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Romero Reyes PDF
Romero Reyes PDF
MONOGRAFA
Licenciado en Administracin
Presenta:
Asesor:
M.A. Isaas Sangabriel Rivera
Cuerpo Acadmico:
Anlisis del cambio en las pequeas y medianas
organizaciones
MONOGRAFA
Licenciado en Administracin
Presenta:
Asesor:
M.A. Isaas Sangabriel Rivera
Cuerpo Acadmico:
Anlisis del cambio en las pequeas y medianas
organizaciones
Te doy gracias por todas las bendiciones recibidas hasta este momento en mi vida.
A mi hija
Aunque en este momento que escribo estas palabras tu estas en mi vientre, quiero que
sepas, que el mayor impulso para este logro en mi vida me lo diste tu, desde que supe
que llegaras a mi vida, todo cambio, y te convertiste en la razn de mi existencia y por ti
estoy dispuesta a ser una mejor persona y lograr mucho ms para darte lo mejor y que
siempre ests orgullosa de mi. T eres la luz que llego para que iluminara mi vida. Te amo
con toda mi alma.
A mi mam
Gracias por apoyarme en todos los momentos de mi vida, gracias por tu dedicacin y por
nunca darte por vencida para sacarme adelante. Eres la mejor madre que pude haber
tenido en esta vida, me haz enseado tantas cosas y eso siempre se quedara en mi
mente y en mi corazn. Gracias por respetar mis decisiones y por ofrecerme tu confianza
y cario por sobre todas las cosas. Te amo.
A mi pap
A mi abuela Chagua
Tu que siempre has visto por todos nosotros, y que has tenido mucho que ver en nuestras
vidas, gracias por todo lo que me haz dado, por tus cuidados y por ese cario
incondicional que me has brindado. Eres parte importante en mi crecimiento, y por eso
este logro va dedicado para ti. Te amo.
A mis hermanos
Jos Luis, Nallely, Luis y Jos Eduardo, que sin darse cuenta me han enseado muchas
cosas, las cuales me han ayudado a ser una mejor persona y a siempre tener esas ganas
para salir adelante. Los quiero.
A mis amigos
En especial a Gaby, America, Martha y Jaqueline porque desde hace muchos aos han
estado presentes en mi vida y me han demostrado lo que es la verdadera amistad y el
apoyo incondicional. Y a todos los dems, gracias por todos esos momentos alegres que
me han ofrecido. Los quiero a todos.
I
INDICE
Pg.
Resumen........................... 1
Introduccin............ 2
II
2.5.3 Teora de los dos factores.. 52
2.6 Teoras contemporneas.... 53
2.6.1 Teora de las necesidades de McClelland... 54
2.6.2 Teora de la fijacin de metas 54
2.6.3 Teora del reforzamiento. 55
2.6.4 Teora de la equidad 57
2.6.5 Teora de las expectativas.. 59
2.7 Programa de aplicacin de la motivacin.... 61
Conclusiones..................... 99
III
RESUMEN
Hoy en da con la globalizacin, las empresas se encuentran en una competencia
constante, adems los factores externos, polticos y legales entre otros obligan a
las empresas a renovar sus estrategias constantemente para mejorar su
competitividad.
Por ello la importancia de investigar sobre las herramientas que ayuden a las
empresas a desarrollarse en el mercado y adems a mantener su nivel de
competitividad. El recurso humano con el que las organizaciones cuentan es el
ms importante de toda organizacin para alcanzar todas sus metas.
1
INTRODUCCIN
2
En la actualidad la competencia entre las empresas esta cada vez ms reida, ya
que todas luchan por obtener el mejor lugar dentro del mercado. Para conseguir
tal objetivo se basan de diferentes estrategias para seguir creciendo y
consolidarse como la mejor. Por medio de las ventajas competitivas las empresas
pueden tener diversas caractersticas y as poder diferenciarse de las dems.
Existen diferentes estrategias para poder lograr una ventaja, estrategias que son
implementadas en la actualidad por muchas empresas, ya que son de mucha
ayuda para poder competir dentro del sector industrial y para que sus clientes los
prefieran por sobre todos los dems competidores.
Aunque dichas estrategias son muy acertadas, creo que adems de buscar
obtener ventajas competitivas por medio del producto o servicio que se ofrece, es
de vital importancia tomar en cuenta otros factores de la empresa como son el
recurso humano.
Hoy en da es vital entender que el recurso humano es sin duda uno de los
elementos mas importantes dentro de las organizaciones, ya que este posee un
conjunto nico de capacidades, habilidades y actitudes; adems es un elemento
flexible al cual se le puede educar y capacitar ya que es el encargado de movilizar
a los dems recursos que integran a las empresas, y son generadores de las
innovaciones para mantener una apertura al cambio; todas estas caractersticas
nos demuestran la relevancia del recurso humano y el impacto que tiene este en
las organizaciones.
3
Por ello dos herramientas que nos ayudan a desarrollar las actitudes y aptitudes
de nuestro personal son la capacitacin y la motivacin. Estas herramientas por
medio de diversas tcnicas son bsicas para el buen funcionamiento de las
empresas pero que desafortunadamente no son aplicadas en muchas
organizaciones.
La capacitacin nos ayuda a desarrollar las habilidades con las que cuenta el
personal pero que muchas veces estos no saben que cuentan con ellas. Su
importancia radica en que es un proceso para el mejoramiento y crecimiento de
las actitudes del recurso humano, por ello, no debemos dejar atrs esta opcin
para conseguir un ptimo funcionamiento en la organizacin.
La capacitacin es una de las grandes inversiones que los socios de una empresa
pueden hacer para el desarrollo de su personal, que esto a su vez los ayuda a
lograr objetivos tanto para la empresa como para los individuos.
4
permita conocer la importancia de estas herramientas y el impacto que tienen en
las organizaciones.
