Cmo crecen los rumores.

octubre 24, 2008alfredus

Esta semana va de cuentos por que ayer leyendo el perodico del colegio de mi hija
, me encontr un artculo muy ameno sobre Hans Christian Andersen.
Andersen es autor de La Sirenita , El patito feo , El traje nuevo del emperador y otros
muchos muy agudos y mordaces como el titulado Es la Pura Verdad que podemos utiliz
arlo para explicar lo que pasa en muchas empresas y sobre lo que alguna vez ya h
e comentado por AQU.
El cuento habla de la historia de una gallina a la que se le cae una pluma. Medi
o en broma comenta que as estar ms guapa. La oyen las otras gallinas y empiezan a i
nventarse la historia de que esa gallina se est quitando plumas para gustar ms al
gallo. Corre la voz y al poco son ya cinco las gallinas que se autodespluman por
coquetera. La noticia crece: ahora ya se dice, que casi desplumadas han cogido u
n resfriado. Va a ms: que han muerto de frio.
Lo nico cierto es que a una gallina se le cayo una pluma. Buena historia para com
pararla con otras historias que circulan por las empresas.

El dilema del prisionero:Paradigma del conflicto en los equipos

octubre 22, 2008alfredus
Dos presos, Maval y Zucor, estn detenidos como sospechosos del robo de iun import
ante cuadro. Los dos han sido conducidos a la comisara y encerrados en celdas ind
ividuales. El inspector encargado de la investigacin no tiene pruebas suficientes
para mantenerlos detenidos, pero est seguro de que al menos uno de ellos es culp
able. Informado de la situacin, a la maana siguiente el fiscal del caso habla con
los dos presos por separado y les ofrece el mismo trato:
Si confiesa el delito y se convierte en testigo del fiscal, quedar libre, pero a
su compaero le caern 10 aos de crcel. Si no hace la confesin, pero la hace el compaer
, quien quedar en libertad ser el otro y a l le caern 10 aos. Si confiesan ambos la c
ondena ser de cinco aos para cada uno. Por ltimo, si no confiesan ninguno de los do
s, se les acusar de un delito menor y tendrn una condena de un ao.
Este caso se invent en en 1950 y su fama a transcendido al propsito para el que f
ue creado. Sus antecedentes se encuentran en la literatura, pues una primera ver
sin del mismo aparece en una obra de Edgar Alan Poe de 1842, as como en la pera Tos
ca de Puccini en 1900.
Este dilema se puede utilizar como paradigma del conflicto dentro de los equipos
al encerrar elementos bsicos de su composicin.
En primer lugar, la decisin que tome cualquiera de los presos est condicionada por
la del otro y, por consiguiente, ninguno de ellos, aunque lo crea, es independi
ente a la hora de elegir una solucin. Lo mismo ocurre dentro de un equipo de trap
ajo, todos estan condicionados por todos y las decisiones son interdependientes.
En segundo lugar, el dilema/conflicto se provoca por la falta de comunicacin entr
e ellos. Si alguien fuera capaz de ponerlos en contacto, el problema se resolvera
inmediatamente. Al igual que en nuestros equipos, en donde la mayora de los conf
lictos son provocados por un defecto de comunicacin y, sin duda por la falta de u
n lider que obligue a iniciar y mantener ese proceso.
Puede ser interesante completar este post con la lectura de los dos post que he
escrito en Direccin Habilidosa y que se titulan Resolucin de conflictos y liderazg
o (I) y su continuacin, Resolucin de conflictos y liderazgo ( y II).
Planificacin Organizacional de Make a Team.
El cuento del carnicero y el perro: Exigencia si pero
agosto 5, 2008alfredus
Todos pretendemos sacar lo mejor de nuestros equipos conseguir los objetivos, co
ntar con personas comprometidas pero eso nos lleva muchas veces a ser demasiado
exigentes y centrarnos slo en los errores cuando una buena felicitacin hara mucho b
ien a las personas que forman nuestro equipo.
Alguna vez he hablado en Habilidades Directivas sobre respeto y aprecio como uno
de los motores que generan compromiso, involucracin, buen clima laboral y retenc
in del talento. Todos necesitamos algo ms que la exigencia para poder desarrollarn
os al mximo en nuestro trabajo quizas podamos hablar de afecto. Slo hay que record
ar las palabras de Juan Mateo afirmando que la exigencia sin afecto es tan poco ti
l como el afecto sin exigencia .
Como ha comentado Intoku en el blog la cuestin es si queremos conseguir los objet
ivos a travs del trabajo de las personas o costa de las personas, si es a costa d
e ellas, tengamos en cuenta que el tren aguantar lo que aguante porque cuando ya
no haya ms madera que quemar .
La direccin a palos, nunca mejor dicho, en el cuento del carnicero y el perro:
Cierto da un carnicero que estaba atendiendo a sus clientes vio que un perro se m
eta en la carnicera. Empez a gritarle para que saliese de la tienda. El perro sali p
ero a los pocos minutos volvi a entrar y despues de entrar y salir unas cuantas
veces ms el carnicero se dio cuenta que traa algo en la boca.
Saliendo de detras del mostrador, se acerco hasta el perro y vio que lo que traa
en la boca era una nota envuelta en un plstico. Cogi la nota y la leyo: Podra usted
enviarme medio kilo de chuletas y cinco salchichas? . Envuelto en el plstico vena ta
mbin un billete de 50 euros.
El carnicero prepar el pedido y una vez listo meti en una bolsa las chuletas y la
s salchichas junto con el cambio. Mostro las asas de la bolsa al perro, que las
puso en su boca y abandon la carnicera.
El carnicero estaba asombradsimo y decidio salir detras del perro para ver qu haca.
El perro camino por la calle hasta llegar a un semforo donde se par, deposit la bo
lsa en el suelo, se alz sobre sus patas traseras y puls el botn para que el semforo
cambiara a verde para los peatones. Esper sentado con la bolsa de nuevo en su boc
a hasta que el semforo le dej pasar, cruz tranquilamente y camin hasta la parada de
autobus. Al llegar, observo las seales que indicaban los diferentes autobuses y s
us rutas, se sent y esper.
Al poco rato para un autobs pero el perro no se movi, un poco ms tarde llego otro y
el perro subi rapidamente por la parte de atras para que el conductor no lo vies
e. El carnicero no daba credito a lo que estaba viendo y subi tambin al autobs.
Tres paradas despus el perro se alzo sobre sus patas, toco el timbre y cuando el
autobs par se bajo. El carnicero baj tras l. Los dos caminaron unos minutos ms hasta
llegar frente a la puerta de una casa. El perro dej la bolsa en el suelo y come
nz a golpear la puerta con sus patas delanteras mientras ladraba, como nadie le h
abra dio un salto a una tapia y de all salto al alfizar de una ventana consiguiend
o golpear varias veces el cristal. Salto otra vez a la calle y volvi a coloarse
frente a la puerta. A los pocos segundos la puerta se habri y salin un hombre que
sin mediar palabra empez a golpear al perro mientras le gritaba lo intil que era.
Al ver aquello, el carnicero se fue hacia aquel hombre le sujeto para que no peg
ara ms al perro y le dijo: Por favor, deje de pegar al perro! No se da cuenta que e
st cometiendo una injusticia?. Este perro es un genio.
Un genio? grito el hombre, este imbecil de perro es la segunda vez esta semana que s
e olvida las llaves!.

