UNIVERSIDAD CATOLICA DE TRUJILLO

BENEDICTO XVI

CURSO: PROSPECTIVA PARA LA TOMA DE

DECISIONES

Prof. Lic.Adm. Carlos Chacaltana Buenafuente

X CICLO ADMINISTRACION

Prospectiva y Planeamiento Estratgico para el Desarrollo

1. Introduccin
Las necesidades y los retos del Siglo XXI requieren de una sociedad peruana
provista de un nuevo paradigma para afrontarlos y que tienen que ver con las formas
de entender, comprender, reflexionar, pensar, decidir y hacer en el corto, mediano y
largo plazo y de manera colectiva. La difusin y enseanza de la prospectiva y el
planeamiento estratgico, en tal sentido, se convierte en una necesidad de
trascendental importancia para lograr una sociedad provista de una cultura pre
activa y proactiva. La prospectiva es la disciplina que tiene que ver con los estudios
del futuro, es decir con la probable ocurrencia de distintos escenarios alternativos de
desenvolvimiento de los acontecimientos, con la finalidad de visualizar dichos
escenarios y sobre ellos intervenir estratgicamente para cursos de accin favorables
a nuestro quehacer, seamos individuos u organizaciones . El planeamiento
estratgico es la disciplina que como su nombre lo indica, tiene por finalidad
establecer la razn de ser de una persona u organizacin, indicando el camino, el
derrotero para ir en esa direccin, a travs del cumplimiento de objetivos claramente
definidos, que se traducen en el cumplimiento de metas concretas a lo largo del
espacio y el tiempo. Tanto a la prospectiva como al planeamiento estratgico
debemos verlos como procesos de nunca acabar, son marcos metodolgicos que
aplicados iterativamente deben permitir la creacin, el diseo y la implantacin en
el mundo real, de nuevos futuros concebidos para la organizacin y sus entorno. Los
problemas del mundo actual son diversos, de carcter estratgico y complejos, pues
abarcan componentes de carcter transectorial, conformando bucles recursivos cuyo
comportamiento conjunto es de carcter impredecible y por tanto no pueden ser
abordados de manera especializada y mono disciplinar. La necesidad de un enfoque
sistmico en el abordaje del estudio de la prospectiva y del planeamiento estratgico
resulta tambin de una necesidad. Necesitamos formar personas y crear
organizaciones preactivas y proactivas en la sociedad peruana para afrontar
exitosamente los retos que el Siglo XXI nos trae. Ser preactivo implica ser previsor,
lo cual exige la capacidad de visualizar el futuro a largo plazo y prepararse para los
posibles acontecimientos que se puedan dar en el futuro.
Ser proactivo va ms all, pues exige no solamente prepararse los posibles
acontecimientos que se puedan suscitar en el futuro, luego de visualizarlos, sino que
adems, implica ser actor en el diseo del futuro, interviniendo en el entorno para
modificarlo favorablemente, buscando en su accionar, el diseo de procesos suma
no cero (v.gr. ganar ganar), que es el reto en la evolucin del pensamiento
estratgico del siglo XXI, con la finalidad de disear sociedades desarrolladas,
democrticas, sostenibles, inclusivas, educadas.

En tal sentido, el presente documento tiene que ver con brindar una visin de los
componentes bsicos y estado del arte de la Prospectiva y del Planeamiento
Estratgico del Desarrollo, para lo cual ser necesario aclarar previamente las
diferencias entre Crecimiento y Desarrollo, conceptos que usualmente se confunden
en su uso, inclusive, intercambindolos como sinnimos. En cuanto a la
prospectiva, hablaremos de las escuelas de prospectiva existentes, sus componentes
bsicos y el estado del arte de la misma. De igual modo haremos con el
planeamiento estratgico, indicando sus componentes bsicos, el estado del arte de
esta disciplina y las escuelas de pensamiento estratgico existentes. La razn central
del presente documento es proveer de un slabo cuyo contenido sea tomado como
base para que convierta en un curso de carcter obligatorio en todas las
universidades e institutos superiores privados y pblicos y en todas las carreras que
 se dictan en el pas, con la finalidad de que formemos profesionales y tcnicos que
tengan una mirada estratgica de largo plazo, tanto a nivel personal, como de
carcter profesional.

2. Importancia Social e Individual de la Prospectiva y el Planeamiento

Estratgico para el Desarrollo
La situacin del mundo actual caracterizado por la crisis que se vive en diversos
aspectos, plantea la necesidad de formar una sociedad en dnde prime una cultura
preactiva y proactiva de los ciudadanos del pas. Para que ello ocurra resulta
necesaria una formacin de las nuevas generaciones con una educacin en cuyo
contenido se brinden las materias de prospectiva y planeamiento estratgico, a fin
de que se familiaricen con los conceptos, esquemas, mtodos, herramientas,
tecnologas y metodologas para su empleo tanto. a nivel personal como a nivel de
las organizaciones dnde laboren.
2.1 El Mundo: Una mirada a sus principales problemas El Instituto Arlington 1 ,
una organizacin dedicada a la investigacin de los grandes problemas del
mundo, con sede en EE.UU, plantea que los principales problemas del mundo
son cinco (5), que se muestran en el mapa mental :
Colapso econmico
Pico del petrleo
Crisis global del agua
Especies en extincin
Rpido cambio climtico

1. El problema del colapso econmico

Seales que indican que la crisis econmica no es circunstancial sino estructural y
expandida en el mundo, son cada vez ms evidentes, y se acuerdo a los expertos,
dicha crisis, ms que con la economa, tiene que ver con una crisis de paradigmas en
relacin con los fines de las organizaciones, su relacin con el medio ambiente y la
tica. Se visualiza que el modelo capitalista a ultranza, caracterizado por la
ponderacin del individualismo como eje del crecimiento y del progreso est
llegando a su cnit y que nuevas teoras y enfoques, hasta el momento no
planteados, se requieren para manejar la economa mundial, en un planeta con
capacidad y recursos limitados, pero dnde las naciones se manejan con paradigmas
en busca del crecimiento econmico permanente, dentro de un ambiente de
competencia global. Inestabilidades crecientes de las grandes economas del mundo,
 como es el caso de Estados Unidos de Norteamrica, la Unin Europea, Rusia, el
Reino Unido y la retraccin en el crecimiento econmico de la China, con
importantes inestabilidades de sus monedas y de la bolsa mundial, aunados a los
serios problemas de desocupacin por crisis en la industrias y la agricultura, la
contaminacin ambiental que est impactando de manera importante en el
calentamiento global, cuyo costo no est considerado aun en las cuentas nacionales
de los pases, hacen prever que existen diversos factores coadyuvantes de esta crisis
econmica que estn llevando al mundo al colapso econmico, al agrandarse cada
vez ms las brechas entre los que tienen y los que no, a tal punto que no habr
posibilidad de compra de parte de los demandantes, por la prdida significativa del
poder adquisitivo de sus ingresos.

2. El Problema del Pico del Petrleo

Nuestra sociedad actual, ha basado su desarrollo industrial sobre la base de una
tecnologa que requiere de petrleo para poder operar. Sin embargo estudios
diversos, entre ellos, el denominado Pico de Hubbert2 indica que cada vez ms el
recurso petrleo resulta ms escaso y por tanto su costo de extraccin tender a
subir en el tiempo, lo que incrementar a tal punto el precio de la energa que har
insostenible la produccin industrial, el transporte y la calefaccin en ciudades,
basado en el petrleo y sus derivados.

Se ha planteado entre las posibles soluciones a este serio e inminente problema

energtico, la apuesta por el gas natural, sin embargo tambin, sus reservas parecen
no estar a mucha distancia de sus escasez, que del petrleo, por lo que a partir de la
segunda mitad del presente siglo, la humanidad tendr que enfrentar problemas
energticos que estarn poniendo en peligro su crecimiento y progreso.

Ante este escenario mundial, ser necesario replantear la base energtica en el

mundo, hacia el uso alternativo de otras fuentes de energa, como la energa a partir
del hidrgeno, o de fuentes alternativas, como biocombustibles, la energa elica, la
energa nuclear, la energa solar, la energa geotrmica y/ la energa undimotriz.
Sin embargo ello no ser suficiente, se requerir adems que la sociedad mundial
cambie radicalmente el paradigma que rige a la sociedad actual, de solo ver el
beneficio material y disponible en este planeta no son ilimitados. El reto de los
 pases es qu hacer ante este escenario que se avecina, en el cual la produccin de
energa fsil tiene sus aos contados.

Hace ya ms de cuarenta aos que el famoso sistemista Prof. Jay W. Forrester

realiz estudios prospectivos de la economa mundial y el futuro de los recursos
naturales, haciendo uso de la Dinmica de Sistemas, en su famoso trabajo
denominado World Dynamics (Forrester, 1973), el mismo que luego fue ampliado
por Donella Meadows y sus equipo, en su obra Limits to Growth (Meadows, et. al.,
2008). En ambas obras se deca adverta al mundo, del escenario de crisis que ya
empieza a vivirse en el mundo.

3. Crisis global del agua

Otro problema de gran importancia que est enfrentando la humanidad es la escasez
de agua. Existen diversos generadores de la escasez del agua, entre los cuales se
pueden mencionar a los siguientes, siguiendo el estudio realizado por la UNESCO
(UNESCO, 2009): a. Generadores demogrficos (dinmica poblacional
(crecimiento y distribucin por edades) e impacto del medio ambiente debido a la
dinmica poblacional: migracin, urbanizaciones) b. Generadores sociales influyen
en la percepcin y actitud sobre los recursos naturales, especialmente el agua,
ejerciendo presin sobre la demanda y uso del agua. El rpido incremento en los
estndares de niveles de vida de la poblacin, con el consecuente cambio en los
estilos de vida y el surgimiento de nuevas necesidades de uso de recursos, entre
ellos el agua, son los generadores principales de la demanda de agua. La cultura y
los valores tambin influyen en la forma y cantidad de uso del agua. c. Generadores
econmicos. La huella de agua y el agua virtual son dos conceptos que se vienen
usando para determinar la cantidad de agua que se comercializa en los mercados
mundiales a travs de productos y servicios que se brindan. Igualmente los usos del
agua para la produccin de energa, la movilizacin de la industria y la minera, la
provisin de servicios de agua potables en poblados y grandes ciudades, todo ello
tiene un gran impacto econmico que debe tenerse en consideracin. El fenmeno
de calentamiento global, producto del uso de tecnologas obsoletas en busca de
crecimiento econmico, como es el caso de EE.UU, la Unin Europea, China, Rusia
e India, ha generado emisiones de CO2, en cantidades como para impulsar el
fenmeno del calentamiento global en niveles suficientes para el aumento de la
 temperatura en diversas zonas del mundo, cambiando los patrones de equilibrio
ecolgico dinmico existente en la Naturaleza, afectando de esta manera con la
oferta del agua.

El stock de agua que existe en el planeta, de lo cual solo el 2.5% es agua dulce,
consumible por el ser humano.

De ese 2.5%, el 68.6% proviene de los glaciares y capas de hielo existente en las
montaas, el 30.1% proviene de agua subterrnea y solo el 1.3% es agua superficial.

De ese 1.3% del agua dulce existente en la superficie terrestre, el 73.1% proviene de
la nieve y el hielo existente en los glaciares, el 20.1% proviene de lagos formados
en las alturas, el 3.5% proviene de la humedad del suelo, 2.53% proviene de
pantanos y cinagas, el 0.46% proviene de ros, el 0.22% proviene de agua
biolgica y el 0.22% proviene de agua atmosfrica.
Como puede verse, nuestro planeta tiene frgil y dinmico equilibrio que es
necesario conservar en el tiempo.

La disponibilidad de agua dulce que tenemos en el planeta. Del 100% de agua

existente en la Tierra, el 99% no es de consumo humano y solo el 1% es
consumible. De ese 1% consumible, el 99% proviene de aguas subterrneas y solo
el 0.86% proviene de lagos y el 0.02% de ros.