5
Este trabajo espera que su contenido sea de ayuda para los administradores o
para los dirigentes de cualquier tipo de empresa, debido a que muestra toda una
serie de informacin que permite destacar la importancia de dichos temas y que
nos ayude a comprender como pueden llegar a ser una alternativa que les permita
a las empresas valorar al recurso humano para posicionarse en el mejor lugar
dentro del mercado y para poder competir con las mejores.
6
CAPTULO I. LA CAPACITACIN DEL PERSONAL
7
Hoy en da la capacitacin del recurso humano es una herramienta de gran
importancia para toda empresa que quiera ampliar las habilidades de su personal,
y as ampliar su productividad, por ello es fundamental conocer todos los
aspectos que engloban a este tema tan relevante en la actualidad. La capacitacin
debe ser llevada acabo por un profesional con experiencia en dicho tema, ya que
se requiere de una inversin para realizarla y si no se aplica de forma correcta
podra no cumplir con los objetivos planeados y no cubrira las necesidades de la
empresa.
8
aprendices de los que pudiera capacitar en forma efectiva; el aprendiz era
aceptado como maestro artesano despus de que completaba la capacitacin y
demostraba su habilidad mediante un examen practico.
La Revolucin Industrial que se produjo en Europa a fines del siglo XVIII provoco
grandes cambios en el mbito comercial y en las estructuras sociales. Altero el
mtodo de capacitacin existente; ahora el personal con poca experiencia poda
operar las maquinas, y en consecuencia, los gremios empezaron a decaer. Mas
tarde, cuando el proceso fabril reemplazo al proceso domestico, asimilo a los
aprendices provocando un nuevo tipo de aprendizaje, en donde el dueo de la
maquinaria era tambin el propietario de la factora, y el aprendiz, despus del
periodo de capacitacin, se converta en un trabajador de ella.
La divisin del trabajo en la propia fabrica propicia que los trabajadores estn en
contacto continuo, pues la produccin es el resultado del trabajo de una gran
cadena de obreros que no ejecutan todas las actividades de la produccin de un
bien o servicio, sino que participan solo en parte, y al hacerlo ponen en evidencia
la necesidad del trabajo especializado de cada uno en el proceso productivo
moderno. Esta necesidad de especializacin resalta la importancia del
adiestramiento y la capacitacin del personal en los diversos niveles de la
organizacin con el fin de aumentar su efectividad.
9
capacitacin de personal, aunque de manera individual analizaron y disearon sus
propios subsistemas de capacitacin. Las empresas medianas, aunque
conscientes de la necesidad e importancia de la capacitacin, no lograron disear
ningn subsistema de capacitacin, as que optaron por recurrir a enviar cursos de
capacitacin a personal preseleccionado de manera no programada.
10
Es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,
desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para
que desempeen mejor su trabajo (Rodrguez, 1991, p.2)
11
Casi todas las organizaciones progresistas invierten gran cantidad de dinero en
recursos humanos; sin embargo, no se ocupan de ellos tanto como deberan. Este
es un error que puede eliminarse mediante la capacitacin; es decir, mediante el
perfeccionamiento de las aptitudes del personal de todos los niveles.
12
compitiendo y no perder terreno antes las dems empresas. Adems de que
factores como la tecnologa, la cultura, la poltica, etc., se desarrollan todos los
das, esto nos obliga a cambiar los procedimientos tanto internos como externos y
por tal motivo a desarrollar nuestras capacidades para poder continuar operando
dentro de la economa mexicana y la economa mundial.
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ENTRADA PROCESO DE SALIDA
CONVERSION
*Necesidades de *Programas de *Conocimientos
capacitacin capacitacin *Habilidades
*Recursos *Tecnologa educativa *Actitudes
organizacionales *Proceso de aprendizaje *Eficacia organizacional
*Informacin individual
*Lineamientos
normativos
Retroalimentacin
Incrementar la productividad.
Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
Proporcionar al trabajador una preparacin para desempear puestos de
mayor responsabilidad.
Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
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Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias mediante los
intercambios personales que surgen durante la capacitacin.
Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos.
Contribuir a reducir las quejas del personal y elevar la moral de trabajo.
Facilitar la supervisin del personal.
Promover ascensos con base en el merito personal.
Contribuir a la reduccin del movimiento de personal.
Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo.
Contribuir a la reduccin de los costos de operacin.
Promover el mejoramiento de las relaciones humanas en la organizacin y
de la comunicad interna.
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1.6 BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN
16
Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.
Proporciona informacin de las disposiciones oficiales en muchos
campos.
Alienta la cohesin de los grupos.
Proporciona una buena atmosfera para el aprendizaje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar
y vivir en ella.
Por todo lo anterior, la capacitacin debe verse ya no como un gasto sino una
inversin que genera mltiples beneficios a la organizacin y a las personas que la
conforman, ya que al desarrollar las capacidades del capital humano proporciona
a la organizacin un beneficio, es decir, nos ayuda a mejorar el desempeo de los
colaboradores y por ende el de la empresa.
1. Por su formalidad
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2. Por su naturaleza
a. Capacitacin de operarios
b. Capacitacin de obreros calificados
c. Capacitacin de supervisores
d. Capacitacin de jefes de lnea
e. Capacitacin de gerentes
18
De acuerdo con Caldern Crdova (1995) la capacitacin se divide en 3 reas:
19
adquieren conocimientos, actitudes y habilidades en funcin de
objetivos definidos.
Por otro lado Srauss y Sayles (1994) presentan otra forma de clasificar los tipos de
capacitacin:
20
2. Capacitacin en servicio. Es la que imparte un supervisor a un principiante
hacindole alguna crtica o recomendacin de vez en cuando. Tambin
puede ser impartida por un empleado con experiencia.
21
habilidades que requiere tanto para su propio beneficio como para el de la
organizacin.
El enfoque de sistemas nos permite observar los procesos como una suma
integrada de partes y ver la totalidad de cada proceso en relacin con el medio.
Nos proporciona, adems, una conciencia mayor de la complejidad del
aprendizaje.
23
humanos de la institucin, ya que el conocimiento y comparacin de estos
aspectos permitir detectar las necesidades reales de capacitacin.
