gestin de empresa

Amenazas y oportunidades
El reto de emprender
en la empresa familiar
Los ciclos de vida de los productos y las tecnologas son cada vez ms
cortos y las compaas necesitan una gran dosis de creatividad para
sobrevivir en el mercado. En este contexto, las empresas familiares deben
hacer un sobreesfuerzo por gestionar el equilibrio entre lo tradicional y la
capacidad emprendedora

L
a globalizacin de los mercados, los
desarrollos tecnolgicos y la progresiva
desaparicin de barreras de entrada
tradicionales, han originado cambios es-
tructurales fundamentales en el mundo
de la empresa que han propiciado la creacin
de nuevas oportunidades de negocio y el de-
sarrollo de nuevos sectores de actividad, dan-
do acceso a muchos profesionales a un nuevo
modelo de vida: ser emprendedor.
Los entornos en los que compiten la ma-
yora de las empresas se han vuelto ms
hostiles, los ciclos de vida de los productos
y las tecnologas se acortan y las compaas
necesitan de una gran dosis de creatividad,
caracterstica que est en la base de toda
actividad emprendedora. En este artculo,
queremos reflexionar acerca de la situacin
en que se encuentra la empresa familiar en
este contexto y sus posibilidades de desa-
rrollo, una vez que asumimos sus caracte-
rsticas especficas y analizamos los puntos
fuertes y dbiles para la actividad de em-
prender.
Para desarrollar nuestro objetivo ofre-
cemos, en primer lugar, un marco concep-
tual de referencia, para acotar los trminos
que vamos a tratar, as como las carac-
tersticas generales de las empresas em-
prendedoras. Posteriormente, trataremos
pd
Jess Garca-Tenorio Ronda
Isabel Snchez Quirs
Universidad Complutense de Madrid
de extrapolar y comparar la situacin ge-
neral con la ms especfica de la empresa
familiar, identificando bajo qu circunstan-
cias la empresa familiar favorece activida-
des emprendedoras.
FICHA RESUMEN
Autores: Jess Garca-Tenorio Ronda e Isabel Snchez Quirs
Ttulo: El reto de emprender en la empresa familiar. Amenazas y oportunidades
Fuente: Partida Doble, nm. 212, pginas 66 a 77, julio-agosto 2009
Localizacin: PD 09.07.06
Resumen: El reconocimiento de la empresa familiar como base fundamental de nuestra economa
est llevando a acadmicos y profesionales a analizar en profundidad las caractersticas nicas de
estas empresas. Estas caractersticas se han convertido en la herramienta que les permite
enfrentarse a sus retos con garanta de xito. En este artculo se analizan las condiciones en las que
la empresa familiar aborda el reto de emprender, la trascendencia que tiene esta actividad para el
conjunto de nuestra economa; las amenazas que se derivan de su naturaleza interna y las posibles
fortalezas que deben ser explotadas para adquirir una ventaja competitiva respecto de las empresas
no familiares. En definitiva, los autores ofrecen directrices a propietarios y directivos para fortalecer
su posicin competitiva en el tiempo, adaptndose a los mercados cambiantes, esto es, para que el
espritu emprendedor se mantenga vigente.
Palabras clave: Retos de la empresa familiar. Actividad emprendedora. Direccin y gobierno de la
empresa familiar. Estrategia de la empresa familiar. Estructura de la empresa familiar.
Abstract: Family enterprise plays an active and predominant role in todays economy through
wealth generation and job creation. Academics and practitioners are interested in deeply analyzing
the characteristic idiosyncrasies of these types of enterprises: they are important tools to face
challenges and achieve the objectives which define the existence of a family enterprise. The
difference between family and non-family enterprises, and between the family enterprises
themselves, is in their strategic implementation. In this paper, we study under what conditions
family enterprises face the entrepreneurship challenge and the importance of this behaviour for
our economy; the threats and the strengths to obtain a competitive advantage. The authors offer
guidelines for owners and managers to strengthen their market position, to fit in a changing
situation, in order to maintain that entrepreneurial spirit.