La escasez de agua ser cada vez mayor en el mundo, ello ser fuente de conflictos,
y por lo que se ve en esta figura, la cantidad de pases que sufrirn de stress de agua
en el mundo ser numerosa, a menos que empecemos a contribuir a cambiar ese
escenario que se avecina

4. Especies en extincin
Otro serio problema que la humanidad, siguiendo el diagnstico del Arlington
Institute, es la extincin de especies. Segn expertos de dicho Instituto, la
humanidad debe preservar y poner especial cuidado en 4 especies: el plankton, las
abejas, los peces comestibles y la capa superior del suelo en dnde viven muchos
microorganismos.

La International Union for Conservation of Nature11, dice que de las 47,117

especies existentes en el planeta, 16,119 estn en peligro de extincin, siendo el
 ratio de extincin de 1 de cada 8 especies de pjaros, 1 de cada 3 especies de
anfibios y 1 entre 4 especies de mamferos.

Vivir en ciudades grandes o pequeas est haciendo que las personas se olviden de
que somos parte de un sistema ecolgico global en equilibrio dinmico. Tenemos
que tomar conciencia que el fenmeno de la vida en este planeta tiene una red de
ligazones entre las distintas especies, desde las ms microscpicas hasta las grandes
especies y el medio ambiente.

Esta red compleja de ligazones en el campo biolgico y ambiental es la que estamos

en el deber de cuidar y preservar por el tema tico de asegurar un mundo viable para
las prximas generaciones humanas, la flora y fauna y el medio ambiente.

Para ello en primer lugar se requieres contar con los paradigmas necesarios para
comprender dicha complejidad. En segundo lugar, se requiere que se hagan los
estudios pertinentes con una mirada de largo plazo (entre 60 a 100 aos), en donde
se puedan visualizar los escenarios de comportamiento de las especies biolgicas
que viven en nuestro planeta.

5. Cambio climtico

Otro problema por enfrentar en los prximos decenios es el fenmeno del cambio
climtico, que es el quinto gran problema planteado por el Arlington Institute.
Igualmente este tema ha sido y es constantemente monitoreado por el Intergovermental
Planel on Climate Change (IPCC)

El problema para la humanidad y sus futuras generaciones es serio, en el sentido que si la

temperatura de las aguas marinas sube 2 grados centgrados en los prximos decenios (en
los ltimos 100 aos el incremento de la temperatura terrestre ha sido de 0.76 Grados
Centigrados), ocurrirn una serie de desastres con el incremento en el nivel del mar, lo cual
afectara grandemente a pases cuyas ciudades se encuentran ubicadas en las zonas costeras,
modificaciones en el ciclo biolgico de las plantaciones, el surgimiento de diversas
enfermedades endmicas en zonas donde no existan, abundancia de agua en algunas zonas
del planeta y escasez severa del agua en las zonas tropicales, afectando a toda la flora y
fauna terrestre.
Ello traera diversos tipos de problemas ligados a los anteriores, tales como conflictos
(inclusive guerras) por el agua, escasez de alimentos para la poblacin, crisis en la
agricultura, crisis econmicas para la mayora de pases, crisis energtica e industrial (todas
las industrias necesitan del agua para su operacin)

De manera que el escenario no es nada halagador para los prximos decenios y los
ciudadanos de los pases del mundo deben tomar conciencia de ello.

El problema surge por las emisiones de gas de efecto invernadero compuesto bsicamente
por dixido de carbono y metano, los cuales estn atrapando calor en la capa atmosfrica
terrestre aumentando su temperatura. Este tipo de emisiones es producto del sistema
industrial establecido en el mundo, basado en una industrial que se mueve por la energa
fsil y que contamina el medio ambiente, a lo cual hay que agregar la gran deforestacin
que sufren los bosques naturales, por migraciones, uso de la madera o el desarrollo de la
agricultura.
Para cambiar esta situacin se ha de requerir un giro radical en las formas de vida moderna
y de consumo de la sociedad actual, en la idea de establecer una relacin ms armnica con
el medio ambiente, mediante la adopcin de una cultura ecolgica y de responsabilidad
social.
Como puede verse, existir una diferencia importante en el incremento de la temperatura
terrestre en las prximas dcadas, con una serie de efectos ya mencionados, de carcter
global y cuyas consecuencias no se han evaluado en toda su magnitud.

2.2 La Situacin del Per: Una Mirada General

La Economa Nacional
Si bien es cierto que el Per se va recuperando en cuanto a su tendencia de
crecimiento econmico, en trminos globales, en relacin a la difcil situacin que
tuvo en la dcada crtica de los 80s, la situacin actual de ingresos per-cpita no
resulta muy significativa y ms bien es muy similar a la que tena en la dcada de
los 60s y 70s, antes de la crisis de los 80s, lo cual puede interpretarse a que
hemos perdido dcadas de crecimiento econmico, estando en la primera dcada del
 Siglo XXI en condiciones de ingresos per cpita muy similares a las que tuvimos en
las dcadas mencionadas.

La pobreza
La pobreza en el Per es uno de los temas centrales a tomar en cuenta en cualquier
diagnstico que se le haga. En lneas anteriores ya se han mostrado cifras de los avances en
el combate a la pobreza que se han hecho en los ltimos aos.
Sobre el particular se puede decir que se han realizado avances pero an tenemos un 32%
de la poblacin peruana en situacin de pobreza, lo cual implica que se debe trabajar ms
an.

Otro indicador que muestra un avance en el combate a la pobreza, es el ndice de

Desarrollo Humano (IDH). En el cuadro No. 8 se muestra la evolucin que ha
experimentado dicho ndice en la realidad peruana, durante el perodo 1,990 2,010.

Podr notarse que la situacin del Per ha mejorado en el IDH, avanzando en su

posicionamiento en el ranking mundial, como se muestra en el cuadro mencionado. De la
posicin 95 que tena en el ao 1,992 (IDH: 0.642) ha pasado a la posicin 63 en el ao
2,010 (IDH: 0.723), lo cual indica que se estn logrando avances, sin embargo an la tarea
es muy grande, pues estar en la posicin 63 en el ranking mundial implica.

Falta mucho por trabajar, especialmente en el mundo rural del Per, dnde vive un
porcentaje muy importante de nuestra poblacin.

Cmo puede observarse, el ndice GINI es mayor en la zona rural que en la zona urbana y
adems est fluctuando por un valor entre 0.4 y 0.5. Se observa si embargo que en los
ltimos aos se ha avanzado en dicho ndice, en lo que respecta al mbito rural.
Lo que falta es bajar dicho ndice del valor de 0.4, lo cual implicar ofrecer a la
sociedad peruana ms oportunidades para su desarrollo (educacin, trabajo,
nutricin, salud, acceso a las TICs, justicia, oportunidades a la mujer, oportunidades
a las comunidades minoritarias, entre otros aspectos).

La educacin
Muestra una tendencia preocupante en la cantidad de matriculados en educacin
primaria a nivel nacional. Una de las causas de esta disminucin sera la alta tasa de
 desercin y abandono del colegio que hacen los estudiantes, especialmente del
mbito rural del pas.

Ello es preocupante porque este hecho tiene repercusiones con el futuro nacional.
En la era de la informacin y el conocimiento, lo ms preciado que tiene un pas es
su capital humano. En tal sentido se requerir mejorar las polticas que cambien esta
tendencia de los educandos de la educacin primaria.

La inseguridad
La inseguridad ciudadana se ha convertido en uno de los principales problemas en
la sociedad mundial.
Se muestra cmo el delito de secuestro se viene incrementando en la sociedad
peruana, lo cual es un ndice del nivel de inseguridad que viene nuestra sociedad.
Como se ve en el grfico, la mayora de secuestros son los llamados secuestros al
paso, los cuales se han incrementado significativamente a partir del 2,003 en
adelante.

Cambio climtico
En lo que concierne al cambio climtico, existen trabajos del Tyndall Center for Climate
Change Research15 (Brooks, Adger & Kelly, 2005) del Reino Unido, que indican que el
Per ser uno de los pases ms afectados en el mundo por el calentamiento global.

El problema del calentamiento global para el Per es que ms del 50% de su poblacin vive
en la costa, donde las principales ciudades del pas se encuentran ubicadas en zonas
desrticas, solamente rodeadas de pequeos valles regados por ros que vienen de la sierra,
cuyas avenidas de agua solo de dan de manera cclica, siendo entre enero a marzo de cada
ao las mayores avenidas, el resto del ao traen poca agua.

De acuerdo a las tendencias y estudios del Intergovermental Panel on Climate Change,

IPCC16, el agudizamiento del derretimiento de los glaciares de la Cordillera de los Andes
est ya generando estrs de agua en pases como Per y Bolivia. El problema para Per es
de que la gran cantidad de la poblacin vive en la costa (ms del 50%) y a la cual solo el
1.7% de la disponibilidad hdrica superficial total de agua (v.gr. agua proveniente de los
ros) que se genera en el pas, llega a esa zona.
Innovacin, Ciencia y Tecnologa

2.4 Crecimiento y Desarrollo: Dos conceptos necesarios de aclarar.

El gran sistemita Russell Ackoff hizo una distincin fundamental de ambos conceptos en
uno de los captulos de su libro Cpsulas de Ackoff (Ackoff, 1990). l dice lo siguiente:
Crecimiento y Desarrollo no son la misma cosa. Ni uno es necesario para lo otro. Un
montn de basura puede crecer y sin embargo no se desarrolla. Los artistas pueden
desarrollarse sin crecer. Sin embargo muchos gerentes consideran al desarrollo como si
fuera lo mismo que el crecimiento. La mayora de esfuerzos que se dicen orientados hacia
el desarrollo, lo son, en realidad, hacia el crecimiento. (Ackoff, 1990, p. 40) y
continuaCrecer significa aumentar de tamao o en nmero. Desarrollarse significa
aumentar la capacidad para satisfacer las necesidades y los deseos legtimos propios y de
los dems. Son legtimos los deseos que, una vez satisfechos, no se oponen al desarrollo de
ninguna otra persona u organizacin (Ackoff, 1990, p. 40).
ProsigueSi un pas subdesarrollado o una empresa fueran inundados de dinero, seran
ms ricos, pero no ms desarrollados. Por el contrario, si un pas o una empresa perdieran
repentinamente su riqueza, no seran por ello menos desarrollados (Ackoff, 1990, p.
41).

El crecimiento y desarrollo, como puede desprenderse de lo explicado por Ackoff, son dos
conceptos diferentes y tener presente esta distincin es importante, pues usualmente se usan
estas dos palabras como sinnimos, cuando no lo son.

Un pas podr hacer muchas cosas ms, utilizando sus recursos, sin son ms desarrollados,
que cuando no lo son. Hemos visto en la seccin anterior, como en la composicin de
exportaciones que tiene el Per, el componente de exportaciones tradicionales,
especialmente minerales, sin mayor valor agregado, es del de mayor porcentaje. En un pas
con mayor nivel de desarrollo, lo que se exportara no seran minerales, sino productos con
mayor valor agregado (joyas, cables, automviles, chips, motores, etc., los distintos
derivados de la industria minera).
Hasta el momento, lo que ha venido experimentando el Per, con mayor nfasis es un
crecimiento econmico, pero en la tarea del desarrollo se encuentra rezagado. Se requiere
ms desarrollo y ello solo se dar cuando se lleve a cabo una revolucin educativa en el
pas, desde la primaria al postgrado, mejorando los contenidos basados en premisas y
marcos filosficos que permitan un aprendizaje transdisciplinario y que miren al siglo XXI,
trabajando con profesores altamente preparados y cuando se eleve significativamente el
presupuesto de apoyo a la investigacin, innovacin, la ciencia, la tecnologa nacional y la
generacin de patentes de origen nacional.