Sin importar cual de las dos maneras se utilice, el primer paso consiste en recabar
la informacin. Despus se clasifica para codificar la informacin til y desechar la
que no lo sea; posteriormente se elaborara un diagnostico tentativo, el cual se
validara con los jefes de las reas afectadas y se realizaran los ajustes necesarios.
Una vez validado, se proceder a elaborar el diagnostico definitivo. Despus de
identificar las necesidades de capacitacin se organizaran en orden de
importancia y se proceder a elaborar los programas de capacitacin.
Una vez que se conocen las necesidades especificas de capacitacin para cada
persona o grupo se procede a la siguiente fase del proceso, que es la elaboracin
de uno o varios programas de capacitacin planeados especficamente para cubrir
dichas necesidades.
24
A) TEORA DEL APRENDIZAJE Y PROGRAMAS DE CAPACITACIN
El aprendizaje humano se genera siguiendo las leyes que rigen este proceso, para
F. Rodrguez, Barreiro (1991) las leyes de aprendizaje son las siguientes:
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5. La utilidad. La persona memoriza ms rpido y fcil el conocimiento adquirido a
medida que lo utiliza, y al hacerlo disminuye la probabilidad de que lo olvide.
26
En primer lugar, el trabajador debe estar dispuesto a recibir la capacitacin y tener
la capacidad para cambiar su comportamiento. En segundo lugar, para conseguir
que el comportamiento del trabajador cambie mediante la capacitacin es
necesario que este posea un cierto grado de apertura de criterio.
Los factores ambientales surgen del entorno del trabajador y crean necesidades
de capacitacin que hay que satisfacer para que los grupos de trabajo funcionen
adecuadamente.
27
Darle al programa importancia y validez
Aumentar la seguridad en si mismos a los instructores encargados de
impartir el programa.
D) OBJETIVOS
Los objetivos son las metas que se deben alcanzar, es decir, las expresiones
claras de los propsitos. Una vez determinados los objetivos del programa hay
que tenerlos siempre presentes durante todo el proceso de planeacin y ejecucin
de las sesiones.
28
El programa se debe disear en funcin del objetivo de la capacitacin, tomando
en cuenta a quien se va a capacitar y aplicando los principios del aprendizaje para
adultos. Durante el diseo del programa:
De la experiencia
De experimentacin
Una vez que los objetivos generales y especficos del programa, as como el orden
de las sesiones, se han definido perfectamente, se debe establecer:
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Los materiales que se van a necesitar. Antes de cada sesin se deben preparar
las graficas, material para distribucin, material para demostracin., material para
anotar datos y registros, pelculas, dispositivos visuales y audiovisuales.
Los medios visuales son tiles para reforzar o ilustrar la palabra hablada. Esto se
debe a que estimulan a ms de un sentido.
Al seleccionar las ayudas visuales que se utilizaran para la sesin, hay que
asegurarse de que en verdad ayudar a una mejor exposicin del tema. Las
ayudas visuales mas utilizadas son:
Pizarrn
Graficas
Proyector
Maquetas
PC
Video casetera
Al preparar las ayudas de comunicacin se debe verificar que cumplan los
siguientes seis requisitos bsicos:
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Rotacin de puestos
Conferencias
capacitacin en el trabajo
Mtodo de estudio de casos
Representacin de papeles
Mesa redonda
Cursos por correspondencia
Juegos de negocios
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concretas, ya que el propsito fundamental del conferenciante es el de comunicar
sus ideas a otras personas.
32
debe tener cuidado de no dominar el dialogo, no permitir que unos pocos dominen
el dialogo, no dirigir la discusin hacia la solucin que el prefiere.
33
manipulan despus de tomar las decisiones. Los juegos de negocios subrayan la
adquisicin de habilidades para solucionar problemas. Es un juego ordinario de
negocios computarizado, se pide a equipos de jugadores que tomen una serie de
decisiones operativas. Cuando cada jugador del equipo toma su decisin, se
calculan las relaciones entre las decisiones de acuerdo con el modelo. Los
jugadores reconsideran sus decisiones en el contexto de lo que decidieron otros
miembros y se toma una decisin final. Luego se compara con la decisin de los
dems equipos. El resultado de las utilidades, participacin en el mercado, etc., de
cada equipo se compara y se determina el ganador, es decir, el equipo con el
mejor desempeo.
A) DESARROLLO DE PROGRAMAS
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Los objetivos de capacitacin permiten a los ejecutivos desarrollar
programas intensivos y extensivos.
Las tcnicas especiales requieren sean especialistas de la propia empresa
quienes las expongan.
No existen despachos externos que puedan brindar asesora.
La capacitacin puede ser mas econmica si se desarrollar un programa
interno.
35
C) MTODOS Y TCNICAS DE CAPACITACIN
Cambiar las actitudes es una labor ms difcil. Segn Campbell y Cols (1970) la
teora de aprendizaje sugiere tres formas de hacerlo.
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La primera es mediante la comunicacin de la nueva informacin. Esto es lo que
hacen las tcnicas de presentacin, pero de una manera no muy efectiva.
E) PROGRAMAS EN EL PUESTO
Los mtodos y tcnicas en el puesto pueden utilizarse para desarrollar una gama
de comportamientos en el puesto. Estas tcnicas tienden a ser confiables porque
implican relativamente pocos costos directos.
37
1.8.4 CONTROL Y EVALUACIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN
38
Pruebas antes y despus. Un mtodo efectivo para controlar es aplicar pruebas
antes y despus del curso de capacitacin.
39
programa de capacitacin tuvo xito. Desafortunadamente no siempre puede
obtenerse grupos de control en las empresas.
C) EVALUACIN GENERAL
Eficacia. Para evaluar la eficacia hay que partir de los datos obtenidos mediante la
evaluacin de los programas individuales. Si algunos programas no cubrieron sus
objetivos de instruccin es probable que para evaluarlo se requiera el resultado del
empleado no satisfecho, pero tambin puede darse el caso de que un programa
haya cumplido sus objetivos de instruccin y, sin embargo, no haya satisfecho
algunas necesidades del personal en el esfuerzo general.
