition) (20 de mayo de 2002): 19.

-H. J'Hle H. Philbrick, Bllrb:ml D. Bart y Marcia E. H ass,
"Pre-Employmem Screening: A Dec3dc of Change",
/l1I1e1'i({1II 811Sillt'J5 Rroiew 17 (junio de 1999): 75.
.J.5. Atkinson, "The LiOlbility of Employee Drug l esring".
.J.6. Len,l Chow, "The New Cha llenges of Personalized Medi-
CIne", MediC/d Mrwketillg (flld iVledill 38 (marw de 2003): 68.
-1-7 . "Genetic Breakthrough M3Y Opell Door to New Work-
place Bias \Vorries", CCH NttNews: Human Resources Ma-
llligemenr (24 de julio de 2000): l.Fi le:IIC:\ Program Files\
Q u3leomm \ Eudora Pro \Attach \ H RMl\.TN 0 724 .htm
.J.8. "Genetic Tests by Employers Should Be Banned", Tbr Mi-
chiglln Dilily, http://www.pub.umich.edu/daily/1999/jul/
07-06-99/editlcdit2.hnnl, 30 de abril de 2000.
.J.9. Steve Bates, "Science Friction", HRMlIgtlZillt' 46 (julio de
1001): 34.
50. Richard R. Nelson, "State Labor Legislation Enacted in
2002", MomMy Labor Revicd) (10 dc cncro de 2003): 3.
51. Laura Meckler, "Genetic Discrimination Ban Advances",
/lP Ol/line (21 de mayo de 2003).
52. "Executive Order to Prohibit Discrimination in Federal
Employment Based on Genetic Information", Regulatory
Illteliigenee DaM, Indllstry GIWlp (8 de febrero de 2000): 1.
B . Bill Leonard, "Reading Employees", HRMngnzi1le.44
(abril de 1999): 67-73.
54. Ibid.
55. Steven L. Thomas y Steve Vaught, "The " ' rite Stuff:
\hat the Evidence Says About Using H andwriting
Analysis in Hiring", AdvlIlICt'd Mnllllgt'1I/('IIt Journlll 66
(otono de 2001 ):3 1-35.
56. Judi Brownell, "Applied Research in Manageri;ll Commu-
nication: The Cri ti cal L ink Between Knowledge and
Practice", Corneil Hotel IIl1d Restll1lmllt Ad1llillistnltioll
QlIII11edy 44 (abril de 2003): 39 .
57. Michael Zwcl l y James L. Lubawski, "Hiring the Right
Man'lgemem Team", TntJtee 53 (fcbrew de 2000): 24.
58. Martin G. Emerlin, "Are You Asking Applicants the Right
Questions?" SC{l/rity MfllIngelllt1lt 46 (octubre de 2002): 134.
59. Bob Weimtcin, "Acing Imerviews Takes More than Tech-
nical Know- How", MimwipoliJ Star 7,.,b,me (18 de julio
de 1999): OIJ.
60. Al Senter, "Recruiting to Stop the Revolving Door", MII-
lIage/JIflit Today (febrero de 1999): 80.
61. Bill Carpitella, "Interviewing 101: Listen forOrganiza-
tional Fit", Professiol/al Builder 66 (diciembre de 2001): 30.
62. Olivia Crosby, "Employment Interviewing", OCl:Upilfiollnl
Outlook Qllf/1udy 44 (ver:mo de 2000): 14.
63. Max Messmer, "Interviewing for a Senior Management Po-
sition", Snnregk Fillllllce Magazine 83 (mayo de 2002): ! 5.
M. Kim Clark, "Gimme, Gimme, Gimme", U.S News &
World Repo11 (lO de noviembre de 1999): 88.
65. Andrew P. Chastain, "Stand Out ! Preparing for Intervie-
wing Success", Heillthcrne FillilllC/flI MilllIIgellle1lt 56 (ma-
yo de 2001): 96-98 .
66. AJlen I. Huffeutt, Jeff A. Weekley y Willi H. Wiesner,
"Comparison of Situational and Behavior Desertptioll In -
terview Questions for Higher-Level Positions", Persollnel
Psycbology 54 (orono de 2001): 619.
67. Judith Trotsky, "Oh, \Vill You Behave?" Compllterwodd(8
de enero de 2001): 42.
68. Lisa Yoon, "Increasingly, Job Candidates Arc Being As-
ked to Cririque Their Own Careers", CFO.rom (27 de fe-
brero de 2003): I.