El crecimiento y desarrollo no son contradictorios, ms bien pueden ir de la mano y

apoyarse mutuamente haciendo sinergia. El crecimiento puede permitir obtener los recursos
para poder desarrollarnos como sociedad. El desarrollo puede permitir el mejor, adecuado y
sostenible uso de nuestros recursos, generando mayor valor agregado y riqueza, con lo cual
el nivel y la calidad de vida mejorarn.

3. Componentes Bsicos y Estado del Arte de la Prospectiva y el Planeamiento

Estratgico

3.1 La Prospectiva: Estado del Arte y Componentes Bsicos

La Prospectiva es una disciplina orientada a visualizar y disear el futuro. Gaston Berger,
uno de los creadores de la Escuela Francesa de Prospectiva la define de la siguiente
manera: Ciencia basada en el mtodo cientfico que estudia el futuro para comprenderlo y
poder influir en l17.

En el mbito anglo-sajn se le conoce ms bien con el nombre de Future Studies (Estudios

del Futuro), existiendo en realidad dos escuelas especialmente definidas que desarrollan
esta disciplina. La Escuela Francesa de Prospectiva y la Escuela Anglo Sajona de
Estudios del Futuro (Future Studies).

Recientemente tambin apareci en el mbito Europeo, Anglo Sajn y Asitico, el

concepto de Foresight Studies (Estudio de Largo Plazo). Ambos conceptos: Future Studies
y Foresight Studies estn difundidos en el mundo acadmico y profesional Anglo Sajn
(Inglaterra, EE.UU, Australia) as como tambin en los pases escandinavos (Suecia y
Finlandia, especialmente), pases asiticos como Tailandia, Corea, Japn y tambin en el
Africa (Sudfrica).

Entre las entidades pioneras en los trabajos de visin a largo plazo, en temas que tienen que
ver con el accionar humano se encuentran la Rand Corporation1, el SRI International, en
EE.UU. Igualmente han aparecido personas, conocidos como futuristas, que haciendo
estudios sobre informacin de tendencias, bsicamente usando informacin cualitativa, han
logrado definir distintos escenarios de desenvolvimiento de la sociedad mundial.
Hablar de Prospectiva implica hablar de probabilidades de ocurrencia de eventos futuros.
Implica igualmente hablar de escenarios alternativos de desenvolvimiento, visualizarlos y a
partir de all disear e implementan estrategias para la creacin de dichos futuros.

Entre los futuristas ms reconocidos en el mundo es posible mencionar a:

Alvin Toffler, autor de obras como El Shock del Futuro, La Tercera Ola, La
Empresa Flexible, Cambio de Poder, entre sus principales obras en las que
menciona las grandes tendencias que definiran los escenarios del futuro.
John Nashbitt, autor de Megatendencias, por el ao 1,982; Reinventar la
Corporacin (1,985), Megatrends 2000 (1,990); Global Paradox (1,994);
Mind Set, 2006; y China Megatrends: Los Ocho Pilares de la Nueva Sociedad
(2,010).
Jim Dator, Director del Hawaii Center for Futures Studies, University of Hawaii at
Manoa, EE.UU. Sus temas de especializacin estn relacionados con estudios del
future sobre poltica. Especializado en el estudio de la sociedad norteamericana, el
Asia del Este, especialmente Japn y Corea del Sur.
Peter Bishop, es Profesor Asociado en Estudios a Largo Plazo (Foresight Studies)
del Programa para Graduados de la Universidad de Houston, Texas, EE.UU. Ha
sido consultor para diversas empresas de alcance mundial en temas relacionados
con estudios del futuro. Tiene ms de 20 aos de experiencia en temas relacionados
con estudios del futuro.
 Jerome Glenn es co-fundador y Director del Millenium Project, una organizacin
sin fines de lucro, con 40 nodos alrededor del mundo, dedicado a realizar estudios
del futuro a nivel global y por regiones del mundo. Todos los aos emite un reporte
sobre el Estado del Mundo, en el que explica en comportamiento futuro de diversas
variables sumamente importantes para comprender la realidad global.
Gaston Berger, filsofo francs, estudioso de los trabajos de Fenomenologa de
Edmund Husserl, es la persona que acua el concepto de Prospectiva, funda el
Centre Universitaire International et des Centres de Prospective, en el cual se
difunde la formacin y se desarrolla investigacin en Prospectiva.
Bertrand de Jouvenel, economista, politlogo, diplomtico y profesor en varias
universidades francesas y miembro del Club de Roma. Su obra ms reconocida se
titula La Civilizacin de la Potencia en el que hace un examen de la sociedad
occidental. Es un defensor de la ecologa y un visionario de la sociedad y su futuro.
Huges de Jouvenel, hijo de Bertrand de Jouvenel, es actualmente el Director de
Futuribles, think tank para el desarrollo de estudios de prospectiva.
Michael Godet, Profesor del Conservatorio de Artes y Oficios de Francia, es
Profesor de Prospectiva desde hace muchos aos. Es autor del Manual de
ProspectivaEstratgica, editado por Editorial Dunod de Francia, de Una
Indisciplina Intelectual, El Arte del Mtodo. En el ao 2,001 public el libro
Creating Futures: Scenario Planning as a Strategic Management Tool. Constituye
conjuntamente con Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel y luego su hijo Huges de
Jouvenel, el cuarteto de la Escuela Francesa de Prospectiva.
Jay W. Forrester, creador de la metodologa sistmica denominada Dinmica de
Sistemas (System Dynamics), en el Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT).

La Dinmica de Sistemas es usada para el desarrollo de modelos de simulacin prospectiva,

con lo que es posible visualizar escenarios futuros con la precisin que dicho modelaje
permite y a partir de all, ensayar polticas y toma de decisiones a fin de modificar posibles
tendencias en variables de inters en el estudio que estemos haciendo.

En la dcada de los aos 60s el Prof. Forrester fue contratado con su equipo de
investigadores por el Club de Roma para desarrollar un estudio prospectivo del Mundo.
Este proyecto se denomin World -1, luego hizo World 2 y finalmente sus discpulos
Donella H. Meadows, Jorgen Randers y Dennis L. Meadows hicieron World - 3.

Donella H. Meadows, discpula de Jay W. Forrester puede considerrsele otra futurista de

renombre y autora del Libro Limits to Growth conjuntamente con Jorgen Randers y
Dennis L. Meadows, en un trabajo desarrollado para el Club de Roma, en el cual modelan
el mundo en su tercera versin, conocido como World - 3, haciendo uso de la Dinmica de
Sistemas. Se distribuyeron 13 millones de copias de dicho libro, en 37 idiomas, con la
finalidad de que la humanidad tome conciencia del futuro que se avecina. En el ao 2,000
los tres autores hicieron una publicacin actualizada de dicha publicacin (30 aos
despus), en la que se ratifican en los hallazgos y escenarios planteados en la primera
publicacin. La obra se denomina Limits to Growth: 30 Year Up date (Meadows, Randers
y Meadows, 2,004).

3.1.1 Estado del Arte de la Prospectiva

Como se ha mencionado, se pueden distinguir dos escuelas de Prospectiva, la Anglo
Sajona que trabaja los Estudios del Futuro (Future Studies) y los Estudios a Largo
Plazo (Foresight Studies) y la Escuela Francesa de Prospectiva, como hemos
mencionado en el acpite anterior.

3.1.2 Estado del Arte del Planeamiento Estratgico

En el trabajo elaborado por Henry Mintzberg, Joseph Lampel y Bruce Ahlstrand
(Mintzberg, Lampel & Ahstrand, 2005), se llega a la conclusin de que en el pensamiento
estratgico existen distintas escuelas que han aportado con marcos conceptuales y
metodolgicos que ha permitido el desarrollo a lo largo del tiempo y el espacio de este
pensamiento.

El trabajo mencionado indica que en el proceso evolutivo del pensamiento estratgico hasta
nuestros das, existen 10 escuelas de pensamiento estratgico, cuyo desarrollo se concentra
desde la dcada de los aos 60s del siglo pasado, hasta nuestros das.
Algunas de estas escuelas han tenido y tienen una influencia muy fuerte tanto a nivel
acadmico como a nivel de aplicacin prctica en las organizaciones.

De las escuelas mencionadas, las que han tenido y siguen teniendo mayor influencia en la
academia y en la prctica organizacional han sido las escuelas del Grupo Prescriptivo. La
facilidad con que este grupo propag sus conceptos y marcos metodolgicos radica en la
formalizacin secuencial de sus marcos metodolgicos, muy acordes con el pensamiento
racional y objetivista de la sociedad del siglo pasado y el presente. Dentro de estas escuelas
se encuentra el aporte de Igor H. F, Peter Lorange, George Steiner, John Argenti, Fred
David, Michael Porter, entre otros.

En el proceso de implantacin de la enseanza del curso de Prospectiva y Planeamiento

Estratgico, recomendamos bibliografa perteneciente a esta Escuela.
Sin embargo otras escuelas han planteado esquemas empezaron a plantear a plantear
procesos estratgicos ms participativos y basados en marcos filosficos fenomenolgicos
en vez de positivistas, surgiendo el grupo emprendedor y el grupo de estrategia colectiva.
Dentro de esta lnea de trabajo se encuentran los aportes de Peter Senge, Henry Mintzberg,
entre otros.

Finalmente es importante mencionar el grupo de escuela integrativa, que plantea la

integracin de esquemas, marcos metodolgicos y enfoques participativos. Dentro de este
planteamiento se encuentra la propuesta de planeacin conocida como Strategic Choice
Approach (SCA) de Friend & Hickling (2005), esquema de planeamiento que se plantea sea
adoptado en una segunda etapa de esta propuesta.

3.1.3 Componentes Bsicos del Planeamiento Estratgico

Existen divergencias en el planteo de los componentes bsicos del planeamiento

estratgico, sin embargo podran mencionarse al menos dos esquemas que pueden
considerarse como base para la reflexin y el anlisis sobre el particular.
1er. Esquema
El planeamiento estratgico es visto como un proceso iterativo de nunca acabar, compuesto
por tres componentes (DAlessio, 2008):
a). Formulacin
b). Implementacin
c). Evaluacin y Control

2do Esquema
El planeamiento estratgico visto como un proceso iterativo y participativo, con avances
progresivos en los cambios estratgicos (Friend & Hickling, 2005), que parte de:

a). Un conocimiento o perfil de la situacin compleja

b). Una fase de diseo participativo de estrategias
c). Una fase participativa de comparacin de las estrategia planteadas con el mundo real,
para ver su viabilidad
d). Una fase de eleccin participativa de las estrategias ms adecuadas, en funcin de la
situacin, la cultura existente y los recursos disponibles.

3.1.4 Estado del Arte

Considerando las 10 escuelas de pensamiento estratgico planteado por Mintzberg, se
podra decir que la evolucin del pensamiento estratgico ha ido tambin de manera
secuencial, de la escuela 1 a la 10, en el tiempo.

En la actualidad, existen diversos enfoques ms integrativos que las escuelas iniciales de

pensamiento estratgico y que adems consideran la visin dinmica del mundo.

Han surgido en tal sentido diversos enfoques y marco metodolgicos de carcter integral y
sistmico, como es el caso de los trabajos del Prof. Peter B. Checkland en el tratamiento de
problemas difciles de estructurar. Checkland ha desarrollado un metodologa muy
conocida en el mundo, denominada Soft Systems Methodology SSM (Checkland, 1999;
Checkland and Poulter, 2006). La SSM es una metodologa para la implantacin de
cambios estratgicos en situaciones dnde los problemas no estn claramente definidos, hay
muchos intereses de por medio, existe conflictividad y hay dificultades en arribar a un
proceso de cambio estratgico viable. Es un enfoque muy participativo y cuya base es el
enfoque de sistemas.
El Strategic Choice Approach (SCA) (Friend & Hickling, 2005) es otro marco
metodolgico que va en quedireccin de la SSM y es posible de se pueda integrar o
embeber dentro de la primera o a la inversa.

