Seis Sigma, preguntas y respuestas

Mauricio Lefcovich

Administracin
01.07.2005

Qu es Seis Sigma?

Seis sigma es un sistema de calidad destinado a mejorar la satisfaccin del cliente

y, reducir tanto los niveles de defecto cmo el tiempo total del ciclo. De tal forma
se hace factible cumplir con los objetivos organizacionales, logrando una ventaja
competitiva sostenible y mejores niveles de rendimientos sobre la inversin. Seis
Sigma es al mismo tiempo una medida estadstica, un objetivo a lograr y un
sistema de direccin. En cuanto a medida estadstica mide el nivel de desempeo
de un proceso o producto.

Como objetivo se concentra en lograr la casi perfeccin mediante la mejora

continua del desempeo. Y como sistema de direccin es utilizado como
estrategia destinada a lograr ventajas competitivas en el mercado.

En qu consiste la estrategia competitiva de Seis Sigma?

Se basa en implantar en todos los niveles de la empresa un modelo de gestin

empresarial basado en la mejora de procesos, usando el conocimiento derivado
del proceso estadstico de datos, con el fin de determinar las acciones oportunas
para lograr una calidad que represente un ndice final de defectos del producto de
slo 3,4 defectos por milln de oportunidades (dpm).

Dnde y cmo surgi?

Esta filosofa y sistema de gestin surge en los aos 80 como una estrategia de
negocios y de mejoramiento de la calidad. Da sus primeros pasos en Motorola
cuando el ingeniero Mikel Harry comienza a influenciar a la organizacin para que
estudie la variacin en los procesos como una manera de mejorar los mismos.
Estas variaciones son lo que estadsticamente se conoce como desviacin
estndar. Tal iniciativa dio origen a un esfuerzo centrado en mejorar la calidad
poniendo cmo objetivo a alcanzar un nivel de 6 Sigma (representativo de 3,4
dpm). Lawrence Bossidy, CEO de Allied Signal, al tomar conocimiento de sta
nueva metodologa la toma para s implementndola en la corporacin, logrando
con ello importantes incrementos en la rentabilidad de la misma.

Posteriormente Jack Welch, CEO de General Electric, pone como objetivo

transformar a GE en una organizacin Seis Sigma, tomando bajo su firme
liderazgo las acciones pertinentes a los efectos de alcanzar el objetivo fijado.
Qu hay de nuevo en Seis Sigma?

Hay tres caractersticas clave que diferencian a Seis Sigma de los anteriores
programas de calidad. En primer lugar dicho sistema est enfocado en el cliente,
lo cual implica mantenerse en contacto estrecho con las necesidades de este. En
segundo lugar los proyectos Seis Sigma generan importantes retornos sobre la
inversin. Y en tercer trmino, ste sistema cambia el modo de operar por parte de
la direccin, dado que es mucho ms que un mero proyecto de mejora, dando
lugar a un nuevo enfoque sobre el modo de pensar, planificar y ejecutar las
actividades y procesos.

Qu significa Seis Sigma como medida estadstica?

Sigma representa a los fines estadsticos la desviacin estndar, la cual constituye

la variacin existente en un conjunto de datos, correspondan estos a artculos o
procesos.

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Graficando los datos obtenidos de una muestra correspondiente a un determinado

proceso, se obtiene, de estar los mismos normalmente distribuidos, un grfico con
forma de campana. Expresada la misma en frmula, se tienen en la misma dos
variables fundamentales, una de las cuales es el valor medio (m) y la otra la
desviacin tpica (s). Si m vara se modifica la posicin de la campana, lo que es
lgico ya que es el valor medio. En tanto que si cambia s, se ve alterada la forma
de la campana. Si s se hace pequea implica que hay una menor dispersin con lo
cual se presenta una campana ms estrecha; mientras que al aumentar el nivel de
dispersin (s) la campana se ensancha.
Establecidos los Lmites de Tolerancia Superior e Inferior en funcin a las
especificaciones del producto o servicio, se procede a verificar si los resultados de
las mediciones efectuadas se encuentran dentro de dichos lmites, de ser as
diremos que el proceso, producto o servicio es conforme o de calidad.

