Fase I Definicion

FASE I DEFINICION
FASE I
DEFINICION
1. TEORIZACION DE LAS VARIABLES
1.1. BASES TEORICAS
En toda investigacin es fundamental, sustentar, las diferentes teoras
que pueden emplearse para alcanzar un fin deseado, y esto, se logra al
recopilar toda la informacin necesaria del tema a tratar.
Por lo tanto, las bases abordadas en la presente investigacin, se
dirigen a evaluar el control de gestin presupuestario en la Librera Cultural
S. A. As mismo se presentan los aportes de algunos autores, los cuales se
relacionan con los propsitos de la variable e investigacin.
1.1.1. CONTROL DE GESTION
La supervivencia y el xito empresarial exigen una adaptacin continua
de la empresa al entorno tratando de lograr la mxima eficacia en el
funcionamiento de su organizacin interna y de sus operaciones. Ello exige
la adopcin de un estilo estratgico de gestin, as como un control
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permanente de la evolucin de la organizacin para detectar posibles
desviaciones respecto al funcionamiento adecuado y necesario.
Tal como lo define Amat, Soldevila y Castell (2002, p. 13) es el
conjunto de procedimientos que gua no solo el control de resultados sino
tambin la eleccin del comportamiento de los que deben tomar decisiones
para que acten los ms eficiente posible a fin de alcanzar los objetivos de
la organizacin a partir de los recursos disponibles.
Por su parte, Anthony y Govindarajan (2003, p.16) definen el control de
gestin como el proceso por el cual los directivos empujan a otros miembros
de la empresa a implantar las estrategias de la organizacin, este se facilita
mediante un sistema formal que incluye un ciclo recurrente de actividades
Sobre las bases de las ideas expuestas, se determina una concordancia
con lo planteado por los autores Anthony y Govindarajan (2003) el control de
gestin implica interacciones informales entre un directivo y otro o entre un
dirigente y sus subordinados. As mismo, est relacionado con una definicin
amplia de las actividades o con las decisiones directivas sobre lo que se debe
hacer, dentro de los lmites generales que imponen la estrategia.
En tal sentido, las comunicaciones informales se llevan a cabo
mediante memorandos, reuniones, conversaciones, entre otros, y tiene lugar
dentro del sistema de planificacin y control formal, donde, ste es una
funcin de planificacin y control que est presente en casi todas las
organizaciones.
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En el caso de la Librera Cultural, S.A, el control de gestin se realiza
de manera informal, es decir; empleando una conversacin verbal entre el
gerente de administracin y el director general, sin previa convocatoria.
De tal manera que, se puede definir el control de gestin como la
funcin que permite a la organizacin comparar lo planificado o establecido
en planes y programas con lo ejecutado, para detectar desviaciones en el
proceso, y as de esta manera poder tomar las decisiones a favor de la
empresa u individuos que la conforman, para lograr las metas, objetivos y
misin en el tiempo establecido. Los investigadores acogen la definicin
dada por el autor Amat (2002) por ser ms completa para el resultado que se
desea conseguir con esta investigacin.
1.1.2. PRESUPUESTO
El buen empresario debe planear con inteligencia el tamao de
sus operaciones, los ingresos y gastos, con la mira puesta en la obtencin de
utilidades, cuyo logro se subordina a la coordinacin y relacin sistemtica
de todas las actividades empresariales.
Adems se le compete para instaurar procedimientos que no ahoguen
la iniciativa de las personas y que auspicien la determinacin oportuna de
las desviaciones detectadas frente a los pronsticos, con el propsito de
evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en clculos
excesivamente pesimistas u optimistas.

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Segn, Burbano (2005, p. 9) el presupuesto es la estimacin programada,
de manera sistemtica de las condiciones de operacin y de los resultados a
obtener por un organismo en un periodo determinado. Los presupuestos ayudan
a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de la compaa.
El control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuerzos,
planeando y controlando las operaciones que constituyen la esencia de la
planeacin de las utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro
integral de las operaciones como un todo.
Por otro lado, Del Rio (2000, p. 5) define el presupuesto como la tcnica de
planeacin y predeterminacin de cifras sobre bases estadsticas, apreciaciones
de hechos y fenmenos aleatorios, adaptados por la economa industrial.
Sobre las bases de las ideas expuestas, el presupuesto es una
estimacin sistemtica de las operaciones a realizar en una organizacin,
ya sea para un periodo futuro con la ayuda de los periodos anteriores.
1.1.2.1. CARACTERSTICAS DEL PRESUPUESTO
Toda organizacin necesita planear sus gastos o egresos, y sus
ingresos, para ello se vale de las herramientas administrativas denominada
presupuesto que posee caractersticas propias que lo identifican, y le
permiten lograr una mayor efectividad.
Entre ellas segn Crdenas (2002, p. 6) menciona los siguientes:

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(A) De formulacin: De acuerdo con las actividades o giro de la
empresa, sus partes deben dividirse en secciones, segn las
responsabilidades que existan en la compaa, con objeto de que cada rea
de responsabilidad est controlada por un presupuesto especfico.
(B) De presentacin: Debe ser congruente con las normas y principios
contables y hacer referencia al periodo, mercado, oferta, demanda, ciclo
econmico, entre otros.
(C) De aplicacin: An y cuando las fluctuaciones del mercado sean
numerosas, los presupuestos deben aplicarse con criterio y elasticidad;
adems, deben efectuarse cambios cuando se presenten situaciones que
verdaderamente modifiquen la estructura de toda o parte de la empresa.
Por lo tanto, los investigadores admiten que para lograr una mxima
efectividad debe dividirse en etapas o secciones de acuerdo con sus
actividades existentes en la organizacin y hacer referencia a las normas y
principios contables efectuando cambio en la estructura de la empresa.
1.1.2.2. IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO
El presupuesto surge como una herramienta moderna ya que genera
grandes beneficio, maximiza las utilidades mediante la delegacin de las
autoridades y de la responsabilidad. As como tambin el presupuesto surge
como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el
comportamiento de la competencia y de indicadores econmicos como los

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enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos
administrativos, contables y financieros de la empresa.
Segn, Burbano (2005, p. 12) establece que la importancia del
presupuesto en las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el
que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si
pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor
sea la indecisin mayor ser el riesgo por asumir.
Cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin, mayor ser la
investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercern los factores no
controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio.
En consecuencia, el presupuesto es una herramienta de planeamiento y
control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los
enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos
administrativos, contables y financieros de la empresa.
El presupuesto es importante puesto es una herramienta moderna que
ayuda a la organizacin a tener un nivel de bajo riesgo debido a que planifica
y controla el manejo de las actividades de la misma.
1.1.2.3. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO
En este segmento se plantearn los objetivos fundamentales del
presupuesto que segn Crdenas (2002, p. 4) son los siguientes:
(A) De previsin: Consiste en estimar todos los elementos necesarios
para la elaboracin y ejecucin del presupuesto.

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(B) De planeacin: Se fundamenta en sistematizar todas las actividades
de la empresa, atendiendo a los objetivos y a la organizacin de la misma,
con objeto de establecer metas alcanzables.
(C) De organizacin: Establece la estructura tcnica y humana, sus
relaciones entre los distintos niveles y actividades, para lograr La mxima
eficiencia de acuerdo con los planes elaborados por la direccin general.
(D) De coordinacin e integracin: Determina la forma en que deben
desarrollarse armnicamente todas las actividades de la empresa para que
exista equilibrio entre ellas y entre los departamentos y secciones.
(E) De direccin: Ejecutar los planes y la supervisin de acuerdo con
los lineamientos establecidos.
(F) De control: Establecer formas y registros que permitan comparar el
presupuesto con los resultados reales. En base el anlisis de diferencias, la
toma de decisiones ser el objetivo final de la implantacin de la tcnica
presupuestal.
En sntesis los objetivos del presupuesto permiten a la organizacin orientar
al personal en funciones de control y seguimiento presupuestario sobre los
aspectos generales de la gestin financiera, con el propsito de suministrar una
gua bsica e informativa para facilitar la sinceracion de los costos.
Con los objetivos se logra que los planes trazados permitan la
obtencin de la utilidad mxima, coordinen eficazmente todas las
actividades, aseguren la liquidez financiera de la empresa, establezcan un
control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinan la
direccin que se lleva con relacin a los objetivos establecidos.

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1.1.2.4. CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO
Distintos son los puntos de vista desde los cuales se pueden
contemplar los presupuestos. Al respecto, Crdenas (2002, p. 4) los ordena o
dispone de 7 maneras las cuales se presentan a continuacin:
1. Por el tipo de empresa.
(a) Pblicos: Estos presupuestos son utilizados por los gobiernos
federal y estatal, organismos pblicos. En los presupuestos pblicos el
gobierno realiza una estimacin de los gastos originados por la atencin de
las necesidades de los gobernados y despus planea la forma de cubrirlos
(mediante impuestos, contribuciones, servicios, emisin de papel moneda,
emprstitos, entre otros).
(b) Privados: Son utilizados por las empresas privadas, las cuales
deben estimar sus ingresos, para que sobre esta base estimen sus gastos;
es decir, la distribucin y aplicacin de sus ingresos.
2. Por su contenido:
(a) Principales: Resumen los presupuestos de los departamentos o
reas de una empresa.
(b) Auxiliares: analizan las operaciones de los departamentos o reas
de una organizacin.
3. Por su forma:
(a) Flexibles: Permiten cierta elasticidad cuando se presentan cambios;
se ajustan en periodos cortos.
(b) Fijos: Durante su vigencia permanecen invariables.

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4. Por su duracin
(a) Cortos: Para periodos de 3, 6 o 12 meses.
(b) Largos: Para periodos de ms de un ao.
5. Por su valuacin:
(a) Estimados: Se basan en experiencias anteriores, que pronostican
los que probablemente puede suceder.
(b) Estndar: Se eliminan posibles errores y sus cifras representan los
resultados que se deben obtener.
6. Por su reflejo en los estados financieros:
(a) De situacin financiera: Son reconocidos en el estado de
situacin financiera-presupuestado.
(b) De resultados: Presentan las posibles utilidades a obtener en un
periodo.
(c) De costos: Presentan el costo de produccin analizado con base en
los elementos que los caracterizan.
7. Por sus fines:
(a) De promocin: Son proyectos financieros que estiman los ingresos y los
egresos.
(b) De aplicacin: Se elaboran con objeto de solicitar lneas de
crdito y realizar pronsticos de distribucin de recursos.
(c) Por programas: Son utilizados por el gobierno para representar el
gasto en relacin con un objetivo o accin que se pretende realizar.

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Los presupuestos, dentro de cualquier organizacin, se planean,
despus se formulan. As como tambin existen diversos presupuestos, las
empresas generalmente utilizan algunos pero son una minora las que tienen
un sistema presupuestal integral, adems pueden estar relacionados con el
trabajo, o ser analticos por departamento y estar sujetos a su revisin para
luego ser aprobado por definitiva.
En resumen, un presupuesto puede ser: pblico o privado, principal,
flexible, corto, estimado, de situacin financiera, de resultados, de promocin
y de trabajo. Al comentar sobre lo expuesto anteriormente se puede inferir
que el presupuesto se observa a travs de varios enfoques que deben
adaptarse a las circunstancias en que se encuentra la organizacin en
determinado momento, a la vez que prever las restricciones internas y
externas que se puedan presentar.
De tal manera que, generalizando y conociendo el fundamental
significado del presupuesto para las organizaciones se dice que ste es
ajustable a cualquier cambio tipo de empresa, debido a la flexibilidad
representada por el mismo, siempre sirviendo como herramienta de medicin
y comparacin de los valores estimados y reales con el fin de ir mejorando
da a da la rentabilidad de la empresa.
1.1.2.5. REQUISITOS DEL PRESUPUESTO
Como cualquier proceso administrativo deben existir necesidades
bsicas para la ejecucin o funcionamiento del presupuesto. Por lo cual,

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Crdenas (2002, p.5) menciona los siguientes requisitos que deben estar
implcitos dentro del mismo:
(a) Conocimiento de la empresa.
(b) Exposicin clara de los planes o polticas: Este requisito implica la
existencia de manuales e instructivos para unificar el trabajo. Entre las
formas que se pueden utilizar estn las guas para identificar cifras control y
las correspondientes marcas e ndices cruzados, as como cualquier otra
informacin adicional.
(c) Coordinacin para ejecutar los planes: Debe existir un director o jefe
o un comit de presupuestos que coordine el trabajo de todos los
departamentos, el cual debe centralizar la informacin y exigir a los jefes de
cada uno de ellos la elaboracin de su presupuesto departamental.
(d) Fijacin del periodo presupuestal: Se realiza segn la empresa
(tomando en cuenta las empresas de temporada) o la estabilidad de las
operaciones que se realicen. El ao debe estar dividido en bimestres,
trimestres, semestres y se deben efectuar comparaciones entre las cifras
reales y las presupuestadas.
(e) Direccin y vigilancia: Es necesario estudiar las variaciones que
modifiquen las cifras estimadas de los presupuestos. Slo mediante su estudio y
vigilancia el presupuesto lograr ser un verdadero instrumento de control.
(f) Apoyo directo: Es el respaldo que debe dar la direccin general,
requisito indispensable para lograr los objetivos de la empresa.
En sntesis, para que un presupuesto cumpla los fines para el cual fue
creado, debe cumplir una serie de requerimientos, tales como el

