PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS, ALGUNAS IDEAS PARA

EL 2017
por Juan Carlos Valda

Si analizamos el contexto econmico en el que se desenvuelven las

pequeas y medianas empresas argentinas en este cierre del ao 2016
podramos caracterizarlo del siguiente modo:

1. La cada de las ventas, el retraso en los pagos de los clientes y el

aumento en los costos salariales son los tres principales problemas
que enfrentan actualmente las PyMES industriales. (1)
2. La creacin de un verdadero crculo vicioso que comienza en una
importante cada en el nivel de ventas lo que genera una disminucin
no slo de las nminas de las empresas sino tambin en la cantidad
de horas extras trabajadas lo cual por lgica repercute en el poder
adquisitivo del mercado interno realimentando una nueva cada de la
demanda. (1)
3. Esa reduccin interanual de las cantidades vendidas que se registr
para el promedio de las PyMES industriales, fue liderado por las
empresas pequeas (de 10 a 50 ocupados), que sufrieron una cada
del 8,9%. Para las medianas empresas (51 a 200 empleados) el nivel
de actividad tambin se redujo respecto a un ao atrs, pero en un
3,7%. (1)
4. 6 de cada 10 industriales PyMES sufri una disminucin de su
rentabilidad durante el tercer trimestre de este ao respecto a los tres
meses anteriores como consecuencia de la imposibilidad de trasladar
al mercado sus mayores costos. En promedio, los empresarios
manifestaron que el nivel de rentabilidad cay un 4% respecto al
segundo trimestre de 2016. Si analizamos la evolucin de los precios
de ventas de las pymes y lo comparamos con el incremento de sus
principales insumos, encontraremos casi un 5 % promedio de
aumento de estos ltimos sobre el incremento de precio final. (1)
5. Aumento del nivel de importacin de productos de diversos tipos que
compiten con la produccin nacional utilizando una matriz de costos
totalmente diferente.
 6. Un ao que termina con un nivel de inflacin del 40 %
aproximadamente y una meta del gobierno de bajarla al 18/20 % para
el ao prximo.
7. Un nivel de tasas de inters que hacen prcticamente imposible
poder tomar crditos con fines productivos.
8. Una alta presin tributaria sobre aquellos que pagan sus impuestos
(permtame expresarlo de ese modo)

Frente a este escenario, cuando le preguntamos al empresario de la

pequea y mediana empresa qu expectativas tiene para el ao prximo, la
respuesta es paradjicamente positiva. Pero no porque esperen ningn
salvavidas de la poltica econmica o porque prevean condiciones
regionales o internacionales benignas. Son optimistas porque consideran
haber tocado un piso y fundamentalmente porque son conscientes que para
superar esta coyuntura solo cuentan con su capacidad para timonear el
barco en esta tormenta.

Si bien el contexto ser el mismo para todos, no todos estarn en las

mismas condiciones de generar las estrategias y cambios internos
necesarios para superarlo. El empresario pyme est convencido que la
respuesta est en equilibrar lo que pasa puertas adentro de la empresa y
las oportunidades que brinda el mercado.

Hoy en da cada vez ms los consumidores estn buscando precios ms

accesibles pero sin que ello implique disminuir el nivel de calidad de los
productos adquiridos.

Ah radica el gran desafo de este 2017: cmo ofrecer una buena relacin
entre la propuesta de valor de su oferta y sus costos. Si analizamos la
estructura del costo promedio de cualquier pyme industrial, el 80 % del
precio de venta prcticamente es mano de obra e insumos (en ambos casos
con poco poder de negociacin de las pequeas y medianas empresas).
Desde el punto de vista tradicional estara quedando un 20 % para atender a
los gastos generales, financieros e impositivos y por supuesto, algo de
rentabilidad.
Si consideramos nuestro beneficio como lo que nos queda luego de que
descontamos nuestros costos y gastos, no tengo duda que tendremos un
futuro muy triste.

Debemos aprender a entender que nuestra rentabilidad no es la que

nos dejan tener sino la que somos capaces de generar. La rentabilidad
la construyen cada da, en cada acto, en cada decisin TODOS los
integrantes de la empresa. Satisfacer a un cliente y fidelizarlo aumenta la
rentabilidad, atender bien a un proveedor, aumenta la rentabilidad, as como
generar un clima laboral positivo, tambin lo hace (no nos olvidemos nunca
que NINGUNA empresa puede ser mejor que las personas que la integran).

El empresario de la pequea y mediana empresa debe, ms que nunca,

generar una cultura que est comprometida y atenta con las necesidades de
los clientes para entregarles una propuesta de valor diferente y poder as
aspirar a conseguir un mejor precio y posicionamiento en el mercado.

No conozco a mucha gente que realmente sea feliz o que se comprometa

con un proyecto que necesite recortar costos y gastos para mantenerse a
flote. Pero cuando hablamos de poner en el mercado un producto diferente y
mejor que el resto, el desafo ilumina los ojos de nuestros colaboradores.

Afortunadamente estos contextos que por un lado son tan disputados

normalmente se caracterizan por generar productos muy similares a los del
resto de los competidores. Y digo afortunadamente porque cuando los
productos y los procesos son similares, la diferencia radica en la manera de
hacer las cosas.

Lo que hace que un cliente compre a un proveedor o a otro pasa a depender

de factores ms soft o intangibles como la calidad de la atencin, el
conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, el
cumplimiento de los compromisos asumidos, la calidad de la gestin integral
(no slo del producto) y todo eso no necesariamente est atado a un
determinado nivel de recursos. No depende del tamao de la empresa, ni de
su solvencia financiera o de la porcin del mercado que atiende. Depende
de una decisin empresaria, de valores claros y compartidos y de lograr que
cada uno de los colaboradores deje de sentirse un empleado para
transformarse en un hombre de negocios.
Por supuesto que eso no es casual ni natural. La diferencia entre un
colaborador que simplemente entrega o deja nuestra mercadera a un
cliente y otro que nos trae informacin sobre el uso de la misma, sobre el
nivel de actividad de cliente, sobre los comentarios recibidos, sobre la
cantidad de mercadera de otros competidores en los depsitos o del ritmo
de rotacin de los inventarios es consecuencia de una decisin empresaria
que debe planificarse y gestionarse. Y les aseguro que no implica mayores
costos para nada. Implica eso s, compromiso, integracin, reconocimiento y
respeto por el valor de cada uno de los integrantes de la empresa.

Hoy en da el cliente comienza a comprender que comprarle al ms

econmico es necesario para ser competitivo pero, comprarle al proveedor
que tenga una cultura de no generarle problemas (con calidad de
productos estable, sin problemas en las entregas, con precios claros y sin
fluctuaciones errticas, con alta capacidad de respuesta ante reclamos o
problemas) es absolutamente imprescindible.

Como dijo alguna vez, Thomas Watson, fundador de IBM, si Ud. quiere ser
maana una gran empresa, empiece hoy mismo a manejarse como si lo
fuera.

Y, estimado lector, despus de ms de 30 aos de acompaar empresarios

pymes y empresas en crecimiento, puedo asegurarles sin ningn margen de
duda que no es necesario ser una empresa grande para ser una gran
empresa. Eso s, la decisin y la responsabilidad es nicamente suya.

Dr. Juan Carlos Valda

Fuente: La Coyuntura de las PyME industriales Tercer Trimestre de

2016 y perspectivas para el ao en curso. Fundacin Observatorio
Pyme