S adems esa magnitud que inspeccionamos es una variable aleatoria que tiene
una distribucin de probabilidad normal y adems centrada, lo cual implica que el
valor medio coincide o es igual que el VCO (valor central objetivo), dndose
adems un nivel de dispersin (s) que hace factible que quepan 12 s dentro del
intervalo definido por los lmites de tolerancia (LTS -lmite de tolerancia superior;
LTI lmite de tolerancia inferior). Dentro de las condiciones expuestas habra un
0,0000002 por ciento, o lo que es igual, menos de 0,002 dpm (defectos por milln)
de productos fabricados.

La cuestin es que si hacemos un nmero lo suficientemente amplio de lotes de

productos o procesos descubriramos que m no siempre coincide con el VCO, sino
que vara aleatoriamente dentro de un cierto margen, debido al desgaste de tiles,
diferencia de materiales, personal actuante en el proceso, etc.

En el modelo 6 Sigma de Mikel Harry se parte de la hiptesis de que m que deriva

a lo largo del tiempo aleatoriamente hasta desplazarse como mximo hasta 1,5 s.
De darse sta situacin, siendo s y los lmites de tolerancia superior e inferior los
mismos que se fijaron previamente, el nmero de dpm, y consecuentemente los
productos fuera de especificacin, sera ligeramente mayor a 3,4 dpm, lo cual
implica que el 99,99966 por ciento de los productos seran conformes, es decir,
estaran dentro de las especificaciones.
Es a ste nivel del 99,99966 por ciento de productos conformes, equivalentes a un
nivel de defectos de 3,4 dpm, que se le da en llamar nivel de calidad Seis Sigma
( 6 s). Es decir, que los lmites de tolerancia superior e inferior contienen 12 s de
una distribucin normal cuyo valor medio m est descentrado respecto al valor
objetivo en 1,5 s.

El nivel de calidad 6 s correspondiente a 3,4 defectos por milln, tiene en cuenta

que existen fuentes de variabilidad en los procesos pero que las mismas se
encuentran bajo control. Se considera un nivel de calidad excelente y, por tanto,
un objetivo estratgico a alcanzar si una empresa pretende la satisfaccin de sus
clientes.

Debe subrayarse que al dar el nivel en s indicamos cuntas s caben dentro del
intervalo de tolerancias y, por tanto, cun pequea es s, la cual mide la dispersin
de los datos respecto a los lmites de tolerancia. Cuanto ms pequea sea dicha
dispersin, menor ser s, y ms s cabrn en el intervalo de tolerancias y mayor
ser el nmero en la escala de s.

Cmo se procede a calcular el nivel de Sigma?

Mediante la utilizacin de la Planilla de Clculo Excel, la frmula a utilizar es:

=-DISTR.NORM.ESTAND.INV(DPMO/1000000)+1,5

Los DPMO (defectos por milln de oportunidades) se calculan dividiendo el total

de defectos encontrados por el total de defectos posibles, y el resultado de ello
multiplicado por 1000000.

Qu implicancia tiene lograr la meta de Seis Sigma?

Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente (sea este
interno o externo), genera defectos, quejas y costos. Cuanto mayor sea el nmero
de defectos que tengan lugar, mayor sern los costos en que se incurran.
Si ponemos como ejemplo el proceso de facturacin de una empresa, las fallas de
facturacin, y el retraso en la emisin y entrega de las facturas, no slo generarn
un cobro a destiempo, sino adems importantes costes de verificacin y
consecuente correccin.

La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a

lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Seis Sigma reconoce que
hay siempre lugar para los defectos, aun en los mejores procesos o en el mejor
producto, pero con un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100, Seis
Sigma fija un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son
prcticamente inexistentes.

La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuenta

que antes de empezar con una iniciativa Seis Sigma, muchos procesos en muchas
empresas operan a niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en reas de servicios
y administrativas. Ello implica que se generan de 66.000 a 700.000 errores por
milln de oportunidades. Tomar conciencia de tan bajo desempeo produce un
autentico shock para los niveles directivos.

Una empresa puede que haya sido capaz de sobrevivir a pesar de los altos niveles
de desperdicios ocasionados por tan cuantioso nmero de fallos, pero en una
economa ultracompetitiva cmo la actual no mejorar los niveles de calidad implica
no slo mayores costes, sino tambin menores ventas y como consecuencia cada
en las utilidades y rendimientos. Con ello pierden los consumidores, los
propietarios y/o accionistas, los empleados y por lgica los directivos. Una
empresa que pierde tambin es malo para sus proveedores y para los organismos
recaudadores. Cmo se aprecia son muchos y variados los grupos de inters a los
cuales debiera importarles de manera crtica la buena marcha de la empresa, y
por lo tanto su buena gestin de calidad.