Key words: Challenges for family enterprises. Entrepreneurship spirit. Family enterprise
management. Family enterprise strategy. Family enterprise governance.
pg
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 gestin de empresa n 212 julio/agosto 2009
IMPORTANCIA DEL ESPRITU
EMPRENDEDOR
La creacin de nueva actividad econ-
mica, ya sea mediante la introduccin de
nuevos productos o nuevos mtodos de pro-
duccin, la apertura de nuevos mercados, la
utilizacin de nuevas fuentes de suministro,
o el desarrollo de nuevas formas organiza-
tivas, establece las bases sobre las que se
sustenta el espritu emprendedor (Schumpe-
ter, 1934; Miller, 1983).
Tal y como seala Pistrui (2003), el con-
cepto de emprender se refiere a la predisposi-
cin psicolgica de los individuos u organiza-
ciones para investigar oportunidades incluso
cuando la expansin empresarial no es parti-
cularmente urgente ni obvia, en una bsqueda
proactiva y constante de oportunidades ligadas
a la innovacin. La orientacin emprendedora
integra los procesos, las prcticas y la toma de
decisiones que conducen a una nueva oportu-
nidad, que no implica necesariamente la crea-
cin de una nueva empresa pero s perseguir
dicha oportunidad en la que, con imaginacin
y trabajo, sea posible abrir nuevas lneas en
reas aparentemente agotadas.
La estrategia emprendedora se da enton-
ces la mano con la experimentacin, la inno-
vacin, el riesgo y la proactividad (Lumpkin
y Dess, 1996). Dentro de esta estrategia, el
concepto de innovacin no est limitado a la
tecnologa, porque tambin deben jugar un
papel transcendente tanto la organizacin in-
terna y los recursos disponibles por la empre-
sa, como el mercado.
TA B L A 1
EMPRENDEDORES INCIPIENTES TOTALES REGISTRADOS EN LA POBLACIN
ADULTA ESPAOLA (PA) DE 18 A 64 AOS DE EDAD (2006)
Estimacin del nmero de emprendedores nacientes
Estimacin del nmero de emprendedores nuevos
Estimacin del nmero total de emprendedores incipientes
Fuente: Informe Ejecutivo GEM Espaa 2006
TA B L A 2
INICIATIVAS CONSOLIDADAS EN LA POBLACIN ADULTA (PA) ESPAOLA (2006)
Estimaciones al 95% de confianza, error 0,58%
Iniciativas consolidadas o established business
Intervalo de confianza al 95%
Fuente: Informe Ejecutivo GEM Espaa 2006
pg
68
En los ltimos aos, las empresas estn
descubriendo los beneficios de fomentar una
cultura basada en los principios del espritu em-
prendedor para adaptarse rpida y eficiente-
mente a un mercado que cambia continuamen-
te, apoyando nuevas ideas, experimentando
con procesos creativos que conducen a nuevos
productos, servicios o procesos tecnolgicos,
reinventando o reinterpretando con cierta dosis
de creatividad los retos actuales y futuros.
El espritu emprendedor es, en la actuali-
dad, la actitud ms valorada por los directivos
de todo el mundo, convirtindose en una al-
ternativa laboral y en una forma de vida para
muchos de nuestros licenciados universitarios.
El emprendedor espaol tiene una media de
41 aos y pertenece a una clase social media
o media-alta. Es una persona que percibe la
oportunidad que ofrece la empresa y ha tenido
la motivacin, el impulso y la habilidad de mo-
vilizar recursos a fin de ir al encuentro de dicha
oportunidad. Tiene confianza en su idea, ca-
pacidad de convocatoria y de conviccin, sabe
vender las ideas y cuenta con la capacidad ne-
cesaria para ofrecer resultados.