41
CAPTULO 2. LA MOTIVACIN DEL PERSONAL
42
La motivacin del recurso humano de una empresa consiste fundamentalmente en
mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por
esto es necesario pensar en qu puede hacer uno por estimular a los individuos y
a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los
intereses de la organizacin como los suyos propios.
43
Motivacin se define como los proceso responsables del deseo de un individuo de
realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado
por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual (Robbins,
2005, p.392)
44
Los trabajadores al sentirse decados o agotados por lo abrumador de su trabajo
empiezan a bajar sus niveles de rendimiento, afectando seriamente la produccin
de la organizacin.
45
estmulo; c) estmulos diferentes generan una misma conducta; d) los organismos
no requieren estimulo para actuar.
46
Figura 2.1 El ciclo de la motivacin
Fuente http://www.monografias.com/trabajos33/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml
47
diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar dndole
ms trabajo y mayor salario y se sentir apreciada por la organizacin.
Sin embargo cuando estas metas no son alcanzadas debido a que en el camino
se encuentra con alguna barrera u obstculo se produce la frustracin, que de
acuerdo con Dollard, Doob, Millar, Mower y Sears en Lahey (1999) la definen
como el bloqueo de algn comportamiento dirigido a alcanzar una meta, por lo
48
tanto todas aquellas situaciones en nuestra vida que donde se nos vea bloqueado
algn comportamiento, meta, necesidad que no sea satisfecha o una situacin
donde nos veamos coartados, ser un factor que nos llevara en mas de alguna
medida a sufrir de frustracin.
49
debemos conocer estas teoras porque representan los cimientos sobre los que se
erigen las teoras contemporneas y porque los administradores en ejercicio
todava recurren a ellas y a su terminologa para explicar la motivacin de los
empleados.
50
Maslow separo las cinco necesidades en orden superior e inferior. Defini las
necesidades fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de
estima y de autorrealizacin como de orden superior. La distincin entre unas y
otras radica en la premisa de que las necesidades de orden superior se gratifican
internamente, dentro de la persona, en tanto que la satisfaccin de las
necesidades de orden inferior tiene un origen sobre todo externo (con elementos
como salario, contrato colectivo y antigedad).
La teora de las necesidades de Maslow es muy aceptada, sobre todo entre los
administradores en ejercicio. Se debe a su lgica transparente y a la facilidad de
entenderla. Sin embargo, las investigaciones no le confieren validez. Maslow no
aporto pruebas empricas y en diversos estudios realizados para validar la teora
no se encontr respaldo para ella.
Douglas Mcgregor postulo dos puntos de vista sobre los seres humanos: uno,
negativo, llamado Teora X, y el otro, positivo, la Teora Y. (D. McGregor, 1960)
Despus de observar la manera en que los gerentes tratan con sus empleados,
Mcgregor concluyo que la opinin de aquellos sobre la naturaleza humana se basa
en un conjunto de premisas con las que moldean su comportamiento hacia sus
subordinados.
De acuerdo con la Teora X, las cuatro premisas de los gerentes son:
51
4. Los empleados colocan su seguridad antes que los dems factores del
trabajo y exhibirn pocas ambiciones.
Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana, McGregor
sealo cuatro premisas que llamo Teora Y:
La teora de los dos factores (tambin llamada teora de motivacin e higiene) fue
propuesta por el psiclogo Frederick Herzberg. (Herzberg, Mausner, y Snyderman,
1959). Convencido de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y de
que su actitud hacia ste bien puede determinar el xito o el fracaso, Herzberg
investigo en la pregunta sobre que quiere la gente en su trabajo. As, pidi a las
personas que detallaran situaciones en las que se hubieran sentido
excepcionalmente bien o mal con su puesto.
52
Los factores intrnsecos, como el progreso, reconocimiento, responsabilidad y
logros, estn vinculados con la satisfaccin. En cambio, los encuestados
insatisfechos citaban factores extrnsecos, como la supervisin, salarios, normas
de la compaa y condiciones laborales.
De acuerdo con Herzberg, los factores que producen la satisfaccin laboral son
distintos que los que llevan a la insatisfaccin. Por tanto, los administradores que
se proponen eliminar factores de insatisfaccin traern la paz, pero no por fuerza
la motivacin: aplacaran a los trabajadores en lugar de motivarlos. En
consecuencia, Herzberg denomino factores de higiene a las condiciones del
trabajo, como calidad de la supervisin, salario, polticas de la compaa,
condiciones fsicas del trabajo, relaciones con los dems y seguridad laboral.
53
2.6.1 TEORA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND
54
metas indican a los empleados lo que tiene que hacerse y cuanto esfuerzo hay
que invertir. Podemos decir que las metas especificas aumentan el desempeo;
las difciles, cuando se aceptan, producen un desempeo mayor que las fciles.
Adems, la retroalimentacin produce un mayor rendimiento que la falta de ella.
La propia especificidad de la meta funge como estimulo interno.
55
reforzadores; cualquier consecuencia que, si sigue inmediatamente a una
respuesta, aumenta la probabilidad de que se repita la conducta.
56
limitaciones. Una de las principales es que en esencia desalienta una conducta
indeseable pero no estimula directamente ningn tipo de conducta deseable a
menos que la persona que lo recibe este claramente consciente del otro camino a
seguir. Ejemplos de esto son: Prohibir a un nio a salir a recreo, debido a que no
ha terminado sus ejercicios durante la clase por motivos de indisciplina. Aqu se
ejemplifica correctamente lo que dice la definicin, ya que se aplica un castigo
inmediatamente despus de una conducta. O cuando la polica detiene a una
persona que se dedica a robar en tiendas comerciales, por lo cual, es castigado a
5 aos de crcel. Aqu se dan las condiciones para catalogar el ejemplo anterior
como castigo, pero existe la posibilidad que el individuo, segn las condiciones del
ambiente (sociedad, rehabilitacin, necesidades, etc.) vuelva a reincidir en su
conducta.