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conocimiento de los objetivos y necesidades de la organizacin en la cual se
va a implantar el presupuesto, la filosofa que gua a la directiva de la
empresa, adems debern determinarse las responsabilidades de los
diferentes empleados que intervendrn en la preparacin del presupuesto.
1.1.2.6. ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO
Los presupuestos se dividen en operativos, financieros, de inversiones
permanentes para adquisiciones de activos fijos, denominados tambin de
capital. Para tal efecto Crdenas (2002, p. 3) fragmenta los presupuestos de
esta forma:
(A) Presupuesto de operacin: es el de utilizacin ms frecuente. Debe
ser preparado con base en la estructura de la organizacin, involucrando y
responsabilizando a los gerentes o encargados de rea en la consecucin de
los objetivos planteados en el mismo. Se presupuestan las ventas, compras,
costos y gastos hasta llegar a las posibles utilidades futuras.
Adems, puede incorporar la tcnica de los presupuestos variables o
flexibles determinando resultados basados en diferentes volmenes y niveles
de actividad, previa definicin de las bases de variacin de dichos volmenes
y el anlisis de las operaciones reales con base en el rango pronosticado.
(B) Presupuesto financiero: es una herramienta mediante la cual se
planea la estructura financiera de la empresa; es decir, la mezcla o
combinacin ptima de crditos de terceros y capital propio de accionistas,
bajo la premisa de establecer lo que puede funcionar en la empresa, de

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acuerdo con las siguientes necesidades: capital de trabajo, origen y
aplicacin de fondos, flujos de caja y necesidades de nuevos crditos a
corto, mediano y largo plazo, amortizacin parcial o total de los crditos
bancarios, nuevas aportaciones de capital.
(C) Presupuesto de Inversiones permanentes o presupuesto de capital: el
resultado de este presupuesto se incorpora a presupuesto financiero y de
operacin, justificando las inversiones con un anlisis y evaluacin de proyectos
de inversin. Esta herramienta constituye una parte del presupuesto maestro, ya
que incluye todos los proyectos de inversin, as como los proyectos ya
aprobados. Por otra parte, se basa en decisiones con efecto a largo plazo,
consistentes en adquirir partidas de activos fijos en el perodo.
En efecto, el autor antes citado fragmenta los presupuestos en
operativos, financieros, de inversiones. Estos presupuestos se preparan en
base a la estructura de la organizacin, al estado financiero de la empresa.
De igual forma, se justifican las inversiones con un anlisis y evaluacin de
proyectos de inversin.
1.1.2.7. PROCESO DE PLANIFICACION DEL PRESUPUESTO
De acuerdo, con Amat (2003, p. 157) los presupuestos son la
expresin en trminos cuantitativos y monetarios del conjunto de los
diferentes planes de actuacin de una empresa y de cada uno de sus centros
de responsabilidad que se han fijado para un determinado periodo. En los
presupuestos se especifican en trminos econmicos-financiero los recursos

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que se prev que se han de consumir en general en cada centro en un
determinado periodo, generalmente un ao, distribuido en 12 meses, as
como los resultados que se espera conseguir.
La elaboracin de los presupuestos anuales, segn el autor
anteriormente mencionado se debe enmarcar dentro del proceso de
planificacin global y a largo plazo de la empresa y, por consiguiente debe
estar vinculado con la estrategia y la estructura organizativa.
Por lo tanto, se trata de concretar para cada uno de los diferentes
centros de responsabilidad sus objetivos y recursos especficos en trminos
econmicos-financiero de forma que sean coherentes con los objetivos
globales de la empresa definido en la estrategia, con los objetivos de los
dems centros de responsabilidad y con las responsabilidades de cada
centro definidas en la estructura organizativa de la empresa.
1.1.2.8. PROCESO DE REVISION DEL PRESUPUESTO
Una vez aprobado el presupuesto y durante el ejercicio, es frecuente que
se produzcan circunstancias que puedan modificar ms o menos
sustancialmente las caractersticas que han servido para la realizacin del
presupuesto inicial. Si hay razones estructurales importantes es
convenientes la revisin del presupuesto: cambios inesperados en el entorno
(crisis de ventas, inflacin muy elevada, entre otros), cambios en

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algunas actividades importantes, cambios en los estndares, introduccin
o eliminacin de alguna actividad significativa.
De acuerdo con Amat (2003, p.162) para compensar este desajuste
del presupuesto se pueden realizar estimaciones que permitan tener un
conocimiento del impacto de dichos cambios y anticipar su efecto en los
resultados para no perder de vista el presupuesto inicial.
Es recomendable, debido a la complejidad administrativa y la
desorientacin que pueden suponer la revisin de los presupuestos iniciales
durante el ejercicio, no hacer modificaciones, puesto que si los cambios no
son realmente muy significativos el propio sistema presupuestario contempla,
mediante la utilizacin de presupuestos flexibles, la realizacin de ajustes a
posteriori de los presupuestos iniciales sin tener que modificar stos.
1.1.2.9. PROCESO DE EVALUACION DEL PRESUPUESTO
Para la realizacin del control es necesario no slo la formulacin de
objetivos y la elaboracin de los presupuestos sino tambin y, especialmente,
la evaluacin de la actuacin y del resultado de cada centro.
La evaluacin del presupuesto se realiza en funcin del clculo de
las desviaciones respecto a los objetivos iniciales considerados del mismo
de cada centro de responsabilidad. Por otra parte, el clculo de las
desviaciones puede hacer referencia a diferentes aspectos. Las desviaciones
ms habituales se pueden calcular respecto a las ventas (desviacin en
precios de ventas o en unidades por productos, reas geogrficas) respecto

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a los costes de ventas (desviacin en composicin, en consumo y en precio
de los factores productivos), estos clculos segn Amat (2003, p. 164)
permite evaluar ms fcilmente el presupuesto de cada centro.
Adems, para lograr una evaluacin ms objetiva, a un centro de
produccin se le deberan calcular las desviaciones producidas respecto al
presupuesto inicial en funcin del presupuesto ajustado al volumen real de
produccin (horas o unidades) mediante la utilizacin de un presupuesto flexible.
En sntesis, la evaluacin se trata de concretar para cada uno de los
diferentes centros de responsabilidad sus desviaciones respecto a los
objetivos en trminos econmicos-financieros en aquellos aspectos que sean
de su responsabilidad. A partir del clculo de estas desviaciones se
determinarn las causas que las han producido y se tomarn las oportunas
acciones correctivas. De igual forma, es importante sealar que cuando se
trata de evaluar el presupuesto de un determinado centro de responsabilidad
deben considerarse nicamente aquellas variables que son directamente
controlables por dicho centro.
1.1.2.10. ETAPAS DE LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO
Formalmente, el empresario que desee utilizar el presupuesto como
herramienta de planificacin y control debe considerar cinco (5) etapas en su
preparacin, ya se trate de comenzar o cuando tenga implementado el
sistema. Las experiencias obtenidas con el aporte de control retroalimenta el
proceso de planeamiento y, por consiguiente, tienen continuidad en el

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tiempo. En efecto, Burbano (2005, p. 44) divide las etapas del presupuesto
de esta forma:
(A) Primera Etapa. Preiniciacin: en esta etapa se evala los
resultados obtenidos en vigencia anteriores se analizan las tendencias de los
principales indicadores empleados para planificar la gestin gerencial
(ventas, compras, precio en la acciones en el mercado, mrgenes,
rentabilidad, participacin en el mercado, entre otros). Se efecta la
evaluacin de los factores ambientales no controlables por la direccin y se
estudia el comportamiento de la empresa este diagnostico contribuirn
asentar los fundamentos de planeamientos estratgicos y tctico.
De manera que existan al tomar decisiones en los campos siguientes:
seleccin de las estrategias comparativas, liderazgos en costos y/o
diferenciacin, seleccin de las opciones de crecimiento intensivo, integrado
o diversificado.
Esta etapa es de gran importancia pues no slo sirve para centrar la
atencin en los aspectos econmicos, sociales y polticos, que en forma
alguna inciden en el comportamiento de la empresa sino que obliga a pensar
en objetivos correlacionados e integrar al personal para que todos luchen por
lograr esos objetivos.
(B) Segunda Etapa. Elaboracin del Presupuesto: con base a los
planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerente, se
ingresa en la etapa durante la cual lo mismo adquiere dimensin monetaria
en trminos presupuestales; se procede segn las pautas siguientes: en el

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campo de las ventas su valor depender de la perspectiva de los volmenes
a comercializar previsto y de los precios.
Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles si toman
decisiones inherentes a los medios de distribucin, los canales
promocionales y a la poltica crediticia, en el frente productivo se programar
las cantidades a fabricar o ensamblan segn lo estimativo de ventas y las
polticas sobre el inventario, con base de los programas de produccin y las
polticas que regulan los niveles del inventario en materia prima, insumos o
componentes.
Las compras se calculan en trminos cuantitativos y monetarios, con
base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura segn
los criterios de la remuneracin y la disposicin gubernamental que gravitan
sobre ello, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos
deben preparar el presupuesto de la nomina en todos los rdenes
administrativos y operativos.
Los proyectos de inversin especiales demandaran un
tratamiento especial relacionado con la cuantificacin de los recursos. En
efecto, el cmputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios
perfectibilidad o de factibilidad o a la ejecucin de los proyectos puede recaer
en una instancia a la que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeacin
cuando es parte de la estructura, o en empresas consultoras contratadas.
Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la
informacin normal y los programas que ameriten inversiones adicionales. El

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presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los
comentarios y las recomendaciones pertinentes, analizando el presupuesto y
discutidas a sus conveniencias financieras, se procede a justarlo, publicarlo y
difundirla.
Terminada esta labor se tratar de consolidar la informacin en
resmenes semejantes a los estados financieros que se presentan a fin de
ao y se remiten a la gerencia con comentarios y recomendaciones. Una vez
hecho el anlisis y la discusin de las conveniencias financieras, se hacen
los ajustes necesarios y se publica.
(C) Tercera etapa. Ejecucin: en el proceso administrativo, la ejecucin
se relaciona con la puesta en marcha de los planes. En el campo
presupuestal, la ejecucin es tan importante como las etapas de preiniciacin
y elaboracin, puesto que si no se ponen en marcha los planes, los objetivos
no se dan por si solos.
Expresado de otra manera, la ejecucin ser la forma de
materializar los planes y objetivos propuestos, en esta etapa el director de
presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboracin a las jefaturas
con el fin de asegurar el logro de los objetivos consagrado al planear.
Igualmente, presentar informes de ejecucin peridicos, de acuerdo con las
necesidades de cada rea y con sus metas propuestas.
(D) Cuarta etapa. Control: el presupuesto es un termmetro que
mide la capacidad de ejecucin de todas y cada una de las actividades de la
empresa, podra decirse que su labor no sera completa sin esta etapa de
control. Esto se debe a que el control se ve como medio de comparacin

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entre las actividades sujeto de presupuesto, las cuales expresan las metas
que se proponen la direccin de la empresa y el desenvolvimiento impulsado
de sus diferentes operaciones.
Mediante la etapa de control se puede determinar qu grado de
optimismo de los ejecutivos puede cuantificarse o hasta donde es capaz de
marchar la firma con ese patrn de medida llamado presupuesto Por ello,
mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronsticos con la
realidad.
Continuando con Burbano (2005, p. 48) En esta etapa conviene
destacar las actividades ms importantes a realizar:
Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen
comparaciones numricas y porcentuales de inversin, adems de aspectos
monetarios debern incluirse otros como el avance en obras, en tiempo y en
compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen
la base del control.
Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea
necesario, como ocurre, por ejemplo, al presentarse cambios intempestivos
de las tasas de inters o de los coeficientes de devaluacin que a afectan
las proyecciones de compaas que realizan negocios internacionales.
(E) Quinta etapa. Evaluacin: al culminar el periodo para el cual se le
elabor el presupuesto, se prepara un informe crtico de los resultados

