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UNIDAD

2 Unidad 2

Arquitectura de
la gestin por
competencias Gestin por competencias

Autor: Sandra Valbuena

i ndice Introduccin

Metodologa

Desarrollo temtico
Introduccin Una vez definidos los argumentos para la formulacin de un
modelo de gestin por competencias, se debern establecer
las prioridades que tendr el modelo, las principales motiva-
ciones para su implementacin, las tctica de cmo se integra-
r a los niveles de la organizacin y el tipo de competencias
que se tendrn para el desarrollo de planes y rutas de carrera.

No existe la posibilidad de tener un modelo con un solo en-

foque, pues las demandas de la organizacin y sobre todo las
diferencias de objetivos y necesidades de ejecucin de los
equipos son variadas, es posible que algunos equipos estn
orientados al desarrollo de ciertos comportamientos, como lo
es el caso de los directivos, los cuales sern muchos ms con-
ductuales que funcionales, no se les valora por las tareas reali-
zados sino por los cambios y condiciones que promueven en
los colaboradores, aspecto que se aprender en el desarrollo
del contenido de esta cartilla.

Se tiene unas competencias constructivistas que permiten la

promocin y motivan al desarrollo de nuevas competencias,
le permite evidenciar unos de los beneficios del modelo y es
el reconocimiento y los ascensos por meritocracia, sus niveles
de implicacin les permitirn avanzar en la organizacin y te-
ner una mejor remuneracin.

Como se mencion con anterioridad los modelos tiene dife-

rentes tipos de competencias que deben ser gestionados de
forma alterna, por lo tanto se proponen algunos esquemas
de integracin e interaccin, los cuales deben ser apropiados
en la organizacin y depender de la intencin que tenga la
organizacin, los niveles jerrquicos y sobre todo debe ser co-
herente con el core business de la organizacin.

Adicionalmente, se mostrar desde un esquema, el cmo se

debe hacer el diseo y ejecucin del mismo en la organiza-
cin, la necesidad de un diagnstico que permita determinar
la capacidad interna de la organizacin y su capacidad fun-
cional hasta llegar a herramientas de evaluacin, omitiendo
el carcter punitivo de las mismas, y pasando a la mejora con-
tinua, la retroalimentacin y lo ms importante el aprendizaje
organizacional.

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Segn el grfico (ver figura 1) se esquematiza el proceso ge-
neral, el cul ser desarrollado durante el componente tem-
tico de la cartilla.

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U2 Metodologa

En la segunda unidad, semana tres, se desarrollar de forma prctica la elaboracin de una

arquitectura de competencias que permita lograr los objetivos del modelo, priorizar las
competencias para los equipos, dinamizar el dialogo entre la organizacin y la integracin
de saberes que al final se traduzca ms all de la gestin de las competencias a la gestin del
conocimiento. Es importante que el estudiante tenga en cuenta cada una de las siguientes
pautas:
a. En lo pedaggico: Para el desarrollo de esta unidad es necesario que el estudiante se
reconozca como agente principal de su proceso de aprendizaje, y por ende, como un
sujeto que reflexiona y adquiere una conciencia social, tica, investigativa y crtica para
desempearse en el mercado como profesional de la Administracin, en particular tendr
la posibilidad de esquematizar la gestin por competencias y la integracin de las mismas
para los distintos niveles de la organizacin. Por favor centre su atencin a diferenciar los
tipos de competencias, su naturaleza y aplicacin en la organizacin.
b. En lo metodolgico: Como una manera de acercarse no solo a los contenidos de esta
cartilla sino a sus recursos , ejemplos y orientaciones es necesario que el estudiante em-
prenda y asuma una actitud de gestin y regulacin de su propio aprendizaje mediante:
La lectura dinmica, crtica y reflexiva de los contenidos, recursos, situaciones y ejemplos
que en ste recurso bibliogrfico se plantean.
Haga preguntas, cuestione e indague en otras fuentes que complementan el desarrollo
de estas ideas. Es decir, que tenga la capacidad de ampliar este marco de referencia y
contrastar con el punto de vista de otros autores.
Confronte los aspectos tericos con la realidad del tratamiento de diversa informacin de
una organizacin en particular. Es decir que pueda llegar a establecer relaciones sobre los
cambios del entorno y las demandas en competencias para la gestin y administracin
en las empresas.
Se nutra de los aportes de sus compaeros de mdulo a travs de la participacin en fo-
ros y debates que se proponen como complemento a este recurso.
Genere inquietudes y las aclare con ayuda del docente que orienta el mdulo.
Comprenda la naturaleza de los enfoques y establezca que la seleccin de los mismos de-
pender de la intencin que tenga el modelo, el sector y la forma cmo se hace la divisin
del trabajo.