57
1. Yo interior. Las experiencias del empleado en otro puesto dentro de la
organizacin actual.
2. Yo exterior. Las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la
organizacin actual.
3. Otro interior. Otro u otros individuos dentro de la organizacin del empleado.
4. Otro exterior. Otro u otros individuos fuera de la organizacin del empleado.
58
Si se paga por tiempo, los empleados mal remunerados producen menos o
con menor calidad.
Si se paga por cantidad producida, los empleados mal remunerados
producirn ms unidades de mala calidad en comparacin con los que
reciben una paga equitativa.
59
la expectativa de que despus del hecho se presentara un resultado dado y en el
atractivo de ese resultado para el individuo.
60
un supervisor o un grupo de trabajo, es el que ofrece las recompensas extrnsecas,
como bonos, alabanzas o ascensos.
61
Los objetivos de la APO deben ser enunciados concisos de lo que se espera
lograr. La APO sustituye las metas impuestas con otras determinadas en forma
colectiva. El gerente y los empleados las escogen juntos y se ponen de acuerdo
sobre como van a medirlas. Cada objetivo debe alcanzarse en un plazo definido,
que por lo regular es de un trimestre, un semestre o un ao. As, gerentes y
empleados tienen objetivos especficos y plazos estipulados para cumplirlos. El
ultimo punto de un programa de APO es la retroalimentacin sobre el desempeo.
La APO pretende dar una retroalimentacin continua acerca del progreso hacia las
metas. En trminos ideales, se consigue haciendo comentarios constantes a los
individuos para que vigilen y corrijan sus propios actos.
62
Programas de participacin de los empleados. La participacin de los
empleados es un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de
los empleados y esta destinado a fomentar el compromiso con el xito de la
organizacin.
63
organizacin de modo que los trabajadores estn en pie de igualdad con los
intereses de la direccin y los accionistas. (Cotton, 1993)
64
Estos programas de involucramiento se sirve de diferentes teoras de la
motivacin, en este sentido la Teora X es compatible con el estilo autocrtico ms
tradicional de administrar personas; la Teora Y se alinea con la gerencia
participativa; en lo que se refiere a la Teora de la Motivacin-higiene, se relaciona
con los programas de involucramiento en el sentido que se puede brindar a los
empleados una motivacin intrnseca al aumentar sus oportunidades de
crecimiento, incrementar la responsabilidad y el involucramiento en el trabajo y en
las decisiones que se tomen.
Cuatro programas de pago variable muy usados son: pago a destajo, bonos,
participacin de utilidades y ganancias compartidas. En los planes de pago a
destajo se paga a los trabajadores una suma fija por cada unidad de produccin
terminada. Cuando un empleado no recibe un salario base y cobra solo por lo que
produce, es un plan a destajo puro. Los bonos pueden pagarse exclusivamente a
los ejecutivos o a todos los empleados.
65
mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad total del dinero que
ser asignada. La reparticin de los ahorros por productividad entre la compaa y
los empleados puede hacerse de varias maneras, pero la ms comn es dividir en
mitades.
Si hay un plan de pago segn las capacidades es menos probable que los
empleados aleguen que cierta tarea no es parte de su trabajo. Asimismo, satisface
necesidades de empleados ambiciosos que tienen pocas oportunidades de
66
ascender y que pueden aumentar sus ganancias y conocimientos sin un ascenso
en el titulo de su puesto. Por ultimo, el pago segn capacidades produce mejoras
en el desempeo.
67
CAPTULO 3
68
En los Estados Unidos, en el Japn, en Corea, en la Comunidad Europea, en
Latinoamrica, mejor dicho, en todos los pases existe una intensa preocupacin
permanente sobre la competitividad. Las empresas formulan nuevas estrategias y
evalan a fondo sus sistemas productivos y logsticos para poder competir con
xito en la nueva economa globalizada del siglo XXI.
69
Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente
una ventaja.
70
haber padecido altas tasas de inters (Italia y Corea). Algunos sostienen que la
ventaja competitiva esta en funcin de la mano de obra barata y abundante.
Sin embargo, naciones como Alemania, Suiza, Suecia y Estados Unidos han
prosperado no obstante los salarios elevados y los largos periodos en que
escasea la mano de obra. Las empresas japonesas han triunfado a nivel
internacional en muchas industrias solo despus de sustituir a muchos
trabajadores recurriendo a la automatizacin. La capacidad para competir existe
en los pases desarrollados, a pesar de los salarios altos que ellos pagan.
71
dems, es que cada industria requiere un enfoque administrativo diferente. Lo que
se encomia como buen procedimiento administrativo en una industria puede ser
desastroso en otra.
El principal objetivo econmico de una empresa consiste en crear riqueza para sus
asociados y un nivel de vida elevado y en ascenso para ellos. La capacidad para
lograrlo no depende de la "competitividad", concepto amorfo, sino de la
productividad con la empresa se aprovecha de sus recursos: el capital, la
informacin y el trabajo. La productividad segn los economistas es el valor del
rendimiento de una unidad de mano de obra o de capital. Depende, a la vez, de la
calidad y de las caractersticas de los productos (las cuales determinan los precios
que se pueden asignar) y de la eficiencia con que se manufacturan.
72
3.2 ESTRATEGIAS PARA LOGRAR LA VENTAJA COMPETITIVA
Segn Porter (1987) hay tres tipos de estrategias genricas que una empresa
puede seguir:
73
proximidad en la diferenciacin significa que el descuento necesario en el precio
para lograr una participacin en el mercado aceptable no sobrepasa la ventaja en
el costo del lder de costo y por tanto el lder de costo gana retornos sobre el
promedio.
La estrategia lgica del liderazgo de costo normalmente requiere que una empresa
sea el lder en costos, y no una de varias empresas luchando por esta posicin.
Muchas empresas han cometido serios errores estratgicos al no reconocer esto.