III I.IILI' II~ Seleccioll 199
69. "Behavioral Interviewing", Career ServIces Job Search
Preparation, University ofNebl"~s\..:<l-Lineoln (26 de abril
de 2003), hnp:llwww.unl.edu/c3reers/prep<lre/bch<l\.io-
ral/htm .
70. Huffcutt, Weekley y Wiesner, "Comparison of Siru3tio-
nal ;md Behavior Description Interview Questions (or
Higher-Level Positions", 619.
71. Alice M. Srarcke, "Tailor Interviews to Predict Perfor-
mance", HRMlIgno:.illf 41 (julio de 1996): 49.
72. Jay Zack y Mark Van Beusekom, "Making the Right I-li-
re: B eh~vioral Lnterviewing", Tbe Tn:x AdvisQ1 27 (scptiem -
bre de 1996): 570.
73. Arthur H. Bell, "I-low to Seore a Behavior- Based Struc-
tured Interview", Pf1"Sonic, Workfo,.e all Linc, http://w\\-'W.
workforee.com/arehivelarticlcfOOO/48/82.xci?top-icn3mc=
staffing, 24 de abril de 2000.
74. Ibid.
75. Kitty Winkler e In e~, J anger, "You're H ired! Now How
Do We Keep You?" Across tbe !JQtf,.t/ 35 (julio y agosto de
1998): 17.
76. Martha Frase-Blunt, "Peering into an Interview", HRMtI-
grtzme 46 (diciembre de 2001): 71.
77. Martha Frase-Blunt, "Games Interviewers Play", HRNfa-
gllzine 46 (cnero de 2001): 107- 108.
78. Ibid.
79. John P. Wanous, "Tell It Like It Is ar Realistic Job Pre-
views", en Kcndrith M. Rowland, Manual London, Gerald
R. Ferris y Jay L. Sherman (cds.), Cmn1lt ismes in PersOI1-
nel MiIIlfIgement (Boston: AJlyn & Bacon, 1980): 41-50.
80. Mercer, ~5 Overlooked Ways to I-lire \Vinners".
81. "Dear Workforce", Wod.:jorce 82 (febrero de 2003): 56.
82 . William Atkinson, "Keeping Violent Employees Out of
the Workplace", Risk Mtl11ngnJltIlf 48 (maTZO de 2001): 12 .
83. Merry Mayer, " Breaking Point", HRMngnzille 46 (octu-
brede2001): 112.
84. Michael Prince, "Violence in the Workplace on the Ri -
se", Bllsiness 11IS/l1"t/nu (12 de mayo de 2003): 19.
85. Donald L. Can lth y Gail D . Handlogten, "Common Law
Torts: The Latest Employment Lawsuit Nightmare", SII-
pervisioll 63 (noviembre de 2002): 3-6.
86. Edward Niam, "Check Before You Hire", HR POr/o 75 (di-
ciembre de 1998): S 10.
87 . Timothy S. Bland, "Background Checks" ,Jo1l17l1l1 of Proper-
ty Mal1ngement 65 (septiembre y octubre de 2000): 26-31.
88 . Martin G. Enterlin, "Are You Asking Applic:lllts the Right
Questions?" SeCllrity MlIJltIgt!weJlf 46 (octubre de 2002): 134.
89. Jerome R. Stackfisch, "Background Checks Can Be Costly,
Incomplete", Ul1/1pll 7iiblllle (11 de enero de 2000): I.
90. Trots]..l', "Oh, \Nill You Behave?"
91. Michele Bitaun Blecher, "Testing Benefits Entrepreneurs:
Screening H elps Avoid Costly Bad H ires", 011111'5 Chica-
go Business (12 de febrero de 200 1); SBI6.
92. Gillian Flynn, "H iring Foreign Workers in a Post-9II1
World", WQ1kfor{f! 81 (jul io de 2002): 78-79.
93. Ibid.
94. Ibid.
95. Ibid.
96. Brian Grow y Manjeet Kripalani, "A Loophole as Big as
a Mainframe: Morc Companies Arc Using L- I ViS.IS to
Bring in Low-Wage Foreign IT Workers- and Rephlce
Americans", BIiSillessWerJ: (10 de marzo de 2003): 82-83.
UN'VF.RSIOA!) ~FAU. UI'II)IV-\K
II ~\IBll ,}T C:" "~\
~ " '! " , \ '
11 2 p,.oceso empleo

1. Describir la importancia de la planeacion de la sucesion.

La pbne3cion de]a sucesi6n cs cl proceso que consiste en asegurar que haya personas
calificadas disponi bl es p~ml. ocup,lr los puesws gerencialcs cbve l1l1~l vez que estos este n
V::IC:H1tcs. Esta definicion induyc las mucrtes prematuf:lS, las renum:i3s,las bajas y bs JU-
bilaciones prognunadas de los directivos de b empresa .