Es importante mencionar los trabajos hecho por el Prof. Stafford Beer (Beer, 1995),
haciendo empleo de la Ciberntica Organizacional, en lo que se conoce como el Modelo de
Sistema Viable, una metodologa ciberntica para el diagnstico y cambio estratgico de
sistemas sociales de diverso tipo y tamao. Existen experiencias de aplicacin para la
direccin estratgica de instituciones del Estado y de pases, como son los casos de Chile,
Colombia, Mxico y Uruguay.

Igualmente es importante mencionar los trabajos elaborados por Kim Warren en lo que l
denomina Strategy Dynamics, (Warren, 2002). Este enfoque aporta la visin dinmica en el
tiempo del proceso estratgico, permitiendo simular los diversos escenarios que se puedan
dar en una realidad especfica.

En la misma lnea de trabajo se encuentra el aporte que hace John Morecroft (Morecroft,
2007), aplicando la Dinmica de Sistemas para el desarrollo y propuesta de estrategias
organizacionales.
Igualmente tambin hay que mencionar en esta misma lnea de trabajo de la visin
dinmica del cambio estratgico, el trabajo desarrollado por Ricardo Rodrguez Ulloa
(2011), en lo que se conoce como Soft System Dynamics Methodology SSDM. Una
metodologa sistmica que fusiona la SSM con la Dinmica de Sistemas (System
Dynamics), orientada a la implantacin de cambios estratgicos en sistemas sociales de
diversa complejidad (una empresa, ciudad, provincia, regin, pas).

10 Escuelas de Pensamiento Estratgico segn Mintzberg

Estrategia puede iniciar definindose como un patrn de comportamiento a travs del

tiempo, que como consecuencia genera un plan de accin desde una perspectiva adecuada
para lograr cierta posicin a travs de maniobras orientadas a ganarle al competidor; por
ejemplo, para posicionar un determinado producto en un mercado especfico.

Porter (1996) define estrategia como: la creacin de una posicin nica y valiosa integrada
por un conjunto distinto de actividades orientadas a sostener dicha posicin. Algunas
caractersticas de la estrategia es que establece una direccin, concentrando los esfuerzos de
la misma hacia un objetivo organizacional comn, generando un sentido de apropiacin;
dado que el equipo organizacional percibe a travs de la estrategia un mtodo consistente
para entender a su organizacin. Segn Mintzberg (1999) el concepto de estrategia tiene
sus races en la estabilidad, aunque gran parte de las perspectivas de estudio se concentran
en el cambio organizacional.

Desde comienzos de los noventa, la estrategia como objeto de estudio est pasando por una
etapa difcil. La competencia global ha hecho que los directivos de las organizaciones
tomen decisiones relacionadas con procesos de reingeniera, reduccin de personal,
procesos complejos de delegacin de poder y autoridad, entre otros; volcando su ocupacin
en estar a la altura de las mejores organizaciones de la competencia, dejando a un lado a la
estrategia y concentrando a la organizacin en dos trminos: integracin y ejecucin.

Segn Prahalad y Hamel (2005) se carece de un paradigma estratgico coherente y til,

parece que los directivos han decidido centrar su atencin en la integracin de
herramientas, perdiendo el inters en la estrategia. Mintzberg (1994) en sus publicaciones
sobre estrategia y las distintas escuelas de pensamiento, ha cuestionado el proceso de
planificacin e implcitamente el de desarrollo de estrategias, ha puesto en duda la validez y
utilidad de los distintos enfoques para el anlisis estratgico, que han constituido la base de
la investigacin en los ltimos 25 aos.

Aun con la turbulencia y confusin de los ltimos tiempos, los investigadores del tema
coinciden en que hay que seguir reflexionando sobre el mismo, en pro de encontrar nuevos
paradigmas que orienten a las organizaciones para incrementar su competitividad. Bajo la
premisa que muchas de las ideas bsicas de los modelos estratgicos tradicionales pueden
haberse quedado incompletas, en el nuevo entorno competitivo, y que los directivos
organizacionales deben pensar y actuar estratgicamente; se reconsideran los paradigmas
tradicionales y en funcin de lo planteado anteriormente se determina considerar a las diez
escuelas de pensamiento acerca del concepto de estrategia que plantea Minztberg (1999):

1. Escuela de diseo (Selznick 1957, Andrews 1965):

Visualiza a la estrategia como un proceso de concepcin, interpreta la creacin de estrategia

como un proceso de diseo informal, esencialmente referido a su concepcin. El elemento
clave para definir el rumbo de la organizacin es el Director, y la forma adecuada de
cambio organizacional es ocasional y cuntica.

2. Escuela de planificacin (Ansoff 1965):

La estrategia es vista como un proceso formal. Formaliz la perspectiva de la escuela de

diseo y consider a la creacin de estrategia como un proceso ms independiente y
sistemtico de planificacin formal. El elemento clave para definir el rumbo de la
organizacin es el Planificador, y la forma adecuada de cambio organizacional es peridica
e incremental.

3. Escuela de posicionamiento (Schendel y Hatten a mediados de los 70, Porter 1980 y

1985):

La estrategia como un proceso analtico se concentra en la seleccin de posiciones dentro

del mercado econmico. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es el
Analista, y la forma adecuada de cambios organizacionales son graduales y frecuentes.

4. Escuela empresarial (Schumpeter 1950, Cole 1959):

Es vista la estrategia como un proceso visionario. Algunos autores notables han asociado a
la estrategia como la empresa, y han descrito el proceso en trminos de crear una visin
para el gran lder. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es el Lder, y
la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, oportunista y revolucionaria.

5. Escuela cognoscitiva (Simon 1947 y 1957, March y Simon 1958):

La estrategia es vista como un proceso mental. Si la estrategia puede ser una visin
personalizada, entonces su formacin tambin debe ser entendida como el proceso de
consecucin conceptual en la cabeza de una persona. Esta escuela procura utilizar los
mensajes de la psicologa cognitiva para penetrar en la mente del estratega. El elemento
clave para definir el rumbo de la organizacin es la mente, y la forma adecuada de cambio
organizacional es poco frecuente, resistido y construido mentalmente.

6. Escuela de aprendizaje (Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March 1963, Weick

1969, Quinn 1980, Prahalad y Hamel 1990):

La estrategia se convierte en un proceso emergente. El mundo es demasiado complejo

como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes
claros o visiones. Por lo tanto deben emerger de a pequeos pasos, a medida que la
organizacin se adapta o aprende. El elemento clave para definir el rumbo de la
organizacin son los que aprenden, cualquiera puede hacerlo y la forma adecuada de
cambio organizacional es continuo, incremental y gradual.

7. Escuela de poder (Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984):

Es vista la estrategia como un proceso de negociacin, ya sea entre grupos en conflicto

dentro de una organizacin, o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. El
elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es cualquiera con poder, y la forma
adecuada de cambio organizacional es frecuentes y graduales.

8. Escuela cultural (Rhenan y Normann 1968):

Como un proceso colectivo se considera la formacin de estrategia, adems de estar

arraigada en la cultura de la organizacin. El proceso es visto fundamentalmente colectivo
y cooperativo. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es la
colectividad, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente.

9. Escuela ambiental (Hannan y Freeman 1977):

Tericos de las organizaciones que creen que la formacin de estrategia es un proceso

reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institucin sino en un contexto
externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una
organizacin. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es el entorno, y la
forma adecuada de cambio organizacional son raros y cunticos.

10. Escuela de configuracin (Chandler 1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg y Miller
1979, Miles y Snow 1978):

En la bsqueda de integracin, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los
diversos elementos del management estratgico el proceso de creacin de estrategia, el
contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos en etapas o
episodios, por ejemplo, de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces
ordenados en una secuencia temporal que describira los ciclos vitales de las
organizaciones. Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como de transformacin,
lo cual incorpora buena parte de la informacin y prctica sobre cambio estratgico. El
elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es cualquiera, en transformaciones
el Director general, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional,
revolucionaria e incremental.

Diversos investigadores coinciden en afirmar que no hay una estrategia que sea mejor que
las dems, la clave de crecimiento est en los procesos de innovacin que la organizacin
integre. Por lo tanto, los directivos de las organizaciones no pueden dejar el crecimiento al
azar; estos necesitan crear una estrategia de crecimiento y, adems, deben aplicar de manera
continua procesos de innovacin con ms rapidez que su competencia.

Los seis elementos clave del pensamiento

estratgico
En un momento de incertidumbre en el panorama de los negocios, el liderazgo estratgico
es ms importante que nunca. La capacidad de pensar estratgicamente y navegar por este
cambio con eficacia es la clave para la creacin de una organizacin sostenible pero el
pensamiento estratgico y estas habilidades de planificacin son una rareza entre la mayora
de los ejecutivos. De hecho, segn la revista Chief Executive, siete de cada 10 lderes no
son considerados estratgicos.
Este vaco de liderazgo es un fenmeno generalizado, como lo demuestra el tiempo de vida
corporativa promedio, que ha cado a tan slo 40 aos. Ms que nunca, los lderes de hoy
deben poseer una visin macro sobre los sistemas de la perspectiva de su negocio para
mantenerse giles y permanecer en el negocio, ante la interrupcin casi constante.
Entonces, cmo pueden los lderes replantear sus puntos de vista y perfeccionar sus
habilidades estratgicas?

Todo se reduce a dominar los seis elementos clave del pensamiento estratgico. Diseados
para hacer menos difcil de alcanzar el liderazgo estratgico a los ejecutivos de hoy en da.
Hemos desarrollado este marco para la identificacin y el desarrollo de pensadores
estratgicos basados en la investigacin en profundidad con ms de 20.000 ejecutivos en
ms de 175 pases. Los seis elementos clave del pensamiento estratgico incluyen la
capacidad de: anticipar, cuestionar, interpretar, decidir, alinear y aprender. Aunque cada uno
de estos elementos ha sido objeto de atencin aislado, son importantes en formas
completamente nuevas cuando se examina en el contexto de un marco global.

1. Anticipar: la mayora de los lderes se centran en el presente, pero la investigacin

muestra que el futuro no sigue una lnea recta. Los lderes estratgicos deben supervisar de
forma proactiva el entorno para prever los cambios de la industria - incluso en la periferia -
para que puedan prepararse para las amenazas y oportunidades resultantes.

2. Retar: si bien la sabidura convencional es tentadora, los pensadores estratgicos

cuestionan todo en lugar de aceptar la informacin a su valor nominal. Es necesario
replantear problemas para comprender las causas profundas, desafiar las creencias y las
mentalidades actuales, y as descubrir la hipocresa, la manipulacin y el sesgo.

3. Interpretar: anticipando el cambio y desafiando las convenciones sobre datos y cifras

que deben ser analizados cuidadosamente para producir resultados viables y valiosos. Los
lderes estratgicos deben comparar y contrastar estos puntos de datos de manera poco
convencional y probar mltiples hiptesis antes de llegar a conclusiones.

4. Decidir: la indecisin, tambin conocida como la parlisis del anlisis, a menudo impide
que los lderes acten con rapidez, dando lugar a la perdida de ventanas de oportunidades.
Los lderes estratgicos utilizan procesos y disciplina para llegar a una buena decisin
suficiente. Equilibran velocidad, rigor, calidad y la agilidad para tomar posiciones valientes,
incluso con informacin incompleta.

5. Alinear: bienvenidos los lderes estratgicos a la diversidad de opiniones y puntos de

vista, pero tambin deben saber cmo y cundo alinear agendas divergentes para trabajar
hacia un objetivo comn. Es importante la participacin activa de las partes interesadas
para fomentar el dilogo abierto que ayuda a construir la confianza y llegar a un consenso.

6. Saber: los lderes animan a aprender y aceptar comentarios, ver el xito y el fracaso
como fuentes de informacin crtica. Insisten en debriefs rigurosos, siguen siendo giles,
corrigen rpidamente si estn fuera de la pista, y celebran las fallas, adems del xito.

