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UNIDAD 1
CMO LOGRAR UNA SUPERVISIN DE EXCELENCIA

1. LA PERSPECTIVA DE LA SUPERVISIN MODERNA

La labor del supervisor moderno ha dado un giro de 90 grados debido a los cambios tecnolgicos y a
la concepcin de los valores humanos que experimenta la humanidad a lo largo de la historia.

1.1 LA MISIN DEL SUPERVISOR

El supervisor, es un lder o conductor de hombres que acta como un mediador hbil entre la
alta gerencia y los trabajadores en general; debiendo ser un buen planificador lleno de ingenio y
creatividad, as como una buena fuente de conocimientos tcnicos y administrativos.

Es interesante hacer notar que el trmino supervisor, tiene sus races en el maestro artesano
de la antigedad, ese maestro era un verdadero jefe que en muchos casos, posea un poder
autocrtico para ofrecer cotizaciones por trabajos, contrataba a los propios hombres y los haca
trabajar como juzgara conveniente. Actualmente se considera que el supervisor combina algunas
de las cualidades de maestro y de, el trabajador del frente. En realidad hay pocos trabajos
que incluyen tantas responsabilidades como la de un supervisor.

1.2 FUNCIONES DEL SUPERVISOR

Entre las funciones del supervisor, podemos considerar las siguientes:

La funcin de Lder del grupo:

La responsabilidad de dirigir a un grupo de personas, de solucionar sus problemas y de llegar a
un acuerdo acerca de las medidas necesarias que debe tomar el grupo.

La funcin de enlace:
Comunicarse con otros individuos y grupos en representacin de su propio grupo.

La funcin de compartir informacin:

Divulgar informacin dentro del grupo.

La funcin de innovador:
Desarrollar y contribuir al desarrollo de nuevas ideas.

La funcin de delegar:
Decidir cul es el trabajo que deber realizar cada quien dentro del grupo.

La funcin de manejar conflictos:

Responder y enfrentarse a las situaciones difciles y a los problemas de disciplina que surjan
dentro del grupo.

La funcin de instructor:
Capacitar y poner en marcha programas de entrenamiento de sus subalternos.

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2. DESARROLLO DE HABILIDADES: EL XITO EN LA SUPERVISIN

El proceso de desarrollo es de desafos, pero tambin de retribuciones.

Para poder lograr su desarrollo como supervisor, usted debe estar preparado y motivado para aceptar
y reconocer la necesidad de cambio:

Cambio de actitud.
Cambio de conocimiento.
Cambio de habilidades.

Hay ciertas fuentes en las que se pueden encontrar oportunidades para adquirir conocimiento y
desarrollar habilidades y actitudes, entre ellas podemos mencionar:

Su experiencia personal, en lo que se refiere a manejar problemas y situaciones como parte de su

trabajo normal.
Observar, las actuaciones de otros supervisores y desarrollar modelos de prcticas apropiados.
Intercambiar ideas con otros supervisores.
Leer.
Asistir a cursos.

Si usted, desea sobrevivir y triunfar como supervisor, debe estar dispuesto a aceptar la
responsabilidad de manejar su propio desarrollo. Para ello:

Tome conciencia de sus necesidades de desarrollo.

Establezca objetivos en determinado perodo de tiempo.
Identifique oportunidades.
Controle y revise su progreso.

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EL XITO EN LA SUPERVISIN

Depende de muchos factores que poseen los supervisores, entre ellos tenemos;

La orientacin hacia la eficiencia, que se traduce en el aumento de cantidad de trabajo que el

personal produce, pero sin incrementar los insumos.

El dominio de s mismo en los supervisores, los conducen a aplicar el concepto costo - beneficios, a
su grupo de trabajo y a la organizacin en general antes de expresarse o de actuar con base a sus
necesidades o deseos personales

Los supervisores eficientes no pierden la calma cuando alguien los critica verbalmente o los ataca
agresivamente, tratan de encontrar una explicacin racional.

La franqueza o espontaneidad, es la habilidad de los supervisores para expresarse con libertad o

facilidad de modo que demuestran seguridad en si mismos al expresar sus sentimientos y opiniones.

La objetividad es la habilidad en una persona para mantenerse ecunime y juzgar los hechos con una
actitud racional, asimismo considerando los puntos de visa de los dems.

El empleo del poder de grupo es el uso de formas de influencia, como las alianzas, las redes, las
coaliciones y los equipos, para sacar adelante el trabajo.