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Esquematice las necesidades en trminos de competencias por medio de la arquitectura
para lograr la gestin.
c. En lo profesional: la principal habilidad que se debe lograr para la implementacin de
un modelo de gestin consistir en el reconocimiento de la organizacin, sus intenciones,
los recursos con los cuales cuenta en el momento y su visin de cambio, los cuales sern
los insumos para la definicin de la arquitectura por competencias.
d. En lo empresarial: la definicin de una arquitectura de gestin por competencias le per-
mitir a la empresa replantearse sus prioridades, hacer una organizacin del trabajo, eli-
minar las actividades que no generan valor para la organizacin y asumir retos de cambio.
La cartilla plantear aspectos tericos y de aplicacin metodolgica que han sido imple-
mentadas en las empresas.
e. En lo investigativo: Existen muchas herramientas para la comprensin de las organi-
zaciones, las cuales estn disponibles y pueden ser consultadas de diversas fuentes, se
aconseja revisarlas, pues cmo se mencion con anterioridad, el insumo principal para el
desarrollo de la arquitectura de las competencias, es el conocimiento de la organizacin.

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U2 Desarrollo temtico
Arquitectura de la gestin por
competencias
La principal motivacin de tener un mode-
lo de gestin por competencias es lograr la
capacidad de adaptacin frente al entor-
no y promover el aprendizaje continuo al
interior de las empresas para mantener la
competitividad. El tener una definicin de
las competencias otorga la capacidad de
adaptar las rutinas al enfrentar los cambios
de la organizacin con una estabilidad y as
maniobrar desde la gestin, los cuales en el
contexto actual son vertiginosos, inevita-
bles y dinmicos.
Cuando se habla de un modelo de gestin
por competencias se debe hacer referen-
cia como una herramienta pertinente para
gestionar el aprendizaje individual y colec-
tivo que se articula con la estrategia de la
organizacin y sus planteamientos estrat-
gicos, adems del aprendizaje continuo y
el desarrollo de capacidades dinmicas, en
respuesta a los cambios y las exigencias en
innovacin.
El diseo de un modelo de gestin por com-
petencias est basado en decisiones como
cul ser la conceptualizacin de la com-
petencia, cules sern las bases del diseo, Como el desarrollo de un proyecto, ste
qu tipo de competencias tendr la organi-
zacin, cmo se implementarn y medirn. tando en el tiempo, no se agota en su totali-
Se hace referencia a una arquitectura de
competencias, antes de iniciar la definicin
de las mismas, pues en sta se plasma la in-
tencin que tendr el modelo, la relacin
entre los niveles de la organizacin y la inte-
gracin a los perfiles.
La arquitectura de gestin por competen-
cias parte de una etapa de diagnstico que
permita identificar la identidad del modelo
en coherencia con la experiencia, trayecto-
ria, naturaleza de las actividades y contexto
organizacional.
La definicin de la arquitectura se realiza al
establecer el modelo que integra las com-
petencias, su relacin con los niveles de la
organizacin, los mecanismos de gestin de
la misma, los impactos esperados por el mo-
delo y el desarrollo de las actividades pro-
pias de la gestin del talento humano que
consolidan a la unidad como prestador de
servicios interno.
En especfico, la arquitectura es la estruc-
turacin de un esquema que permita esta-
blecer el cmo se crear, gestionar y ad-
ministrar el recurso humano para lograr el
aprendizaje individual y colectivo al interior
de la organizacin.
puede partir de una definicin e irse ajus-
dad en un inicio, sin embargo existen algu-
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nos aspectos que deben estar definidos antes de iniciar el proyecto.