Compromiso: De que parte estoy?

junio 9, 2008alfredus
Dice Juan Mateo en su libro Cuentos que mi jefe nunca me conto que una de las prem
isas para trabajar en equipo es tener la sensatez de admitir que no hay nadie pe
rfecto y la vocacin de servicio.
No se puede trabajar en equipo si no empezamos por admitir que nosotros estamos
al servicio de ese equipo y no el equipo a nuestro servicio (No preguntes que pu
ede hacer el equipo por ti si no que puedes hacer tu por el equipo).
El gran problema es encontrar gente comprometidas con estas premisas porque si q
ue es cierta la disposicin de todos a recoger los beneficios de trabajar en equip
o, pero muy poca gente est en condiciones de comprometerse. Slo se est comprometido
con un equipo cuando ese compromiso significa que se puede perder algo: parte d
e tu libertad, parte de tu protagonismo, etc.
En cualquier caso, cuando se habla de compromiso parece que slo hay dos posturas:
Con el equipo o contra el equipo, las medias tintas no valen.
Cuando los tanques de Hitler cruzaron la frontera de Polonia sin ningn impediment
o, una anciana polaca sali a su encuentro furiosa y amenazndoles con un palo. Un v
ecino al verla as le reprendi: -Es absurdo lo que haces. No ves que no sirve de nad
a?. -Si sirve- contest la anciana muy segura-. Sirve para dejarles bien claro de
parte de qu estoy !.