Pero emprender es muy difcil, y las cifras
as lo demuestran. Del total de empresas que
se crean cada ao en Espaa, entre un 40%
y un 50% desaparecen antes de cumplir tres
aos de vida, y muchas de las que sobrevi-
ven se quedan en microempresas. Las razo-
nes de esta elevada mortalidad son muy nu-
merosas ya que resulta difcil contar con los
elementos clave que debe tener una empresa
de xito. No basta con la idea de negocio: la
experiencia del emprendedor, el conocimiento
1.468.308 personas
2.030.455 personas
3.498.763 personas
Nmero Porcentaje PA
1.413.714 5,4%
(1.405.514, 1.421.913)
pd

del mercado, la posibilidad de contar con un
equipo directivo con experiencia y las dificul-
tades de financiacin, son temas para los que
hay que buscar soluciones. Una buena parte
de los posibles resbalones se podran evitar
si los nuevos empresarios, antes de lanzar-
se a la aventura de emprender por su cuenta,
pensaran en las diferentes posibilidades a su
alcance para conocer la viabilidad de un pro-
yecto y obtener financiacin para su puesta
en marcha.
La literatura especializada utiliza el trmi-
no anglosajn entrepreneurship como capa-
cidad de emprender o actividad emprende-
dora y lo asocia a la creacin de empresas,
agrupando dos categoras: 1) Creacin y cre-
cimiento de pequeas empresas y, 2) Inicia-
tivas individuales orientadas al aprovecha-
miento de nuevas oportunidades de negocio.
Los grandes emprendedores se mueven en
un mundo de ingenio, espontaneidad, dina-
mismo y adoptan enfoques rpidos, econmi-
cos y oportunos. Estas ideas se trasladan a
la empresa emprendedora, como veremos a
continuacin.
Sin embargo, an cuando la creacin de
empresas no se identifica plenamente con el
concepto de emprendedor que nos interesa,
las estadsticas referidas a la definicin de en-
trepreneurship s nos acercan a la dimensin
del problema que estamos analizando.
Por otra parte, el nmero estimado de
iniciativas consolidadas (es decir, que estn
operando ms de 42 meses) en la poblacin
es el de la Tabla 2.
CARACTERSTICAS DEL
COMPORTAMIENTO
EMPRENDEDOR
El nivel emprendedor de una sociedad
depende tanto de los factores econmicos
(la oferta y disponibilidad de capital) como de
los factores no econmicos (especialmente
las diferencias culturales y sociales que afec-
tan los negocios). La iniciativa emprendedora
es el resultado de una cadena de factores a
corto y, fundamentalmente, a largo plazo que
promueven la renovacin peridica de una
empresa (Amat, 2003). Los aspectos ms
significativos de esta cadena se relacionan
con la estrategia, la organizacin, la cultura
y el liderazgo. En la Tabla 3 se sintetizan las
caractersticas principales de las empresas
pd
El reto de emprender en la empresa familiar
emprendedoras en relacin con los aspectos
sealados (Amat, 2003; Gallo, 2003; Gallo y
Amat, 2003).
Las empresas pueden ver como ms facti-
bles unas estrategias respecto de otras dadas
las circunstancias de las que parten, sus pro-
pias caractersticas y el entorno en el que tie-
nen que competir. Sin embargo, es la puesta
en marcha, la implantacin, lo que realmente
diferencia a las empresas emprendedoras de
xito (Amat, 2003).
El desarrollo del espritu emprendedor re-
quiere de personas que gocen de una cierta
libertad para entender y asumir las nuevas
oportunidades que el contexto ofrece, o pue-
de llegar a ofrecer. Los lderes de empresas
emprendedoras muestran compromiso y en-
tusiasmo para generar proyectos que ilusio-
nan. Son muy crticos con todo, estn muy
decididos a hacer lo que haga falta para lo-
grar los mejores resultados a largo plazo y
dan mucha importancia a la preparacin de
sus sucesores y al trabajo en equipo (Amat,
2003; Gallo, 2003).
TA B L A 3
CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS EMPRENDEDORAS
ASPECTOS CARACTERSTICAS
Liderazgo del mercado
Largo plazo
ESTRATEGIA Reinversin beneficios en activos l.p.