A continuacin se relaciona una matriz propuesta por (Mertens, 2003) sobre las preguntas
que se debera hacer la organizacin antes de iniciar la arquitectura.

Decisiones Criterios En mi organizacin

Por qu y para Identificando el por qu. Es decir por qu
qu? es necesario introducir un cambio en la
gestin de RRHH que responda a las ca-
ractersticas del contexto y las cuestiones
fundamentales que se busca atender y
anticiparse, podremos definir tambin el
para que es decir, las bases y principios
que sustentan al diseo.

Qu? Al definir el qu, la organizacin contar

con criterios claros acerca de qu tipo de
arquitectura disear, con que contenidos y
estructura y a partir de que enfoque concep-
tual y analtico de las competencias.

Dnde? Definir donde se trabajarn las compe-

tencias ayudar a clarificar el alcance y la
escala del proceso, en especial como se re-
cortarn los perfiles (generales, por rea,
por equipos, por puestos, por posicin en
la organizacin, etc.) y los limites espaciales
de sta y de futuras intervenciones.

Cmo? Mediante la identificacin de los como,

se puede desarrollar un plan general de
trabajo, determinando las metodologas, la
propuesta de integracin de competencias
y la modalidad o alternativa de diseo de
perfiles y los descriptores ms adecuados
en funcin de los objetivos y el contexto.
Por otra parte, a partir de este conjunto de
decisiones y definiciones, es posible deter-
minar quienes participan y en que roles en
los procesos de identificacin.
Cuadro 1. Preguntas previas a la formulacin de la arquitectura de competencias
Fuente: (Mertens, 2003)

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Por qu y para qu la arquitectura de competencias?
Bases y principios del diseo: se toma como referencia a la organizacin en su conjunto
para definir los criterios que guiarn la construccin de la arquitectura de competencias, as
como las dimensiones que orientarn su contenido y estructura general. Es decir se debe
hacer anlisis de los principios estratgicos de la organizacin, los cuales en su conjunto
definen el rumbo de la organizacin.

Contenido y estructura general de la arquitectura de competencias: para definir estos

aspectos es necesario partir del anlisis de un conjunto de dimensiones, de manera tal que
la arquitectura (y el modelo en su conjunto) sea pertinente, funcional coherente y viable en
la organizacin. Se trata de analizar e identificar oportunidades y amenazas, objetivos, resul-
tados y estrategias en relacin a cuestiones tales como:
1. La cultura organizacional.
2. Estrategias, objetivos y metas globales.
3. Planes y programas de innovacin a distintos niveles previstos para el mediano y largo
plazo.
4. Estrategia y proyectos referidos a la gestin de recursos humanos (RRHH).
5. Prospectiva y escenarios en materia de RRHH y otros factores que resulten crticos para
la organizacin.

La definicin de las competencias tambin parte de un anlisis vertical, es decir cmo se

realizar la alineacin entre la misin, la visin, la estrategia de negocio, la identidad institu-
cional propuesta basado en su planeacin estratgica y su recurso humano.

Este anlisis permite identificar las competencias institucionales que otorgan ventaja com-
petitiva, un diferencial y promueven la calidad humana. Posterior a este proceso, se reco-
mienda hacer la deteccin de los incidentes crticos para la definicin de las competencias
que permitan el mejoramiento y cambio institucional, esto facilita la adopcin del modelo,
reduce la resistencia al cambio y logra la cohesin de los equipos.

Gestionar personas por competencias implica considerar las competencias como unidad de
medida, para el diseo de las funciones de los puestos, reclutamientos y seleccin, desarro-
llo y aprendizaje permanente, desarrollo de carrera, evaluacin del desempeo y sistemas
de compensacin entre otros.