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obtenidos que contendr no slo las variaciones sino el comportamiento de
todas y cada una de las funciones y actividades empresariales.
Ser necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y
reconocer los xitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes
como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en
presupuesto.
En conclusin, con respecto a las etapas del presupuesto se puede
decir, que estas son las que se encargan de evaluar resultados de periodos
anteriores, planificar o elaborar el plan tomando en cuenta evaluaciones
anteriores, ejecutar el proceso donde se pone en marcha el plan y el control
para mantener el orden y no tener dificultades o desviaciones.
1.1.2.11. VENTAJAS DEL PRESUPUESTO
El presupuesto, por ser una herramienta de planificacin aplicada a
priori, tiene una serie de ventajas para la organizacin. Segn Burbano
(2005, p. 20) se presenta a continuacin algunas ventajas:
Determina las polticas fundamentales de empresa y sus efectos.
Involucra a todos los niveles de la organizacin en el anlisis y la toma
de decisiones seala con antelacin las metas y suministra expectativas
definidas, las cuales serviran de marco de referencia para la actuacin
subsiguiente.
Obliga a planificar las actividades a realizar acorde con los planes y
objetivos generales.
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Expresa cuantitativamente el QQDCC-PQ (qu debe hacerse, y por
qu debe hacerse) Controla el uso de los recursos para lograr un uso ms
eficiente con el menor desperdicio posible formaliza y asigna
responsabilidades, evitando el escurrir el bulto.
Facilita la coordinacin y cooperacin entre los actores, de modo que
los objetivos de la organizacin armonicen con los de sus partes.
Detecta de antemano las necesidades de financiamiento, facilitando su
oportuna obtencin facilita el control, permitiendo anticipar los cambios
futuros y su adaptacin a ellos sin traumas.
En sntesis, la ventaja principal y fundamental que representa un
presupuesto, radica en la separacin de las distintas reas operativas de la
empresa donde cada una tendr potestad propia para cumplir con las
funciones asignadas pero actuarn de forma coordinada para lograr los
objetivos organizacionales.
En la actualidad, casi ninguna empresa puede operar sin alguna forma
de presupuesto, porque ste permitir a cada miembros de la organizacin
pensar en la consecucin de metas especficas a travs de la ejecucin
responsable de las actividades asignadas, ayudando a la planeacin de los
costos en procura de optimizar el manejo adecuado de los recursos,
midiendo la eficiencia de la administracin por medio del anlisis de las
variaciones y sirviendo de incentivo para actuar con mayor efectividad.
1.1.2.12. DESVENTAJAS DEL PRESUPUESTO

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Al iniciarse el proceso presupuestario es recomendable que la direccin
asuma un papel activo dado que es quien suele tener una perspectiva ms
amplia de la propia organizacin y del entorno. Si bien es cierto no todos son
ventajas, Burbano (2005, p. 21) refiere tambin que hay desventajas o
limitaciones que deben ser prevista en el presupuesto como lo son:
Estn basados en estimados y su efectividad depender del buen
criterio utilizado en su preparacin requieren continuo monitoreo para control,
evaluacin y ajuste; es decir, por tratase de un actividad dinmica, requiere
continuas adaptaciones a las circunstancias que se vayan presentando.
No es un substituto de la gerencia, sino una herramienta y, para
garantizar su xito, esta debe estar conscientes de cmo opera el sistema y
cules son sus objetivos.
Se observa que algunos de los puntos mencionado no son
propiamente una desventaja, sino un requisito a cumplir, sin embargo, por la
resistencia que tienen las personas dentro de las organizaciones a ser
controladas, se incluyen en el rubro de desventajas.
Por lo tanto, es importante planear y organizar a tiempo las actividades a
realizar en un periodo determinado, con el fin de conocer y asignar los recursos
humanos, materiales y econmicos para cada rea operativa.
Las ideas expuestas, son los principales elementos de direccin
organizativa, los cuales darn un resultado, presuntamente positivo, a corto o
a mediano plazo, otorgndoles a los gerentes informacin que les sirva de

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apoyo fundamental para tomar decisiones y corregir las fallas presentadas en
el desarrollo de la ejecucin del presupuesto.
1.1.3. CONTROL DE GESTIN PRESUPUESTARIO
El presupuesto constituye un plan presentado en trminos de dinero: la
actividad de la empresa se traduce en resultados esperados, teniendo el
capital como denominador comn. La planeacin del presupuesto tiene una
fase estrictamente de control: el control presupuestal. En general, los
presupuestos involucran acciones administrativas que producen resultados
observables dentro de determinado periodo contable, como un mes o un ao.
En este sentido, Chiavenato (2001, p.373) afirma que el control de
gestin presupuestal implica planeacin y revisin, como en el caso del
proceso administrativo. En muchas empresas, el presupuesto termina por
transformarse en el principal instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a
expresarse en trminos de valores monetarios: las previsiones de ventas, el
presupuesto de salarios y prestaciones sociales, el presupuesto de
publicidad, entre otros. La ventaja del proceso presupuestal consiste en que
explica los planes futuros y les atribuye valores financieros.
Segn, Burbano (2005, p. 9) expresa que el presupuesto es la
estimacin programada, de manera sistemtica de las condiciones de operacin
y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado.
Por su parte, Anthony y Govindarajan (2003, p.16) definen el control de
gestin como el proceso por el cual los directivos empujan a otros

28
miembros de la empresa a implantar las estrategias de la organizacin, este
se facilita mediante un sistema formal que incluye un ciclo recurrente de
actividades.
De acuerdo, a los investigadores, el control de gestin presupuestario,
es el proceso por el cual los directivos empujan a otros miembros de la
empresa a implantar las estrategias de la organizacin, a fin de fijar de
manera programada y sistemtica de las condiciones de operaciones y los
resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado.
Por lo tanto, el hecho de que se solicite a todos los miembros de la
organizacin, en todos los niveles, que elaboren sus presupuestos parciales,
permite alguna forma de participacin y de involucramiento en los negocios
de la empresa. Los presupuestos generados a partir de esa participacin son
ms fciles de controlar que los presupuestos que se imponen por
determinacin superior.
As mismo, cuando se integran las diversas partes del presupuesto
dentro de un plan financiero global, ste pasa a constituir un patrn en
relacin con el cual podr compararse y medirse el desempeo del perodo.
El presupuesto no constituye un instrumento rgido de contencin de gastos,
y puede ser bastante flexible, hasta el punto de permitir una diversidad de
ajustes, cuando sean necesarios.
Se observa tambin que, el control de gestin presupuestario presenta
ventajas como es el mejoramiento de la planeacin, volvindola a objetiva y
realista; el auxilio a la coordinacin por medio de intercambio de
informaciones, y el equilibrio entre las diferentes actividades, al detectar

29
posibles desequilibrios existentes; el control global, al establecer patrones
para todas las actividades y divulgacin de informes de resultados reales
capaces de indicar desviaciones y posibilitar las medidas correctivas.
En sntesis, los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a
las diversas partes de las empresas. Muchas empresas desarrollan un
sistema de presupuesto global en el cual los diversos presupuestos se
relacionan cuantitativa y lgicamente formando un sistema integrado, otras
empresas utilizan sistemas de presupuestos parciales orientadas hacia
determinados aspectos de la planeacin, como presupuestos de ventas, de
produccin y de gastos generales.
1.1.3.1. ELEMENTOS QUE CONFIGURAN EL SISTEMA DE CONTROL DE

GESTION PRESUPUESTARIO
El correcto funcionamiento en cualquier organizacin exige que todos
sus componentes se comporten de la manera ms adecuada para el logro de
sus objetivos. En efecto, Amat y otros (2002, p. 13) sugieren que son
diversos los elementos que conforman el control de gestin presupuestario
entre ellos se enuncian:
En primer lugar es fundamental definir los objetivos de la organizacin
enmarcndolos dentro de las estrategias a largo plazo de la empresa en
funcin de las caractersticas del entorno y de sus puntos fuertes y dbiles,
en donde ha de tener en cuenta que slo cuando se han formulado objetivos
pueden tener sentido la funcin de control de gestin.

30
Segn Chiavenato (2001, p. 50) los objetivos, no son estticos
sino dinmicos y estn en continua evolucin, modifican las relaciones
externas de la organizacin con el ambiente, e interna, con sus miembros y
se revalan constantemente y se modifican en funcin de los cambios
ambientales y de su organizacin interna.
Por otro lado, vila, Fernndez, Ramn, Yusti (2003, p. 85) definen los
objetivos organizacionales como los resultados a largo plazo que una
organizacin aspira a lograr de su misin bsica.
En general, el trmino objetivo significa un estado de cosas que
algunos miembros juzgan deseables para su organizacin, y procuran dotarla
con los medios y recursos necesarios para conseguirlas a travs de ciertas
estrategias, tcticas u operaciones.
Los objetivos oficiales de las organizaciones se presentan o comunican
mediante documentos de las mismas, como los estatutos, actas de
asambleas, informes anuales, entre otros o, mediante pronunciamientos
pblicos de los directivos, que ayudan a comprender el comportamiento y las
decisiones tomadas por los miembros de la empresa.
En efecto para Rue y Byars (2006, p.70) las organizaciones se pueden
ver desde el punto de vista de sus objetivos, los cuales son las bases de la
relacin entre la empresa y su ambiente. Esta no busca un objetivo nico, pues
necesita satisfacer una gran cantidad de requisitos y exigencia impuesto no slo
por el ambiente externo, sino tambin por sus miembros, estos objetivos, no son
estticos sino dinmicos y estn en continua evolucin, modifican las relaciones

31
externas de la organizacin con el ambiente, e interna, con sus miembros y se
revalan constantemente y se modifican en funcin de los cambios ambientales y
de su organizacin interna.
Especficamente, los objetivos deberan ser claros, concisos y
cuantificables, siempre que sea posible. Deberan estar lo suficientemente
detallados de tal forma que el personal afectado entienda claramente lo que se
espera. Los objetivos deberan abarcar todas las reas importantes de la
organizacin y no solamente una de ellas. El problema con un objetivo dominante
es que a menudo se logra a expensas de otros objetivos deseables.
En sntesis, los objetivos en reas distintas pueden servir como
verificaciones de cada uno, deberan ser razonablemente consistentes uno con
otro. Los objetivos deberan ser dinmicos y reevaluarse segn cambien el medio
ambiente y las oportunidades. Finalmente, deberan representar una mezcla de
habilidades de los negocios y de valores administrativos personales.
En segundo lugar, hay que disponer de una estructura organizativa
presupuestaria que facilite la convergencia entre las decisiones que tomen las
personas que forman parte de la empresa en los objetivos de la organizacin.
La estructura debe ser reflejo de objetivos y planos, dado que las
actividades se derivan de ellos. Tambin debe ser reflejo de la autoridad con
que cuenta la direccin de una empresa. La autoridad en una organizacin
es un derecho socialmente determinado para ejercer la discrecionalidad, en
consecuencia, est sujeta a cambios.