De acuerdo a este marco, se cre The Strategic Aptitude Assessment (SAA), una
herramienta de autoevaluacin para ayudar a los lderes a evaluar sus fortalezas y
debilidades en cada rea, comparar sus puntuaciones con otros participantes y tomar
medidas para mejorar sus capacidades de liderazgo estratgico. El SAA es una herramienta
eficaz para ayudar a los lderes a medir las capacidades estratgicas. Ya ha sido utilizado
por muchas organizaciones de Fortune 500. En la incertidumbre, es necesario dejar de
hablar y empezar a actuar. Realiza la evaluacin hoy para ver dnde est el problema.

Las Escuelas de Estrategia Corporativa

No era la formulacin de estrategia un asunto de competencia exclusiva del presidente de

la empresa y de unos pocos iluminados de su crculo ms cercano? Tal vez fue as en una
poca, pero no hoy en da.

Durante aos los estudiantes de las escuelas de administracin y sus profesores, han
argumentado con vehemencia alrededor del estudio de casos. Fue un lugar comn estudiar

el ocaso de los ferrocarriles que creyeron que su negocio eran los ferrocarriles y no el
transporte, y cmo su orientacin era hacia el producto y no hacia los clientes. Abundaban
las referencias a los movimientos estratgicos de Procter & Gamble o a la entrada triunfante
de Honda en el mercado de motocicletas de los Estados Unidos o la razn del xito de su
automvil Honda Civic. Se estudiaban con mucho empeo los casos de la General Foods,
IBM, Avon, Wal-Mart, Fuji-Xerox, Apple y Sony, entre otros. Pero cuando los estudiantes
terminaban sus estudios, llegaban a ser gerentes y se vean metidos en sus trincheras, la
tendencia era a olvidar la estrategia y dedicarse a resolver los problemas del da a da. Al fin
y al cabo, decan, no era la formulacin de estrategia un asunto de competencia exclusiva
del presidente de la empresa y de unos pocos iluminados de su crculo ms cercano?

Tal vez fue as en una poca, pero no hoy en da. Hoy las empresas de avanzada lanzan
programas participativos de planeacin estratgica que involucran a miles de empleados.
Gary Hamel urge a los presidentes empresariales a escuchar "nuevas voces" -gerentes
jvenes y nuevos empleados- en el proceso de formular estrategia.

Los profesores de Estrategia y de Teora de la Organizacin, han acostumbrado hacer una

separacin entre el contenido y el proceso en los enfoques sobre estrategia. Mientras que el
contenido de la estrategia usualmente tiene que ver con la relacin existente entre
posiciones estratgicas y el desempeo de la empresa, la investigacin clsica sobre el
proceso estratgico se ha enfocado ante todo en cmo las empresas se ubican a s mismas
en esas posiciones. Por lo tanto, una crtica fundamental que se hace a la investigacin
sobre el contenido de la estrategia, es que no dice cmo se toman e implementan las
decisiones estratgicas y que por lo tanto es de poco valor para la gerencia. No debe
sorprendernos tampoco, que la investigacin sobre el proceso estratgico haya sido tambin
criticada por describir cmo se toman e implementan las decisiones estratgicas, pero sin
tener en cuenta el valor de las posiciones estratgicas alcanzadas por la empresa.

Mientras tanto, las investigaciones ms recientes sobre investigacin en estrategia y

organizaciones, han comenzado a disipar la separacin existente entre contenido y proceso.
Hoy en da hay un marcado inters en los enfoques evolucionistas orientados hacia la
adaptacin organizacional, las teoras sobre las capacidades dinmicas, los modelos
complejos, la teora del diseo, el emprendimiento y la innovacin estratgica, lo que nos
est diciendo que la prctica de hacer una simple distincin entre el contenido y el proceso
de la estrategia se est volviendo obsoleta.
Pero si los gerentes no le pueden sacar el cuerpo a la formulacin de estrategia, s pueden
sentirse sobrecogidos por ella. Las teoras acadmicas han proliferado enormemente desde
la dcada de los 60's. Basndonos en la clasificacin de Mintzbeg, vamos a dar un vistazo
general a los modelos de pensamiento sobre estrategia corporativa, enfocado solamente a
las ideas fundamentales. Pero cuando estemos en la prctica diaria, cada quin tendr que
comenzar por alguna parte, y una manera til de hacerlo es contestando los interrogantes
que enfrentara cualquier estratega corporativo a tres preguntas decisivas: En que negocio
debemos estar?, que se enfoca hacia el mundo exterior. Cules son nuestras capacidades
distintivas? que se orienta hacia el interior de la empresa. Existe una buena articulacin
entre nuestra posicin en el mercado y nuestras capacidades distintivas? Las respuestas a
estas preguntas deberan ayudarnos a iniciar la evaluacin de las opciones estratgicas de la
empresa.

Clasificacin de las Escuelas

A mediados de la dcada de los 60's, P. Andrews e I. Ansoff, fueron los primeros en darle
una fisonoma propia a la disciplina de la gerencia estratgica. Sin embargo, muy
difcilmente se les puede considerar como sus fundadores. Prcticamente todas las actuales
lneas o escuelas de pensamiento dentro de la gerencia estratgica, no han sido construidas
exclusivamente sobre sus propias ideas, ni son actualmente inconsistentes con las escuelas
de "diseo" y "planeacin", asociadas respectivamente con Kenneth Andrews e Igor Ansoff,
y consideradas en diferentes clasificaciones como la perspectiva clsica. Es evidente que
los distintos tericos de las escuelas de estrategia, tomaron prestados conceptos y an
modelos enteros del trabajo escrito de otros autores.

Henry Mintzberg (1998, 1999, 2003) clasific los diferentes tipos de formulacin de
estrategia en diez "escuelas de pensamiento". Estas diez escuelas estn agrupadas en tres
categoras. Al primer grupo pertenecen las escuelas prescriptivas o normativas. Estas son
las de Diseo, la de Planeacin y la de Posicionamiento. El segundo grupo est conformado
por seis escuelas cuyo principal nfasis es ms en cmo se formula la estrategia, que en
prescribir planes o posicionamientos ptimos. Estas seis escuelas son la de
Emprendimiento, la Cognoscitiva, la de Aprendizaje, la del Poder, la Cultural y la
Ambiental. El tercer grupo est conformado por una sola escuela, la de Configuracin o
Transformacin, que es un hbrido de todas las anteriores, organizada en etapas, ciclos de
vida organizacionales o "episodios".

La contribucin caracterstica de cada escuela es con frecuencia el resultado de una clara

eleccin con respecto al enfoque y los supuestos acerca del contenido, el proceso y el
contexto de la formacin de estrategia. La contribucin distintiva de cada escuela tambin
se puede relacionar con sus races en una disciplina bsica especfica del conocimiento.

La Escuela de Diseo

Es una escuela prescriptiva que ve la formulacin de estrategia como un proceso de

concepcin. Su proponente primigenio fue Phillip Selznick (1957), para luego recibir el
impulso de Kenneth Andrews (1965) con la introduccin del anlisis DOFA (En ingls
SWOT). El punto de vista original de esta escuela ve la formulacin de estrategia como la
manera de lograr el ajuste esencial entre las fortalezas y debilidades internas de la
corporacin, con las oportunidades y amenazas externas.

La alta gerencia formula estrategias simples y claras producto de un proceso concienzudo

de deliberacin - que no es ni formalmente analtico ni informalmente intuitivo - que luego
las comunica a los responsables de las unidades de negocios para que las implementen. Este
fue el punto de vista dominante en el proceso de estrategia por lo menos hasta la dcada de
los 70's y produjo gran impacto tanto en la enseanza como en la prctica administrativa.
La academia, bajo la influencia de esta escuela, y especialmente Harvard, populariz el
estudio de casos. Esta escuela no tiene races en una disciplina bsica. Usa la arquitectura
solamente como una metfora. Hoy se la considera como esttica ante una era de rpidos
cambios.

La Escuela de Planeacin

Es una escuela prescriptiva que enfoca la formulacin de estrategia como un proceso

formal. Su principal proponente fue Igor Ansoff (1965). Tiene algunos nexos con la
planeacin urbana, la teora de sistemas y la ciberntica. Su norma era programar en lugar
de formular estrategia. Esta escuela creci paralelamente con la Escuela de Diseo.
Pero la Escuela de Planeacin que predomin desde mediados de la dcada de los 70's y
que en los 80's se pens que haba llegado a su fin, continu teniendo una influencia
importante hasta hoy en da.

La Escuela de Planeacin refleja mucho de los supuestos de la Escuela de Diseo pero con
una excepcin significativa: que el proceso no era solamente cerebral sino formal, se poda
descomponer en distintas etapas, se le poda hacer seguimiento con listas de chequeo y se
apoyaba en tcnicas (especialmente aquellas que tuvieran que ver con objetivos,
presupuestos, programas y planes operativos). Esto signific que los planificadores de los
departamentos asesores reemplazaron de facto a la alta gerencia, convirtindose en los
actores clave durante el proceso.

Hoy en da, muchas compaas obtienen muy poco de su proceso anual de planeacin
estratgica. A esta escuela se le critica, por no darle apoyo a la estrategia que se va haciendo
durante la marcha (en tiempo real), y por no incentivar los denominados "accidentes
creativos". Ha sido muy popular, especialmente en Estados Unidos y Francia, entre
gerentes profesionales, MBA's, expertos especialmente del rea financiera, consultores, y
tambin entre entidades del sector pblico.

La Escuela de Posicionamiento

Esta es una escuela prescriptiva que ve la formulacin de estrategia como un proceso

analtico. Sus disciplinas de origen son la Economa y la Historia Militar. Tambin un
antecedente conceptual se encuentra en los trabajos de Frederic M. Scherer (1970).

Constituy el punto de vista dominante en la formulacin de estrategia en la dcada de los

80's. A esta escuela le dio un mpetu muy especial, Michael Porter (1980,1985), profesor de
Harvard, cuyos conceptos fueron reforzados luego por trabajos acadmicos incipientes
sobre posicionamiento estratgico y por prcticas de consultora, todo esto precedido por
una extensa literatura sobre estrategia militar, como la formulada por Sun Tzu, en su
obra "El Arte de Guerra", escrito en 460 a.C.

Bajo este punto de vista la estrategia se reduce a posiciones genricas seleccionadas

despus de seguir un patrn formal de anlisis, aplicado a situaciones de las industrias. Por
lo tanto los planificadores se volvieron analistas. Esta escuela fue muy lucrativa tanto para
consultores como acadmicos, quienes a partir de datos bsicos, promovieron sus "verdades
cientficas" entre las empresas y en la prensa. Esta literatura creci en todas las direcciones
e incluy la Cadena de Valor, los grupos estratgicos, la Teora de Juegos y otras ideas, pero
siempre aderezada con su particular jerga.

La pregunta En qu negocio debemos estar? Fue el grito de guerra de los tericos de esta
escuela de estrategia. Esta escuela hizo popular herramientas gerenciales tales como el
anlisis de la matriz de portafolio del Boston Consulting Group (vacas lecheras, perros,
estrellas y signos de interrogacin), conocida tambin como la matriz de crecimiento -
participacin.

Sin lugar a dudas esta escuela alcanz su cenit con el enfoque de "posicionamiento" de
Porter. El famoso modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter les aport a los estrategas un
marco de referencia para el anlisis de una industria y a cartografiar una posicin
estratgica defendible. Porter abri el camino a partir de su libro seminal "Estrategia
Competitiva" que estableca tres estrategias genricas. Pero este libro fue publicado en 1980
cuando las industrias operaban en entornos estables de contornos bien definidos. Hoy,
autores comoGary Hamel proclama la necesidad de "quebrantar las reglas", salirse de las
posiciones tradicionales para crear segmentos de mercado totalmente nuevos
o "proposiciones de valor". Adrian J. Slywotzky, por su parte, exhorta a los lderes
empresariales a mirar ms all de sus negocios tradicionales y enfocarse en los puntos a lo
largo de la cadena de valor donde va a encontrar cmo lograr hacer utilidades.