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 El esquema que permite clarificar el proceso general es el siguiente:

Proceso de arquitectura de gestin del talento humano por competencias

Comunicacin

Diagnstico Arquitectura Definicin de Evaluacin

competencias

Competencias colectivas. Definir las necesidades

Definicin del enfoque. Estructura del modelo. de evaluacin a partir
Corporativas. Centrales. de la arquitectura.

Competencias individuales. Establecer los

Diagnstico situacional Aportes e interaccin criterios de coherencia
del talento humano. de los elementos. con el estndar.
Conductuales.
Disear herramientas
Funcionales. de medicin.

Constructivistas. Aplicacin validacin.

Oficializacin.

Mejora continua

Fuente: Elaboracin del autor

Figura 1. Proceso de arquitectura de gestin del talento humano por competencias

Fuente: Autor

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Como se observa con anterioridad, sta puede ser una ruta para la definicin de la arqui-
tectura de la gestin de las competencias en las organizaciones, se parte de un proceso de
diagnstico, que pretende conocer el cmo funciona la organizacin y cmo se ha gestio-
nado el talento humano, establecer cules son las prioridades y que posicionar la gestin
del talento humano como un servicio interno que provea todas las condiciones necesarias
para integrar el modelo a la gestin y cotidianidad empresarial. Adicionalmente se debe
estructurar el modelo, dnde a travs de la naturaleza de las competencias, se definir, el
cmo interactan los niveles de la organizacin y los alcances esperados. Posterior a ello se
definirn las competencias, las cuales puede ser de carcter individual y colectivo (institu-
cionales) y su respectivo sistema de medicin.

Desde la visin de (Piedrahita), un camino para lograr el diseo y la implementacin de la

gestin por competencias, se puede esquematizar de la siguiente forma:

Fase III: Ajustar

Fase I: Enfoque del Fase II: Construccin
procesos de gestin
modelo de del modelo de
humana por
competencias. competencias.
competencias.

Fase V: Fase IV:

Evaluacin (del modelo) Implementacin

Figura 2. Ruta para el diseo e implementacin de la gestin por competencias

Fuente: (Piedrahita)

Es remarcable en el esquema presentado, la necesidad de ajustar los procesos de gestin

humana, como se ha mencionado es un proveedor de servicios internos; adems de con-
templar el modelo con un carcter cclico.

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Cules son las caractersticas de la
arquitectura?
Significativa: para el contexto, la organi-
zacin y sus integrantes, es decir que se
focalice en los aspectos crticos y de ma-
yor incidencia.
Flexible: Adaptable a los cambios.
Simple y abierta: es aconsejable que
el diseo adquiera complejidad, segn
las necesidades, que vayan surgiendo, y
que, a su vez resulte abierto a incorporar
aprendizajes y nuevas visiones y aportes
durante el proceso.
Orientada a resultados: esto significa
que las competencias se utilicen y con-
trasten con los resultados propuestos,
siempre con el objetivo de facilitar el
aprendizaje y mejora y desarrollo de las
competencias.
Visible y comprensible: lo cual impli-
ca que las competencias sean una he-
rramienta y un lenguaje comn para el
aprendizaje individual y organizacional.
Deben haber estrategias de comunica-
cin y difusin de los avances a los dife-
rentes actores y colaboradores de la or-
ganizacin.
Enfoque conceptual y metodolgico
Los tres enfoques conceptuales y metodol-
gicos para abordar las competencias, desde
la visin de OIT son:
Enfoque Conductual: de amplia difusin
en el mbito de la GRH, este enfoque define
capacidades generales y se concentra en el
potencial de los sujetos y desarrollo de ins-
trumentos que permitan estimarlo.
En este enfoque las competencias se asocian
directamente a sus atributos, conductos y/o
comportamientos, que pueden generali-
zarse a diferentes situaciones y perdurar en
el tiempo, sin prestar atencin al contexto
dnde se desarrollan.
Identificar las competencias supone deter-
minar qu conductas han incidido en el xi-
to laboral de las personas, partiendo de la
premisa que las competencias son conduc-
tas observables y cuantificables, se apunta
a identificar aquellos comportamientos que
han resultado crticos para el desarrollo la-
boral de los trabajadores ms destacados
y a determinar cmo stos se asocian a las
capacidades distintivas.
Las competencias que se disean en este
enfoque son conductuales, por lo tanto el
desafo es identificarlas en trminos de ca-
pacidades o conductas distintivas de carc-
ter general que puedan ser traducidas en
instrumentos confiables para gestionarlas,
es decir referentes de evaluacin, los proce-
sos de aprendizaje, la seleccin entre otros.
Enfoque funcional: prioriza la claridad y
objetividad en las definiciones de los resul-
tados a lograr en trminos de desempeo
observable. El anlisis de las competencias
se realiza a partir de los procesos producti-
vos, vinculando el resultado de la actividad
individual con los objetivos generales de
la organizacin, por lo tanto las funciones
que debe realizar se van organizando como
contribuciones al objetivo general de la em-
presa con una lgica de encadenamiento
(anlisis funcional), en un formato llamado
mapa funcional o rbol de funciones.
Es de gran utilidad para definir las compe-
tencias tcnicas y los estndares mnimos
necesarios para alcanzar un desempeo
competente en diferentes mbitos.
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Enfoque constructivista: busca integrar los desempeos observables con las capacidades
cognitivas ms complejas ya que toma no solo encuentra slo los resultados a lograr (reso-
lucin de disfunciones en contexto) sino tambin los procesos necesarios para alcanzarlos
(movilizacin de recursos, estrategias de pensamiento, accin), en movimiento en construc-
cin permanente (Orozco, 2009).

