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Los siglos anteriores siempre creyeron en un futuro repetido o progresivo. El sigo XX

ha descubierto la prdida del futuro, es decir su impredecibilidad. Esta toma de
conciencia debe estar acompaada de otra retroactiva y correlativa: la de la historia
humana que ha sido y sigue siendo una aventura desconocida. Una gran conquista de la
inteligencia sera poder, al fin, deshacerse de la ilusin de predecir el destino humano.
El avenir queda abierto e impredecible. A travs de la historia ha habido
determinaciones econmicas, sociolgicas, entre otras, pero stas estn en relacin
inestable e incierta con accidentes y riesgos innumerables que hacen desviar su curso.
Las civilizaciones tradicionales vivan con la certeza de un tiempo cclico cuyo
funcionamiento deba asegurarse por medio de sacrificios, a veces humanos. La
civilizacin moderna ha vivido con la certeza del progreso histrico. La toma de
conciencia de la incertidumbre histrica se hace hoy en da con el derrumbamiento del
mito del progreso. Un progreso es ciertamente posible, ero incierto. A esto se suman
todas las incertidumbres debidas a la velocidad y a la aceleracin de los procesos
complejos y aleatorios de nuestra era planetaria que ni la mente humana ni un
supercomputador podran abarcar.
Hemos aprendido a finales del siglo XX que hay que sustituir la visin de un
universo que obedece a un orden impecable por una visin donde el universo sea el
juego y lo que est en juego es una dialgica (relacin- antagnica, componente y
complementaria) entre el orden, el desorden y la organizacin.
Una nueva conciencia empieza a surgir: El hombre, enfrentado a las incertidumbres
por todos los lados, es arrastrado hacia una nueva aventura. Hay que aprender a
enfrentar la incertidumbre puesto que vivimos una poca cambiante donde los valores
son ambivalentes, donde todo est ligado. Es por eso que la educacin del futuro debe
volver sobre las incertidumbres ligadas al conocimiento ya que existe:
1. Un principio de incertidumbre cerebro-mental que se deriva del proceso de
traduccin/reconstruccin propio a todo conocimiento.
2. Un principio de incertidumbre lgica, donde la contradiccin no es seal de
falsedad ni tampoco de verdad.
3. Un principio de incertidumbre racional ya que la racionalidad, si no mantiene su
vigilancia autocrtica, cae en una racionalizacin.
4. Un principio de incertidumbre psicolgica: No existe la posibilidad de ser
totalmente consciente de lo que pasa en la maquinaria de nuestra mente, la cual
siempre conserva algo fundamentalmente inconsciente. Existe pues, la dificultad
de un auto examen crtico por medio del cual nuestra sinceridad no garantiza
certidumbre; existen lmites para cualquier autoconocimiento.
Tantos problemas dramticamente ligados hacen pensar que el mundo no solamente
est en crisis, est en estado violento donde se enfrentan las fuerzas de muerte y las
fuerzas de vida que bien podemos llamar agona. Aunque solidarios, los humanos siguen
siendo enemigos entre s y el desencadenamiento de odios entre razas, religiones
ideologas siempre acarrea masacres, guerras, torturas, odios, desprecio. Los procesos
son destructores de un mundo antiguo, multimilenario por un lado, multisecular por el
otro.
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La humanidad no acaba de explicarse la Humanidad. An no sabemos si slo se

trata de la agona de un viejo mundo que anuncia un nuevo nacimiento o de una agona
mortal. Una conciencia nueva empieza a surgir: La humanidad es llevada hacia una
aventura desconocida. (Morin, 1999)

Cul es la respuesta a las incertidumbres?

La respuesta a las incertidumbres est constituda por la buena
eleccin de una decisin, por la conciencia de la apuesta y la
elaboracin de una buena estrategia.
A la toma de decisiones se le ha dedicado una gran cantidad de trabajos y estudios
siendo el ms representativo, por su trascendencia, el trabajo de Herbert Simon, Premio
Nobel de Economa. Para el profesor Simon, el proceso de toma de decisiones presenta
cuatro etapas:
1. Identificacin del problema o diagnstico: aparece cuando hay una discrepancia
entre una situacin personal o empresarial que se desea y la que realmente se tiene, o
entre lo que se podra obtener y lo que se ha obtenido. En cualquier caso, en esta fase lo
importante es la informacin, ya que de la calidad de la informacin que dispongamos
depender la calidad de la decisin que podamos tomar.
2. La elaboracin y evaluacin de alternativas es la segunda fase de la toma de
decisiones. Implica no slo creatividad para el diseo de los posibles cursos de accin a
seguir, sino tambin la capacidad para evaluar las consecuencias de cada uno de los
cursos de accin a seguir y la valoracin conjunta de la evolucin de los factores que les
afectan.
3. La fase de eleccin supone de hecho la eleccin de una de los cursos de eleccin
propuestos siendo la definicin de los criterios adecuados su aspecto ms relevante.
4. Por ltimo, la fase de implementacin y control de la decisin permite verificar si
la alternativa elegida ha solucionado o no el problema y corregir esta situacin en su
caso.

