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CRUZAMOS
DISEO Y REALIZACIN:
Tavera Comunicacin Grca
Avda. Ensanche de Vallecas, 112A -
6F. 28051 Madrid
Tel.: 91 494 89 79 Mvil: 627 05 16 61
victor@taveracom.es www.taveracom.es
EL RUBICN
J ulio Csar cambi el curso de la Histo-
ria al cruzar el ro Rubicn y dirigirse
hacia Roma con sus legiones, traspa-
sando as uno de los lmites territoriales
tradicionalmente impuestos por la Rep-
blica a sus generales.
Director Editorial:
Emilio Arsuaga Valga esta referencia histrica como me-
Consejo Editorial: tfora del signicado que tiene el lema es-
Marisol Arribas cogido para esta 8 edicin de Cuadernos
Francisco Junquera
Mara Lpez Herrn
de Coaching: Avance & Consolidacin.
Luis Picazo Entendemos as que el coaching ya ha tras- Emilio Arsuaga, PCC
Jordi Vil Director Editorial
pasado en Espaa el umbral de una moda
Redaccin, Marketing y Publicidad: pasajera, de una vertiente de la psicologa,
ICF o de un esnobismo de ciertos gurs; y
info@icf-es.com
Tel.: 91 702 06 06 que est aqu para quedarse, frente a concepciones ya caducas de la
gestin de recursos humanos, pese a interpretaciones sui generis de
Foto de Portada:
lo que constituye el coaching, o, como siempre ha ocurrido con otras
Shutterstock
disciplinas y profesiones innovadoras, neutralizando progresivamente a
Diseo y Produccin: algunos indocumentados y cantamaanas.
Victor Tavera
Estas armaciones estn respaldadas por datos y hechos reales.
Es una Publicacin de:
El xito de las VII Jornadas Internacionales celebradas en Madrid en
Junio del ao pasado, o la ms reciente Semana Internacional del
Coaching. Los ms de 600 socios que agrupa ya el captulo espaol de
la International Coach Federation. El progresivo incremento de cen-
tros solventes de formacin en coaching, y, por tanto, de profesionales
02 No 08 / mayo 2012
Entrevista a Csar Fernndez, presidente de ICF Espaa
Entrevista a Csar
Fernndez, presidente
de ICF Espaa
Csar Fernndez fue elegido presidente de ICF Espaa en diciembre de 2011.
El coaching de calidad precisa todava de mucho magisterio y a ello se est dedicando.
En el ecuador de su mandato, Cuadernos de Coaching ha querido que nos cuente de
primera mano su visin y sus prioridades.
Las expectativas sobre la evolucin nan coaches sin haber realizado una
del mercado, en Espaa y en el resto dos cosas: que el mayor nmero de formacin especca pueden ofrecer
del mundo, son de crecimiento, tan- personas conozca qu es realmente el servicios muy diversos bajo la etiqueta
to en clientes como en sesiones con- Coaching an hay mucho desconoci- de Coaching, pero con frecuencia ale-
tratadas. Respecto a honorarios por miento y confusin al respecto- y, ade- jados de lo que realmente ste es . En
sesin, se estima el mantenimiento ms, seguir potenciando la imagen de el mejor de los casos, estn generando
de las tarifas actuales. ICF como sinnimo de Calidad, una confusin en el mercado. Si a eso aadi-
garanta de que quienes estamos aso- mos la posibilidad de que la experiencia
CdC: Cules son los nuevos retos ciados a ella cumplimos los estnda- del cliente le haya resultado insatisfac-
que debe asumir la profesin en su res ms rigurosos del mercado a nivel toria, se producir ruido, equvocosy,
conjunto, y los que ICF Espaa, como internacional y estamos adems com- en ltimo extremo, descrdito de la
asociacin mayor y ms antigua, se prometidos con nuestra formacin
propone en concreto? permanente. En este objetivo, ms
(1) Las certicaciones, o credenciales, de
all de los esfuerzos realizados ante ICF se otorgan, por equipos especiali-
C.F. : Nuestro reto principal es difundir los medios de comunicacin y lderes zados y bajo criterios y pruebas idn-
ticos para todo el mundo.