Es la persona que construye competencia cuando regula su accin y adecua segn el ob-
jetivo que persigan y la situacin donde tenga lugar. Esto significa que para abordar al
competencia es necesario explorar y re-construir el conocimiento tcito ya sea a nivel de la
profesin como de la organizacin. Se trata de identificar de forma participativa de forma
analtica los saberes que los colaboradores poseen y movilizan para resolver no slo las si-
tuaciones habituales o rutinarias de la profesin sino aquellas emergentes o imprevisibles
y disfunciones. Las competencias identificadas no constituyen un punto de llegada sino un
punto de partida (un umbral para la construccin de nuevas competencias) para el aprendi-
zaje individual y organizacional.

La bsqueda de complementariedad, los diferentes enfoques no son excluyentes, entre s.

En la prctica, con el objetivo de abarcar la complejidad de las competencias, las organiza-
ciones, tienden a combinarlos para buscar la complementariedad.

Qu tipos de competencias puede tener el modelo?

Existen diversas clasificaciones de las competencias, las cuales obedecen a la interpretacin
de cada uno de los autores, la referencia al modelo ingls, francs y su adaptacin al hispano,
a continuacin un esquema general para su interpretacin:

Las competencias
Enfoque Caractersticas
entendidas como
Conductual Atributos generales Identifica conductas y atributos generales.
Elaboracin de diccionarios.
Niveles.

Funcionalista Funciones Identifica funciones y realizaciones como referentes.

Describe la calidad del desempeo mediante criterios.
Define evidencias para la evaluacin.

Constructivista Movilizacin de Identifica situaciones emergentes: cmo se resuel-

recursos (propios y ven, qu se debe lograr, para qu, qu se tiene en
del contexto) cuenta y cmo se transfiere.
Se definen los puntos de partida.

Cuadro 2. Tipos de competencias que se pueden integrar en un modelo de gestin por competencias
Fuente: (Piedrahita)

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 De forma general se puede mencionar que los modelos de gestin por competencias, tienen
dos grandes tipos de competencias, las colectivas o institucionales que sern transversales
a toda la organizacin y se constituyen en una impronta que da identidad a la organizacin
y las individuales asociadas a cada perfil segn el perfil que ocupan en la organizacin. A
continuacin las definiciones de las mismas en esquema:

Competencias colectivas
Segn su amplitud, cubren a toda la organizacin o a grupos de personas.