El marco mental en la toma de decisiones

El proceso de decisin es un proceso mental de racionalidad limitada. Para que el
proceso de decisin sea racional es necesario que se den dos condiciones: que se
disponga de informacin perfecta, lo que supone disponer de toda la informacin
relevante en todo momento en las mismas condiciones que la competencia, y, quiz ms
importante, racionalidad ilimitada, que nos permita valorar correctamente todas las
alternativas y elegir la ptima.
Lamentablemente, estas condiciones rara vez se dan; en ocasiones se puede acudir a
situaciones prximas a la racionalidad ilimitada, cuando el nmero de variables son
pocas y estn controladas, lo cual nos permite determinar la solucin ptima. No
obstante, lo normal en la vida real son ms bien situaciones en las que no se dispone de
toda la informacin relevante y, sobre todo, no es posible ni conocer todas las variables
implicadas y sus interacciones ni definir correctamente las consecuencias de cada curso
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de accin. En estas situaciones el decisor debe abandonar la actitud optimizadora y

adoptar una actitud satisfactoria, adoptando la primera solucin de entre las alternativas
posibles que satisface sus intereses, an consciente de no estar tomando la decisin
ptima. Muy probablemente el coste de evaluar el resto de alternativas hasta encontrar
la ptima supere los beneficios adicionales que se pueden obtener de ella.
Adems de lo aqu expuesto, otros condicionantes a la toma de decisiones actan
limitando los cursos de accin ms all de la racionalidad limitada del decisor; en
muchas ocasiones los criterios polticos y estratgicos de la decisin, as como los
personales de quin tiene que tomar la decisin juegan un papel ms relevante que los
estrictamente econmicos de forma que los criterios para priorizar las alternativas no
siempre son coincidentes. (A., 1980)

En las ocasiones donde no pueden asignarse probabilidades a los eventos posibles, a

la hora de tomar una decisin, se llama toma de decisiones bajo incertidumbre. Se basa
en la experiencia de la persona que tiene que tomar la decisin y se presenta cuando no
se puede predecir el futuro en funcin de las experiencias pasadas (normalmente va
asociado con muchas variables incontrolables). En este tipo de decisiones no se conoce
como pueden variar o interactuar las diferentes variables del problema por lo que hay
que plantear las diferentes alternativas para la solucin. (Pareja, 2001)
Resulta til referirse a la formulacin de March y Simon, quienes en su obra Teora
de la organizacin, se plantean el concepto de racionalidad. Formulan el planteamiento
siguiente:
1.-El decisor contempla como dado el conjunto de alternativas de decisin. Por otra
parte, el futuro puede aparecer como cierto o bien sujeto a incertidumbre o a riesgo.
2.-A cada alternativa hay asociada un grupo de consecuencias: Aqu, las teoras
existentes caen dentro de tres categoras: a) Certidumbre; las teoras que suponen que el
que toma la decisin tiene un conocimiento completo y exacto de las consecuencias que
seguirn a cada alternativa. b) Riesgo: las teoras que suponen el conocimiento exacto
de una distribucin de probabilidad de las consecuencias de cada alternativa. c)
Incertidumbre: las teoras que suponen que las consecuencias de cada alternativa
pertenecen a algn subconjunto de todas las consecuencias posibles, pero que la toma de
decisin no puede designar probabilidades definidas a la ocurrencia de consecuencias
particulares.
3. El decisor posee una funcin de utilidad, una ordenacin de sus preferencias. Y,
finalmente, dispone de un criterio de seleccin:
4.-El que toma la decisin selecciona la alternativa que conduce al grupo preferido
de consecuencias. En el caso de certidumbre, la seleccin no es ambigua. En el caso de
riesgo, la racionalidad se define generalmente como la seleccin de la alternativa para la
cual la compensacin esperada es mayor. La compensacin esperada se define aqu
como el promedio de las compensaciones correspondientes a todas las consecuencias
posibles, ponderado segn las probabilidades de ocurrencia. (Keynes, 2015)
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Criterios de decisin en situaciones de incertidumbre.