Cuando hay ms de un lder de costo aspirante, la rivalidad entre ellos es
normalmente dura porque cada punto de la participacin en el mercado se
considera crucial. A menos que una empresa pueda obtener el liderazgo en costo
y persuadir a las otras de que abandonen sus estrategias, las consecuencias en la
utilidad pueden ser desastrosas, como ha sido el caso de varios sectores
industriales petroqumicos.
74
industrial. A pesar de la importancia de la diferenciacin, sus fuentes no son bien
comprendidas con frecuencia. Las empresas tienen un punto de vista muy
estrecho sobre las fuentes potenciales de diferenciacin. Lo consideran en
trminos del producto fsico o en las prcticas de la mercadotecnia, en lugar de
poder potencialmente surgir de cualquier lugar de la cadena de valor. Las
empresas tambin son con frecuencia diferentes pero no son diferenciadas,
debido a que siguen formas de exclusividad que los compradores no valoran.
Los medios para la diferenciacin son peculiares para cada sector industrial. La
diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el
cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros
factores.
75
Enfoque: Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la
eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial.
El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los
segmentos blanco aunque no posea una ventaja competitiva general.
76
El poder colectivo de las cinco fuerzas determina la capacidad de beneficio de un
sector. ste puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que la
empresa reciba sobre la inversin no sea muy grande y suave en otros sectores
donde existen rentabilidades elevadas. El fin de la estrategia de una empresa es
encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas a su favor. stas
se describen a continuacin:
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Economas de escala: estas economas obligan a que las empresas
entren al sector con instalaciones a gran escala para poder estar al
nivel de sus competidores en cuanto a costos.
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pueden hacer que los precios bajen y exigir mayor calidad en los productos, lo
que genera un choque entre todos los participantes de un sector que termina por
reducir los beneficios del sector a nivel global.
Los productos sustitutos que requieren mayor atencin desde el punto de vista
estratgico son los que manifiesten una tendencia favorable en la relacin calidad-
precio o los que son fabricados por sectores que obtiene beneficios mayores al
sector en cuestin.
Rivalidad entre los competidores. Ms que una fuerza, la rivalidad entre los
competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre
los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se
encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
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3.4 EL DIAMANTE DE PORTER
Condiciones de la demanda
81
Al diamante se le agregaron otros dos factores que influyen en todos los otros
determinantes: la posibilidad y el gobierno.
Los factores de produccin no son nada ms que los insumos necesarios para
competir en cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable,
recursos naturales, capital e infraestructura.
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La teora estndar del comercio se basa en factores de produccin. De acuerdo
a las teoras econmicas, las naciones estn dotadas con diferentes cantidades
de factores. Una nacin exportar aquellos bienes que hagan uso intensivo de
los factores de que est relativamente bien dotada. Es claro que la dotacin de
factores con que cuente una nacin tiene un papel de desempear en la ventaja
competitiva de las empresas.
83
La tercera, la anticipacin a las necesidades de los compradores,
significa que la demanda interna aporta una seal temprana de las
necesidades del comprador que debe tener amplia resonancia, para
poder convertirse en ventaja para la nacin. Si la composicin de la
demanda interna tiene las caractersticas apropiadas, su trayectoria de
crecimiento puede reforzar la ventaja nacional en una industria. Grandes
mercados domsticos pueden conducir a ventajas competitivas en
industrias con economas de escala, al incentivar a las empresas del pas
a invertir agresivamente. Mas aun, la presencia de muchos compradores
independientes, en lugar de uno o dos clientes dominantes, crean un
mejor ambiente para la innovacin. La tasa de crecimiento tambin es
importante, ya que logra que las empresas adopten mas rpidamente
nuevas tecnologas y construyan plantas eficientes con la seguridad que
van a ser utilizadas. Una demanda interna adecuada permite tambin
anticiparse a las necesidades de los compradores de otros pases. La
demanda temprana por los productos y servicios de una nacin, crean
una ventaja para las empresas locales frente a sus rivales extranjeros. Lo
mismo se aplica tambin a la saturacin temprana del mercado, pues
crea presiones para reducir precios, introducir nuevos usos, mejorar el
desempeo del producto y crear otros incentivos para reemplazar
productos viejos con versiones ms nuevas.
84
informacin y a las innovaciones recientes, cuando entre las empresas existen
estrechas relaciones de trabajo. La situacin ptima para las empresas de un
pas es cuando sus proveedores son competidores globales. La presencia de
fuertes industrias relacionadas, esto es, empresas que coordinan y comparten
actividades al mismo tiempo, que compiten o tienen productos complementarios,
con frecuencia propician la creacin de nuevas industrias competidoras. Ellas
aportan oportunidades para el flujo de informacin y el intercambio tcnico. Sin
embargo, los beneficios tanto para los proveedores con sede en el pas y las
industrias relacionadas, dependen del resto del diamante del pas.
Las metas de las empresas, individuos y de una nacin entera, son tambin un
asunto donde encontramos profundas diferencias. Los pases podrn ser
exitosos en industrias donde las metas y las motivaciones estn en armona con
las fuentes de ventaja competitiva. Generalmente a estas industrias se les da el
status de prioridad nacional y estn en condiciones de hacerse al personal ms
talentoso y convertirlo en gente fuertemente comprometida con su trabajo. Las
metas empresariales son definidas por la estructura de la propiedad, la
naturaleza del gobierno corporativo y varias otras cosas que ante todo estn
85
reflejando las caractersticas de los mercados de capital del pas. Con respecto
a los factores que afectan las metas de los individuos, Porter enfatiza en varios
incentivos econmicos, tales como sistemas de remuneracin y tributarios.
86
estas discusiones alrededor del diamante y el impacto de la globalizacin, es
que la estructura bsica conceptual de Porter esta ligeramente desfasada de la
realidad actual. Sin embargo, sigue siendo una base apropiada para estudiar la
competitividad nacional aun en el siglo XXI.
87
humano y la gestin del conocimiento como vas para obtener mayores
rendimientos en las entidades.