Cmo funciona Seis Sigma en cuanto a sistema de direccin?

Una gran diferencia entre Seis Sigma y anteriores programas de calidad, es la

posibilidad de ejercer un control continuo que sobre los niveles de rentabilidad de
la empresa tienen las variaciones en la calidad.

Por medio de la aplicacin de Seis Sigma, y el posterior monitoreo del sistema

y sus procesos es factible conocer en tiempo y forma los niveles de:

Satisfaccin del cliente.

Desempeo de los Procesos Claves.
Mtricas segn un Cuadro de Control sobre cmo funciona el negocio.
Cuentas de Prdidas y Ganancias.
Actitud de los empleados.
Estas medidas suministran retroalimentacin sobre el desempeo de los procesos,
productos y servicios de la organizacin.

Como sistema de direccin Seis Sigma no es propiedad de la alta direccin, ni

impulsado por los mandos intermedios. Las ideas, soluciones, descubrimientos en
procesos y mejoras que surgen de la aplicacin de Seis Sigma surgen en la
primera lnea organizacional. Las empresas Seis Sigma estn poniendo ms
responsabilidad en las manos de la gente que trabaja directamente con los
clientes internos y externos.

Cul es la filosofa de Seis Sigma?

La filosofa de Seis Sigma se basa en un principio tan sencillo como poderoso,

consistente en unir el poder de la gente y el poder del proceso. Las buenas
empresas se esfuerzan por no cometer errores, concentran todo su esfuerzo en no
malgastar tiempo y materiales, evitando al mximo los errores de produccin y de
entrega. Y procuran no descuidar lo que hacen mejor. Evitar errores puede
resultar tanto o ms rentable y est al alcance de todo el mundo.

Sigma es una medida que permite determinar que tan bien se estn efectuando
los procesos, o dicho de otro modo cuntos errores comete una empresa al
realizar su trabajo.

Seis Sigma busca calidad, pero no slo en el producto final; se busca calidad en el
servicio al cliente y en la manufactura. Un producto perfecto entregado dos
semanas tarde no es Seis Sigma.

Quines utilizan Seis Sigma?

Organizaciones pblicas o privadas, dedicadas tanto a la generacin de bienes

como de servicios, las cuales se encuentran plenamente comprometidas con la
mejora continua y el mayor nivel de satisfaccin del cliente mediante la entrega
oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables.

El sistema en cuestin puede utilizarse tanto en materia de produccin de bienes,

como as tambin en procesamiento de cheques, envo de correspondencias,
operaciones quirrgicas, produccin agrcola, produccin lctea, educacin. Toda
actividad factible de medicin y que se considere objeto de mejoramiento es
factible de ser objeto de aplicacin del sistema en cuestin.

Cules son las empresas ms conocidas que hacen uso de sta

metodologa de gestin?

Cabe mencionar entre las de mayor renombre a empresas tales como Motorola,
Allied Signal, General Electric, Polaroid, Sony, Lockheed, Blach & Decker,
Toshiba, Dupont, Bombardier, Ford Motors, FeDex, ABB, Texas Instruments,
Johnson & Johnson, entre otras.

Cules son sus principios?

Tenemos ocho principios fundamentales a analizar, los cuales son:

Principio 1: enfoque genuino en el cliente. Lo cual implica que el enfoque en

el cliente es la prioridad principal.
Principio 2: direccin basada en datos y hechos. La clave est en el
relevamiento sistemtico de datos estadsticos, procediendo luego a su
anlisis e interpretacin.
Principio 3: los procesos estn donde est la accin. Concentrar las
energas y mtodos de anlisis en los procesos implica mejorar estos con el
fin de aumentar la satisfaccin a los clientes internos y externos, con la
mayor eficiencia en el uso de los recursos y con la mayor velocidad.
Principio 4: direccin proactiva. Ser proactivo implica actuar con antelacin a
los sucesos en lugar de reaccionar ante ellos. Partiendo del conocimiento
profundo del sistema y aplicando sobre ste un pensamiento y actitud
creativa, se logra mediante el anlisis inverso a descubrir que puede salir
mal, y en consecuencia adoptar las medidas y acciones preventivas
destinadas a evitar la ocurrencia de fallos y errores.
Principio 5: colaboracin sin barreras. Destruir y eliminar las barreras que
dan lugar a los silos organizacionales, los cuales impiden el trabajo en
equipo de la organizacin como un todo, haciendo difcil el logro de las
mejoras en los procesos y en consecuencia el incremento en los niveles de
calidad.
Principio 6: buscar la perfeccin y tolerar los fallos. Las empresas no podrn
alcanzar el nivel Seis Sigma sin generar nuevas e innovadoras ideas. Para
que la gente quiera probar nuevas ideas, conceptos, sistemas y
metodologas de trabajo es menester que sepa con total claridad que los
posibles fallos han de ser tolerados, de lo contrario nadie se arriesgar a
producir ideas destinadas a la mejora de los procesos.
Principio 7: cambio cultural destinado a implantar el empowerment. En lugar
de trabajar los empleados para satisfacer a sus superiores, son estos
ltimos los que deben apoyar a sus empleados a los efectos de lograr la
mayor satisfaccin para los clientes. Es lo que se llama la inversin de la
pirmide organizacional. Los directivos deben apoyar y servir de sustento a
las acciones emprendidas por los empleados y obreros diariamente. Es
menester que los empleados pierdan el miedo a informar de los fallos y
errores (lo que se ha dado en llamar matar al mensajero), debe generarse
una profunda y mutua confianza, tanto a nivel vertical como horizontal
(terminar con el nosotros y ellos). No se puede medir e informar sin una
plena confianza que tales mediciones e informaciones sern utilizadas con
el objetivo de prestar un mejor servicio al cliente de la forma ms eficiente,
logrando de tal forma una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
 Principio 8: motivar e incentivar grupalmente la generacin de ideas y su
posterior puesta en prctica para mejorar los rendimientos y performance de
la organizacin.

Cul es el proceso destinado a la resolucin de problemas y mejora de los

procesos?

Por un lado se tiene un ciclo compuesto de seis fases, los cuales son los
siguientes:

Fase 1: Identificacin y seleccin de proyectos

Fase 2: Formacin del equipo
Fase 3: Desarrollo del documento marco del proyecto
Fase 4: Capacitacin y entrenamiento de los participantes
Fase 5: Ejecucin del proceso DMAMC (definicin del problema-medicin-
anlisis-mejora-control de los resultados).
Fase 6: Traspaso de la solucin para su puesta en prctica.

Qu herramientas se utilizan en el sistema Seis Sigma?

Por una lado se tienen las herramientas destinadas a la generacin de ideas y

organizacin de la informacin. Entre ellas podemos mencionar a: la tormenta de
ideas, diagrama de afinidad, estructura en rbol, mapa de proceso a primer nivel,
diagrama de flujo de proceso y diagramas de causa-efecto (espina de pez).

En cuanto a las herramientas para la obtencin de datos tenemos: el muestreo

estadstico, VDC (mtodos para obtener la voz del cliente), hojas y grficos de
control, anlisis del sistema de medida.

Si de herramientas para el anlisis del proceso y de los datos se trata, podemos

mencionar entre las ms utilizadas: el anlisis del flujo del proceso, anlisis del
valor aadido, diagrama y grficos, diagrama de Pareto, histogramas, grfico de
tendencias y diagrama de dispersin.

Luego tenemos las herramientas para el anlisis estadstico, y las herramientas

para la implementacin y gestin de los procesos. Entre stas ltimas
herramientas se encuentran: los Mtodos de Gestin de Proyectos, el Anlisis de
Problemas Potenciales , el Anlisis del Modo de Fallo y sus Efectos (AMFE),
Anlisis de los grupos afectados, Diagramas de Campo de Fuerzas,
Documentacin del proceso, Cuadro de Mando Integral e indicadores del proceso.

Qu se requiere para implantar Seis Sigma?

