CAPITULO 3

EL CAMBIO DE SAS

Derivado a la crisis de petrleo de 1980 las lneas areas

SAS estaban en su segundo ao de perder dinero, despus de 17 aos
de ganancias, casi asedian a 20 millones de dlares, en cuestin de
prdidas. Y del mismo modo piden a JAN CORLZON que asumiera la
responsabilidad de sacar adelante a esta compaa que tena grandes
prdidas. Jan comenta que cuando asumi cargos en vingresor
estaban en un mercado de decadencia y lo que estaba pasando en
SAS era diferente necesitaba de un enfoque apoyado de otra manera. Lo
que hicieron fuere cortar los costos de todas las actividades y de todos
los departamentos, se consigui recortar algunos delos costos sobre
servicios a los que la compaa podra prescindir en alguna
recesin, pero tambin elimino algunos servicios. tenan que buscar que
tuvieran el mejor servicio de todas las aerolneas del mercado, ya que
SAS haba recortado todos los costos posibles, cosa que no funciono
mucho, realmente la nica solucin para solucionar el problema era
aumentar los ingresos, en otras palabras, tenamos que crear una nueva
estrategia empresarial, Para conseguirlo tenan que

proponerse llegar a ser conocidos como la mejor lnea area del mundo,
para todos los que tienen frecuentes viajes y ms an para los de
negocios. Lo que hicieron fue dejar de considerar los gastos como algo
negativo que debiramos minimizar y empezara considerarlo como
recurso para mejorar la competitividad, sea, tenan que invertir para
mejorar el servicio. Con eso aumentar los gastos de operacin
y manejando todo con puntualidad. Una frase muy comn volver
poner la aceituna en el Martini.
Los recortes eran tambin fciles de identificar y saban que no les
iban a perjudicar, por lo que se dieron cuenta que tenan acciones o
departamentos innecesarios y que solo generaba gasto y no ingresos,
por lo que tuviera que integrar estos trabajadores a otras
areas productivas, ya no necesitaban tanta gente dirigiendo un solo
trabajo cuando realmente la necesitaban en otras areas. Tomando en
cuenta que la gente a veces comenten errores, para ellos no era malo, si
no que los errores pueden ser corregidos. Todos desde el ejecutivo hasta
el cheek-in estaban enfocados a brindar servicio. Todos los empleados
recibieron un curso de formacin especial sobre como proporcionar
servicio, los clientes eran los importantes.
Distribuyeron un pequeo libro titulado comencemos a luchar. Estaba
claro
que difundiendo responsabilidad y comunicando nuestra visin a todos
los empleados estaban exigiendo ms de ellos, pero cualquiera que
tenga la informacin no puede evitar el sumirla. La nueva energa de
SAS era el resultado de 20000 empleados, orientados hacia el servicio.
As es que determinaron tener una clase especial para los viajeros de
negocios el EuroClass, decidieron que la diferencia entre las clases
de viajeros fueran visibles, ya que los hombres de negocios en todo
momento importar la condicin ellos viajaban, es por eso que se crea
esta nueva forma de viaje para ellos. En trminos generales se
crearon salas ms cmodas y con acceso a telfono, asientos cmodos,
mejor comida (los hombres de negocio eren los primeros a quien se le
servan). Esto genero innumerables ganancias ,aumento el nmero de
pasajeros y as el servicio. Lo que era ms importante es que haban
alcanzado otro nivel de rentabilidad invirtiendo en el mercado, en los
clientes y en empleados.

CAPITULO 4

PROFESION: LIDER

Jan decide tomarse unas vacaciones despus de tanto trabajo, pero un

peridico dio con l y le formularon una entrevista acerca de los xitos
que haba tenido a lo largo de su trabajo, lo cual respondi que todo era
con responsabilidad y que no solo el mando era desde los
altos niveles organizacin. Lo cual dijo que un lder no se forma por
saberlo todo si no para que tenga una visin. De un importante directivo
se esperaba que tomara todas las decisiones importantes por s mismo
de tal manera que siempre estuviera involucrado directamente en
las operaciones. Los empleados suministraban datos de un problema y
presentando soluciones alternativa. Este sistema haca pensar que el
jefe Ejecutivo estaba tomando la responsabilidad total cuando realmente
era lo contrario. Dijo: hay que darle una mayor responsabilidad a la
gente que trabaja, hay que construir una organizacin para alcanzar
objetivos de rendimiento. Resumiendo hay que disear los pre-requisitos
para hacer de la visin una realidad. Muchos directivos hacen la misma
eleccin, aparentemente creyendo que no pueden ser buenos gerentes
amenos que sepan. Pero un directivo no necesita un conocimiento
detallado y especializado. Dijo: soy un importante ejecutivo de una gran
lnea area, pero ni siquiera se conducir un avin. Un lder hoy debe
tener cualidades, un buen sentido empresarial y un amplio
conocimiento de cmo las cosas pueden encajar, tener buena relacin
entre los individuos y los grupos dentro y fuera de la compaa. Lo que
se necesita son ideas, estrategias. Un lder hoy en da, no solo debe
conocer las finanzas, sino si no la produccin, la tecnologa y todo lo
dems. Adems comenta que un buen lder no solo consiste en un
hombre, sino tambin en una mujer, que sepa emprender sus ideas,
soluciones y usando mtodos buenos para sacar adelante una empresa
As es como en SAS fue capaz de convencer a casi todos los empleados
del valor de sus visiones. Comparndolo con un equipo de futbol, en el
cual cada jugador sabe qu hacer, cuando actuar y de qu forma
ejecutar sus ideas, por lo cual quedo ms entendible. Es por ello que
concluye diciendo que no todo recae en el lder, si no que en conjunto
todos son lo mismo,

quizs con actividades diferentes, pero todo con organizacin , control,

capacitacin, y con responsabilidad. Es por eso que de tal manera todo
funciona y hacen un buen control en el desarrollo empresarial. El lder,
entonces, es la persona que orienta hacia los resultados ms que hacia
el poder o las relaciones sociales.