32
Segn vila y otros (2003, p. 47) define la estructura organizativa la
manera como estn dispuestos los departamentos, reflejando la relacin de
autoridad y responsabilidad entre ellos y los canales de comunicacin formal
que deben cumplirse.
As mismo, la estructura de una organizacin debe responder a las
condiciones en las que se encuentra. De igual manera, en el caso de un
plan, tambin las premisas de una estructura organizacional pueden ser de
orden econmico, tecnolgico, poltico, social o tico. Esta debe disearse a
favor del trabajo, para permitir las contribuciones de los miembros de un
grupo y para hacer posible que las personas cumplan eficientemente los
objetivos trazados en un futuro en cambio permanente.
En este sentido, una estructura organizacional funcional nunca podr
ser esttica. No existe una estructura organizacional nica para todas las
situaciones, depende de la situacin prevaleciente. Puesto que toda
organizacin est integrada por personas, en la agrupacin de actividades y
las relaciones de autoridad de la misma se deben tomar en cuenta las
limitaciones y costumbres de los individuos. Esto no quiere decir que la
estructura deba disearse en torno a los individuos y no a metas y
consecuentes actividades. An as, es importante considerar el tipo de
personas que las componen.
De acuerdo a lo antes planteado, por los autores se determina que
cada departamento que conforma la estructura de la organizacin
comprende funciones y actividades especficas relacionadas con los puestos

33
de trabajo particulares, por lo que la misma refleja la especializacin en cada
uno de sus componentes. Igualmente cabe mencionar, que la Librera
cultural, S.A. en su diseo estructural, presenta dos departamentos
asignados a la venta de libros y papelera, facilitando al cliente la adquisicin
de textos y materiales.
Y por ltimo es necesario disponer de un, sistemas de informacin
presupuestaria, que posibilite la evaluacin de la gestin de cada
responsable y permita la correccin de aquellas variables que interese
modificar para mejorar la eficacia de la empresa.
En este sentido, los sistemas de informacin al igual que la gestin
presupuestaria en este mundo competitivo y globalizado son de vital
importancia en la toma de decisiones, en los diferentes niveles jerrquicos,
para garantizar el xito gerencial de cualquier tipo de organizacin. Segn,
Burbano (2005, p. 9) el presupuesto es la estimacin programada, de
manera sistemtica de las condiciones de operacin y de los resultados a
obtener por un organismo en un periodo determinado. Los presupuestos
ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de la compaa.
Por otro lado, Del Rio (2000, p. 5) define el presupuesto como la
tcnica de planeacin y predeterminacin de cifras sobre bases estadsticas,
apreciaciones de hechos y fenmenos aleatorios, adaptados por la economa
industrial. Los presupuestos son los fundamentos en que se sustenta la
gestin presupuestaria, para la toma de decisiones acertadas, pues, sta
comprende el conjunto de dimensiones implcitas en el sistema

34
presupuestario e interrelacionadas con las otras reas organizacionales, a
travs de un buen sistema de informacin, y donde el presupuesto juega un
papel integrador y coordinador de las diferentes transacciones que se
realizan, y de los recursos con que cuenta una empresa en un determinado
periodo, expresado en trminos financieros.
La gestin presupuestaria utiliza las estrategias adecuadas para la
bsqueda de la consecucin de los objetivos trazados por la alta direccin.
Hay que tomar en cuenta que el factor humano es parte crucial en la gestin
presupuestaria, porque su capacidad, el compromiso, la persuasin y la
inteligencia que debe poseer la gerencia son factores importantes para
convertir el sistema presupuestario en medio que permita alcanzar el xito de
los objetivos trazados y no tomarlo como un fin en s mismo.
Para Rodrguez, Rodrguez, Chirinos (2005) los sistemas de
informacin, son pues, la conjuncin de elementos, como el recurso humano,
el hardware, el software que trabajan en forma armnica, organizada,
sincronizada e integrada para procesar datos, ordenndolos,
transformndolos y analizndolos, a travs de los diferentes subsistemas
organizacionales, dentro de los cuales se encuentra el presupuestario, que
sirve de medio de comunicacin, generando informacin til y pertinente que
permite a la gerencia presupuestaria tomar las mejores decisiones, para
lograr el xito integral de la empresa.
En este sentido, el sistema de informacin tiene una importancia
relevante como factor conectivo en todas las reas funcionales de la
organizacin, y principalmente en la gestin presupuestaria, como

35
herramienta gerencial en la planificacin y el control de utilidades,
permitiendo en su conjuncin dar ventajas sobre las fuerzas competitivas que
enfrenta la organizacin en el mercado.
Para poder llevar a cabo el desarrollo del sistema de informacin en
primera instancia hay que realizar un estudio sobre su factibilidad donde se
determine los requerimientos de informacin y de la estructura
organizacional, de los recursos presupuestarios con que cuenta la empresa,
los costos que el sistema acarrea en cuanto al hardware, software,
mantenimiento, personas, as como los beneficios que se obtendrn.
El sistema de informacin es fundamental tanto para la planificacin
como para el control de utilidades, a travs del sistema presupuestario,
porque facilita la captura de los diferentes datos internos y externos a la
organizacin para el cumplimiento de las fases del proceso presupuestario,
que de acuerdo a Burbano y Ortiz (2000:42) son la preiniciacin, elaboracin
del presupuesto, ejecucin, control y evaluacin.
Si bien es cierto que el sistema de informacin tiene una vital
importancia para la captura y el desarrollo de los componentes que integran
el proceso presupuestario, se considera ms relevante por parte de los
investigadores, el papel que juega en la fase de control.
El sistema de informacin permite emitir los informes generados por el
control presupuestario y la contabilidad financiera de una manera oportuna y
pertinente, dando ventajas competitivas a las organizaciones que los realizan
de esa manera.
36
Es necesario comprender que el sistema de informacin debe
contemplar el presupuestario, lo que obliga a la empresa a trabajar con
contabilidad por niveles de responsabilidad y analtica, permitiendo una
mayor profundidad en el anlisis de las variaciones sucedidas entre lo real y
lo presupuestado, para la toma de decisiones acertadas, y sobre todo en
este mundo competitivo de hoy da, donde se encuentran situaciones que
para algunas empresas son consideradas irrelevantes, pero para otras se
convierten en factores claves de xito, lo que podr marcar diferencias en
empresas dentro del mismo sector.
A este particular Amat (2000, p. 136) manifiesta que las empresas para
sobrevivir y expansionarse, deben mantener una estructura competitiva y
obliga a tener un sistema de informacin que facilite conocer el resultado
contable obtenido por la empresa, controlar la eficacia organizacional y cada
uno de sus componentes, y tomar decisiones que faciliten la adaptacin
permanente de la empresa.
1.1.3.2. SISTEMA PRESUPUESTARIO COMO INSTRUMENTO EN EL

CONTROL DE GESTIN PRESUPUESTARIO
Para que un control de gestin sea eficiente, segn Amat y otros (2002,
p. 26) es necesario llevar una serie de requisitos convenientes como lo son:
La alta direccin debe estar involucrada en el proceso de diseo,
implantacin y desarrollo del mismo.

37
El sistema presupuestario y su utilizacin estaran adaptados a la
cultura organizativa y al estilo de comportamiento de las personas que
forman parte de la organizacin.
Los objetivos departamentales y globales son realistas, se pueden
cuantificar y estar ligados con la planificacin estratgica. Si no hay una
vinculacin con sta y no hay una congruencia entre los objetivos pueden
conducirse a comportamientos individuales poco adecuados para la empresa.
Disposicin de criterios de medicin de los resultados.
(A) INVOLUCRAMIENTO DE LA ALTA DIRECTIVA EN EL SISTEMA
DE CONTROL DE GESTIN PRESUPUESTARIO
Al iniciarse el proceso presupuestario es recomendable que la direccin
desempee un papel activo dado que es quien tiene una perspectiva ms
amplia de la propia organizacin y del entorno. Adems, el compromiso de la
direccin en la realizacin del presupuesto contribuye a legitimar el papel del
sistema presupuestario y obliga a los diferentes responsables a
comprometerse en su preparacin y desarrollo. Es importante destacar que
la forma en que la direccin intervenga en el proceso puede llegar a influir
de manera decisiva en el inters y eficacia del sistema.
A este respecto, Hope y Fraser (2004, p. 214) involucran a la alta directiva
comprometindola en la realizacin del presupuesto de la empresa, clarificando
los diferentes centros de responsabilidad, de orientacin a corto y largo plazo , as
como los objetivos globales que se persiguen en la organizacin.

38
Por otro lado, Anthony y Govindarajan 2003, p. 341) consideran que el
involucramiento de la alta directiva, es imprescindible para que cualquier
sistema presupuestario sea eficaz para motivar a los encargados del
presupuesto. Los directivos deben participar en la revisin y aprobacin de
los mismos. En sntesis, la implicacin de la alta direccin es imprescindible
para que cualquier sistema presupuestario sea eficaz y para motivar a los
encargados del presupuesto. Los directivos deben participar en la revisin y
aprobacin del presupuesto y realizar un seguimiento de los resultados
presupuestados. Si no hay comunicacin con la alta direccin con respecto
a los resultados del presupuesto ste no ser eficaz.
(B) CULTURA ORGANIZATIVA
La aparicin del concepto de cultura empresarial se debe, en gran
parte, al hecho de que a partir de la crisis de los setenta y ante la necesidad
de mejorar la capacidad competitiva de las empresas se ha intentado
desarrollar modelos y conceptos que permitan resolver las limitaciones de los
modelos tericos existentes. Los problemas que se les plantean a las
empresas en el diseo de sistemas de direccin y de control y las dificultades
en lograr que la organizaciones sean innovadoras, flexibles al cambio y a la
introduccin de nuevas tecnologas, y orientadas a la internacionalizacin
han comportado el desarrollo de nuevos conceptos como el de cultura
organizativa.
39
Para Amat (2003, p. 192) la cultura es un elemento importante de la
organizacin, el adecuado funcionamiento de los sistemas de control requiere de la
compresin del factor cultural y que los factores ligados a ste sean considerados
en el diseo, implantacin y utilizacin de los sistemas de control.
As, se puede considerar la cultura organizativa como el conjunto de
creencias y valores que desarrollan una determinada organizacin o grupo
para legitimar un determina do comportamiento y filosofa (que ser
caracterstico de aqulla) para adaptarse al entorno y logra la integracin
interna de los diversos elementos que la constituye.
Es de notar que, el dominio de la cultura en el funcionamiento
individual y organizacional es importante, sta influye en las actitudes, en los
estilos cognitivos, en la forma en que las personas se interrelacionan dentro
de la organizacin y en la forma en que se disean, implementan y utilizan
los sistemas de direccin y de control. La problemtica cultural del control
aparece cuando un sistema de control no se disea, implanta o utiliza de
forma coherente con la cultura de la organizacin o bien porque se promueve
una cultura que es disfuncional respecto a la que sera necesaria para
mantener su posicin competitiva.
Se observa que, las empresas se mueven en un entorno caracterizado
por la incertidumbre tanto de los propios objetivos de una organizacin como
de las consecuencias de las acciones que sus miembros pueden tomar como
secuela de la imprevisibilidad del entorno. En la medida en que la
incertidumbre sea mayor ms difcil es confiar de forma exclusiva en

40
mecanismos formalizados. En estas condiciones es necesario otorgar un
mayor nfasis a los aspectos ligados a la cultura. sta contribuye a fomentar
el autocontrol y a aumentar la cohesin organizativa.
La interrelacin de la cultura en el control puede resumirse en los
siguientes aspectos:
La cultura es un mecanismo de control.
El diseo, implantacin y utilizacin de un sistema de control est
influenciado por las caractersticas de la cultura organizativa;
Una cultura que promueve la identificacin fomenta el autocontrol y
puede complementar al control financiero y facilitar la aceptacin de su
utilizacin.
El sistema de control financiero puede promover una determinada cultura y
favorecer determinados valores en la organizacin; el sistema de control
financiero puede promover la identificacin individual con la organizacin y tiene
un carcter simblico que refleja las culturas y valores dominantes.
Se puede ver que, toda organizacin necesita establecer un consenso
sobre cmo llevar a cabo su adaptacin externa al entorno en el que est
inmersa (su misin central, sus objetivos y su estrategia, su estructura
organizativa, los criterios de control de los resultados)y de la integracin
interna de sus diferentes elementos (mecanismos de coordinacin, sistema
de comunicacin, criterios de incursin y exclusin de sus miembros, criterios
para la obtencin y distribucin del poder, pautas de comportamientos para
establecer relaciones personales, sistema de incentivos). Lo que hace la

41
cultura organizativa, y por ello emerge y se desarrolla, es influir en cmo se
deben resolver estas cuestiones.
Igualmente, la cultura puede promover o dificultar la eficacia de los
sistemas existentes segn la convergencia o divergencia que exista entre los
valores asociados a los sistemas de direccin existentes se quieran implantar
y los valores y cultura de la organizacin y de sus miembros. La cultura
puede orientar de forma significativa el comportamiento individual hacia a los
objetivos de la empresa haciendo innecesarios en muchos casos las
formalizacin de la organizacin.
De esta manera, un sistema de control contribuye indirectamente a
sustentar o a verificar la cultura de la organizacin. En funcin de sus
caractersticas un sistema de control puede promover una cultura orientada a
la eficacia y a los resultados o, por el contrario, una cultura orientada a la
burocracia y al freno de cualquier cambio. Igualmente, puede promover una
cultura que favorezca que los miembros de la organizacin se puedan
identificar con ellas o todo lo inverso.
En conclusin, la cultura organizativa se desarrolla y modifica a lo largo de
la vida de la empresa. As, el desarrollo de una determinada cultura est
influenciado tanto por el entorno social y empresarial como por las personas que
forman parte de la organizacin, especialmente las de mayor influencia: sus
fundadores, propietarios y principales directivos y grupos de presin.
C) DISPOSICIN DE CRITERIOS DE MEDICIN