el Coaching de Calidad, y eso signica de opinin, es tremendamente valiosa
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02
Entrevista a Csar Fernndez, presidente de ICF Espaa
Nuestro reto
principal es difundir
el Coaching de
Calidad, y eso
significa desterrar
el intrusismo
deportivo, poltico, personal, de equi- bito del Coaching, hemos avanzado se una formacin especca en
pos) Considera que esto obedece coaching, as como estar acreditado
a una evolucin natural, o es una bs- por una Organizacin solvente. Pa-
queda de nichos de mercado ante el sado esos primeros ltros, pueden
incremento progresivo de profesio- valorarse las horas de experiencia,
nales ofreciendo sus servicios? Me asombra y el tipo de procesos en el que haya
me llena de orgullo trabajado y referencias concretas
C.F. : Creo que los dos factores intervie- de clientes. Finalmente, hay un as-
nen: si miramos otros mercados ms
la rapidez y solidez pecto importante a tener en cuen-
maduros tal como nos permite el es- del crecimiento ta: la qumica entre el Coach y
tudio de PwC para ICF Global- apre- su Coachee. Ese factor puede de-
ciamos intervenciones centradas en
de nuestra cantar la balanza hacia uno u otro
liderazgo, pensamiento estratgico o profesin en Espaa coach, sin que ello signique ningn
cultura organizativa. Esta segmenta- demrito para quien no resulte ele-
cin no es an signicativa en Espaa, gido en esa ocasin.
por lo que podemos suponer que es
fruto de la maduracin del mercado.
Al mismo, tiempo, no deja de ser una BIOGRAFA
estrategia vlida de diferenciacin, in- Csar Fernndez Consultor y coach acreditado como PCC (Professio-
dependientemente de la madurez del nal Certied Coach) por la ICF. Licenciado en Psicologa por la Univer-
mercado, cosa que s estamos viendo sidad de Barcelona, postgrado en Asesoramiento Psicopedaggico por
en Espaa en algunos casos. la Universidad de Barcelona y Mster en Business Administration por
ESADE. Actualmente es Director Asociado del rea de consultora en
CdC: Qu caractersticas pro- Norman Broadbent. Su experiencia profesional acumula ms de 18 aos
pias o diferenciadoras otorgara al en consultora de RR HH y en Desarrollo Directivo.
coaching que se est desarrollando
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Remando Juntos: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos
Remando Juntos:
Desarrollo y Resultados de un
Proceso de Coaching de Equipos
Jorge Salinas. Coach PCC y Socio de ICF.
L
os equipos producen resul- buscamos el cambio, entendiendo al
tados que los individuos sim- equipo como un sistema global inter-
plemente no pueden actuando dependiente que existe para generar
por s solos. A menudo decimos que resultados. La productividad, por tanto,
un equipo es ms que la suma de las es el objetivo primordial que impulsa
partes, pero lo que no se suele tener todo aspecto de la vida de un equipo,
tanto en cuenta es que tambin pue- siendo el rasero por el que tendemos
de llegar a ser menos que la suma de a medirlo. Pero los resultados que
sus partes. Un equipo que funciona obtienen, slo es una de las variables
mal opera peor que la suma de las para mantener su rendimiento de
personas individuales que los com- forma sostenida. La positividad exis-
ponen. Si identicamos cmo y por tente en el equipo, entendida como el
qu esto est sucediendo, podemos proceso y la relacin necesaria entre
transformar, a las personas, a sus sus miembros para llevar a cabo la
equipos, y por ende, a las organiza- tarea, es la segunda de las variables
ciones a las que pertenecen. necesarias para constituir un equipo
de alto rendimiento que obtenga re-
En este sentido, podemos ver cual- podemos verlo como un sistema total sultados sostenidos en el tiempo.
quier equipo como una aglomeracin de relaciones que interactan. ste
de personas individuales y las rela- es el marco desde el cual opera el Con este objetivo de equilibrar la pro-
ciones simples entre ellos. Tambin coaching de equipos y desde el cual ductividad y positividad del equipo, se
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Remando Juntos: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos
inici un proceso de acompaamien- como son percibidas por los miem- De igual forma, en la dimensin
to con el Comit de Direccin (Senior bros del equipo. De igual forma de Positividad del equipo, se iden-
Leadership Team) de una multinacio- sirve para denir en mayor detalle tic la existencia de dicultades
nal farmacutica lder en el mercado los objetivos de trabajo, as como en las relaciones, la conanza en-
de la produccin de ingredientes ac- los elementos de medida de xito, tre sus miembros, el respeto o el
tivos farmacuticos y biotecnolgi- permitiendo la gestin de las ex- optimismo como piedras angula-
cos. El propsito de la intervencin pectativas e incertidumbres a cerca res sobre las que trabajar.