Usualmente se habla que una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el
mercado o parte de ste prefiere sus productos o servicios. Las empresas
constantemente buscan formas de competir que puedan durar durante un largo
tiempo y no puedan ser imitadas por sus rivales. De ah que la nocin de ventaja
competitiva se encuentre relacionada con una superioridad relativa que se
establece con los competidores de la entidad.
88
En este contexto se entienden como recursos: los recursos financieros, fsicos,
humanos, organizativos y tecnolgicos, en tanto que las capacidades se
generan utilizando como inputs dichos recursos y son un conjunto de sistemas
de valores compartidos y rutinas derivadas de decisiones anteriores (por la
experiencia alcanzada a lo largo de la vida de la empresa).
89
Tambin se hace nfasis actualmente en el capital humano, y se concibe a los
recursos humanos ya no slo como un activo cuyo coste hay que minimizar,
sino como activos de carcter estratgico. El factor humano es, sin lugar a
dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos los procesos empresariales.
Como bien seala la Dra. Zaldvar es el grupo humano (equipo de direccin y
todos los trabajadores) quien es capaz de darle coherencia al trabajo de cada
subsistema empresarial, usa o no usa la informacin para tomar decisiones,
fomenta o no el espritu innovador, estudia el mercado y disea estrategias
competitivas.
Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible
a travs de la gestin de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:
Trabajadores que son nicos: Los empleados deben ser un recurso nico de la
empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la
competencia pueda acceder fcilmente a dicha reserva de talento, sta dejar de
proporcionar una ventaja sobre los competidores.
90
Un enfoque que no pueda copiarse: Las prcticas de negocio que no son fciles
de copiar por la competencia generan ventajas competitivas sostenibles.
Segn Pfeffer (1994) la consecucin del xito competitivo a travs del personal
exige, sobre todo, modificar la manera de pensar con respecto a los empleados y
a la relacin laboral, lo que significa que el xito se logra trabajando con personas,
no sustituyndolas ni limitando el alcance de sus actividades. Ello exige que se
vea a los empleados como una fuente de ventaja competitiva, y no slo como un
coste que hay que minimizar o evitar. Muy a menudo, las empresas que asumen
esa perspectiva diferente son capaces de mostrarse mucho ms hbiles y de
conseguir mejores resultados que sus rivales.
A partir de lo expuesto hasta ahora se puede afirmar que los recursos humanos
pueden ayudar a crear y sostener una ventaja competitiva, si bien son recursos
escasos, generadores de valor, inimitables e insustituibles.
91
De ah que la Direccin o Gestin de Recursos Humanos desempea un rol
estratgico en las empresas de nuestros das, donde la mayora de las grandes
entidades poseen un departamento de Recursos Humanos que realiza no slo
tareas relacionadas con la administracin del personal sino tambin aquellas de
carcter estratgico. En este sentido Sastre y Aguilera (2003) proponen que se
debe considerar la actividad de dicho departamento como una parte de la
estrategia empresarial y no como un simple plan funcional.
92
3.6 LA CAPACITACIN COMO ELEMENTO DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Pocas veces tomamos en cuenta otras herramientas que pueden ser de gran
ayuda para lograr obtener una ventaja competitiva como es el enfocarnos hacia
nuestro capital humano ya que estos tienen un gran numero de caractersticas
como son la experiencia, el conocimiento, las habilidades, las actitudes, la
lealtad, el compromiso, entre otras mas, que hacen que estos sean uno de los
recursos mas importantes con los que posee la empresa.
Por ello es importante poner atencin en estos, ya que una forma para poder
obtener ventajas competitivas es contando con personal altamente calificado
que tenga diferentes habilidades para desarrollar actividades que ayuden en la
innovacin constante de la empresa.
Los individuos que integran el factor humano en una empresa son un capital que
no puede ser descuidado, por lo tanto se les debe ayudar en su crecimiento
profesional y personal. Las empresas no pueden darse el lujo de desperdiciar su
factor humano, ya que este constituye un aporte valioso en su crecimiento y
desarrollo, por lo tanto se les debe proporcionar todos los medios requeridos
para que se obtenga de este recurso resultados que la favorezcan.
93
formacin de competencia en la gente son sin duda el elemento competitivo mas
difcil de igual por la competencia.
Por tal motivo la capacitacin es un recurso el cual nos ayuda a poder conseguir
diferentes capacidades y actitudes que requerimos en nuestro personal, por
medio de la aplicacin de distintas tcnicas y mtodos considero que esta
herramienta es de gran potencial para el desarrollo de nuestro personal.
Adems de que no solo genera ventajas competitivas para la empresa, si no
tambin, a nuestro personal en su vida diaria y para poder seguir escalando
dentro de la empresa.
94
presenta en las organizaciones, mediante esta estrategia los colaboradores
aprenden cosas nuevas, crecen individualmente, establecen relaciones con
otros individuos, coordinan el trabajo a realizar, se ponen de acuerdo para
introducir mejoras, etc. los beneficios son mutuos, pues mientras los
colaboradores satisfacen sus propias necesidades ayudan a las organizaciones
a alcanzar sus metas.
Como administrador debemos contar con una gran visin para poder sacar
partido de todos los recursos con lo que cuenta una empresa y utilizarlos a
nuestro favor para sobresalir en el mercado, que en la actualidad se encuentra
ya tan competido, que si no nos renovamos constantemente, podemos quedar
en el olvido de nuestros clientes y ser un blanco fcil para nuestra competencia.
95
3.7 LA MOTIVACIN COMO ELEMENTO DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Es interesante observar como hay personal dentro de una empresa que tenga esa
motivacin para salir adelante, para seguir escalando dentro de esta, para lograr
todos los objetivos que se persiguen y hasta para desarrollar ideas que ayuden a
la empresa a sobresalir de la competencia.
Por tal motivo, las empresas deben apoyarse de la motivacin para que junto con
esta se logren obtener mltiples beneficios, tanto para esta como para su personal.