42
Segn Amat (1998, p. 118) es el proceso que mide la contribucin
econmica que cada centro de responsabilidad hace al resultado global y la
actuacin y eficacia de cada responsable en el logro de los objetivos. Su
utilizacin permite comparar y analizar las desviaciones respecto a un
periodo anterior y respecto al presupuesto inicial. A travs de la medicin que
permite el sistema de informacin se trata de identificar el resultado que se
produce como consecuencia de la actuacin del responsable de un centro en
las variables que son objeto de su control.
La contabilidad financiera persigue la obtencin de dos estados contables:
el balance de situacin y la cuenta de resultado. Esta informacin puede ser
suficiente para controlar una empresa que no tenga una excesiva complejidad.
Este control puede ser mejorado mediante una serie de estadsticas
extracontables sobre la produccin o sobre comercial. Cuando la empresa
tiene cierta complejidad es conveniente exponer de un sistema de
contabilidad analtico, se supone una importante mejora para el control de los
diferentes centros de responsabilidad y que no supone ninguna complicacin
en el sistema de medicin de los resultados, es la determinacin de una serie
de criterios de imputacin de los gastos de la empresa a los distinto
departamento de que se compone sta.
Cuando la empresa es compleja, la contabilidad financiera es analtica. Esta
persigue la obtencin de los costes por actividad con el objeto de poder controlar
mejor cada una de dichas actividades. Para ello se debe calcular el coste unitario
de fabricacin o coste variable unitario por cada unidad fabricada o vendida

43
mediante la aplicacin de unos determinados criterios que facilita la distribucin
de los gastos por departamento a los distintos productos y unidades que se han
procesado durante un determinado periodo.
Para Amat (1998, p. 119) el clculo del coste unitario permitir
determinar el margen por producto o por zona o por cliente o por centro de
produccin.
Como se puede ver, el nivel de control que permite la contabilidad
analtica es superior a la contabilidad financiera sobre todo cuando se utiliza
informacin provisional pues permite calcular la desviacin.
En conclusin, el valor esencial de la medicin radica en que
proporciona una base para determinar la extensin del progreso y
mejoramiento en el proceso productivo, mediante una comparacin de lo que
se ha hecho con lo que est haciendo. La medicin proporciona una base
apropiada para alcanzar objetivos, como planear y programar el trabajo con
mayor efectividad, localizar reas de operacin que requieran investigacin
para ser mejoradas.
As mismo, la consecucin de estos objetivos proporciona a la
administracin una informacin palpable a fin de tomar decisiones mejores en
cuanto a la utilizacin del esfuerzo humano. Estas decisiones serian costos de
operacin ms reducida, y una mejor posicin competitiva de la empresa.
En virtud, de lo antes planteado los requisitos para realizar el control
de gestin deben tener las herramientas esenciales para que pueda llevar a
cabo su funcin bsica de ayudar a dirigir el negocio de la empresa dentro de

44
esta ptima que ayuda a la gestin, el control de gestin puede ser til para
la marcha de la organizacin.
1.1.3.3. EFECTIVIDAD DEL PROCESO DE CONTROL DE GESTION

PRESUPUESTARIO
Una vez aprobado el presupuesto, y durante el ejercicio, se produzcan
circunstancias que puedan modificar ms o menos sustancialmente las
caractersticas que han servido para la realizacin del presupuesto inicial. Sin
embargo, slo si son razones estructurales importantes es conveniente la
revisin del mismo. Cambios inesperados en el entorno, en alguna actividad
importante, cambios en los estndares, introduccin o eliminacin de alguna
actividad significativa, entre otras. Para compensar este desajuste del
presupuesto se pueden realizar estimaciones que permitan tener un
conocimiento del impacto de dichos cambios y anticipar su efecto en el
resultado para no perder de vista el presupuesto inicial.
Sin embargo, durante el ejercicio y sin modificar el presupuesto
aprobado, es importante realizar nuevas estimaciones ajustadas a los
hechos ocurridos y vinculadas a los objetivos establecidos en el presupuesto
que permitan anticipar el importe de las variables ms significativas. Estas
estimaciones ganaran importancia a medida que transcurra el ao. Todo
esto, no obstante, no se refiere al presupuesto de tesorera que, por sus
propias caractersticas, debe ajustarse permanentemente.

45
Debe distinguirse entre el presupuesto de tesorera y el anual, que se
confecciona para permitir tener una visin global de la situacin financiera, y
el presupuesto de gestin de tesorera que depender del departamento
financiero que ser el que debe actualizarse peridicamente.
Por lo tanto, dada la complejidad administrativa y la desorientacin
que puede suponer la revisin de los presupuestos iniciales durante el
ejercicio, es recomendable no hacer modificaciones en aquellos, puesto que
si los cambios no son realmente muy significativos el propio sistema
presupuestario contempla, mediante la utilizacin de presupuestos flexibles,
la realizacin de ajustes a posteriori de los presupuestos iniciales sin tener
que modificar stos.
(A) PREPARACIN DE INFORME
Los informes sobre los resultados econmicos de las unidades de
negocio son bastante heterogneos. Los informes para la direccin se
preparan mensual o cuatrimestralmente, mientras que los informes de
resultados econmicos se preparan a intervalos irregulares, habitualmente
una vez cada varios aos. Por las razones antes expuestas los informes
directivos tienen a utilizar informacin histrica sobre los costes reales en los
que se ha incurrido, mientras que los informes econmicos utilizan
informacin bastante diferente.
Segn Anthony y Govindarajan (2003, p. 239) los informes econmicos son
un instrumento de diagnstico, que indican si las estrategias actuales de las

46
unidades de negocios son satisfactorias y cundo no lo son, si se debera tomar
alguna decisin sobre las mismas: expandirla, reducirla, cambiar su direccin o
venderla. El anlisis econmico de una unidad de negocio individual puede
revelar cules son las decisiones para los nuevos productos, las nuevas plantas y
equipos u otras nuevas estrategias, que consideradas en conjunto, no producirn
un beneficio futuro satisfactorio, incluso aunque separadamente cada decisin
pareciera razonable cuando se tom.
De igual manera, los informes econmicos tambin se hacen sobre la base
de alcanzar un valor para la empresa en conjunto. Este valor se denomina el
valor desintegrado, esto es, la cantidad estimada que los accionistas recibiran si
las unidades de negocios individuales se vendieran separadamente. El valor
desintegrado es til para una organizacin externa que se plantea comprar una
parte de la empresa y desde luego, es igualmente til para que la direccin de la
misma valore el atractivo de esta oferta.
As mismo, el informe indica el atractivo relativo de la unidad de
negocio y puede mostrar que la alta direccin est dedicando su escaso
tiempo en forma equivocada, esto es, gastando una cantidad indebida de
tiempo en unidades de negocio que es improbable que contribuya mucho al
beneficio total de la empresa.
De tal manera, que un desfase entre el beneficio real y el valor
desintegrado indica que puede ser necesario hacer cambios,
alternativamente la rentabilidad actual puede verse reducido por los costes

47
que fortalecern la rentabilidad futura, tales como desarrollo de nuevos y
publicidad, como se mencion antes.
En sntesis, el informe representa un medio importante de
comunicacin porque estimula la accin e influye en las decisiones a quienes
van dirigidas, es por esto, que aquellas personas encargadas de disear y
preparar los informes para la administracin deben conocer y comprender los
problemas, los diferentes enfoques usados y las actividades de la
administracin para que dichos informes resulten eficientes y confiables.
(B) ANLISIS DE DESVIACIONES
La confeccin de presupuestos es la primera parte del control
presupuestario, la segunda parte corresponde a la comparacin del
presupuesto con la realidad. Para Amat (2002, p. 163) el anlisis de
desviaciones es el proceso que forma parte de control del presupuesto, el
cual se realiza de manera inmediata al final del perodo correspondiente y se
utiliza para la toma de decisiones. El anlisis de desviaciones, contribuye
dentro del sistema de control de gestin de la organizacin, a la toma de
decisiones con la identificacin de las medidas correctivas que deben ayudar
a alcanzar los objetivos empresariales.
Para ello, es necesario realizar un puntual y correcto anlisis de los
acontecimientos reales que ha vivido la empresa en comparacin con los que
se haban previsto, y valorar el por qu de las desviaciones ocurridas. En el
caso de este estudio, la Librera Cultural S.A. debe realizar un anlisis

48
detallado de la trayectoria de la empresa en comparacin con su visin
previamente planificada, llevando el control de la gestin presupuestaria
durante ese recorrido organizacional. Habida cuenta, la parte ms relevante
del anlisis de desviaciones es la evaluacin detallada de cada una de las
variables que condicionan directa e indirectamente los resultados obtenidos.
Como se puede apreciar, la direccin debe desarrollar un modelo de
anlisis de desviaciones en consonancia con el sistema de costes utilizado,
qu le permita desmenuzar cada una de sus actuaciones para explicar su
actuacin durante el periodo analizado.
Para exponer las diferentes desviaciones, se procede a analizar las
desviaciones principales, tomando en cuenta los distintos modelos de
desviaciones en funcin del sistema de costes utilizado. Es decir, las
desviaciones se calculan a partir de la comparacin entre la previsin y la
realidad. Donde, para definir la frmula de una desviacin en costes se suele
poner en primer lugar el coste previsto y posteriormente el coste real. De
esta forma, el signo de la desviacin coincidir con el hecho de que sea
favorable o no para la empresa.
En cambio, para las desviaciones relativas a ingresos se hace el
planteamiento contrario, primero se ponen los ingresos reales y despus los
previstos. De esta forma, el signo de la desviacin coincidir con el hecho de
que sea favorable o no para la empresa. En este sentido, el anlisis de
desviaciones puede hacerse con una mayor o menor profundidad en funcin
de los intereses de la organizacin en cada momento.

49
Un primer tipo de anlisis, parte de la cuenta de resultados global de
la empresa y calcula las desviaciones a partir de un presupuesto fijo. Este
tipo de anlisis, que puede separar los distintos tipos de costes segn su
naturaleza, tiene el inconveniente de que es muy superficial y no permite
detectar claramente las causas de las desviaciones producidas. Adems, al
partir de un presupuesto rgido no permite identificar la parte de las
desviaciones en costes que se deben a una variacin de los ingresos.
Este primer anlisis puede mejorar si se adopta el criterio de
presupuesto flexible, en funcin de los ingresos realmente generados. De
esta forma, se resuelve el problema generado por el presupuesto rgido. De
nuevo se trata de un sistema sencillo y rpido que presenta el inconveniente
de que no informa las principales causas de las desviaciones.
Una vez obtenidas las distintas desviaciones, se pueden calcular
los mrgenes y resultados de la empresa a partir de las mismas. Para ello
se debe adaptar a la cuenta de resultados provisional el modelo de
desviaciones utilizado.
En el informe sobre las desviaciones se suele informar, en primer lugar,
de cada una de las desviaciones significativas, su cifra prevista, su cifra real,
la diferencia en trminos absolutos o relativos y su calificacin segn se
consideren favorables o desfavorables para la empresa. Tambin se indica
la persona responsable de dicha desviacin. En segundo lugar, los
responsables deben explicar brevemente las causas de las desviaciones.

50
Finalmente, unas propuestas de posibles soluciones para que la
direccin pueda tomar las decisiones definitivas y medidas correctivas
definitivas. Al proponer las medidas correctivas tambin conviene indicar la
fecha en la que se controlarn si han sido efectivas o no.
Se puede afirmar, que el anlisis de desviaciones forma parte del
proceso de control de gestin presupuestaria y para que sea til debe
realizarse de forma inmediata, una vez finalizado el perodo correspondiente,
siendo utilizado para la toma de decisiones y la toma de medidas correctivas.
En trminos econmicos- financieros, el clculo de las desviaciones se
determina segn las causas que las han producido, tomndose en cuenta las
oportunas acciones correctivas. En este sentido, el clculo de las
desviaciones puede hacer referencia a diferentes aspectos.
Las desviaciones ms habituales se suelen calcular respecto a las
ventas, a los costes de ventas y a los costes de estructura de cada
departamento. Estos clculos permiten evaluar ms fcilmente la actuacin
de cada centro. De tal manera que, el anlisis de las desviaciones debe
estar vinculado con la estrategia de la empresa y la poltica especfica de
cada centro. Igualmente, debe estar vinculado a la estructura organizativa de
la empresa y a las responsabilidades especficas de cada centro.
En particular, en la evaluacin se trata de concretar para cada uno de
los diferentes centros de responsabilidad sus desviaciones respecto a los
objetivos. De acuerdo a los investigadores, el anlisis de las desviaciones
son medidas correctivas conducentes a alcanzar los objetivos empresariales