fue facilitar la integracin, alineacin de lo que puede o no esperarse de
y cohesin de los integrantes del un proceso de estas caractersticas. Las calicaciones ms bajas re-
equipo como paso previo para im- ejaron una cultura de feedback
pulsar el cambio cultural necesario Fase 2: Se utiliz una Herra- pobre, con fuertes barreras defen-
dentro de la divisin de Espaa. Con- mienta de Diagnstico de Equipos sivas entre sus miembros, y dicul-
seguir la integracin de la identidad a travs de la cual se midieron la tades a la hora de tratar de forma
global junto con la identidad local dimensin de Productividad y de constructiva los conictos.
(Identidad glocal en trminos de la Positividad del equipo al inicio del
cultura corporativa), fue uno de los proceso. Se obtuvo una radiogra- Fase 3: Sesin de kick-off. A tra-
principales retos que acompaaron fa de sus fortalezas y potencia- vs de diversas dinmicas de re-
todo el proceso de cambio. les reas de mejora de acuerdo a exin, el Coach de equipos fue
cmo estaban siendo percibidas realizando la devolucin de los
El desarrollo de la Intervencin de por los integrantes del equipo. En resultados en una sesin de dos
Coaching de Equipos se implement este sentido, la foto evidenci no- das completos de trabajo (16h),
a lo largo de cinco Fases claramente tables carencias en las fortalezas mediante la cual se denieron los
diferenciadas, cada una de las cuales de Productividad, principalmente comportamientos que el equipo
serva de puerta y punto de partida en las reas de competencia de necesitaba Mantener y Cambiar,
para la siguiente. La duracin total Toma de Decisiones, Alineacin, as como los Indicadores de Ren-
del proceso llev seis meses: Proactividad, Responsabilidad y dimiento por los cuales se iba a re-
Estrategias entre otras. gir el proceso de medicin. Entre
Fase 1: El Proceso de Coaching de otras reas de acuerdo, se apos-
Equipos se inici con una serie de Las calicaciones ms bajas en t por la necesidad de mejorar la
Entrevistas Individuales por parte productividad pusieron de mani- comunicacin, la co-responsabili-
del Coach de equipos con cada uno esto la existencia de juegos de dad, la sinceridad entre sus miem-
de los 7 miembros integrantes del poder, la resistencia al cambio, o bros o el respeto por la diversidad
Senior Leadership Team. El objetivo la falta de cohesin como algunos de opiniones. Incrementar los
de estas entrevistas fue el de co- de los aspectos peor puntuados. resultados de negocio y trabajar
nocer el contexto del equipo desde Es importante resaltar el hecho de la imagen del equipo frente a la
la percepcin de cada uno de sus que las puntuaciones fueron las organizacin, fueron otros de los
integrantes. Es una evaluacin de establecidas de acuerdo a las per- aspectos claves que se abordaron.
factores clave relacionados con las cepciones de los propios integran- Durante esta sesin, el Coach es el
tareas, las relaciones, el ambiente tes y no a una mera interpretacin responsable de generar el contex-
del equipo y las emociones, tal y de la herramienta. to necesario de apertura y recep-
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03 Fortalezas de la Productividad +54%
Recursos 4.8 7.0 +46%
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El pan nuestro de cada da
El pan nuestro
de cada da
- Te parece que revisemos las acciones que te
comprometiste a ejecutar?
U
na de las principales y ms Es tal la magnitud del incumpli-
frecuentes dicultades a las miento, que hemos desarrollado
que se enfrenta el coachee una actitud comprensiva-defensiva
y por ende su coach es la ejecu- tcita: hago la vista gorda porque
cin de las tareas o deberes a los que no me siento moralmente fuerte,
se ha comprometido. ya que yo tampoco cumplo, y espe-
ro que seas igual de comprensivo
Es frecuente que el coach inicie la conmigo. Aceptemos que estamos
sesin de coaching con una pregunta muy bien entrenados a incumplir,
como la anterior y, tambin, que es- excusarnos por ello y seguir incum-
cuche una respuesta parecida pliendo repetidamente. No es sen-
cillo escapar de ese bucle.