Adems de por diferentes causas como estratgicas, polticas o econmicas, las
decisiones pueden estar influidas por la orientacin psicolgica del decisor, influyendo
cuestiones tales como la forma en la que asigna probabilidades a los sucesos, su
optimismo o pesimismo respecto a los resultados de sus decisiones o su aversin al
riesgo entre otras causas. Los criterios que se presentan a continuacin abordan las
situaciones especificadas en este prrafo y, a salvo de otras cuestiones, orientan la toma
de decisiones desde una perspectiva estricta de resultados esperados.

1. Criterio de la frustracin mnima: Ya que la mayora de las personas no son

extremadamente optimistas ni pesimistas, este criterio establece que hay que
ordenar las estrategias y establecer diferencia entre el resultado obtenido y el
mayor posible con cada posible situacin, escogiendo la estrategia que minimice
este resultado. (Pareja, 2001)

2. Criterio de Laplace: El criterio est basado en el principio de razn insuficiente;

como no podemos suponer una mayor probabilidad de ocurrencia a un suceso
futuro que a otro, podemos considerar que todos los sucesos futuros son
equiprobables.

3. Criterio de Wald: Es el criterio conservador ya que trata de obtener lo mejor en

las peores condiciones posibles. Se le conoce como criterio pesimista ya que
razona sobre la peor situacin que se le puede presntar al decisor una vez elegida
una alternativa.

4. Criterio optimista: El criterio optimista ser el complementario a ste. Segn este

criterio, si las cosas pueden ir bien, no hay motivo para que ello no sea as. El
decisor que sigue este criterio identifica cada alternativa con el mejor resultado
posible optando por la alternativa que corresponda con dicho valor.

5. Criterio de Hurwicz: Este criterio representa un abanico de actitudes, desde la

ms pesimista a la ms optimista ponderando ambas situaciones por un ndice de
optimismo . De esta forma el resultado de cada alternativa va a depender tanto
de la tendencia al optimismo del decisor y de su resultado asociado, como de la
tendencia al pesimismo y su resultado que se actan como complementarios.

6. Criterio de Savage: El criterio de Savage transforma la matriz de beneficios (o de

prdidas en su caso) en una matriz de errores. De esta forma, el decisor puede
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evaluar fcilmente el coste de oportunidad en el que incurre por tomar una

decisin equivocada. (A., 1980)

Las incertidumbres y la ecologa de la accin.

Se tiene, a veces, la impresin de que la accin simplifica debido a que en una
alternativa se decide, se elige. Ahora bien, la accin es decisin, eleccin y tambin es
apuesta. En la nocin de apuesta existe la conciencia de riesgo y de incertidumbre.
Aqu interviene la nocin de ecologa de la accin. Tan pronto como un individuo
comprende una accin sea cual fuere, sta empieza a escapar a sus intenciones. Dicha
accin entra en un universo de interacciones y finalmente es el entorno el que la toman
uno u otro sentido que puede contrariar la intencin inicial. A menudo la accin se nos
devuelve como un boomerang, lo que nos obliga a seguirla, a intentar corregirla (si hay
tiempo) y, en ocasiones a destruirla, como hacen los responsables de la NASA cuando
explotan un cohete porque se desva de su trayectoria.
La ecologa de la accin es, en suma, tener en cuenta su propia complejidad, es decir
riesgo, azar, iniciativa, decisin, inesperado, imprevisto, conciencia de desviaciones y
transformaciones.
Una de las ms grandes adquisiciones del siglo XX ha sido el establecimiento de
teoremas que limitan el conocimiento, tanto en el razonamiento teorema de Chaitin)
como en la accin.
En resumen, la gran incertidumbre que hay que afrontar viene de lo que llamamos la
ecologa de la accin que comprende 4 principios:
1. El bucle de riesgo: El principio de incertidumbre proviene de la doble necesidad
del riesgo y de la precaucin.
2. El bucle fines: El principio de incertidumbre del fin y delos medios. Como los
medios y os fines inter-retro-actan los unos con los otros, es casi inevitable que
medios innobles al servicio de fines nobles los alteren y terminen por
sustituirlos.
3. El bucle accin: Toda accin escapa a la voluntad de su autor cuando entra en
juego de las inter-retro acciones del medio donde interviene.
4. La impredecibilidad a largo plazo: En realidad, se pueden considerar o calcular a
corto o largo plazo los efectos de una accin, pero sus efectos a largo plazo son
impredecibles.
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La apuesta y la estrategia.
En efecto, hay 2 vas para enfrentar la incertidumbre de la accin. La primera es la
plena conciencia de la apuesta que conlleva la decisin; la segunda el recurso a la
estrategia.
Una vez bien tomada la decisin, la plena conciencia de la incertidumbre se vuelve la
plena conciencia de una apuesta. Pascal haba reconocido que su fe provena de una
apuesta. La nocin de apuesta se debe generalizar para cualquier fe; la fe en un mundo
mejor, la fe en la fraternidad o en la justicia, as como en toda decisin tica.