La Escuela de Emprendimiento

Esta es una escuela descriptiva que ve la formulacin de estrategia como un proceso

visionario. Sus principales proponentes fueron J.A. Schumpeter (1950), A.H.Cole (1959) y
otros economistas. Los primeros escritos al respecto surgieron en el campo de la Economa.

En varios enfoques econmicos sobre el emprendimiento, se identifican dentro de esta

escuela tres tendencias: la enfocada al riesgo, la enfocada a la innovacin y aquella
enfocada hacia la creacin de nuevas empresas. Schumpeter, por ejemplo, asoci el
emprendimiento con la innovacin.
Aunque muy parecida a la Escuela de Diseo, la Escuela de Emprendimiento centr el
proceso de formulacin de estrategia en el presidente de la corporacin (CEO), pero a
diferencia de la Escuela de Diseo y en contraste con la Escuela de Planeacin, fundament
el proceso de formulacin de estrategia en los misterios de la intuicin del lder. Esto movi
la formulacin de estrategia de los diseos, planes o posiciones precisas, a "visiones" o
perspectivas vagas, que eran generalmente expresadas a travs de metforas. La idea se
aplic a contextos particulares -nuevas empresas, empresas orientadas a nichos, sociedades
industriales distintas de las sociedades por acciones y a empresas que requeran de un
completo rediseo y donde el comn denominador era que cada organizacin requera tener
un lder visionario. Esta escuela ha sido muy popular en Amrica Latina y en la emergente
economa China.

La Escuela Cognoscitiva

Esta es una escuela descriptiva que ve la formulacin de estrategia como un proceso

mental. Sus principales proponentes fueron Simon (1947) y March y Simon (1958). Su
disciplina bsica de origen es la Psicologa Cognoscitiva (Estudia cmo la gente percibe,
interpreta, almacena y recupera informacin. Los psiclogos cognoscitivos creen que los
procesos mentales pueden estudiarse con tcnicas cientficas. Crearon conceptos como el
de "Inteligencia Artificial"). Desde hace un buen tiempo en el campo acadmico ha habido
inters en establecer el origen de las estrategias como proceso mental. Si las estrategias que
se desarrollan en la mente de la gente se expresan como marcos, modelos o mapas, cmo
se podran entender estos procesos mentales? Particularmente en la dcada de los 80's y
hasta nuestros das, la investigacin ha crecido de manera sostenida en identificar las
variables cognitivas en la formulacin de estrategia y en la cognicin en el procesamiento
de informacin. Mientras tanto, una nueva rama de esta escuela adopt una perspectiva ms
constructivista o de interpretacin ms subjetiva del proceso de estrategia: que la cognicin
se usa para construir estrategias como interpretaciones creativas, en lugar de simplemente
cartografiar la realidad de alguna manera ms o menos objetiva. La crtica considera que
tiene un enfoque demasiado subjetivo para la formulacin de estrategia ya que todo reside
en la cabeza del estratega.

La Escuela de Aprendizaje
Es una escuela descriptiva que ve la formulacin de estrategia como un proceso emergente.
La estrategia es emergente puesto que el ambiente de los negocios es impredecible y el
conocimiento es difuso. Sus principales proponentes han sido Braybrooke y Lindblom
(1963), Cyert y March (1963), Weick (1969), Quinn (1980), Prahalad y Hamel (1990). No
se origina en una disciplina bsica especfica.

Tal vez tiene unos enlaces tangenciales con la teora del aprendizaje de la Psicologa y la
Educacin o con la teora del caos de las Matemticas. De todas las escuelas descriptivas, la
Escuela de Aprendizaje se ha convertido en una tendencia confiable que cuestiona a las
omnipresentes escuelas prescriptivas.

Remontndose al trabajo inicial sobre el incrementalismo, as como tambin a las

concepciones como "empresas de riesgo", "estrategia emergente" y "sentido comn
retrospectivo", dio origen a un modelo de formulacin de estrategia distinto al de las
primeras escuelas. Para esta escuela el mundo es demasiado complejo como para permitir
que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como si fueran claras visiones o
planes. Por lo tanto las estrategias deben emerger en pequeos pasos a medida que una
organizacin se adapta o "aprende". Por consiguiente, bajo este punto de vista las
estrategias son emergentes, los estrategas se pueden encontrar a lo largo de la organizacin
y las llamadas formulacin e implementacin de la estrategia se conjugan.

La crtica considera que el proceso de formulacin de estrategia promulgado por esta

escuela es ms bien catico, impredecible y ms orientado al proceso que a los resultados.

La Escuela del Poder

Esta es una escuela descriptiva que concibe la formulacin de estrategia como un proceso
de negociacin bien sea entre grupos en conflicto dentro de la organizacin o por las
empresas mismas en la medida en que enfrentan el entorno externo.

Sus principales proponentes han sido, a nivel micro, Allison (1971), Pfeffer y Salancik
(1978), y a nivel macro, Astley (1984). Su disciplina bsica de origen es la Ciencia Poltica.
Esta es una escuela relativamente pequea pero un tanto diferente que ha enfocado la
formulacin de estrategia de dos maneras.
El poder a nivel Micro, que ve la formulacin de estrategia dentro de la organizacin como
algo esencialmente poltico, como un proceso que implica negociacin, persuasin y
confrontacin entre los diferentes actores al interior de la empresa.

El poder a nivel Macro, que concibe la organizacin con una entidad que usa su poder
sobre otros a travs de alianzas, riesgos compartidos, y otras relaciones en red para negociar
estrategias "colectivas" a favor de sus propios intereses. La crtica considera que est muy
enfocada, durante el proceso de implementacin de la estrategia, al conflicto de intereses
entre los actores externos involucrados con la empresa.

La Escuela Cultural

Esta es una escuela descriptiva que ve la formulacin de estrategia como un proceso

colectivo que tiene sus races en la cultura de la organizacin. Por lo tanto el proceso es
visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Sus principales proponentes han
sido E. Rhenman (1973) y R. Normann (1977).

La Antropologa es su disciplina bsica de origen. Al contrario de lo que hace la Escuela del

Poder que se enfoca en su propio inters y en la fragmentacin, esta escuela se enfoca en el
inters comn y en la integracin. Su teora se concentra en explicar la influencia de la
cultura empresarial en desestimular cambios estratgicos significativos debido a que
prefiere la consistencia, lo estable.

La cultura empresarial fue un tema lgido tanto en Estados Unidos como en Europa
causado por el impacto de la gerencia Japonesa que alcanz su punto mximo en 1980 y fue
cuando se hizo claro, que la ventaja estratgica poda ser la resultante de factores culturales
nicos y difciles de imitar que tuviera una organizacin. La crtica a esta escuela se orienta
a que no contiene los elementos necesarios para manejar proyectos donde el cambio debe
ser radical.

La Escuela Ambiental

Esta es una escuela descriptiva que ve la formulacin de estrategia como un proceso

reactivo donde la iniciativa no depende de la organizacin sino en su contexto externo. Por
lo tanto, el objetivo es entender las presiones a que estn sometidas las organizaciones. Sus
principales proponentes han sido Hannan y Freeman (1977), Pugh, Hickson, Hinings, y
Turner (1968). Su disciplina bsica de origen es la Biologa. Mientras otras escuelas
consideran el entorno como un factor, la escuela ambiental lo ve como el actor, como la
fuerza controladora.

La Escuela Ambiental merece atencin por la luz que arroja sobre las presiones que
provienen del entorno. Entre sus teoras ms destacadas estn la "teora de la contingencia",
que considera cules son las respuestas que puede esperar una organizacin cuando se
enfrentan a condiciones particulares del entorno, y la "teora poblacional", que establece
unos lmites poco flexibles a la seleccin de opciones estratgicas, convirtiendo esta ltima
en una hiptesis nada realista.

La Escuela Figurativa

Es una escuela hbrida que trata de integrar los conceptos de todas las escuelas anteriores y
ve la formulacin de estrategia como un proceso de transformacin. Sus principales
proponentes han sido Chandler (1962), Miles y Snow (1978), Mintzberg (1979), Miller y
Friesen (1984). Su disciplina bsica de origen es la Historia. Para esta escuela la
formulacin de estrategia es un proceso que permite transformar la organizacin de un tipo
de estructura de toma de decisiones, a otro. Las estrategias son estables hasta que las
circunstancias (tal vez internas o an escogidas) exigen la adopcin de una nueva
estrategia. Una organizacin, en diferentes etapas y circunstancias, puede adoptar los
conceptos de cualquiera de las otras escuelas.

Actualmente es una escuela muy en boga en la prctica y que se nutre de una literatura
extensa e integradora. Los proponentes de esta escuela buscan ser integradores y agrupar
los diferentes elementos de la estrategia: el proceso, el contenido, las estructuras
organizacionales y sus contextos, en distintas etapas o episodios del ciclo de vida de la
empresa. Esta escuela est polarizada entre dos enfoques que bien pueden favorecer el
cambio radical o el incremental en las organizaciones.

Humanismo Cristiano y Economa Social de Mercado

Helio j. Gonzlez 09 Oct 2014

El pensamiento social cristiano est centrado en un humanismo cuya base es la persona

humana, de ah la influencia decisiva de pensadores como Maritain y Mounier en sus
principios estructurales. La persona pues, como centro, se inserta en la sociedad con su
dignidad plena, con todo su valor fsico y espiritual. Para lograr el respeto de esa dignidad
plenamente, hay que luchar por una sociedad democrtica, con justicia y equidad, y para
ello hay que crear las bases de una economa cada vez ms humana.

Para el cubano, este valor es tambin parte fundamental del legado republicano, pues Mart,
el Apstol de nuestra independencia, lo sign desde su discurso primordial Con todos y
para el bien de todos: Porque si en las cosas de mi patria me fuera dado preferir un bien a
todos los dems, un bien fundamental que de todos los del pas fuera base y principio, y sin
el que los dems bienes seran falaces e inseguros, ese sera el bien que yo prefiriera: yo
quiero que la ley primera de nuestra repblica sea el culto de los cubanos a la dignidad
plena del hombre.

La cada del comunismo a principios de los 90 en Europa, trajo al mundo la esperanza del
renacimiento democrtico no slo de las sociedades que lo haban sufrido en el este
europeo, sino de todas las zonas geogrficas del mundo. Hoy, 24 aos despus, vemos
como la geopoltica global se ha complicado extraordinariamente, de una parte, en Amrica
Latina, el fenmeno del socialismo del siglo XXI, ha dado lugar en varios pases de nuestro
continente, a modelos semi-democrticos, o cuasi-dictatoriales, amigos de cuanta dictadura
queda en el mundo; en Siria e Iraq, ha nacido un movimiento extremista sun practicante
del terrorismo de estado, llamado precisamente Estado Islmico, que ha impuesto el terror
absoluto, en las zonas que ha conquistado; Rusia, con el fenmeno Putin, se aleja de los
valores democrticos sobre los que deban construir su prosperidad, y con un nacionalismo
extremo y resentido, rememora los tiempos zaristas, hacindonos recordar los aos que
vivimos en guerra fra. Pudiramos seguir, pero no es la razn de este trabajo. Slo es para
preguntarnos: aquellos que anhelamos un futuro democrtico con justicia y equidad para
Cuba, podemos guardar alguna esperanza?
Es cierto que para los cubanos que hemos visto a nuestra patria vivir en la apata, con el
sabor amargo de la dictadura, por tantos aos, no pareciera que podramos guardarla, pero
la razn de la historia, el renacer de la sociedad civil y la ineptitud de los gobernantes de
turno, para siquiera realizar los cambios oportunos, que les permitan poder mantener el
poder totalitario en el futuro, nos dan esa esperanza. Cmo podramos entonces lograr el
modelo de sociedad, libre y democrtica, con dignidad y justicia, con desarrollo econmico
y bienestar para las grandes mayoras, que lleven a Cuba al lugar que su pueblo se merece?
La propuesta que quiero analizar hoy, es la que puso en marcha la Alemania Federal,
despus de la cada del rgimen totalitario nazi. El nacimiento y desarrollo de la
democracia en Alemania, fue llevado de la mano del establecimiento de una Economa

Social de Mercado, en un marco de humanismo cristiano.