Corporativaso de la organizacin Centraleso Core Competences

Definen a la propia empresa y generan su ventaja

competitiva. Los recursos estratgicos ms impor-
tantes son el conocimiento y las habilidades que
una empresa logra acumular con el paso del
tiempo. Para que estos recursos se conviertan en
una fuente de ventaja competitiva sostenible, las
competencias deben ser valiosas, poco comunes, y
costosas o difciles de imitar.
Definen a la propia empresa y generan su ventaja
competitiva. Generalmente, se sostiene que una
organizacin tiene ventaja competitiva cuando
todo el mercado o parte de ste prefiere sus pro-
ductos o servicios.

Competencias individuales
Segn su amplitud, cubren a toda la organizacin o a grupos de personas.

Funcionales
Estn asociados al desarrollo de funciones particula-
Conductuales res, las cuales tiene unos desempeos y productos.

Atributos, conductas y comportamientosde los

colaboradores, que pueden generalizarse a diferen- Constructivistas
tes situaciones y perdurar en el tiempo. Su principal funcin es permitir la movilidad al inte-
rior de la organizacin, promover la proactividad,
iniciativa e innovacin.

Tomado de la OIT:2011

Cuadro 3. Competencias colectivas

Fuente: Elaboracin del autor basado en OIT

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Desde esta posicin, es claro reconocer que existirn en el modelo unas competencias que
sern desarrolladas, promovidas y evaluadas para todos en la organizacin y otras que co-
rresponden a cada uno de los colaboradores, para situarlo en su cargo y nivel en la organiza-
cin. Una de las formas de iniciar el anlisis de las competencias que se tendrn para cada
cargo y se asumirn en la organizacin, se puede hacer desde el anlisis de dos perspectivas,
desde lo social y cultura y lo tcnico y la relacin que se tendr en la organizacin. A conti-
nuacin un ejemplo del anlisis:

Tipos de competencia

.
.
.

Imagen 1. Perspectivas para el anlisis del tipo de competencias de cada perfil

Fuente: (Piedrahita)

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Las competencias individuales pueden ser funcionales, conductuales o constructivistas, la
experiencia en la implementacin por OIT, sugiere no tener un modelo purista sino encon-
trar la integracin de las mismas para cumplir el propsito principal planteado en el modelo
que es el aprendizaje organizacional (Ver cuadro 4).

Una forma de establecer el enfoque que tendra el modelo se puede hacer desde la valora-
cin de los que se espera y el propsito que tendr la organizacin con la implementacin
del sistema:

Identificacin del potencial.

Enfoque conductual

Plan de trabajo definido por las conductas que debe asumir.

Se imitan las conductas de los compaeros que tiene un desempeo sobresaliente.
Acciones para potencializar el perfil a partir de los resultados.
Niveles superiores promueven conductas exitosas.
Existen premios y castigos por las conductas.

Su plan de trabajo definido en funciones.

Se hace claridad sobre los productos que debe entregar.
Enfoque Funcional

Aporte de tareas y actividades al logro de la organizacin.

Impacto de las actividades al equipo de trabajo.
Impacto de las actividades a otros equipos.
Requerimiento de conocimiento tcnico y especializado.
Actividades rutinarias y repetitivas.
Recibe retroalimentacin de los resultados del desempeo.
Conocimiento total de las habilidades y saberes.
constructivista

Proceso de reporte de resultados, relaciona los procesos para el logro.

Enfoque

Innovacin en las formas de hacer.

Enfrenta situaciones de emergencia o no previsibles constantemente.

Cuadro 4. Enfoques del modelo y sus implicaciones

Fuente: Propia.

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Haciendo una recapitulacin el diseo de arquitectura de competencias se realiza de forma
previa al proceso de identificacin de las competencias. La arquitectura se constituye en la
hoja de ruta para el proceso de identificacin y descripcin de las competencias.

La arquitectura se disea para identificar las siguientes particularidades:

Tipos y taxonomas de competencias que se identificarn.
Cul o cules sern las perspectivas de anlisis de las competencias.
Cmo se relacionan y derivan de la estrategia y aspectos teleolgicos claves.
Cmo se integrarn a los perfiles.
Cul ser su alcance.
Qu contenido y estructura se dar a los estndares.
El diseo de la arquitectura de competencias consiste en la elaboracin de una estructura
o esquema bsico para la gestin de recursos humanos en la organizacin. Se definicin
implica tomar una serie de decisiones acerca de qu es lo ms adecuado para la organiza-
cin, su proyecto estratgico, su gente y los problemas a los que este proceso viene a dar
respuesta, desde la visin OIT.