51
las cuales deben ser ejecutadas de forma inmediata una vez finalizado el
periodo contable del proceso de revisin presupuestaria.
1.1.3.4. ACTIVIDADES DEL CONTROL DE GESTIN PRESUPUESTARIO
El control de gestin se basa en la realizacin de presupuestos y se
quiere a largo o a corto plazo, asegurar que la empresa con cada uno de sus
departamentos de forma individual logren sus objetivos, de tal manera que el
control de gestin, acta bajo diferentes actividades que segn Anthony y
Govindarajan (2002, p. 6) son las siguientes:
A) PLANIFICACIN DE LAS METAS PRESUPUESTARIA
Toda organizacin para poder funcionar eficaz y eficientemente debe
conocer cmo hacerlo; en este sentido debe realizar una buena planificacin.
En la configuracin de una planificacin general para una organizacin,
existen planes especficos dirigidos a reas determinadas las cuales
permiten cubrir todas las expectativas; con esto la gerencia define
claramente el camino que quiere seguir para llegar a donde desea estar. De
acuerdo con, vila y otros (2003, p. 33) la planificacin "es el proceso donde
se sealan las metas organizacionales proponiendo a la vez los medios para
alcanzarlas.
As mismo, Anthony y Govindarajan (2003, p. 271) la definen como el
proceso de decidir sobre los programas que la organizacin va a acometer y

52
sobre la cantidad aproximada de recursos que se asignar a cada programa
para los siguientes aos.
En efecto, los administradores son los responsables de la planificacin
y lo hacen por tres razones: para establecer una direccin general hacia el
futuro de la organizacin; como mayores utilidades, una participacin de
mercado ms amplia y responsabilidad social, identificar y comprometer los
recursos de la institucin en el cumplimiento de sus metas, decidir qu
actividades son necesarias para conseguirlo.
As mismo, la planificacin se puede estructurar con base a la
definicin de los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una
estrategia general para, alcanzar esas fines y desarrollar una jerarqua
completa de planes para integrar y coordinar actividades. De igual manera,
debe evidenciarse la misin, visin, polticas y normas organizacionales.
Al respecto, toda organizacin tiene un propsito y una razn de ser
singulares, esta particularidad se debe reflejar en la declaracin de la misin,
la naturaleza de la misma en el negocio puede representar una ventaja o una
desventaja competitiva para la empresa. La organizacin consigue un
magnfico sentido de su propsito cuando los estrategas, gerentes y
empleados elaboran una misin clara de la empresa y la comunica.
En el fondo, toda organizacin se crea para cumplir la finalidad de
ofrecer un producto o un servicio a la sociedad. La misin representa esta
finalidad o propsito. La misma no es definitiva, ni esttica, pues experimenta
cambios a lo largo de la existencia de la organizacin.

53
De acuerdo con vila y otros (2003, p. 93) la misin identifica la
funcin bsica de una empresa o institucin. En todo sistema social, las
organizaciones tienen una tarea primordial que la sociedad les asigna.
Por otra parte, Burbano (2005, p. 85) define la misin como la
descripcin de la razn de ser de una compaa. As como tambin expresa
que los objetivos de la empresa forma parte de un todo y se basa en el
conocimiento que tiene la administracin sobre las necesidades de recursos.
De igual forma refleja la naturaleza del negocio y permite establecer su
identidad y direccin. Tambin contempla los valores, las creencias o la
filosofa de la administracin.
As mismo, Chiavenato (2002, p. 248) refiere que la misin de una
organizacin es la razn de su existencia. Es la finalidad o motivo de
creacin de la organizacin, y a la que debe servir. La misin incluye los
objetivos esenciales del negocio y se enfoca generalmente hacia afuera de
la empresa, es decir, hacia la atencin de las demandas de la sociedad, del
mercado o del cliente. Por lo tanto, es importante conocer la misin y los
objetivos esenciales de la organizacin, pues si el administrador no sabe por
qu existe sta ni hacia donde quiere ir, jams sabr decir cul es el mejor
camino que se debe seguir.
Una misin correctamente diseada es vital para la ejecucin y
evaluacin de estrategias. Sin embargo, la formulacin de la misma es una
de las areas ms descuidadas en la direccin estratgica. Carecer de una
misin puede llevar a que las acciones a corto plazo se conviertan en
contraproducentes en el largo plazo. La misin debe siempre revisarse para

54
adaptarla a cambios ambientales importantes, pero solo requerir pocos
cambios si ha sido preparada con cuidado. Las mismas verdaderamente
efectivas resisten la prueba del paso del tiempo.
De acuerdo a lo antes planteado, se observa una gran concordancia
con lo expuesto por el autor Chiavenato (2002), ya que la misin es la razn
esencial de ser y existir de la organizacin y de su papel en la sociedad. As
mismo, cabe mencionar que la Librera Cultural S.A tiene como misin
atender las necesidades de la poblacin, la misma se enfoca generalmente
hacia afuera de la empresa, es decir, en atencin a las demandas de la
sociedad, del mercado y del cliente.
Adems de la misin, muchas organizaciones exponen la visin como
el proyecto que les gustara ser dentro de cierto periodo. De esta manera, el
enfoque organizacional indicar cules son los objetivos que deben
alcanzarse en los prximos cinco ao, para orientar a sus miembros en
cuanto al futuro que las empresas pretenden transformar.
De acuerdo con vila y otros (2003, p. 93) la visin es lo que ser la
empresa en el futuro, es decir, el sueo, la imaginacin que tenga la
organizacin. Por otro lado, Burbano (2005, p. 86) describe la visin como el
sueo idealizado de la organizacin, o la meta a alcanzar a largo plazo.
As mismo, Chiavenato (2002, p. 254) la define como la imagen que la
organizacin tiene respecto de s misma y de su futuro. Es el acto de verse
en el tiempo y el espacio. Toda empresa debe tener una visin adecuada de
s misma, de los recursos de que dispone, del tipo de relacin que desea
55
mantener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer
continuamente las necesidades y preferencias de los clientes, de cmo
alcanzar los objetivos organizacionales, de las oportunidades y desafos
que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la
impulsan y de las condiciones en que opera.
La visin pretende establecer una identidad comn en los propsitos
de la organizacin, para orientar el comportamiento de los miembros frente al
futuro que desea construir. La falta de la misma en los negocios es
profundamente perjudicial, pues desorienta a la organizacin y a sus
miembros frente a sus prioridades, en un ambiente muy cambiante y
bastante competitivo. Por lo que slo se alcanza cuando todos en la
organizacin y no slo algunos miembros de sta, trabajan en conjunto y al
unsono para que esto ocurra efectivamente.
En general, la visin se orienta ms hacia lo que la organizacin
pretende ser que hacia lo que realmente es. Desde esta perspectiva, muchas
organizaciones la colocan como el proyecto de lo que quieren ser dentro de
cierto plazo y el camino futuro que pretenden seguir hasta lograrlo.
Sobre la base de las ideas expuestas, se determina una gran relacin
con lo planteado por el autor Chiavenato (2002), ya que la visin en toda
organizacin visualiza el futuro de la misma, con el propsito de guiar,
controlar y alentar a la empresa para alcanzar su estado deseable.
Igualmente, cabe mencionar que la Librera Cultural S.A tiene como
visin llevar el futuro de la empresa hacia delante. Desde esta perspectiva se

56
coloca la misma como el proyecto de lo que quiere ser y el camino que
pretende seguir para lograrlo.
Es preciso afirmar, que en la planificacin de la organizacin se debe tener
presente las polticas. Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que
se utiliza en la burocracia gubernamental, y que se refiere a la red de
interacciones por medio de las cuales se adquiere, transfiere y ejerce el poder,
que no tiene nada que ver con las metas de un determinado grupo social y otro,
en el que se le considera una etapa del proceso de la planeacin.
Para Munch y Garca (2001, p. 88) las polticas son guas para orientar
la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una
organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de
ejecucin que auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementacin de
las estrategias, habiendo sido establecidas en funcin de stas.
En ocasiones, se confunde a las polticas con las reglas, siendo la
diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la
disposicin, actitud o comportamiento, que deber seguir o evitar en
situaciones especificas el personal de una empresa; de tal manera que,
mientras las reglas son estrictas, las polticas son flexibles.
Para que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad debe
establecerse por escrito, y drsele validez, redactarse claramente y con
precisin, darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y
aplicar, coordinarse con las dems polticas, revisarse peridicamente, ser

57
razonable y aplicable a la prctica, estar acorde con los objetivos de la
empresa, debe ser estable en su formulacin y ser flexible.
Segn Munch y Garca (2001, p. 90) las polticas de acuerdo a su
origen pueden ser:
(a) Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa,
como la competencia, el gobierno, los sindicatos, las asociaciones
comerciales e industriales, asociaciones profesionales, proveedores y
clientes entre otros.
(b) Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen actos
espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe
inmediato para poder solucionar un problema, originndose, as, estas polticas.
(c) Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el
propsito de guiar la correcta accin y decisin, del personal en su actividad.
Implcitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta
a situaciones de decisiones en donde no existe una poltica previamente
establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se
aceptan por costumbre en la organizacin. Las polticas implcitas se originan
en la costumbre y se dan por aceptadas en virtud de que se aplican, aunque
no estn oficializadas por escrito.
Para Munch y Garca (2001, p. 89) las polticas de acuerdo con el nivel
jerrquico pueden ser:

58
(a) Estratgicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su
funcin es establecer emitir lineamientos que guen a la empresa como una
unidad integrada.
(b) Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se
refieren a cada departamento.
(c) Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones
que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un
departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores.
En este sentido, las polticas, no interesando su nivel, deben estar
interrelacionadas y deben contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa.
Asimismo su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido
realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.
Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que: facilitan
la delegacin de autoridad, motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre
arbitrio ciertas decisiones, evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar
las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados, otorgan un
margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades,
contribuyen a lograr los objetivos de la empresa, proporcionan uniformidad y
estabilidad en las decisiones, indican al personal cmo debe actuar en sus
operaciones y facilitan la induccin del nuevo personal.
En conclusin las polticas tambin son planes en el sentido de que
constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guan o
encauzan el pensamiento para la toma de decisiones. No todas las polticas

59
son empresas, ya que con frecuencia tan slo se deducen de las acciones de
los administradores. Se refiere a la forma de gobierno de una organizacin
la cual est basada en su filosofa, esto incluye la forma cmo va a ser
conducida la misma y el conjunto de beneficios, como tambin los deberes y
derechos de los cuales participan los miembros de la organizacin. Las
polticas son enunciados o criterios generales que orientan el pensamiento
en la toma de decisiones.
Finalmente, en toda planificacin organizacional se deben fijar las
normas utilizando stas como un compendio de todas las clases de
instrucciones formales y control, incluyendo las instrucciones generales, las
descripciones del trabajo, los procedimientos estndar de actuacin, el
manual y los principios ticos. Las normas varan desde las ms triviales
hasta las ms importantes. A pesar de que las directrices estn implcitas en
las cifras presupuestadas que pueden cambiar de mes a mes, la mayora de
las normas se mantienen vigentes indefinidamente. Esto significa que existen
hasta que se modifican, lo que raramente ocurren.
Segn vila y otros (2003, p. 36) las normas son pautas de conducta
establecidas por una organizacin, con el fin de lograr un eficaz y eficiente
funcionamiento de los propsitos de la administracin, dichas normas se
encuentran ubicadas dentro de ciertos parmetros que son los que nos
indican cmo debemos actuar para dar cumplimiento a las mismas.
En efecto Anthony y Govindarajan (2003, p. 57) exponen que ciertas
normas se refieren a acciones positivas a realizar, otras son prohibiciones
contra acciones poco ticas, ilegales o indeseables. Finalmente, hay normas

60
que no deberan incumplirse bajo ninguna circunstancias. Algunos tipos
concretos de normas se exponen a continuacin:
Controles fsicos: guardias de seguridad, cerraduras de los
almacenes, claves informticas, vigilancias con cmaras de televisin y
otros controles fsicos deben formar partes de la estructura de control.
Manuales: los manuales son ms detallados en las organizaciones
burocrticas. Las grandes organizaciones tienen un mayor nmero de manuales
y normas que las pequeas, las organizaciones centralizadas tienen ms que las
descentralizadas, y las organizaciones con unidades geogrficamente dispersas
que desarrollen la misma funcin (tales como los restaurantes de comida china)
tienen ms las organizaciones con una nica localizacin.
Por otra parte algunas normas se quedan obsoletas con el paso del
tiempo. Por ello, peridicamente se deben reexaminar los manuales y el
resto de los compendios de normas, para asegurarse de que siguen siendo
coherentes con los deseos de la alta direccin. Con frecuencia, se olvidan
esta necesidad por la presin de las actividades diarias. En este caso, es
probable que los manuales incluyan normas para situaciones que ya no
existen y practicas obsoletas. La validez del manual en conjunto se ve
reducida cuando se permiten que sigan incluyendo esas normas.
Es importante sealar , que las normas son los puntos seleccionados
en un programa de planeacin en su totalidad, en los cuales habrn de
tomarse medidas de desempeo para que los administradores puedan recibir