Los supervisores eficientes se preocupan por los efectos que las acciones de una persona
constituida en autoridad tienen sobre las personas que los rodean.

2.1 PLAN DE ACCIN

Concntrese en sus necesidades de desarrollo que usted haya identificado. Elabore un plan de
accin, que constituya la base para mejorar su gestin. Resuelva las siguientes interrogantes:

1. Escriba tres funciones del supervisor, en las cuales considere que son mayores sus
necesidades de desarrollo:

a) ______________________________________________

______________________________________________

b) ______________________________________________

______________________________________________

c) ______________________________________________

______________________________________________

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2. Qu piensa hacer por su propia cuenta, para mejorar?

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

3. Qu tipo de ayuda necesitar de otras personas, relacionadas a su trabajo?

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

4. Explique la forma de revisar su progreso?

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

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2.2 CUESTIONARIO : Cun creativo soy

EXCELENCIA EN EL TRABAJO CON MIS SUBORDINADOS

Lea con cuidado cada una de las siguientes preguntas y anote un aspa la columna que describa su forma
de ser.

Nunca Algunas Con frecuencia Siempre

veces
1. Estoy consciente de que dependo de mis
subordinados en mi trabajo.
2. Soy paciente, no supongo que la gente quiere y
puede hacer las cosas.
3. Soy explcito al dar una orden.

4. Doy reconocimiento necesario a mi gente.

5. Vendo mis ideas a mis subordinados, visualizando

el resultado final.
6. Entiendo claramente las expectativas de mis
subordinados.
7. Aprovecho la participacin, escucho las
sugerencias.
8. Evalo a mi gente de acuerdo a sus resultados.

9. Tengo hbitos permanentes de motivacin, para

m y mis subordinados.
10. Doy asesora permanente a mi gente y la
capacito sobre la marcha.

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3. PAUTAS PARA UNA SUPERVISIN EFICAZ

1. Oriente sus esfuerzos a obtener resultados:

Existe un defecto casi general, estamos muy preocupados en permanecer activos y no nos
preocupamos por los resultados.
Piense siempre en resultados.
Planifique en base a resultados.
Entrene a su personal para obtener resultados.
Los resultados se obtienen a travs de la gente.

2. Defina sus objetivos:

Fjese objetivos importantes para usted y concentre todos su esfuerzos en lograrlos.
Los objetivos deben ser muy claros y constituir retos concertados.

3. Busque siempre la Excelencia:

Usted y todos sus subordinados.
No acepte mediocridades.
Busque incesantemente el mejoramiento de sistemas, procedimientos, mtodos y actitudes;
involucre a sus trabajadores en este afn.
Exhiba permanentemente inters por la productividad

4. Trabaje sobre asuntos importantes:

No gaste su tiempo en asuntos de poca importancia.
Concntrese en asuntos que afecten los objetivos y resultados.
Aplique la famosa Ley de Pareto.
Desarrolle su capacidad para orientarse hacia retos vitales.

5. Tenga presente que su gente espera un lder y su empresa tambin:

No se crea un amo, sino un conductor.
Cree el ambiente adecuado.
Impulse a otros a la accin.
Acepte opiniones, recuerde las ideas se exponen no se imponen.
El liderazgo resulta en gran parte del acertado uso de la autoridad, el poder y la influencia que
tienen todo jefe.

6. Supervisin efectiva, significa tomar decisiones oportunas y correctas.

Tomar decisiones es la primera y principal responsabilidad.
La supervisin es accin y no reaccin, el supervisor hace que las cosas sucedan.
De valor a la opinin de los grupos.
No basta la decisin, asegrese de la ejecucin.

7. Trate los problemas como sus adversarios.

Nunca trate todos los problemas al mismo tiempo.
Pngalos en lnea, haga un ranking, priorice y atquelos uno por uno.

8. Maneje su tiempo cuidadosamente:

El Supervisor debe tener una gran sensibilidad, respecto al tiempo.
Sea exigente con la puntualidad.
Delegue.

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Organice su trabajo.
La extensin del horario del ejecutivo, no siempre refleja eficiencia, muchas veces la jornada
excesiva es indicador de incapacidad para delegar.

9. El Supervisor debe ser un gran vendedor:

Venda eficientemente y oportunamente sus ideas, sus planes, sus propuestas, preprese
siempre con un slido sustento tcnico y econmico.