No dejo de repetir una y otra vez, en mis trabajos este pensamiento del filsofo catlico
Jacques Maritain, una de las figuras ms influyentes del pensamiento social cristiano
contemporneo, pues como que nos hace camino, como dijera Machado, "El hombre del
humanismo cristiano, sabe que la vida poltica aspira a un bien comn superior a una
mera coleccin de bienes individuales... que la obra comn debe tender, sobre todo, a
mejorar la vida humana misma, a hacer posible que todos vivan en la tierra como hombres
libres y gocen de los frutos de la cultura y del espritu... aprecia la libertad como de algo
que hay que ser merecedor; comprende la igualdad esencial que hay entre l y los otros
hombres y lo manifiesta en el respeto y en la fraternidad; y ve en la justicia la fuerza de
conservacin de la comunidad poltica y el requisito previo que llevando a los no iguales a
la igualdad, hace posible que nazca la fraternidad cvica..."

Del Personalismo Comunitario de Emmanuel Mounier podemos sacar algunas conclusiones

concretas para la sociedad: el estado est concebido para servir al hombre y no el hombre
para servir al estado, igualmente la economa. El estado no es un ente que pueda
considerarse por encima de la nacin o del hombre, todo lo contrario, es slo un
instrumento al servicio de la sociedad y de cada persona que forma parte de la misma y
subordinado a ella. Sin embargo, es necesario para evitar la anarqua, por lo que se
constituye en rbitro, en medio, mientras que la persona es el fin. En conclusin, el estado
existe para la persona y su realizacin en la sociedad.
Cmo entonces se entrelazan el Humanismo Cristiano y la Economa Social de Mercado?
Como el Humanismo Cristiano, est en clara sintona con la Doctrina Social de la Iglesia.
Podemos decir lo mismo de la Economa Social de Mercado? Espero responder a estas dos
importantes preguntas.

Economa Social de Mercado, desarrollo econmico y humanismo

No puede desarrollarse un modelo de ESM en una dictadura, necesita de la libertad, un

modelo en libertad aspira a la democracia y un modelo puede preciarse de democrtico si
respeta la dignidad humana. Palabras huecas? La Repblica Federal Alemana respondi a
la hecatombe nazi, con el desarrollo en democracia y libertad de un modelo econmico con
estas caractersticas, analicmoslo y veamos si es exportable, muy especialmente para el
futuro de Cuba.

Tericamente fueron Walter Eucken y Alfred Mller Armack, los que configuraron la ESM,
mientras que su implementacin se debi fundamentalmente a Ludwig Erhard, ministro de
Economa del gobierno federal alemn, dirigido por el canciller Konrad Adenauer.

El concepto de la ESM se apoya en tres principios: libertad, solidaridad y justicia social e

interrelaciona as poltica econmica con poltica social. Bajo esta forma se integra el
dinamismo productivo del mercado con medidas compensatorias que sin interferir sobre
los mecanismos de la competencia tienden a lograr una mayor justicia social.

Las bases de la ESM se inspiran en las ideas del ordoliberalismo, de la tica protestante,
as como de la doctrina social de la iglesia catlica con sus principios pilares que son la
solidaridad y la subsidiaridad. La solidaridad que mira al bien comn y la subsidiaridad
que nos dice que lo que puede hacer el individuo o la sociedad ms pequea que no lo
haga la sociedad ms grande. O dicho en trminos econmicos: tanto mercado cuanto sea
posible y tanto estado cuanto sea necesario. En esto se basa, en Alemania, la
descentralizacin poltica y administrativa.

En palabras de Mueller-Armack, podramos definir la ESM como una idea de

ordenamiento econmico, que persigue el objetivo de combinar, sobre la base de una
economa competitiva, la libre iniciativa con el avance social, asegurado a su vez por la
economa de mercado.
Como acabamos de ver, una de las bases de la ESM es el ordoliberalismo, del cual se toma
como criterio central, la eficiencia capacidad del sistema de la economa de mercado en
relacin a satisfacer las necesidades sociales, en trminos no solo de produccin de bienes
sino tambin de produccin de valores sociales: actitudes de responsabilidad, disciplina,
solidaridad y emprendimiento, valores considerados inherentemente humanos desde el
punto de vista cristiano.

Es decir que en el meollo de la ESM, estn los valores eminentemente cristianos de

Libertad y Responsabilidad. Por lo cual, aqu comenzamos a responder la primera pregunta,
aunque a travs de la ESM se procura alcanzar un alto nivel de bienestar, no se hace a partir
de la bondad del estado, sino de la responsabilidad de cada ser humano, quien a partir de
su libertad, trabaja no slo por mejorar su vida, sino la de todos, trabajando por el bien
comn. Esto slo se logra dentro de un esquema de economa de mercado, con disciplina y
solidaridad.

El padre intelectual de la doctrina ordoliberal fue Walter Eucken, la que adems de ser
enriquecida por muchos otros autores, se le sumaron hombres de la talla de Muller-Armack
y Ludwig Erhard, para dar lugar a la ESM.

Del ordoliberalismo tambin se toma el concepto de la necesidad de un marco de orden

legal en el rea de la economa, porque el mercado libre, dejado a s mismo, tiende a la
formacin de monopolios y hasta de oligopolios o crteles. Por lo tanto, el ideal de la plena
competencia, logrado libremente a travs del juego de la oferta y la demanda, es solo eso,
un ideal. En la prctica no es posible. Por lo tanto, el estado debe tomar medidas a fin de
implementar una competencia funcional. La tarea del Estado es, por tanto, la produccin de
un marco regulador para desarrollar una competencia sino perfecta por lo menos funcional,
incluyendo el acceso tanto al mercado como a la informacin relevante: la transparencia del
mercado. Adicionalmente, el estado debe proporcionar estabilidad financiera y de precios,
al mismo tiempo que promover la coordinacin o coherencia entre la cooperacin y la
competencia social: la legalidad y el orden deben conciliarse con la libertad individual y
social. El objetivo de la accin del ordo liberalismo no es una regulacin radical, completa
y sbita, sino una accin progresiva, para lo cual las deficiencias del mercado son centrales:
cuando el mercado falla es el momento adecuado para introducir orden. Por ejemplo, la
ausencia de una tasa racional o consensual para el consumo de bienes pblicos (tales como
el medio ambiente) o insuficiencias en las medidas contra los crteles, producen situaciones
de falla del mercado, que legitiman y demandan accin estatal.

El pensamiento desarrollado a partir del ordoliberalismo ha tenido tres variantes en su

interpretacin de la economa de mercado, fundamentadas en concepciones antropolgicas
muy diversas. La que a nosotros nos interesa, para conocer los orgenes de la ESM, se
basa en una visin cristiana del ser humano, en la que se distingue una doble dimensin, la
individual y la social, que se hacen operativas en los principios fundamentales de la
subsidiariedad y de la solidaridad. Del principio de subsidiariedad se deriva la dignidad y
la autoresponsabilidad de la persona humana y del de la solidaridad, la vinculacin de la
persona con la comunidad, de la que se sigue el deber tico del uso compartido de los
bienes naturales para fomentar el bienestar de todos.

Para Muller-Armack la ESM pretende vincular el principio de la libertad de mercado con

el de la compensacin o equilibrio social yen base a una economa de competencia,
vincular la libre iniciativa con un progreso social garantizado por los rendimientos de la
economa de mercado. Por lo tanto, a travs de estos conceptos se va ms all de la oferta
y la demanda para atender la condicin humana y presupone una eficaz poltica econmica.

El planteamiento segn el cual la economa de mercado sera equivalente a un orden

liberal de la economa y de la vida en general, carece de validez (...). Cuando hoy se habla
de economa de mercado nadie piensa ya en las formas ultra-liberales del siglo pasado,
salvo cuando se pretende utilizar esto intencionadamente como arma para la crtica
poltico-social (...). Hay un elemento adicional que marca la diferencia entre aquel
pensamiento liberal originario y el espritu moderno de la economa de mercado -en
especial de la Economa Social de Mercado-; tal elemento diferenciador consiste en que,
para este ltimo, no slo es determinante el automatismo tcnico del equilibrio en el
mercado, sino tambin -y en primer lugar- unos principios intelectuales y morales. Si tal
orden econmico consistiera tan slo en el equilibrio entre oferta y demanda producido
mediante una libre formacin de precios en el mercado; entonces no sera conceptualmente
vlido para constituir una base de todo un orden social

Elementos constituyentes de la ESM

Como vimos anteriormente, Mueller-Armack, defini la ESM como una idea de
ordenamiento econmico, que persigue el objetivo de combinar, sobre la base de una
economa competitiva, la libre iniciativa con el avance social, asegurado a su vez por la
economa de mercado.

Ordenamiento econmico. Significa que la ESM es una forma de orden econmico. Sus
creadores tenan en mente un orden econmico y global que colocara al ser humano como
eje y fin de la actividad econmica. El orden econmico no es un elemento aislado, sino
que su forma y contenido estn en estrecha interdependencia con un sistema estatal y
social que los rodea. Walter Eucken habl precisamente de una interdependencia de los
rdenes, es decir, una mutua dependencia e influencia de la formas del orden del Estado,
de la sociedad y la economa.

La relacin entre la ESM y el ordoliberalismo es muy estrecha. Ambos economistas,

Ludwig Erhard y Walter Eucken muestran su mutua influencia y su complementariedad,
Erhard desde su puesta en prctica en Alemania, Eucken desde la teora y los principios de
su poltica econmica.

Los dos pilares bsicos de la ESM son la libertad econmica y la libertad poltica. La una
garantiza la otra y ambas se complementan mutuamente. La ESM no concibe una de estas
libertades disociadas de la otra. Para Eucken, dictadura y economa de mercado eran
incompatibles.

Eucken considera que su propuesta de orden econmico libre y competitivo es, por una
parte, un orden instaurado mediante principios constitucionales polticamente
definidos; pero por otra parte, no contradice en nada a los rdenes surgidos en el devenir
histrico, sino que se pliega y se acomoda a ellos. Donde se instaura un orden
competitivo de mercados abiertos a la libre formacin de precios, all precisamente se hace
posible y necesario el surgimiento y formacin espontnea de mltiples rdenes
-reconversiones, readaptaciones, asociaciones, frmulas cooperativas, etc.- que provienen
de abajo. En la propuesta de Eucken, pues, ambos tipos de rdenes tienden a converger
y a complementarse recprocamente. Probablemente esta complementariedad es uno de los
pilares de la concepcin de Eucken, y de la de Erhard, y est en estrecha consonancia con
el llamado principio de subsidiariedad, que desde sus orgenes ha propuesto la Doctrina
Social de la Iglesia.

Economa Competitiva.

La ESM complementa estos pilares con la asignacin de recursos por parte del mercado, y
con el elemento social. Los que vivimos en una economa de mercado y hemos conocido
vivencialmente a la economa socialista, conocemos la superioridad del mercado para
asignar los recursos, conocemos de su adaptabilidad a las situaciones cambiantes de la
demanda, comparado a la ineficiencia catastrfica de la asignacin de recursos por parte del
estado. Por supuesto para lograrlo, la ESM se basa en un rgimen de competencia.