2. Explicar por que el anal isis de puesto es una herramienta basica de
recursos humanos.
EI analisis de puesro es el proceso sis tem,itico que consiste en determin,lr Lts h;lbili-
da des, deberes y conocimientos rcqueridos para descmpei'ia r trabajos en una organiza-
cion. Es una tecnica de recursos humanos b,lSicl y pcnctrante. En el ambiente hlboral de
constantes cam bios de hoy en dfa, es indispensable un sistcm3 de mdlisis de pucsto sol i ~
do. Se crean puesros nuevos y los puestos viejos se redisenan 0 eiimill3n .
3. Explicar las razones para realizar un anal isis de puesto .
Si n un ana lisis de pllesto realizado adecll:ldameme, seria diffcil, si no imposible, desem ~
peilar satisfactoriamente las demas funciones reiacionacbs con los RH.
4. Describi r los tipos de informacion requerida para el analisis de puesto.
Las actividadcs de trabajo, las actividades orientad3s h3cia los tra b:ljaciores, as! como los
apos de maquinas, herramient:ls, equipo y apoyos de tr;lbajo usados en el puesto son im~
portan tes. Esta informacion se usa p:ml ayud:u a derermin:lr las ha bili cbdes requeri das
en el pu esto . Ademas, el an,llist:l de puesto ve los tangibles c intangibles relacion,ldos
con el puesto.
5. Describir los diversos metodos de analisis de puesto.
E1 an:l.l ista de puesto puede aplicar un cucstionario estructurado, observar el trabajo que
se rea li za, entrevistar tanto al cmplcado como al su pervisor 0 pedirles que describ:lIl sus
actividades de trabajo cotidianas en un diario 0 bid.cora. Con frecuencia, se lisa UIl:l com~
bi naci6n de nH~todos.
6. Describir los elementos de una descripcion de puesto bien diseftada.
La seccion de identificacio n de l puesto incluye el titulo del puesro, el depa rt,lmentO, b
relaci6n de reporte y un numero 0 c6digo del puesto; l:l fecha del analisis del puesto, el
resumen del puesto y el cue rpo de 1:1 descripcion del puesto que delinea bs t:lreas prin~
cipales a desempeibr.
7. Identificar otros metodos disponibles para realizar el analisis de
puesto.
El programa de an:Hisis de puesto (PAP) del Departamemo del Trabajo de Estados Unidos,
el am'il isis fu ncional de puestos (AFP), el cuestionario para el :m<ilisis de puesto (CAP), el
cuestion ario para la descripci6n dc pucstos gerenci:l les (C DP G) y e l ;lIl:ilisis de puesto
orientado hacia las directrices (APO D).
8. Describir como el analisis de puesto ayuda a satisfacer diversos
requisitos legales.
Ll legislacion q ue exi ge un anaiisis de pues to detallaclo inc1 uye 1~I S leyes sigu icntes; ];1
Ley de Normas Labora1es J us[;ls,l:l Ley de Igl1:lld:ld S:Ii:lrial, Iii Ley de De rechos C ivi ~
les, la Ley de Segurid:ld Social y Silllld OCllpacional >' la Le~1 p:lnl Esta dollnidenses can
Discilpacidades .
9. Explicar la planeacion estrategica y e l proceso de planeacion de recursos
humanos.
Despucs de haber formulado los ph1ll es estrarcgicos, es posible Il evar a clbo b pbnen -
cion de recursos hum:mos. La pbneacion de recursos hum.mos tiene dos elementos: ne~
cesidad es y disponibilidad.
10. Describir las tecnicas de pronostico de recursos humanos.
L as tccnicas de pronostico inclu),e n el pron6stico de base cero, el enfoqu e de abajo h;l~
cia arriba y eluso de variables de prediccion.
11. Definir los pronosticos de necesidades y de disponibilidad.
Un pronos tico de necesidades es un dlculo del ntimcro y tipo de emple;l(los que b or~
ganizaci6n neces itad en el futuro para logr'lr sus objetivos. La determi nacion de si l:t
 Autilisi,l" de pue)"fo y pltllll'flcioll tIe reCllnO.f bmlllIlfOJ' 113

empresa tendd b C:1P;lCid.H] de proporcion:lr a los cmpie;l(los las hab ilicbdes neces:lri:\s
y de que fucntes provendnill esrns person:1S se denomina pronostico de d isponibilid.HI.
12. Iden tificar que p u e d e hacer una empres a cuando existe un exceso 0
una escas e z d e t ra baja dores.