Disear la arquitectura del modelo implica definir qu tipo o tipos de competencia tiene un
mayor potencial para la estrategia y aprendizaje de la organizacin, cules de ellos se in-
cluirn en los perfiles y cmo se integrarn de manera de guardar coherencia y dar respuesta
al propsito del modelo.

Independientemente del diseo especfico que se adopte para los perfiles de competencias,
generalmente, estos incluyen competencias institucionales, las cuales se pueden definir por
posiciones, por reas o por niveles y algunas competencias especficas (por familia de pues-
tos o por puesto segn el caso).

Los enfoques en la definicin de las competencias otorgan la metodologa para la construc-

cin de las mismas, como se relaciona a continuacin:

Tipos de Enfoque Enfoque

Enfoque funcional
competencias conductual constructivista
Institucionales

Transversales

Especificas (tcnicas/
relacionales)
Cuadro 5. Enfoques del modelo y sus implicaciones
Fuente: (Mertens, 2003)

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Las competencias conductuales corresponden de manera natural se enfocan y valorizan
fundamentalmente a los aspectos vinculados con el saber hacer. En tanto que el enfoque
funcional resulta adecuado para identificar y describir las competencias tcnicas (Billorou,
2005).

Tal como se ha mencionado, la mayora de las organizaciones recurre a soluciones que inte-
gran en el perfil diversos tipos de competencias desde los enfoques.

Los perfiles de competencias constituyen la forma en que se estructuran las referenciales de

competencias para la organizacin- a partir de la arquitectura diseada- u pueden referirse
a niveles, reas funcionales, funciones, familia de cargos o cargos en la organizacin.

Los enfoques conductual y funcional pueden verse claramente integrados a travs de un

perfil que contemple las distintas competencias, siempre que ests aporten valor a los resul-
tados estratgicos para la organizacin, es decir que estn alineados con los competencias
organizacionales.

Lo anterior significa que una organizacin puede tener unas competencias instituciones que
le otorgarn una impronta, permitirn mantener su diferencial, lograr la competitividad y
cumplir su propsito general.

Para cada uno de los niveles de la organizacin definir competencias desde el enfoque
conductual, que tendrn la funcin de marcar pautas de comportamiento que garanticen
la movilidad de la capacidad individual al logro colectivo entre las reas y los niveles de la
organizacin. Adems de unas competencias desde el enfoque funcional para lograr la con-
sistencia e integracin vertical de la institucin, es decir que el desempeo individual est
alineado a las metas y estrategia de la organizacin y es posible incluir unas competencias
constructivistas que promueven la construccin permanente, la innovacin en procesos y
la promocin del talento humano como una herramienta de motivacin y de consolidacin
institucional.

Hasta ahora se han otorgado conceptos sobre la definicin y los tipos de competencias, no
obstante ests se deben integrar en un esquema que permita la comprensin de cmo se
realizar la administracin de las mismas en la organizacin y en la definicin prctica de un
perfil, qu tipo de competencias tendr cada uno de los perfiles.

A continuacin se presentan algunos de los esquemas que integran los tipos de competencias:

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 Competencias institucionales
Conductual

Conductual

Conductual
Funcional

Funcional

Funcional
Estratgico Tctico Operativo

Competencias constructivas

Figura 3. Ejemplo de arquitectura N1

Fuente: Elaboracin Propia desde la visin de (Santamaria, 2012).