Considero de suma importancia que se realicen constantemente programas
motivacionales a las personas que conforman una empresa, sin importar la
jerarqua, para lograr estimularlos y que as desarrollen diferentes tipos de
actitudes positivas para engrandecer la organizacin.
Es por eso que las empresas deben de prestar especial atencin en este aspecto
y aplicar sistemas de incentivos y motivadores efectivos que les permita
acrecentar la autoestima es sus colaboradores, mejorar la productividad, aumentar
utilidades en las organizaciones, etc., porque hoy en da las organizaciones
96
requieren de individuos con actitudes propias y positivas que les permitan
desarrollar sus actividades adecuadamente.
Para lograr esta tarea es importante contar tanto con motivadores tangibles como
los que no lo son, ya que estos son parte fundamental del desarrollo del empleado,
la permanencia del mismo dentro de la empresa, as como tambin un mejor
desempeo.
Los premios y los reconocimientos que reciben los empleados por parte de la
empresa conjuntamente con el trabajo realizado por el empleado, demuestran el
carcter reciproco de la relacin de intercambio existente entre el individuo y la
empresa. Los primeros ofrecen su aportacin, esfuerzo y trabajo, altamente
valiosos para los objetivos de la produccin y los segundos, dan estmulos a
manera de pagos por los servicios prestados. Dentro de la empresa los empleados
valoran los estmulos conforme a la capacidad que estos tengan para satisfacer
sus necesidades, de ah que no todos los estmulos generan el mismo tipo de
respuesta en los empleados. Cuando estos sienten justa esta retribucin, se
establece un equilibrio entre contribuciones y estmulos y esto constituye tambin
a la satisfaccin del patrn. As puede decirse que la empresa trabaja con xito.
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Y este xito se ve reflejado en el momento de la competencia diaria. Por tal razn
es de gran importancia que las empresas no solo se limiten a querer obtener
utilidades sin poner atencin a su recurso humano, ya que los empleados son
parte de la empresa y antes que todo son personas que buscan satisfacer sus
necesidades y obtener beneficios del trabajo. Es necesario que el patrn conozca
lo que mueve la accin humana o en este caso la de sus trabajadores.
98
CONCLUSIONES
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Hoy en da las empresas mantienen una lucha constante por consolidarse como la
mejor, esta competencia se ha visto fortalecida por el fenmeno de la
globalizacin y las exigencias cada vez ms fuertes por parte de los consumidores
por comprar productos de mayor calidad y precio competitivo, todo ello ha
permitido que las empresas nacionales no solo compitan entre ellas sino que
ahora lo hacen con mayor intensidad con empresas extranjeras.
Estas estrategias han sido seguidas por muchas empresas tanto a nivel nacional
como internacional, y han tenido mucho xito para dichas empresas para
posicionarse dentro del mercado, siempre y cuando sean muy bien evaluadas y
llevadas a cabo de manera correcta.
100
gran cantidad de xitos. Desafortunadamente muchos administradores no ven al
recurso humano como una oportunidad para poder alcanzar un lugar dentro de la
competencia del mercado.
Es por ello que debemos apoyarnos en herramientas que nos ayuden a lograr el
desarrollo de nuestro personal de diferentes maneras, como son en actitud,
comportamiento, competencia laboral, habilidades, etc. Dichas herramientas son
la capacitacin y la motivacin del personal.
La capacitacin es una forma de desarrollar las habilidades con las que cuenta
cada persona dentro de nuestra organizacin. Este concepto ha sido estudiado
por diferentes personas a lo largo de la historia. Esta actividad es desarrollada en
Mxico por algunas empresas en gran medida debido a que es una actividad
obligada por las leyes mexicanas a ser practicada cada cierto tiempo en las
empresas, muchas veces no es bien aplicada ya que llevarla a cabo implica
gastos para las organizaciones, y por consiguiente no se logra obtener el fin
deseado.
Por eso, debemos ver a la capacitacin como una inversin que se realizara y que
nos dejara beneficios a largo plazo, siempre y cuando sea aplicada por personas
con experiencia en el tema y sin dejar de ver los beneficios que trae tanto para la
organizacin como su personal.
101
deficiencias que tiene la organizacin. Para as continuar con el diseo del
programa y llevarlo a la prctica. De igual forma es importante realizar una
evaluacin despus de la aplicacin del programa de capacitacin para observar
los logros obtenidos y hacer una retroalimentacin al respecto.
Por otro lado, se encuentra la motivacin del personal, la cual nos ayuda a
estimular el comportamiento del personal y que estos realicen por conviccin
propia acciones encaminadas al logro de objetivos personales y organizacionales.
La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial, y que al igual
que la capacitacin no es vista como una herramienta para el logro de objetivos y
es por ello que en algunas empresas existe una gran rotacin de personal debido
al abandono constante de los puestos de trabajo.
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La capacitacin y la motivacin del personal es sin duda una excelente
oportunidad para crecer como empresa y para conseguir el xito deseado, ya que
por medio del personal podemos alcanzar muchas ventajas que nos hagan
diferentes ante nuestros competidores.
103
FUENTES DE INFORMACIN
McGehee & Thayer. (1961). Training in Business and Industry. New York: John
Wiley & Sons.
104
Decenzo, David. (2001) Administracin de Recursos Humanos. Sexta edicin.
Mxico: Mc Graw Hill.
Jackson, Harry. (1998) Logrando la ventaja competitiva: una gua hacia la calidad
de la clase mundial. Mxico: Prentice Hall.
105
Ponce, Roberto. (2006) Motivacin laboral. Recuperado el 4 de abril de 2010, de
http://www.monografias.com/trabajos33/motivacion-laboral/motivacion-
laboral.shtml
106
NDICE DE FIGURAS
Pg.
1.1 Subsistema de capacitacin.........14
2.1 El ciclo de la motivacin...................47
2.2 Pirmide de las jerarquas de las necesidades de Maslow............50
3.1 Fuerzas determinantes de la competencia........77
3.2 Diamante de porter........82
3.3 Los recursos humanos y la generacin de ventajas competitivas..91
107
108