Cu.mdo existe un exceso de trabajadores, la em prcsa puedc implemcnt;\1" U1U 0 111:\S de
las siguienres mcdichs: contrataci6n restringida, reduccion de horas, jubiJ.lci6n all titip,l-
cia y despidos. Cwwdo cxiste una escasez de tmbajadores, es posiblc recurrir al recluta-
miento crearivo, incentivos de compensacion, p rogramas de ca pacitacion y diferentcs
estandares de seleccion.
13. Desc ribir l a planeaci on d e la sucesion acelerada como una alternativa
a los e nf oques t r adicionales.
H '1 habido una falla de los programas tradicionales de sucesi6n de]a gcrencia. U n3 rcs-
pucsta a este dilema es cl uso del sistema de centros de aceleracion. Los centros de ace-
ler;lCi6n, m3S que identific'lr a una 0 dos personas para cada puesto directivo, des;lrrolbn
.1 un grupo de candidatos de alto potencial pa ra realizar tr'lbajos ejecutivos no defi nidos
y se concentran en aumentlr sus habi lidades y conocimientos.
14. Explicar la importanc ia de la p laneacion de desastre.
Los ataques del 11 de septiembre al World Trade Center mostraron cn for ma real la nc-
cesidad de ]a pLllleacion de dcsastres. Cuando un desastre gol pea a una cm presa, siem-
pre hay asuntos importa n tes de recursos humanos pOl' aborda r. Los pla nes se deben
enfoc<lr en las cat.i.strofes que abarca n desde los desastres natura les, como los terremotos
y las inundaciones, hasta las crisis producidas par el hombre, como los ataques COil bom-
bas. lam bien dcben cubrir los aconteci m ientos d iarios, com o apagones, fall as de se n 'i-
dores y ataques de virus.
15 . Explicar la importancia de un sistema de informacion de recursos humanos.
La tollla de decisiones en Recursos Huma nos se ve fac ilitada si se cuenta con in forma-
cion oportu n:l, ex,lcta, concisa, relevante y complera de los em pl eados d e una o rga ni-
zaci6n . Esto se logra con un sistema de informacion de recursos humanos q ue se alimente
de diversos tipos de informacion de entrada (analisis de puesto, evaluacion de desem peii.o,
compens\lcion, prestaciones) que resultadn en valiosa info rm acion de sal ida titi l para b
planeaci6n y para el funcio namiento operativo.
16. Describi r algunos conceptos del diseno del puesto.
EI d isei'io del puesto es el proceso que consiste en cleterminar las tareas espccfficas que se
l1eV,lnlll a cabo, [as metodos uti [izados p'lra dcscmpei'iar estas ta reas y c6mo se re[aciona
el pucsto con otras trabajos de la organizacion . EI enriq uecimiem o del puesto consistc en
cambios b,lsicos en el contenido y nivel de rcsponsabili dad de un puesto con el fin de plantear
un reto 111.\),or ;\1 trab'ljador. E[ enriquecimiento del pu estO propo rciona un a expansion
vertica l de rcsponsabilidades. EI crecimiento del puesto se define como el increme nto
del numero de tareas que rea li?a un trabajador, co n rodas la s tareas al mismo niveJ de
responsabilidad . La rcingenieri"a es la reconcepcion fund.\mental y el rediseno r:.ldical de los
procesos de negocios para lograr mejoramientos drasticos de las Illedidas decisivas y con -
temporaneas de dcsempcii.o, como el costa, la ca[ idad , c! servicio y la velocidad.

- .. - - -
Planeacion de la sucesion , 85
Analisis de pueslo, 86
Pueslo , 86
Posicion, 86
Descripcion de puesto , 87
Especiticacion de pueslo , 88
Programa de ana li sis de pueslo
(PAP), 96
Analisis luncional de puesto
(AFP), 96
.. Cuestionario para el anal isis de pueslo
(CAP) , 97
Cueslionario para la descripcion de
pueslos gerenciales (CDPG) , 98
.. Amlli sis de pueslo orientado hacia las
directrices (APOD) , 98
.. Planeacion eslrategica , 99
.. Planeacion de recursos hum anos
(PRH), 99
~ Pronoslico de base cero , 101
Enfoque de abajo hacia arriba , 101
.. Simulacion , 101
Pronostico de necesidades , 102
Pronoslico de disponibilidad , 102
Centros de aceleracion , 106
Sislema de informacion de recursos
humanos (S IRH), 107
Diseno del puesto , 109
Enriquecimienlo del puesto , 109
" Crecimiento del pueslo , 110
Reingenieria , 110