En este tipo de arquitectura, existirn unas competencias institucionales, las cuales esta-
rn en el perfil de todos los colaboradores, por lo tanto los planes de desarrollo de talento
humano, se enfocarn en promoverlas a nivel institucional, aquellas que se definan sern
coherentes con el core business de la organizacin, se constituirn en el diferencial que se
establezca en la estrategia, un ejemplo puede ser la rigurosidad, si la organizacin debe
desatacarse por la exactitud y el manejo de los recursos, sta ser una competencia que
es coherente con su razn de ser y le har poco imitable. Por otra parte los niveles de la
organizacin tendrn cada uno en su perfil unas competencias conductuales, es decir com-
portamientos que le permita la interaccin social y cultural en la organizacin y unas com-
petencias funcionales que tendrn en componente tcnico y la experticia para cada uno
de los niveles. Adicionalmente estarn las competencias constructivistas, que le permitirn
tener promocin (ascenso) al interior de la organizacin, establecer algunos dinamismos en
la generacin de innovacin y mejoras al interior de la organizacin.

Fundacin Universitaria del rea Andina 19

 Competencias
corporativas

les
s io na Nivel estratgico
ale c
io n s fun
u c ia
sti t
te nc
ia s in m p e
nc Co Nivel tctico
e te
m p
Co
Nivel operativo

Competencias bsicas

Figura 4. Ejemplo de arquitectura N2

Fuente: OIT.

En esta arquitectura, se tienen unas competencias corporativas para toda la organizacin, lo

cual es similar al ejemplo anterior, sin embargo para el perfil estratgico, se requieren unas
competencias conductuales en mayor desarrollo, es decir mucho ms abstractas, ms que
productos y desempeos, a diferencia del nivel operativo donde se espera que se demuestre
un mayor desempeo y productos de la gestin y tendrn unas competencias bsicas, las
cuales garantizan el funcionamiento de la organizacin, por ejemplo, supongamos que la
organizacin estn dedicada a la produccin tecnolgica, el manejo de TIC ser clave para
cualquier colaborador y en sta arquitectura se imiten las competencias constructivistas
pues puede ser que el tamao de la misma y la naturaleza de la misma, no permita el desa-
rrollo de rutas de carrera.

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 Competencias
corporativas

Competencias Competencias Nivel estratgico y

conductuales funcionales tctico

Competencias de gestin

Nivel operativo
Familias de cargos

Figura 5. Ejemplo de arquitectura de gestin por competencias N3

Fuente: OIT

sta tiene una particularidad y es el desarrollo de una organizacin de carcter ms hori-

zontal, que integra a los niveles estratgico y tctico y les define unas competencias claves
de gestin. Para los niveles operativos, las competencias se definen por familias de cargos,
es decir cada una de las reas tendr unas competencias que les son comunes, por ejemplo
puede ser una manufactura, cada actividad en particular tendr un conjunto de competen-
cias propias para cada rea.

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 Competencias
Competencias corporativas Competencias
conductuales funcionales

Competencias con
enfoque constructivista

Figura 6. Ejemplo de arquitectura de gestin por competencias N4

Fuente: (Mertens, 2003).
Este es un ejemplo de cmo se pueden integrar con los procesos de las organizaciones,
cada cargo que corresponde a un nivel y proceso tendr unas competencias propias y en
coherencia con las dos dimensiones, ntese que existe una agrupacin tambin por familias
de cargos. Existe la posibilidad de crecimiento al interior de la empresa por medio de las
competencias constructivistas y todos los cargos tienen como soporte unas competencias
corporativas y centrales que se expresan segn el nivel en el cul se encuentre el colabora-
dor. Lo anterior desde la prctica implica que cada perfil del colaborador tendr unas com-
petencias asociadas desde lo institucional, conductista, funcional y constructivista.

Las implicaciones que tiene este desarrollo en la gestin son:

Definicin de competencias conductuales por niveles que facilite la administracin y la
alineacin de los equipos de trabajo.
Competencias constructivistas que permiten la movilidad y la consolidacin de los pla-
nes de carrera y definidas a partir de la deteccin de incidentes crticos.
Competencias funcionales que permitan la alineacin al modelo por procesos que se en-
cuentra como un proyecto futuro de la institucin.
Las competencias institucionales sern definidas por niveles para facilitar la apropiacin
y elevar el desempeo colectivo.
Cada uno de los cargos tendr unas competencias asociadas que definirn el perfil.

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