Los procesos del mercado deben desarrollarse, en cuanto sea posible, como procesos
competitivos. La poltica de defensa de la competencia ha de ser por eso una preocupacin
central de la poltica econmica. Como un aspecto particular de la defensa de la libertad
personal se reconoce la autonoma de los agentes sociales en la determinacin de las
condiciones de trabajo y de un modo especial en su retribucin. Difcilmente se podra
hablar de la libertad de la persona en el ejercicio de la actividad econmica, si no hubiera
lugar al ejercicio de esa actividad en algo tan importante como es para los trabajadores el
precio de su trabajo y, para los empresarios, la determinacin de uno de los factores de
coste ms importantes de su gestin, pero en ambos casos se ha de tener presente la visin
de una globalidad solidaria para que los intereses de unos no daen los legtimos intereses
de los otros.

Adicionalmente, para los forjadores de la ESM, una economa competitiva supone,

adems, un Estado fuerte e independiente de los intereses sectoriales cuya tarea principal
consiste en el establecimiento de un sistema de reglas claras y que asegure en los
mercados la vigencia de los principios de la competencia. Estado fuerte en este contexto no
hay que confundirlo con un Estado grande y sobredimensionado ni con un Estado
intervencionista.

Libre iniciativa y avance social. La ESM combina la libre iniciativa con el avance social, de
tal manera que la poltica social a favor de los grupos ms desfavorecidos de la sociedad se
haga de acuerdo a la naturaleza del mercado, logrando as la compensacin social sin
distorsionar las bases de la economa competitiva, y con ello aplicando el principio de
subsidiaridad: el estado intervendr slo cuando se le necesite realmente, dando valor a las
instituciones intermedias, para que cada una pueda contribuir desde abajo al desarrollo de
toda la sociedad.

Con la poltica de compensacin social se logra que los problemas que no pueden
solucionarse con el mercado, se resuelvan a travs de una poltica social que acte como
una red de seguridad, y no como una providencia generalizada como en las sociedades
socialistas, que dan lugar a un estado paternalista extremo, en el que con el fin de garantizar
determinados bienes sociales, se limita totalmente la libertad de los elementos de una
sociedad, llmense individuos, municipios, organizaciones intermedias, lo que conlleva a la
sumisin total de la persona humana al estado paternalista. Esta red de seguridad da lugar al
bien comn y aplica el principio de solidaridad.

Economa Social de Mercado y Capitalismo Social

Es curioso que cada vez que Naciones Unidas, da un informe anual sobre Calidad de Vida,
los pases que aparecen en los primeros lugares, son siempre aquellos en los que se han
creado los beneficios del estado de bienestar, como Suecia, Noruega, Dinamarca, Canad,
etc. Es curioso tambin que todos estos pases son altamente desarrollados, y estn entre
las naciones que deberamos imitar, si queremos llegar a sociedades no slo desarrolladas
sino armnicas y con un nivel de igualdad en que todos puedan disfrutar de ese desarrollo.

Sin embargo, prestigiosos economistas, plantean que el estado de bienestar, tal y como lo
conocemos, no es sostenible. Hasta Holanda anuncia pasos para cambiar el modelo, por
uno participativo, ya que el actual no puede financiarse.

En el documento La Economa Social de Mercado de Ludwig Erhard y el futuro del

Estado de Bienestar, Ignacio Miralbel nos plantea la tesis siguiente: Es un error pensar
que el modelo de Estado de bienestar ha terminado. Lo que ha terminado es el socialismo
puro, al igual que el liberalismo puro, pero las frmulas ms o menos equilibradas de
conjugar la libertad econmica y una cobertura social segura parecen mostrarse ante
las grandes mayoras como la nica concepcin razonable del orden econmico. As pues,
a mi entender, la idea de una economa de mercado regulada y arbitrada en un marco
 poltico de defensa del bienestar y la seguridad social, no slo no est en retirada, sino que
nunca haba alcanzado un grado de consenso y aceptacin como el actual.

Independientemente de que ste sea un anlisis presentado en 1996, y que las cosas han
cambiado muchsimo desde entonces hasta hoy, la realidad es que la crisis de 2008 no se
debi a la ESM, todo lo contrario, no fue consecuencia de esta economa de orden
llamada ESM, sino producto del despilfarro de un modelo totalmente desregulado que
pisote los valores del ordo liberalismo y por consiguiente los de la ESM. La crisis fue tan
profunda, que todava no ha podido resolverse plenamente y Europa sigue en crisis,
Alemania es una de las pocas naciones que continua a la vanguardia en cuanto a desarrollo
y bienestar. EE UU ha logrado salir de la profunda crisis en que cay, no desregulando ms,
sino logrando los niveles de regulacin que estn contribuyendo a la no repeticin del
fenmeno de la crisis financiera provocado en primera instancia por los bancos.

Esta crisis nos ha enseado:

1. Que se necesita el orden econmico propuesto por Eucken, a travs de un marco

legal, para que la libre competencia sea funcional y con ello se logre la transparencia del
mercado garantizado por el Estado.

2. Que al mismo tiempo que se cuida la macroeconoma, se garantice el estmulo

econmico suficiente con la consiguiente poltica de recuperacin del pleno empleo.

3. Es necesaria la regulacin, pero no una regulacin radical, completa y sbita, sino

una accin progresiva, para lo cual las deficiencias del mercado son centrales: cuando el
mercado falla es el momento adecuado para introducir orden.

4. La necesidad de combinar la libre iniciativa con el avance social, como medio de

lograr equidad.

La ESM nos muestra estas enseanzas, y en su aplicacin aparecen de manera fundamental

los valores que sostienen la DSI, como la subsidiaridad, la solidaridad y el bien comn, por
lo que evidentemente, aqu vemos la sintona entre la ESM y la DSI, y por ello su sentido
plenamente humanista y cristiano, de sustentarse en la dignidad de cada hombre y lograr el
progreso social y econmico para todos, a travs de la fortaleza de la economa y no de las
ddivas del estado protector, por ello si no nos gusta el nombre de estado de bienestar por
su sentido socialista fundamentado en el estado como centro, llammosle capitalismo
social en el que nos proponemos lograr una sociedad prspera econmicamente y con
equidad para todos sus ciudadanos, como deca Mueller-Amack al definir la ESM como
una idea de ordenamiento econmico, que persigue el objetivo de combinar, sobre la base
de una economa competitiva, la libre iniciativa con el avance social, asegurado a su vez
por la economa de mercado.

El futuro de Cuba y la Economa Social de Mercado

Como hemos visto del ejemplo alemn, la Alemania destruida por la guerra y por el
rgimen totalitario nazi resurgi como vanguardia econmico-social y como estado
democrtico de derecho, teniendo como uno de los pilares fundamentales para su
reconstruccin a la Economa Social de Mercado. Hoy Alemania es ejemplo de sociedad
democrtica desarrollada, su caso va ms all inclusive, pues tuvo que absorber y
reconstruir tambin a los lnders alemanes del este, convertidos en una repblica comunista
despus de la 2da guerra mundial, y que siendo tomada como vitrina por los pases de la
rbita sovitica, no era ms que un pas subdesarrollado, al lado de la Repblica Federal, y
no slo eso, sino que tuvo que resolver los problemas de una economa que haba sido
distorsionada por los grandes complejos econmicos socialistas, carentes de todos los
incentivos que desarrollan las economas, al convertirse en oligopolios estatales dirigidos
centralmente.

Cuba sera un caso muy parecido al de Alemania. En primer lugar es un pas sometido a
medio siglo de totalitarismo comunista y destruido por una economa totalmente ineficiente
copiada del modelo sovitico. Por lo tanto es un pas que sin estar en guerra tiene una
infraestructura destruida, y un estado deprimente tanto econmica como socialmente. Para
salir de esta situacin tendramos que aplicar un modelo de economa de mercado, en un
estado de derecho democrtico. La economa social de mercado, se pinta sola, para ser
aplicada en Cuba, y lograr lo que tanto aora el pueblo cubano, libertad, equidad y
prosperidad.

Por supuesto, Cuba sigue siendo una dictadura comunista, y a pesar de ciertas reformas
econmicas todava muy limitadas, la ESM es una propuesta para el futuro, en el que habra
que lidiar con todas las distorsiones econmicas, polticas, sociales, culturales y
antropolgicas surgidas a travs de ms de medio siglo. Qu hacer mientras tanto? Lo que
Dagoberto Valds y tantos demcratas de la oposicin han venido forjando desde hace aos
y que comienza a dar frutos, la formacin de una sociedad civil que ser como el elemento
gestor fundamental de nuestro futuro democrtico.

Como nos plante Dagoberto en su conferencia El Compromiso de los Laicos en la

Sociedad, Cuba ha experimentado en el ltimo siglo 3 modelos de relaciones sociales: a)
El colonialismo: primaca de otra nacin. b) El capitalismo: primaca del Mercado. c) El
socialismo real: primaca del Estado. Lo novedoso para el futuro de Cuba sera: el
protagonismo y la primaca de una sociedad civil independiente de la hegemona del
Estado y del Mercado y reguladora de ambos.

En este futuro, la Economa Social de Mercado jugar un papel fundamental, ya que como
en la Alemania Federal, potenciar el desarrollo econmico y la equidad social, con libertad
y responsabilidad. Con ello construiremos una sociedad cuyo centro ser la dignidad plena
de los ciudadanos de nuestra nacin.

ENRIQUECIMIENTO DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

1. Infeliz del general que va al campo de batalla con un sistema. Napolen

2.Si hay obstculos, la lnea ms corta entre dos puntos puede ser la lnea quebrada. Bertolt
Brecht
3.Es un mal plan el que no admite modificacin. Publilius Syrus
4.Yo creo que la cosa ms importante de este mundo no es dnde estamos, sino en qu
direccin nos movemos. Goethe
5.El modo de alcanzar el xito es: primero, tener una idea definida, clara, prctica; segundo,
tener los medios necesarios para lograr los fines; tercero, aplicar todos sus medios a tal fin.
Aristteles
6.Recordad tan slo que maana seris aquello en lo que hoy os hayis convertido.
Annimo
7.Quin de vosotros, si construye una torre, no se sienta primero y calcula sus costes a ver
si tiene para terminarla? San Lucas
8.La estrategia se expresa antes y fuera del lugar del combate. Castex
9.Qu rey, saliendo a guerrear con otro rey, no considera primero y delibera si puede hacer
frente con diez mil al que viene con l con veinte mil? Si no, hallndose an lejos de aqul,
le enva una embajada hacindole proposiciones de paz. San Lucas
10.Estrategia es lo que sucede cuando, habindose quedado sin municiones, se contina
disparando para que el enemigo no se d cuenta. Annimo
11.El fin estratgico de una empresa es el de obtener un rendimiento del capital, y si, en
cualquier caso particular, este rendimiento no es satisfactorio a largo plazo, entonces no hay
que corregir la deficiencia o abandonar la actividad por una ms favorable. Alfred P. Sloan,
Jr.
12.Cuando el carro se ha roto, muchos os dirn por dnde no deba pasar. Proverbio turco
13.Jams se desva uno tanto como cuando cree conocer el camino. Proverbio chino
14.Las nicas fuerzas que nos favorecen son nuestras propias fuerzas. Ugo Betti
15.Lo peor que puede hacerse es cruzar un precipicio en dos saltos. Lloyd George
16.El genio comienza las obras grandes, mas slo el trabajo las termina. J. Joubert
17.El presente es lo principal del futuro. A.A. Courn
18.La fatal tendencia de los hombres a dejar de pensar en una cosa cuando sta ya no ofrece
lugar a dudas, es la causa de la mitad de los errores. Stuart Mill
19.La ms larga caminata comienza con un paso. Proverbio hind
20.Despus de un fracaso, los planes mejor elaborados parecen absurdos. F. Dostoievsky
21.No digas es imposible. Di no lo he hecho todava. Proverbio japons
22.El futuro tiene muchos nombres. Para los dbiles es lo inalcanzable. Para los temerosos,
lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad. Vctor Hugo
23. El futuro es la renta ms cuantiosa de la imaginacin. Marin