Algunos coaches son comprensivos
con sus coachees y aceptan la ex- Debido a la limitacin de espacio
plicacin, aunque sepan que es una de este artculo slo explorar
excusa, y pasan de puntillas sobre el una de esas causas por las que el
incumplimiento. coachee (o cualquiera de nosotros)
no cumple su compromiso y lo que
Otros no dejan pasar la oportunidad y Cul es la razn o puedes hacer para ayudarle/te en
aprovechan para trabajar el concepto causa por la que el coachee ese gran desafo.
de compromiso, procurando que su
incumple su promesa?
coachee entienda y acepte el valor que Este asunto parece relevante porque,
representa en el xito de su proceso. Desgraciadamente no existe una no lo olvides, el xito del proceso de
sola, sino varias y son las mis- coaching reside en que tu coachee al-
En ambos casos el grado de cum- mas por las que los coaches - y el cance el objetivo que se ha marcado.
plimiento de los deberes suele ser resto de la poblacin incumpli-
escaso o incompleto y, casi siempre, mos con tanta frecuencia los com- Te invito a que dirijas tu atencin a
motivo de dedicacin y esfuerzo por promisos que establecemos con esas dos palabras clave: alcance y
parte del binomio coach-coachee. nosotros y con otros. objetivo.
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El pan nuestro de cada da
Ah! El objetivo!
Elegir un objetivo y que ste sea
SMART facilita, en mi experiencia, todo
el proceso. Mis coachees suelen escri-
bir una media de seis borradores hasta
que el objetivo merece ese distintivo.
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El pan nuestro de cada da
10 No 08 / mayo 2012
Las dimensiones del cambio en coaching ejecutivo
Las dimensiones
del cambio en
coaching ejecutivo
Jos Manuel de Haro Garca, Coach ACC y Socio de ICF.
E
l coaching ejecutivo, como que han evaluado las percepciones
herramienta de intervencin de los clientes (coachees) sobre los
directiva, ha incrementado su procesos de coaching (Hill, 2010). Es-
uso de forma radical en las ltimas tas tcnicas cualtitativas, se han rea-
dos dcadas, convirtindose en el lizado con muestras muy dispares,
mtodo de desarrollo de lderes de desde las ms pequeas (5 sujetos)
mayor crecimiento. Sin embargo, es a otras muy grandes (1.361 sujetos).
poco lo que se ha publicado sobre la Por su parte, la duracin de los pro-
ecacia del coaching ejecutivo, por cesos ha oscilado de 6 a 12 meses.
lo que la bsqueda de evidencias so-
bre la ecacia de los programas de En general, los estudios analizados
coaching constituye un problema que apoyan en su mayora la creencia
merece ser atendido. de que el coaching ejecutivo pro-
duce resultados positivos (Komba-
Por ello, y con el objeto de presen- rakaram, et al., 2008). Sin embargo,
tar un esquema que pueda guiar la cuando algn estudio ha utilizado
prctica profesional, la formacin de una manera ms rigurosa una
de futuros coaches y la investigacin
futura, en el presente trabajo inten-
taremos situar los datos ms rele-
vantes sobre la ecacia del coaching
01 Dimensiones de cambio en un proceso de coaching
ejecutivo agrupados en tres dimen-
siones, en funcin del tipo de resul-
tados de que hablamos.
El coaching ejecutivo
produce diferentes Rasgos/factores Comportamientos Resultados
tipos de resultados
La mayora de los estudios realizados
para analizar la ecacia del coaching
ejecutivo, se han llevado a cabo uti-
lizando entrevistas o cuestionarios
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Las dimensiones del cambio en coaching ejecutivo
Otros resultados signicativos so- ceso de coaching y los relacionados nos en la investigacin que tengan
bre la efectividad han sido mostra- con el entorno en donde se lleva a en cuenta la especidad de la situa-
dos en organizaciones europeas. cabo el coaching, tal y como repre- cin y que sean contingentes en lu-
Por ejemplo, un retorno de la in- sentamos en el 02. gar de generalistas.