Se requiere de varios factores, los cuales se pasan a detallar a continuacin:

 Primero y fundamental una profunda toma de conciencia por parte de los
directivos en primera instancia y con posterioridad del los niveles medios e
inferiores. Es menester la concientizacin a los efectos de que tomen
debidamente en cuenta la necesidad de los clientes y consumidores, el
coste que significa para la compaa no generar productos y servicios bien
a la primera.
En segundo lugar un apoyo total de la Direccin destinado a liderar con
fuerza, compromiso y entusiasmo los cambios necesarios. Debe generarse
un compromiso total con la mejora continua.
Tercer lugar para el cambio cultural, condicin a todas luces fundamental.
No slo basta con tomar conciencia, es adems fundamental cambiar la
cultura, tpica de las empresas tradicionales, y generar una nueva cultura
organizacional, propia de las nuevas empresas competitivas. Es crtico a
tales efectos los cambios de paradigmas en la gestin de los recursos
humanos.
Se requiere de una mentalidad amplia que vaya ms all de las medidas
estadsticas o la visin metrolgica, para contemplar con seriedad todos los
aspectos vinculados al comportamiento organizacional.

Cunto tiempo toma implantar Seis Sigma?

Ello debe ser convenientemente evaluado en funcin al tipo de empresa, tanto de

su tamao, sobre todo en cuanto a su nmero de personal, como a su operatoria y
naturaleza de actividades. El tiempo mnimo para empresas Pymes es de entre 4 y
6 meses, incrementndose en la medida que se incrementa la complejidad de las
operaciones, el nmero de departamentos, reas o sectores, y la cantidad de
personal a capacitar y entrenar.

Cunto cuesta implantar Seis Sigma?

Depende de la organizacin y del nivel al cual se quiera aplicar. Debe tomarse en

consideracin los costos correspondientes a cada etapa de la implementacin. Por
un lado tenemos el costo atinente a la etapa exploratoria y de concientizacin,
posteriormente es necesario tomar en consideracin los costes de entrenamiento
y capacitacin, el coste vinculado al software, los costes de implementacin y los
costes de auditora de calidad.

Cuntos expertos se deben entrenar?

Deberan ser entrenados un Champion por Unidad de Negocios o Sitio de

Manufactura; un Master Black Belt por cada 30 Black Belt o por cada 1000
empleados; un Black Belt por cada 100 empleados para industrias y uno por cada
50 empleados por empresas de servicios; y finalmente, un Green Belt por cada 20
empleados.

Cunto entrenamiento deben recibir?

Existen variantes de acuerdo al tipo y tamao de la organizacin, pero en
promedio el entrenamiento requerido para los principales roles, es el siguiente: de
20 a 40 horas para cada Champions; de 280 a 460 horas para los Master Black
Belts; de 180 a 280 horas para los Black Belts; y finalmente, de 70 a 140 horas
para los Green Belts.

Quines pueden ser entrenadores?

Para cada ron se necesitan de determinados tipos de habilidades, destrezas y

experiencias, adecuadas stas al tipo de actividad y responsabilidad a gestionar:

Alta Gerencia y Ejecutivos familiarizados con las herramientas estadsticas

para ocupar el puesto de Champions.
Gerentes o Jefes con grados tcnicos y dominio de las herramientas
estadsticas bsicas y avanzadas, como Master Black Belts.
Ingenieros, tcnicos o personal con cinco o ms aos de experiencia, con
dominio de las herramientas estadsticas bsicas, como Black Belts.
Y para ser Green Belts se requiere ser personal tcnico o de soporte del
rea involucrada con conocimientos bsicos en herramientas estadsticas.

Qu relacin existe entre el nivel en Sigma y los costes medios por

producto o servicio?

Incrementar los niveles de calidad implica generar mejores productos y servicios a

la primera, lo que significa reducir los costes por fallas tanto internas como
externas y as tambin los costes de evaluacin, todo ello trae aparejado una
disminucin del coste total de calidad (o mala calidad) por producto, con lo cual da
lugar a mayores rendimientos sobre la inversin y los activos de la empresa. Estos
resultados se trasladan al valor agregado econmico y por tal razn permiten unos
mayores incentivos al personal.

Qu posibilidades existe de incluir Seis Sigma como medicin de

los procesos internos dentro del Cuadro de Mando Integral?

No slo existen posibilidades, sino que adems constituye una obligacin, que de
estarse utilizando la metodologa Seis Sigma en la empresa, sta ltima este
informada de manera permanente acerca de los resultados que se estn
obteniendo en los diversos procesos operativos, y sus correspondientes
interrelaciones.