10. Exjase a s mismo:

Ms que competir con los dems, luche con usted mismo para ser mejor cada da.
Procure enriquecer y ejercitar sus conocimientos permanentemente.
Trate de conocer sus debilidades y corregirlas.
Aprenda a escuchar.
Nunca se termina de aprender.

11. Lo ms importante, delegue:

La delegacin, no slo es una necesidad, es un arte.
Hay que saber qu se debe delegar.
La delegacin es un voto de confianza para el subordinado, pero tambin debe ser un reto a su
capacidad.
Una delegacin le permite desarrollar a sus subordinados y le deja a usted el tiempo adecuado
para hacer otras cosas importantes.

3.1 EXCELENCIA EN MI TRABAJO

Instrucciones: Lea con cuidado cada una de las siguientes preguntas y anote con un aspa la
columna que describa su forma de actuar.

Nunca Algunas Con Siempre

veces frecuencia
1. Soy positivo ante nuevos retos que son oportunidades para mi
ascenso.
2. Enriquezco mi trabajo y doy ms de lo que se espera de m.

3. Atiendo todos los asuntos aunque sean desagradables.

4. Aporto ideas, incluyendo acciones concretas, para

implementarlas.
5. Ofrezco en lugar de pedir, es mi hbito personal.

6. Investigo directamente, lo que espera de mi trabajo, no supongo.

7. Sirvo con autenticidad, sin ser servil.

8. Formo parte del equipo, me siento integrado.

3.2 EXCELENCIA EN LAS RELACIONES CON MIS SUBORDINADOS

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Nunca Algunas Con Siempre

veces frecuencia
1. S reconocer mis errores, cuando me equivoco.

2. Soy amable an a pesar de la presin.

3. Expreso adecuadamente mis sentimientos negativos y no

humillo.
4. S escuchar a mis subordinados y les doy tiempo.

5. Acepto a la gente como es y no la rechazo, porque no es

como yo quisiera.
6. Constantemente regreso a mis orgenes, para comprender
mejor a mis subordinados.
7. Promuevo la autonoma de mis subordinados y estimulo la
iniciativa.
8. Fomento el espritu de compaerismo.

9. Ante el conflicto, mantengo la mente abierta y promuevo

soluciones.
10. Tengo capacidad de perdn a los errores de mis
subordinados.
11. Soy emptico con mis subordinados y comprendo su mundo
de significados

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INSTRUCCIONES

1. Una vez que haya terminado de contestar las reflexiones de las dos evaluaciones, sume verticalmente
para obtener el total de respuestas, para cada opcin y anote los resultados, debajo de cada columna.

2. A continuacin multiplique el resultado de cada columna por el valor indicado por el profesor.

3. Sume horizontalmente los cuatro resultados, y comuniquen al profesor, quien les dir el resultado de la
evaluacin final.

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LOS SECRETOS PARA SER LDER

Cul es su misin en la vida? Cmo va actuar para lograrlo? Qu acciones concretas piensa
realizar para lograr su objetivo?

Imagine por un momento, que alguien lo detiene en la calle y le pregunta: oiga, usted qu piensa lograr
de la vida? cul es su objetivo en lo personal? Como padre de familia qu piensa realizar? En su
trabajo qu espera usted aportar para mejorar su empresa? y, finalmente en tono ms severo le
reclamar y a la nacin y al mundo qu le piensa usted en vida entregar? Tales planteamientos son
fundamentales en la vida, para contestarnos nosotros mismos para qu existo?.

Al abordar el tema secreto de los lderes de excelencia inevitablemente tenemos que llegar a su esencia
ms profunda cul fue el mayor impulsor en su existencia? Por qu sus vidas fueron fructferas? Qu
explicacin podramos encontrar, para justificar su entrega ms all de cualquier limitacin, prisin,
persecucin, humillacin y muerte? Encontramos un comn denominador en todas ellas, una misin, un
ideal porque luchar, un sueo tan poderoso que los rebas a ellos mismos y los desafi para lograr vencer
lo que para otros era imposible.

La gran diferencia entre el ser ordinario y extraordinario es, por supuesto, lo que aparentemente es
gramtica el extra, pero que en la prctica es la marca indeleble entre lo comn y lo excelente, la misin,
el distintivo de los seres magistrales. La fuente de energa y de valor ms importante no proviene de
vitamina alguna o de alguna frmula misteriosa, sino de su propio interior, los ideales significan el
energtico ms importante pero de qu sirve la mejor y excelente misin si no se convierte en acciones
concretas que le dan expresin prctica a los ideales?.