versin (ROI) de 6 veces el coste del
coaching en desempeo y calidad Conocer el papel que juega cada josemadeharo@hotmail.com
de las mejoras; reduccin del ndi- uno de estos factores en la ecacia
ce de rotacin de un 35 a un 16%, del coaching, ayudar a reducir el
o mejora de la atraccin del talento efecto de caja negra en la actual
ejecutivo. Por su parte, el experto literatura sobre coaching y que Referencias:
en ROI, Jack Philips, ha mostrado la consiste en reconocer que funcio- De Haro, J. M. (2011). Coaching as
efectividad del coaching en la crea- na pero sin saber muy bien porqu leadership accelerator. International
Journal of Coaching and Mentoring.
cin de valor dentro de una organi- funciona o como podra funcionar Volume IIX, Issue 1, p. 99-111. ISSN-
zacin aporando datos sobre ROI. mejor. Por ello, es necesaria una 1815-804x.
mayor claridad en cuanto a las cla-
Hill, G. (2010). Executive coaching:
Los factores de xito ses de resultados esperados en el perspectives of effectiveness from exe-
del coaching ejecutivo coaching, recoger informacin no cutives and coaches. Masters by Re-
search Thesis, Queensland University
solo de los coachees sino tambien of Technology.
Saber que el coaching produce re- de los coaches y utlizar mejores
sultados es sin duda importante, informes de investigacin. La rea- Kampa-Kokesch, S. & Anderson, M. Z.
2001. Executive coaching: a compre-
pero conocer los factores que inter- lizacin de estudios metaanalticos hensive review of the literature, Con-
vienen en la gestacin de los mismos podra ayudar en esta tarea. sulting Psychology Journal: Practice
and Research, 53 (4), 2005-228.
es quiz ms importante an. Sobre
este asunto, los autores, han coincido Existe por otro lado, el reconoci- Kombarakaran, F. A.; Yang, J. A., Baker,
en gran medida en el tipo de factores miento de la necesidad de un slido M. N. & Fernandes, P. B. (2008). Exe-
cutive coaching: It works!. Consulting
que han incluido en sus estudios. marco terico que sirva para el de- Psychology Journal: Practice and Re-
sarrollo de la prctica del coaching search, Vol, 60, N1, 78-90.
A la hora de clasicar los factores y de base para la investigacin (De
Levenson, A. (2009). Measuring and
determinantes del xito en una in- Haro, 2011). El grado de impacto del maximizing the business impact of
tervencin de coaching, destacados coaching en el negocio est posible- executive coaching. Consulting Psy-
chology Journal: Practice and Re-
expertos en los estudios que han mente relacionado con la compleji- search, Vol 61, 2, 103-121.
revisado, proponen una forma de dad del rol del ejecutivo y con la re-
agruparlos que contempla cuatro ca- lacin entre el entorno organizativo McKie, D. (2007. Evaluating the effec-
tiveness of executive coaching: Where
tegoras de factores, los relacionados y el rendimiento personal. Por ello, are we now and do we need to be?.
con el coach, los relacionados con el es necesario, crear modelos espe- Australian Psychologist, 42, 4, 310-318.
coachee, los relacionados con el pro- cicos de trabajo que puedan guiar-
El arte de preguntar
en Coaching Esencial
Preguntar es ms difcil que responder, Platn.
D
entro del mbito del una obstetricia de las almas que hace
Coaching Esencial este ar- brotar la verdad a travs un continuo
tculo explorar las claves dialogar con breves preguntas y res-
del arte de preguntar desde un pun- puestas, dar y pedir razn de lo que se
to de vista losco. arma, solicitar la intervencin crtica
del interlocutor, ejercitar la propia cr-
El Coaching Esencial (Bolvar, 2005) tica, colaborando conjuntamente en la
es el que desarrolla el nivel ms pro- bsqueda de la verdad y esforzarse en
fundo del ser humano, abordando su comprender el punto de vista del otro.
Preguntas potentes - transformacin esencial del coachee. nos del concepto de hermenutica:
Concrecin El trmino hermenutica signica
Hiptesis - MetaVisin Para ello, veamos algunas de las mi- interpretar, anunciar, esclarecer o
radas que nos son tiles ( 02). traducir. Gadamer, padre de la her-
Teora - Conocimiento menutica, la deni como el arte
COACH SER
SABIDURA
(jojma)
Intuicin - Presencia Como es ampliamente sabido, Scra- del comprender mismo. Signica que
tes es considerado el primer coach y alguna cosa es vuelta comprensible o
Ser Espiritual -
Esencial de l tomamos el mtodo mayutico: llevada a la comprensin. En nuestro
donde se da luz al conocimiento, como caso, llevada a la conciencia.