61
seales de cmo marchan las cosas, as de que no tengan que vigilar cada
paso de la ejecucin de los planes.
En sntesis, la planificacin se lleva a cabo formulando un sistema de
procedimientos que reflejen los objetivos bsicos, las metas, la visin, la
misin, las polticas y normas de la administracin. Estos ayudarn a lograr
los resultados que se deseen, en la mejor forma, con el menor gasto de
tiempo y de esfuerzo, los planes de accin, una vez establecido sealan el
propsito de la empresa. En el caso de la Librera Cultural, S.A. la misma no
presenta una buena planificacin debido a que sus objetivos y metas no
estn bien definidos y carece de misin, visin, polticas y normas
organizacionales lo que conlleva a un deficiente control de gestin.
(B) COORDINACIN DE LAS ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES
Una vez que se ha dividido el trabajo, agrupado en departamentos y
jerarquizados los mismos, es necesario establecer mecanismos para
armonizar los esfuerzos individuales en pro de las metas grupales, es decir,
se deben establecer modos de accin para conciliar las diferencias que
pudieran existir, en cuanto a la percepcin de metas, formalidad de los
procesos, utilizacin del tiempo, entre otras cosas, que impiden un ritmo de
trabajo constante y unsono.
Segn vila y otros (2003, p. 46) la coordinacin se refiere a la
funcin mediante la cual se intenta la integracin de los esfuerzos para

62
alcanzar una meta comn; eliminando obstculos que impidan la fluidez en el
desempeo de las tareas y el logro eficiente de los objetivos propuestos.
As mismo, a travs de la coordinacin los miembros de la institucin
pueden reconocer el valor que tiene el esfuerzo que realizan, para otras
unidades de trabajo que son dependientes en cierto grado, es decir, se crea
conciencia de lo importante que es desempearse con eficiencia en el propio
departamento, ya que de ello depende la efectividad de otro, cuyas
actividades son una prolongacin, quiere decir que los resultados que arroja
una unidad de trabajo viene a ser el insumo de otra. Al fallar una,
posiblemente har fallar al resto.
En sntesis, los investigadores afirman que la coordinacin es de gran
importancia ya que sin ella, los empleados perderan de vista sus funciones
dentro de la organizacin y enfrentaran la tentacin de perseguir los
intereses de su departamento, a expensas de las metas de la empresa.
C) COMUNICACIN COMO TRANSMISIN DE MENSAJES
La comunicacin facilita las funciones administrativas y relaciona la
empresa con su ambiente externo. Por medio del intercambio de informacin,
los administradores se enteran de las necesidades de sus clientes, la
disposicin de proveedores, las exigencias de los accionistas, las
regulaciones de los gobiernos y las preocupaciones de la comunidad. A

63
travs de la comunicacin la organizacin se convierte en un sistema abierto
que interacta con el entorno.
Segn Koontz y Weihrich (2004, p. 594) la comunicacin es la
transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar
en condiciones de comprenderla. El objetivo de la comunicacin en una
empresa es suscitar un cambio, mover a la accin para el bien de la
compaa. Es esencial para el funcionamiento interno de las empresas
porque integra las funciones administrativas. Por otra parte, vila y otros
(2003, p. 68) define la comunicacin como el proceso mediante el cual las
personas pretenden compartir significados por medio de la transmisin de
mensajes simblicos.
En particular, se necesita comunicacin para fijar y difundir las metas
de las empresas, trazar los planes para conseguirlas, organizar los recursos
humanos y de otro tipo de la manera ms eficaz y eficiente, elegir, desarrollar
y evaluar a los miembros de la organizacin, dirigir, orientar, motivar y crear
un ambiente en que las personas quieran dar su aportacin y controlar el
desempeo.
En sntesis, los investigadores afirman que la comunicacin se da
entre los miembros de los diferentes departamentos, grupos de trabajo, y
entre el personal de lnea y administrativos, sta coordina la organizacin y
se presta a resolver problemas, y favorece las relaciones interpersonales.
As mismo, sirve para transmitir mensajes a los empleados en forma de
instrucciones sobre su trabajo.

64
(D) EVALUACIN PRESUPUESTARIA
De acuerdo con Anthony y Govindarajan (2003, p. 15) la evaluacin es
una comparacin de los gastos reales con los que se deberan haber
producido en esas circunstancias. Si las circunstancias asumidas en el
proceso presupuestario no han cambiado, la comparacin se lleva a cabo
entre las cantidades reales y las previstas.
La evaluacin presupuestaria segn Cerna (05/11/2008) es el
conjunto de procesos de anlisis para determinar sobre una base continua
en el tiempo, los avances fsicos y financieros obtenidos a un momento dado,
y su comparacin con el Presupuesto Institucional Modificado (PIM), as
como su incidencia en el logro de los objetivos institucionales.
En conclusin, los investigadores estn de acuerdo con lo citado por el
autor Burbano (2005), ya que l en su evaluacin presupuestaria no slo
contempla los resultados obtenidos sino analiza las fallas en cada una de las
etapas iniciales y reconoce los xitos, al juzgarse que esta clase de acciones son
importantes para vencer la resistencia al planeamiento materializado en
presupuesto.
(E) DECISIN COMO PROCESO
Los subordinados esperan siempre las mejores decisiones y
respuestas de sus jefes, y que stas enciendan alguna luz al final del tnel.
Casi siempre, a pesar de todos los cambios organizacionales y culturales

65
realizados, algunas de la decisin ms importante estn concentradas en
manos de los jefes. En esta hora suprema de soledad del poder, quien toma
la decisin debe mantener la claridad y la objetividad frente a las variables
involucradas, las opiniones discordante, los juegos de intereses, las
presiones polticas y otros aspectos que, en muchas ocasiones, complican el
ambiente y convierten el proceso de decisin en una batalla mental capaz de
extenuar a cualquier ser humano.
Segn Chiavenato (2002, p. 286) la toma de decisiones significa
identificar y seleccionar un curso de accin para enfrentar un problema
especfico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad.
Por otra parte Koontz y Weihrich (2004, p. 190) definen la toma de
decisin como la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas
y constituye por lo tanto la esencia de la planeacin.
El trmino decidir implica casi siempre cierta racionalidad personal de
quien toma la decisin. Quien toma decisin elige una alternativa entre
varias. Si escoge los medios apropiados para alcanzar determinado fin, su
decisin se considera racional. Sin embargo, las personas que toman
decisiones casi siempre deciden apremiados por fuerzas internas y externas
que influyen en su interpretacin de la situacin en que se encuentra. Quien
toma la decisin, no siempre est en condiciones de obtener informacin
suficiente ni determinada preferencias o seleccionar la alternativa ms
adecuada entre las opciones disponibles, y no siempre tiene tiempo y dinero
para recopilar la informacin o tomar cierta decisin.

66
En estas condiciones, no es posible lograr la total racionalidad de las
decisiones, sino slo una racionalidad limitada. As mismo, se hace imposible
maximizar los resultados. Con todas estas limitaciones y restricciones, las
decisiones deben ser satisfactorias y no siempre ptimas.
Segn Munch y Garca (2001, p. 153) el proceso de la toma de
decisiones se desarrolla en cinco etapas:
(a) Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir
perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con
los colaterales. En esta etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de
informacin, as como de la observacin.
(b) Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, as como los elementos del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.
(c) Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero
posible de opciones de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican,
as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para
llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin.
(e) Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas,
elegir las ms idnea para las necesidades del sistema, y la que reditu
mximo beneficios; seleccionar, adems, dos o tres ms para contar con
estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas
pueden ser:
67
Experiencia
Experimentacin
Investigacin.
(f) Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida,
por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho
plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas
necesarios para la implantacin de la decisin.
Para Koontz y Weihrich (1998, p. 203) existen dos tipos de decisiones
los cuales son los siguientes:
Decisiones programadas. Es la que se aplica a problemas
estructurados o rutinarios. Este tipo de decisin se aplica a labores de rutina
o repetitivas, depende fundamentalmente de criterios prestablecidos o regla
de decisin se trata, en efecto, de una decisin tomada con base en
antecedentes.
Decisiones no programadas. Se aplican a situaciones no
estructurada, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente.
Las decisiones estratgicas en general son de hecho decisiones no
programadas puesto que requieren de juicios subjetivos.
En sntesis, los administradores toman decisiones de los diversos
niveles organizacionales e incentivan a las personas a tomarlas frente a las
tareas que deben realizar y las metas por alcanzar. La organizacin es un
sistema de decisiones en que cada persona participa consciente y

68
racionalmente, y escoge y decide entre las alternativas ms o menos
racionales que se le presentan, de acuerdo con su personalidad,
motivaciones, y actitudes.
(F) INFLUENCIA EN EL CONTROL DE GESTIN

PRESUPUESTARIO
Los sistemas de control influyen y son influidos por las personas de la
organizacin, de forma que el comportamiento individual no slo depende del
diseo formal y tcnico del sistema sino tambin de las caractersticas
personales y organizativas. Las personas son limitadamente racionales y no
intenta maximizar totalmente sus objetivos sino que se satisface con un nivel
inferior. Los objetivos globales de la organizacin no son siempre
compartidos y pueden presentar conflictos con los objetivos individuales.
El control del comportamiento individual no slo se puede lograr por
la utilizacin de tcnicas cuantitativas sino que tambin puede realizarse a
travs de aspectos psicosociales como la motivacin, la participacin y
la formulacin de objetivos. Por su parte, vila y otros (2003, p. 65) es el
arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma
voluntaria con entusiasmo para el logro de las metas del grupo.
De acuerdo, con los investigadores la influencia es el efecto que
pueden ejercer los diferentes estilos de liderazgos en el diseo y uso de los
sistemas de control. As mismo, la influencia de las relaciones humanas en el

69
concepto del control de gestin, se centra en el estudio de la influencia de las
personas en el ejercicio del control organizativo.
Segn Amat (1998, p. 55) se pueden sealar dos grandes lneas de
investigacin, por un lado, la que se ha centrado en el estudio de la influencia
de la contabilidad de gestin en las personas, tanto las disfunciones que
provoca su utilizacin en el funcionamiento de la organizacin como los
efectos favorables que puede tener en la motivacin, actitudes y satisfaccin
personal.
En segundo lugar, la que se ha centrado en el estudio de la influencia
de los diferentes estilos de liderazgo en el diseo y uso de los sistemas de
control. De tal manera, que la participacin en el proceso de decisin y
control contribuye a aumentar la motivacin y es fundamental para lograr la
congruencia en los objetivos individuales y organizativos. Sin embargo, se
observan cmo la participacin a veces puede tener efectos negativos si
la actitud del grupo no es favorable a involucrarse en el proceso de
direccin. Igualmente, el sistema de control puede aumentar la motivacin
intrnseca y promover el autocontrol.
As mismo, stos se producen cuando las personas perciben que
pueden tener una influencia en las actividades que se realizan y en su
resultado, cuando el nivel deseado de logro es moderadamente alto y
cuando una persona puede experimentar identificacin con la tarea,
encuentra un sentido en su actividad, recibe feedback sobre su

70
comportamiento, o puede utilizar una variedad de habilidades en su trabajo
que estimula la creatividad y reducen la rutina.
Del mismo modo, los directivos usan los sistemas de control como una
forma de expresin de su propio estilo de direccin. Se ha observado cmo
la gente autoritaria, inflexible y con una alta necesidad de independencia
tiene tendencia a utilizar sistemas de control ms rgido y con menos
participacin que personas con estilos contrarios.
El control de gestin no implica necesariamente que todas las
acciones se correspondan con planes previamente determinados, como un
presupuesto. Estos planes estn basados en circunstancias del momento en
que fueron formulados. Si stas han cambiado en el momento de la
implantacin, las acciones recogidas en el plan dejan de ser apropiadas
mientras que el termostato reacciona ante la temperatura de la habitacin en
cada momento, el control de gestin implica anticipar las condiciones futuras
para asegurar que se alcanzan los objetivos de la organizacin.
Si los directivos descubren una forma mejor de conseguirlos una
distinta de la predeterminada en plan de objetivos de la organizacin el
sistema de control no debera ser un obstculo para implantarla. En este
sentido, tal como lo explica los autores las actividades del control de gestin
lleva una direccin y planificacin de lo que se realiza coordinando las
distintas etapas de la organizacin para informar sobre los procesos y toma
de decisin influenciando en las personas para que cambien su
comportamiento que han de influir en tal acciones.