La expresin real de los sueos son las acciones, es cuando revelamos la autntica naturaleza de
nuestras intensiones. La fortaleza o debilidad de nuestros ideales son sometidos a prueba de la accin,
situacin que se hace necesario dedicar tanto espacio y reflexin a la importancia que tiene el encontrar
por nosotros mismos nuestra misin.

El profundo vaco en que vive la mayora de la juventud en el mundo, se debe fundamentalmente a este
vaco existencial, el cual lo tratan de llenar con drogas, alcohol o sexo, convirtindose en sonmbulos y
espectadores de la vida e inconscientemente se han convertido en autistas, sin fin alguno.

Maana al despertar, pregntese cul es mi meta el da de hoy?

Tomado: Compromisos para ser lder .. Miguel A. Cornejo.

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4. LIDERAZGO DE EXCELENCIA EN EL SUPERVISOR

La historia ha sido y seguir siendo escrita por lderes; bsicamente se consideran tres tipos de
lderes en toda sociedad humana:

El Lder Natural, nace con cierto carisma y dones que le permiten un grado de influencia innata sobre
los dems.

El Lder Circunstancial, es aquel que por el simple hecho de tener el poder para resolver problemas,
adquiere influencia en los dems.

El Lder Cognoscitivo, es aquel que ha sido entrenado sistemticamente para ser lder.

4.1 PRINCIPIOS DE UN LDER DE EXCELENCIA

Los Lderes de Excelencia, son personas que reconocen que el poder radica en los dems, que
en sus subordinados est la fuerza para llevar la empresa al destino que ellos ha elegido; sin
embargo es importante resaltar que no existe una tipologa de lder, pues ellos se dan en todas
las razas, tamaos y caracteres, sin embargo a travs de diversas investigaciones, se ha
encontrado cierta similitud de actitudes que definen a un lder de excelencia.

Visin, tiene una claridad absoluta de lo que quiere lograr.

Pasin, entusiasma a sus seguidores y es perseverante.
Integridad, es profundamente sincero.
Confianza, el lder se la gana con integridad y congruencia.
Se Reinventa constantemente, busca siempre el desarrollo de sus potencialidades.
Son Comunicadores de significados, son vendedores de ideas, de significados, los buenos
lderes cautivan.
No son solamente buenos administradores, no solamente administran con eficiencia los
recursos materiales y econmicos, sino que manejan capitales emocionales.
Es un desobediente del sistema, busca siempre el cambio de un bien por un bien mayor.
Superacin constante: saben que el autoconocimiento es un proceso de toda la vida.

4. 2 LA VENTANA DE JOHARY

Es una matriz desarrollada por dos cientficos norteamericanos Joseph Luft y Harry Inghan y
permite tener un mayor conocimiento de nosotros mismo y facilitar el trabajo en equipo. Se
basa en los siguientes principios:

El conocimiento de s mismo se encuentra almacenado en las personas.

La interaccin de las personas en los grupos de trabajo, permite compartir los conocimientos
de s mismo y de los dems.
El uso de esta herramienta en el trabajo en equipo, dentro de un ambiente adecuado, permite
desarrollar la creatividad y generar nuevos conocimientos.

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( I ) PBLICA ( II ) CIEGA
Lo que Yo conozco de M y los Lo que Yo no conozco de M y los
dems tambin. dems Si.

( III ) SECRETA ( IV ) OCULTA

Lo que yo conozco de M y nadie Lo que yo no conozco y los dems
conoce. tampoco

EJEMPLO DE VENTANA CIEGA:

1. Amigable: Afable, que hace fcilmente amigos.

2. Honrado: que procede con honradez y rectitud.
3. Sincero: Veraz y sin dobleces.
4. Puntual: Que exhibe puntualidad.
5. Comunicativo: Propenso a comunicar lo que conoce.
6. Trabajador: Que trabaja en forma incesante.
7. Responsable: Que responde con honradez.
8. Respetuoso: Que observa respeto con honradez.
9. Dinmico: Persona muy activa, siempre en movimiento.
10.Sereno: Apacible, sosegado, seguro de s
11.Comprensivo: Capaz de comprender a los dems.
12.Organizador: Que organiza, que propone organizacin.
13.Creativo: Que aporta ideas originales, singulares.
14.Ameno: Grato, placentero, que recrea y deleita.
15.Imaginativo: Que tiene una gran imaginacin.
16.Inteligente: Tiene inteligencia, buenas ideas.
17.Emotivo: Muy sensible, pone emotividad a sus actos.
18.Sencillo: Que no hace ostentacin, franco, modesto.
19.Honesto: Decente, recatado.
20.Pragmtico: Acta con realismo, concreto.