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02 El arte de preguntar en el Coaching (Cris Bolvar,2010)
En coaching partiremos pues de hi- para desapegarse de ellas, desidenti- Y ello nos lleva a revisar la posicin
ptesis, no de interpretaciones es- carse y convertirlas en ideas. del que pregunta, del coach. No se
trictas, precisamente por el enfoque parte de la ignorancia completa por-
exegtico, crtico y hermenutico, Pero, cuando hablamos de conciencia, que sino no sabra qu preguntar. El
donde se intenta evitar la subjetividad de qu hablamos? La realidad que ignorante no sabe qu preguntar, ya
y las proyecciones del coach. percibimos reeja nuestro propio es- tiene todas las respuestas.
tado de conciencia, y jams podemos
An y as, es imposible evitar partir de co-explorar la realidad (del coachee) El que cree saberlo todo tampoco
nuestro propio marco, pues la herme- sin hacer al mismo tiempo una explo- sabe qu preguntar.
nutica es circular al menos en dos racin de nosotros mismos, no slo
sentidos ( 03). porque somos, sino tambin porque Tampoco sabe qu preguntar el que
creamos, la realidad que exploramos. no est en la autenticidad, es decir,
Necesitamos del todo para entender el que no est conectado consigo
la parte, pero el todo no se entiende El mundo es mi representacin, mismo, porque solo ve lo obvio y le
sin la parte. Schopenhauer. lleva al dogmatismo.
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02
05 Mas 7 meta-competencias
del coach esencial (Cris Bolvar,2010)
COMPETENCIAS
EXPANSIN CONCIENCIA
Conciencia HBITOS
3. Denicin (ya se tiene la verdad y se
dene con palabras).
Inconsciencia ACTITUDES
Motivacin
- + Cambio NIVEL 2:
Cognitivo-Transformacional
Sistema
Coachee Comprender una pregunta quiere
VALORES (Aprendizaje generativo) decir preguntarla, Gadamer.
Autoconocimiento CREENCIAS
POTENCIALIDAD En el modelo dialgico platnico, si la
+ Insight
NIVEL 3: respuesta tiene que tener sentido, ha de
Energtico-Esencial
+ MOTIVACIN (Aprendizaje ajustarse a la pregunta. Como nos dice
EXISTENCIAL epistemolgico) Gadamer, la pregunta es la direccin,
EMOCIONES
ESENCIA el cauce, en el que ha de inscribirse la
(Cris Bolvar,2005)
respuesta, marca la perspectiva.
16 No 08 / mayo 2012
El arte de preguntar en Coaching Esencial
NIVEL 1:
Percepcin
HBITOS
Conductas
- Aprendizaje de primer orden de Chris Argyris ACTITUDES
A partir de la Ignorancia Sabia Hbitos
META-VISIN
Inconsciencia
hemos de crear buenas hiptesis NIVEL 2:
para lanzar preguntas genuinas que Actitudes - Cognitivo-Transformacional
(Aprendizaje generativo)
generen conocimiento desde donde
VALORES
Personalidad
cuestionar los hechos, la experien- Valores CREENCIAS
cia y lo visible. Las respuestas lle- POTENCIALIDAD
8. Qu hiciste
Conductas
o epistemolgico (Bolvar, 2007), - 2. Qu hiciste? distinto?
Hbitos
donde se pregunta por la esencia
9. Qu podras
META-VISIN
Cruz, Manuel. Filosofa contempor- Maslow, Capra, Grof, Wilber, Dass, Tart,
Nunca soy, sino que siempre ser, nea. Ed. Taurus. Goleman y otros. Mas all del ego, ed
Kairs.
porque puedo ser, Heidegger.
Gadamer, Hans-Gerog. Verdad y mto-
do, ed. Sgueme. Platn: Teeteto.
info@crisbolivar.com
No 08 / mayo 2012 17
02
II Ciclo de Conferencias
II Ciclo de Conferencias Psicologa y Coaching
Psicologa y Coaching
El Grupo de Trabajo de Psicologa y Coaching del Colegio Ocial de Psiclogos de Madrid est
llevando a cabo su II Ciclo de conferencias sobre Psicologa y Coaching, dedicado a conocer y
divulgar las competencias especcas que requiere el ejercicio profesional de esta disciplina.