71
Por lo tanto, para lograr las actividades del control de gestin es
necesario que los canales de comunicacin sean efectivos, la informacin
presupuestaria debe llegar a todos los niveles de la empresa para que
participen y asuman responsabilidades en el proceso presupuestario, debido
a esto, es necesario que cualquier cambio que se origine durante el proceso
presupuestario sea claramente informado a los departamentos de la
organizacin, con la finalidad de que stos asuman las medidas derivadas de
tales cambios. Es imprescindible ensear a los directivos y a sus
subordinados a utilizar y comprender el presupuesto, de esta forma asumirn
el compromiso de alcanzar los objetivos propuestos.
1.2. SISTEMA DE VARIABLE
1.2.1. DEFINICIN NOMINAL
Control de gestin presupuestario
1.2.2. DEFINICIN CONCEPTUAL
El control de gestin presupuestario, es el proceso por el cual los
directivos empujan a otros miembros de la empresa a implantar las
estrategias de la organizacin, a fin de fijar de manera programada y
sistemtica las condiciones de operaciones y los resultados a obtener por un
organismo en un periodo determinado. En sntesis, el control de gestin
presupuestario coordina, controlar y planea las operaciones amplias de las
actividades del mismo con la toma de decisiones de los directivos sobre lo

72
que se debe hacer dentro de los lmites generales que imponen la estrategia.
(Anthony y Govindarajan 2003, p. 16 y Burbano 2005, p. 9)
1.2.3. DEFINICIN OPERACIONAL
Para la Librera Cultural, S.A., el control de gestin presupuestario, fue
el proceso por el cual los directivos empujan a otros miembros de la empresa
a implantar las estrategias de la organizacin, a fin de fijar de manera
programada y sistemtica las condiciones de operaciones y resultados a
obtener en un periodo determinado. En sntesis, el control de gestin
presupuestario coordina, controlar y planea las operaciones amplias de las
actividades del mismo con la toma de decisiones de los directivos sobre lo
que se debe hacer dentro de los lmites generales que imponen la estrategia.
La variable fue medida mediante por un instrumento elaborado por los
investigadores (2008) a travs de las dimensiones e indicadores que se
visualizan en el cuadro de operacionalizacin de la variable
Cuadro 1
Operacionalizacin de las Variables
Objetivo General: Evaluar el control de gestin presupuestario en la Librera
Cultural, S.A.
OBJETIVOS
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
ESPECIFICOS
Evaluar los elementos Elementos que Objetivos de la
que configuran el configuran el sistema organizacin presupuestaria
sistema de control de de control de gestin Estructura de la
gestin presupuestario Control de gestin presupestario organizacin para la
de la Librera Cultural, presupuestario presupuestario
S.A. Sistema de
informacin presupuestaria
(cont)
73
OBJETIVOS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES

ESPECIFICOS
Analizar el sistema Sistema Involucramiento de la
presupuestario como presupuestario como alta directiva en el sistema de
instrumento en control instrumento en control control de gestin
de gestin de gestin presupuestario
presupuestario de la presupuestario Cultura organizativa
Librera Cultural, S.A Disposicin de criterios
de medicin
Determinar la efectividad Efectividad del Preparacin de informe.
del proceso de control de proceso de control de Anlisis de
gestin presupuestario gestin presupuestario desviaciones
de la Librera Cultural,
S.A.
Control de
gestin
presupuestario
Analizar las actividades Planificacin de las metas

del control de gestin presupuestaria
presupuestario de la Actividades del control Coordinacin de las actividades
Librera Cultural, S.A. de gestin organizacionales
presupuestario Comunicacin como
transmisin de mensajes
Evaluacin presupuestaria
Decisin como proceso
Influencia en el control de
gestin presupuestario
Fuente: Aez, Caldera, Valbuena (2009)
2. DESCRIPCION DE LA PROBLEMTICA
Las organizaciones son parte de un medio econmico en el que
predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si
pretenden sostenerse en un mercado competitivo, puesto que cuanto mayor
sea la misma, se incrementaran los riesgos por asumir. Por lo tanto, los
presupuestos en toda organizacin ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la institucin.
En este sentido, la presupuestacin y el control de gestin son
procesos complementarios dado que la primera define objetivos previstos,

74
los cuales tienen valor, cuando exista un plan que facilite su consecucin,
mientras que el segundo es la comparacin entre la programacin y la
ejecucin, debindose realizar de forma metdica y regular.
Dentro de ese marco de ideas, el control de gestin presupuestario
identificado como la variable de estudio, es el proceso por el cual los
directivos empujan a otros miembros de la empresa a implantar las
estrategias de la organizacin, ste se facilita mediante un sistema formal
que incluye un ciclo recurrente de actividades.
De igual manera, implica planeacin y revisin, como en el caso del
proceso administrativo. As mismo, es el conjunto de procedimientos que
gua no solo el control de resultados sino tambin se encarga de comparar la
programacin y la ejecucin de forma metdica y regular, el cual se centra en
la informacin necesaria acerca del grado deseado de rendimiento, el nivel
real y la desviacin para poner en marcha los planes y modificar las
actividades futuras.
Para tal efecto, el control de gestin presupuestario permitira realizar
actividades que involucran al alta directiva, desarrollando una cultura
organizativa, disposicin de criterios de medicin, anlisis de desviaciones
del presupuesto, entre otros; siendo stas planificadas con antelacin y
referidas a un periodo de tiempo determinado.
Desde esta perspectiva, se presenta la empresa objeto de estudio
Librera Cultural S.A, la cual brinda satisfaccin al cliente y ubica el libro
perfecto para cada persona quien la visita. Adems, regala desde hace 22
75
aos una hoja informativa interna llamada Entre Amigos que contiene
pequeos poemas y textos de reflexin.
Cabe destacar, que en entrevista informal realizada al gerente de
administracin de la Librera Cultural S.A., seal que en los meses de
agosto, septiembre y diciembre se evidencian bajas en los ingresos por sus
actividades; porque la empresa carece de un control de gestin
presupuestario que le permita obtener una retroalimentacin del servicio
implementado para as efectuar correcciones y lograr las estrategias
planteadas por la directiva. As mismo, en la actualidad no cuenta con un
proceso sistemtico y coordinado de informacin presupuestaria, ya que la
misma maneja el control de gestin presupuestario de forma emprica.
Toda la problemtica antes enunciada, genera como consecuencia
que las actividades como planificacin, coordinacin, comunicacin,
evaluacin, originan mal manejo de la gestin presupuestaria as como,
variaciones en la toma de decisin y bajo control de stas.
Debido a la deficiencia que presenta, la Librera Cultural S.A. se
plantea la necesidad de desarrollar la evaluacin del control de gestin
presupuestario con el propsito de ofrecer a la alta gerencia informacin con
mayor precisin y exactitud vlida para que el mismo sea integral,
sistemtico y coordinado.
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
3.1. OBJETIVO GENERAL
Evaluar el control de gestin presupuestario en la Librera Cultural S.A.

76
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Evaluar los elementos que configuran el sistema de control como parte
del control de gestin presupuestario de la Librera Cultural, S.A.
Analizar el sistema presupuestario como instrumento en control de
gestin presupuestario de la Librera Cultural, S.A
Determinar la efectividad del proceso de control de gestin
presupuestario de la Librera Cultural, S.A.
Analizar las actividades del control de gestin presupuestario de la
Librera cultural, S.A.
4. JUSTIFICACION
La importancia de la investigacin, radica en el hecho de que se
evaluar el control de gestin presupuestario, bajo los requisitos del
involucramiento y/o la eleccin del comportamiento de la alta gerencia de la
Librera Cultural S.A, quienes deben tomar la decisin para alcanzar la
efectividad del proceso de revisin presupuestaria.
En este sentido, desde el punto de vista prctico se considera de
importancia ya que le permitir a la empresa lograr nuevas perspectivas en
cuanto a un proceso sistemtico y coordinado de informacin presupuestario
que le facilite a la Librera Cultural S.A una mayor efectividad en el manejo
del control de gestin presupuestario as como tambin, la implementacin
de correctivos.
77
Por otra parte, desde el punto de vista terico la investigacin se
justifica porque aporta conocimientos relacionados, especficamente con el
control de gestin presupuestario los cuales abarcan aspectos como los
elementos, requisitos, efectividad del proceso de revisin y las actividades,
del mismo cual sirven de fuente de consulta a investigaciones similares.
En cuanto, a su aporte metodolgico brindar la construccin de un
instrumento para la medicin del control de gestin presupuestario, el cual
proporcionar informacin para alcanzar los resultados de la investigacin,
apoyndose en la aplicacin de tcnicas de investigacin vlidas, el cul
servir de sustento para estudios de problemas similares y como gua
metodolgica a otros investigadores.
5. DELIMITACION
La presente investigacin se desarroll en la Librera Cultural S.A. en
un lapso comprendido entre los meses de Septiembre de 2008 a Abril de
2009.
Con respecto al contenido estuvo enmarcado dentro del rea temtica
de sistema presupuestario, especficamente en la evaluacin del control de
gestin presupuestario, siguiendo los fundamentos de autores tales como
Amat (2000), Burbano (2005), Crdenas (2002), Anthony (2003), Chiavenato
(2001), Much (2001), Koontz y Weihrich (2004), Hope (2004), vila (2003),
Rue (2006) entre otros.

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FASE I DEFINICION

1. TEORIZACION DE LAS VARIABLES

1.1. BASES TEORICAS

En toda investigacin es fundamental, sustentar, las diferentes teoras

que pueden emplearse para alcanzar un fin deseado, y esto, se logra al

recopilar toda la informacin necesaria del tema a tratar.

Por lo tanto, las bases abordadas en la presente investigacin, se

dirigen a evaluar el control de gestin presupuestario en la Librera Cultural

S. A. As mismo se presentan los aportes de algunos autores, los cuales se

relacionan con los propsitos de la variable e investigacin.

1.1.1. CONTROL DE GESTION

La supervivencia y el xito empresarial exigen una adaptacin continua

de la empresa al entorno tratando de lograr la mxima eficacia en el

funcionamiento de su organizacin interna y de sus operaciones. Ello exige

la adopcin de un estilo estratgico de gestin, as como un control

permanente de la evolucin de la organizacin para detectar posibles

desviaciones respecto al funcionamiento adecuado y necesario.

Tal como lo define Amat, Soldevila y Castell (2002, p. 13) es el

conjunto de procedimientos que gua no solo el control de resultados sino

tambin la eleccin del comportamiento de los que deben tomar decisiones

la organizacin a partir de los recursos disponibles.

Por su parte, Anthony y Govindarajan (2003, p.16) definen el control de

de la empresa a implantar las estrategias de la organizacin, este se facilita

mediante un sistema formal que incluye un ciclo recurrente de actividades

Sobre las bases de las ideas expuestas, se determina una concordancia

con lo planteado por los autores Anthony y Govindarajan (2003) el control de

gestin implica interacciones informales entre un directivo y otro o entre un

dirigente y sus subordinados. As mismo, est relacionado con una definicin

hacer, dentro de los lmites generales que imponen la estrategia.

En tal sentido, las comunicaciones informales se llevan a cabo

mediante memorandos, reuniones, conversaciones, entre otros, y tiene lugar

dentro del sistema de planificacin y control formal, donde, ste es una

funcin de planificacin y control que est presente en casi todas las

En el caso de la Librera Cultural, S.A, el control de gestin se realiza

de manera informal, es decir; empleando una conversacin verbal entre el

gerente de administracin y el director general, sin previa convocatoria.

De tal manera que, se puede definir el control de gestin como la

funcin que permite a la organizacin comparar lo planificado o establecido

en planes y programas con lo ejecutado, para detectar desviaciones en el

proceso, y as de esta manera poder tomar las decisiones a favor de la

empresa u individuos que la conforman, para lograr las metas, objetivos y

misin en el tiempo establecido. Los investigadores acogen la definicin

desea conseguir con esta investigacin.

El buen empresario debe planear con inteligencia el tamao de

sus operaciones, los ingresos y gastos, con la mira puesta en la obtencin de

utilidades, cuyo logro se subordina a la coordinacin y relacin sistemtica

de todas las actividades empresariales.

Adems se le compete para instaurar procedimientos que no ahoguen

la iniciativa de las personas y que auspicien la determinacin oportuna de

las desviaciones detectadas frente a los pronsticos, con el propsito de

evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en clculos

excesivamente pesimistas u optimistas.

Segn, Burbano (2005, p. 9) el presupuesto es la estimacin programada,

de manera sistemtica de las condiciones de operacin y de los resultados a

obtener por un organismo en un periodo determinado. Los presupuestos ayudan

a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de la compaa.

El control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuerzos,

planeando y controlando las operaciones que constituyen la esencia de la

planeacin de las utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro

integral de las operaciones como un todo.

planeacin y predeterminacin de cifras sobre bases estadsticas, apreciaciones

de hechos y fenmenos aleatorios, adaptados por la economa industrial.

Sobre las bases de las ideas expuestas, el presupuesto es una