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RESUMEN DE CONCEPTOS BSICOS

El Supervisor:

Es un gua o lder de sus hombres, con una serie de funciones y responsabilidades bien definidas por lo
que, es necesario e importante desarrollar en forma permanente sus habilidades.

Sugerencias:

Es importante tener siempre presente las pautas o sugerencias brindadas, para poder desarrollar una
supervisin eficaz.

Liderazgo:

El lder es un conductor de hombres (supervisor). No existe una tipologa de lder, pues ellos surgen en
todas las razas y culturas, sin embargo existen ciertas caractersticas comunes en todos los grandes
lderes de la historia, que se brindan para ser tenidos en cuenta.

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AUTOCOMPROBACIN N 01

Para reforzar los conocimientos vertidos en el presente mdulo, se plantea la siguiente prueba de
autocomprobacin:

Responda en forma breve las preguntas que se formulan :

1.- Mencione dos de las funciones del supervisor :

a)

b)

2.- Mencione tres pautas para alcanzar una supervisin eficaz :

a)

b)

c)

3.- Mencione 2 principios de un lder de excelencia:

a)

b)

4.- Por qu se caracteriza un lder cognoscitivo?

5.- Indique en forma grfica la ventana de Johary.

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SOLUCIONARIO DE AUTOCOMPROBACIN N 01

1. Dos de las funciones del supervisor son:

a) La funcin de lder del grupo.

b) La funcin de innovador.

2. Tres pautas para alcanzar una supervisin eficaz son:

a) Oriente sus esfuerzos a obtener resultados.

b) Busque siempre la excelencia.

c) Supervisin efectiva significa tomar decisiones operativas y correctas.

3. Dos principios de un lder de excelencia son:

a) Visin

b) Integridad

4. Un lder cognoscitivo, es aquel que ha sido entrenado sistemticamente para ser lder.

5. La ventana de Johary muestra 4 ventanas de la personalidad:

(I) Pblica ( I I) Ciega

(III) Secreta (IV) Oculta

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CASO 1: EL CASO DE LA INVESTIGACIN DE ACTITUDES

Mire, Toms, le dijo el gerente de personal al supervisor del taller de mantenimiento, como puede ver,
nuestra ltima investigacin de las actitudes de sus empleados, sita a su departamento en el lugar ms
bajo de la lista, la ltima vez que hicimos el anlisis, dijo que estaba seguro que la investigacin estaba
equivocada, o que los resultados se vean afectados por uno o dos amargados; pero han pasado ya tres
aos y siguen ocupando el ltimo lugar.

Toms guard silencio y observ el informe de resultados de la investigacin. Por supuesto los datos
confirmaban lo dicho por el gerente, los empleados de su departamento estaban muy por debajo del
promedio de la empresa en lo que se refera a sus reacciones a las exigencias de trabajo, las relaciones
entre los supervisores y los empleados, lo adecuado de las comunicaciones, posicin y el reconocimiento.
Por otra parte, sus actitudes hacia las condiciones de trabajo y su pago eran tan buenas como las del
resto de la compaa.

Desde luego, sigui diciendo el gerente de personal sus empleados no se quejan del pago, ni de las
condiciones de trabajo. cmo se explica eso?

Es fcil respondi Toms: esos tercos se interesan slo por el pago y cmo no le van a gustar las
condiciones de trabajo? la compaa les puso nueva iluminacin y un ventilador el ao pasado. Lo nico
que me sorprende, es que todava no hayan encontrado este ao alguna otra cosa de qu quejarse.

Toms sigui diciendo: debo admitir que no mimo a los empleados de mi departamento, pero porqu
debo hacerlo? No son nios, debo ponerle una medalla a un montador de tubos porque logra hacer una
buena junta de vez en cuando?.

Si no mantuviera detrs de esos tipos, dentro de poco fallara toda la planta, es as como me la paso
todos los das, verificndolo todo sin parar, no se puede confiar en la actualidad en que un trabajador haga
algo bien, sobre todo cuando la oficina central los trata con guante blanco! No me extraa que no tenga
xito en su concurso de popularidad.

1. Porqu cree que Toms tiene esos sentimientos hacia dicha investigacin?

2. Hasta qu punto estima que los resultados de la investigacin reflejan bien el manejo por Toms de
las relaciones con sus empleados?

Fin del Modulo

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