Iniciamos aqu su publicacin, con sendos resmenes de tres de dichas conferencias.
Igual de desiguales:
integrando la diversidad
Ovidio Pealver, Psiclogo, Coach PCC y Socio de ICF.
18 No 08 / mayo 2012
II Ciclo de Conferencias Psicologa y Coaching
T
omar conciencia de cun compe- afectan a las asociaciones profesionales a
tentes somos como coaches es las que pertenecemos. Entre los objetivos
una de nuestras responsabilida- de nuestra asociacin encontramos:
des fundamentales como profesionales.
Establecer mtodos para medir la eca- Que los socios de ICF representen la
cia y eciencia de nuestro trabajo, revi- mxima calidad en coaching profesional.
sar estos mtodos para garantizar que En este contexto, esta ponencia pretende
son ables y actualizarlos a medida que haceros partcipes de una primera aproxi-
nuestra profesin evoluciona, tambin. macin y de las conclusiones ms genera-
les a las que he llegado en un proceso de in-
Estas dos tareas no slo nos competen a vestigacin (todava abierto) sobre qu son,
nosotros mismos como practicantes habi- para qu sirven y cules son las metacom-
tuales de esta profesin, sino que tambin petencias de un coach en el contexto actual.
No 08 / mayo 2012 19
02
II Ciclo de Conferencias Psicologa y Coaching
Numero de expertos
METACOMPETENCIA
que la enuncian
Abierto al Misterio/Capacidad
de Asombro/ Exploracin/ 10
Curiosidad
Presencia/Centrado/ Disponible/
7
Observando
Integracin del Ser-Hacer/
7
Coherencia/Autenticidad
Amor / Ternura/ Abrazo/
Sostn/ Respeto/ Actitud 7
de Servicio y entrega
El y otros investigadores (Spendce, Sparrow, Fleishman, 2. Auto-gestin: Alude a la capacidad del coach para ma-
Uhlman y Marshall-Mies, Boyatzis, etc), entre los cuales nejar sus recursos y ponerlos al servicio de la consecu-
incluyo uno muy reciente (2011) del espaol Carmelo Ba- cin de sus objetivos como coach (estar al servicio del
sorelo, realizan estudios cuyo anlisis me permite ofre- coachee para ayudarle a alcanzar sus objetivos) y los
ceros como sntesis mi propia denicin: Una compe- de su sistema de referencia.
tencia es un estilo de trabajo, manifestado en una serie
de repertorios conductuales observables, que da buenos 3. Auto-desarrollo y Crecimiento continuo: Alude a la ca-
resultados de conformidad con los elementos, modelos y pacidad del coach para identicar qu cualidades crticas
criterios contenidos en una norma. necesita para el futuro, encontrar cmo desarrollarlas y
hacerlas cuerpo (encarnarlas), siendo ejemplo de los
Qu es una metacompetencia? Segn Briscoe & Hall valores de esta profesin en su vida profesional y privada.
(1999): Una metacompetencia es una competencia que es
tan poderosa que inuye sobre la capacidad de la persona A partir de estos datos, que nos ayudan a orientarnos so-
(en este caso el Coach) para adquirir otras competencias. bre el estado actual de la cuestin, estamos invitados a
recorrer un interesante camino: la descripcin comporta-
Qu son las metacompetencias de un Coach? Desde mental de estas metacompetencias, paso imprescindible
esta concepcin, e integrando lo anteriormente expuesto, para que puedan congurarse como tales, ser observadas
formulo: Las metacompetencias de un coach son una y valoradas por otros, y en consecuencia, utilizadas como
serie pequea de repertorios conductuales observables patrn de medida para la orientacin profesional de los
(tres o cuatro), que inuyen de manera poderosa, en la que tenemos el privilegio de ejercer este apasionante o-
capacidad de este profesional para adquirir y desarrollar cio, mitad arte, mitad ciencia.