La estrategia debe prevalecer sobre el programa. El programa establece una

secuencia de acciones que deben ser ejecutadas sin variacin en un entorno estable; pero
desde el momento en que se establece una modificacin de las condiciones exteriores, el
programa se bloquea. En cambio, la estrategia elabora un escenario de accin
examinando las certezas y las incertidumbres de la situacin, las probabilidades, las
improbabilidades.
Finalmente, tenemos que considerar las dificultades de una estrategia al servicio de
una finalidad compleja como la que indica el lema libertad, igualdad, fraternidad
Estos 3 trminos complementarios son igualmente antagnicos; La libertad tiende a
destruir la igualdad; sta, si es impuesta, tiende a destruir la libertad; por ltimo, la
fraternidad no puede ser ni decretada ni impuesta, sino incitada. (Morin, 1999)
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Conclusin
El proceso de toma de decisiones se constituye en diferentes fases: identificacin del
problema, bsqueda de alternativas, establecimiento de criterios, eleccin de una de
ellas e implementacin y control.
En algunas situaciones concretas se pueden obtener soluciones ptimas, sin embargo,
en el da a da de las empresas estas situaciones distan de lo que representan las tareas
de direccin; estas se desarrollan esencialmente en situaciones de riesgo e
incertidumbre.
Ante situaciones de riesgo e incertidumbre existen diversos criterios que pueden
ayudar al decisor a decantarse por una alternativa u otra de entre las que tiene a su
disposicin; el valor monetario esperado en primer caso y los criterios de Laplace,
Wald, optimista, pesimista y Savage en el caso de la incertidumbre.
Sin embargo, los resultados que estos criterios proporcionan para cada alternativa lo
son a ttulo orientativo. Los resultados que finalmente se obtendrn dependern, en
primer lugar, de lo acertadas que sean las previsiones de esos resultados en funcin de
las situaciones que se puedan presentar y, en segundo, de la situacin en la que la
decisin se desarrolle finalmente.
As mismo la respuesta a las incertidumbres de la accin est constituida por la
buena eleccin de una decisin, por la conciencia de la apuesta, la elaboracin de una
estrategia que tenga en cuenta llas complejidades inherentes a sus propias finalidades,
que en el transcurso de la accin pueda modificarse en funcin de los riesgos.
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Referencias
A., S. H. (1980). El comportamiento administrativo. En S. H. A., Estudio de
los procesos decisorios en la organizacin administrativa. Mdrid:
Aguilar.
Keynes, J. M. (2015). Riesgo e incertidumbre. Barcelona: UAB.
Morin, E. (1999). Enfrentar las incertidumbres. En E. Morin, Los siete saberes
necesarios para la educacin del futuro (pg. 60). Pars: UNESCO.
Pareja, I. V. (2001). Decisiones bajo incertidumbre. En I. V. Pareja, Teora de
la decisin (pg. 146). Bogot: Ignacio Velez Pareja.
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ndice.

Introduccin1 y 2
La respuesta a las incertidumbres est constituida por la
buena eleccin de una decisin, por la conciencia de la
apuesta y la elaboracin de una buena estrategia2-9
El marco mental en la toma de decisiones2-3
Criterios de decisin en situaciones de incertidumbre4-5
Las incertidumbres y la ecologa de la accin 5
La apuesta y la estrategia 6
Conclusin 7
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Facultad de Estudios Superiores

Zaragoza.

Ensayo final Enfrentar las

incertidumbres tica, biotica y
formacin profesional.
Presentado por Juan Martn Avila
Chirino grupo:1152
17/Noviembre/2016