los comportamientos necesarios que le permiten:
eperez-moreiras@gruporh.com
1. Dar buenos resultados en su trabajo,
2. Alcanzar los estndares de calidad y excelencia de con- (1) Julio Olalla, Rodrigo Pacheco, Aldo Calgani, Alfonso Medina, Silvia
Guarnieri, Viviane Launer, Cris Bolivar, Pilar Godino, Luis Picazo,
formidad con la norma del grupo de referencia al que Rosa Barriuso, Miriam Ortiz de Zrate, Rosa Zappino, Julio Cesar
pertenezca, y Fernandez, Ovidio Pealver, Silvia Escribano, Gonzalo Azcoitia,
Antonio Moya, Cesar Fernandez, Alex Galofr, Jorge Salinas, Juan
Carlos de la Osa.
3. Ser catalogado como competente por el mismo.
20 No 08 / mayo 2012
II Ciclo de Conferencias Psicologa y Coaching
Establecer la relacin
de Coaching
Rosa M Barriuso, Psicloga, Coach PCC y Socia de ICF.
E
l contexto en el que se habrn de para poder propiciar un proceso de cambio en
desarrollar las diferentes sesiones la persona que recibe este acompaamiento.
de un proceso de Coaching Ejecutivo
comienza cuando el coach se rene con la Este ambiente de conanza se alcanza a
persona responsable de contratar el proce- travs de la mirada sincera del coach hacia
so, y dene el marco concreto de actuacin su coachee, de respeto, empata, no juicio
propia de esta actividad, es decir, que s y vulnerabilidad. Este aspecto es esencial
y qu no podr esperar del Coaching, los para lograr que el coachee se abra, y se
acuerdos de condencialidad de lo tratado enfrente al cambio y la mejora con moti-
en las sesiones con el coachee y el resto de vacin propia. El contexto de conanza que
condiciones de agenda y econmicas que propicia el coach, permite que el coachee
enmarcarn el proceso. empiece a mirarse a s mismo con acep-
tacin y, desde esta legitimidad de su pro-
En este marco de referencia previo al pro- pia peculiaridad y de respeto hacia su ser,
ceso de coaching es importante tener en cuenta la diferencia construir acciones que le permitan alcanzar los resultados
entre quin es el cliente y quin es el sponsor del proceso. La extraordinarios que se proponga. Sin este entorno, la sesin
demanda del proceso, suele venir de la mano del sponsor que puede desarrollarse en la hipocresa o en lo polticamente
en general suele ser Recursos Humanos, o la Direccin de la correcto, porque el coachee no se atreve a mostrarse tal y
empresa. El cliente es la persona que va a recibir propiamen- como es, por miedo a la mirada crtica de su coach.
te el proceso de Coaching, al que llamamos coachee.
Este contexto de conanza se construye al comienzo del pro-
Un aspecto importante a indagar en esta etapa tiene que ver ceso y se sostiene a lo largo del mismo, a travs del trabajo
con las necesidades que han llevado a la organizacin a de- que desarrolla el coach.
mandar los servicios de un coach, para validar que efectiva-
mente es Coaching la mejor forma de atender a las mismas. rosa.m.barriuso@gmail.com
Este aspecto es conveniente aclararlo, porque el coaching no
hace milagros, ni es la nica opcin frente a las diferentes
dicultades que se pueden presentar. Ser honesto y ofrecer al
sponsor la mejor herramienta para resolver sus retos, forma
parte de la propia profesionalidad del coach.
No 08 / mayo 2012 21
02
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El ICF-ESPAA
pan nuestro de cada da
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En ICF-Espaa fomentamos el encuentro y el aprendizaje continuo mediante talleres-conferencias
peridicos, en varias ciudades de Espaa, abiertos para toda la comunidad de coaches e
interesados en el coaching, el liderazgo y la losofa.
Las conferencias suelen celebrase de 19:00 a 21:00 horas. No obstante, le recomendamos consulte en cada caso las fechas,
horario y lugar de celebracin y prximas conferencias en el calendario de actividades de nuestra web www.icf-es.com.
El taller de Filosofa y Coaching Filosofa del Siglo XX, se celebrar en horario de 10:00 a 20:00 horas en el centro ATENEO
de Madrid.
Puede conrmar directamente su asistencia (aforo limitado) a travs de correo electrnico en info@icf-es.com
Si desea recibir ms informacin sobre estas y otras actividades de ICF Espaa solictelo en info@icf-es.com
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