Diferenciacin a travs de la poltica de recursos humanos
Mercado internacional
Fomentar el compromiso y la lealtad de las personas
Descentralizacin y competencia entre unidades
Diseo de puestos/tareas pensando en libertad actuacin
Coordinacin interdepartamental
ORGANIZACIN Trabajo en equipo
Poca burocracia
Flexibilidad y rapidez
Proximidad al cliente y a la direccin
Limitados sistemas de control de gestin
Cambio continuado
Creatividad
CULTURA
Hbito de perfeccionamiento y automejora
Autocrtica
Fe en el sueo
LIDERAZGO
Pragmatismo
Fuente: Sntesis basada en el trabajo de Amat, 2003; Amat y Gallo, 2003; Gallo, 2003.
pg
www.partidadoble.es 69
 gestin de empresa n 212 julio/agosto 2009
La empresa emprendedora necesita con-
tar con una cultura basada en unos valores
como la confianza, el compromiso y la lealtad,
que den respaldo a la estrategia definida en
un marco organizativo en el que se favorezca
la flexibilidad necesaria para responder al reto
de emprender.
ES EMPRENDEDORA LA EMPRESA
FAMILIAR?
Para hacernos una idea del papel prota-
gonista que cobra la empresa familiar en el
tema que estamos tratando, el Instituto de la
Empresa Familiar estima que hay ms de 2,8
millones de empresas familiares en Espaa,
lo que implica que el 85% de las empresas
espaolas es familiar. Estas empresas dan
empleo a 13,5 millones de trabajadores, esto
es, el 75% del empleo privado; adems, rea-
lizan el 59% de las exportaciones espaolas;
el total de su facturacin equivale al 70% del
PIB espaol y, aunque representan el 30% de
la capitalizacin burstil, el 50% de las em-
presas espaolas que cotizan en bolsa son
familiares.
Aunque muchos consultores y acadmi-
cos preconizan una separacin entre fami-
lia y empresa abogando por una perspectiva
racionalista, se trata de una visin ingenua,
ya que lo que tenemos en realidad son empre-
sas propiedad y dirigidas por familias, en don-
de los intereses y los valores de la familia
acaban por influir en las decisiones tomadas
en la empresa. Ahora bien, la direccin de la
empresa siempre deber tener en cuenta las
oportunidades y amenazas del mercado en el
que acta de acuerdo con los objetivos de las
personas que controlan su destino.
En la empresa familiar, la idea de con-
servacin del espritu emprendedor es la pri-
mera clave del xito futuro. Este espritu se
traduce en una voluntad de permanencia en
el tiempo e independencia que les obliga a
tener un carcter ms innovador, sobre todo
para aqullas que estn dentro del Instituto
de la Empresa Familiar. Hay gran inters en
ofrecer calidad, es un factor de imagen y un
valor interno; el buen nombre de la familia
depende del producto y ese compromiso se
extiende al cliente. A ello hay que aadir que
la empresa familiar desarrolla un fuerte senti-
do de responsabilidad hacia la sociedad con
la aportacin de tiempo y dinero a proyectos
valiosos, contando con una estructura de pro-
pg
70
piedad que agiliza la toma de decisiones es-
tratgicas.
Sin embargo, las empresas familiares tie-
nen dificultades para mantener y desarrollar
el espritu emprendedor, tanto en las ltimas
etapas de la vida activa de su fundador, como
con las siguientes generaciones. Los datos so-
bre mortalidad son bastante convergentes en
todos los estudios, por lo que sabemos que
existe una mortalidad del 70% del paso de pri-
mera a segunda generacin, y de un 85% de
la segunda a la tercera, principalmente por las
llamadas Trampas familiares. stas son: 1)
Confundir el derecho de propiedad con la ca-
pacidad para dirigir. 2) Confundir los flujos eco-
nmicos. 3) Confundir los lazos de afecto con
los lazos contractuales. 4) Retrasar innecesa-
riamente la sucesin. 5) Sentirse inmunizados
a los anteriores problemas (Gallo, 1998).
A lo largo del tiempo, algunas empresas
familiares muestran aversin al cambio y si-
guen estrategias conservadoras que limitan
su futuro crecimiento y xito (Sheperd y Za-
hra, 2003). De hecho, algunos fundadores
mantienen el control durante un largo perodo
de tiempo, no preparando a lderes futuros
capaces de asumir el relevo generacional.
Ahora bien, las empresas familiares estn
en una posicin inmejorable para construir
relaciones estables que les lleven a la conse-
cucin de una ventaja competitiva sostenible
(Ashley-Cotleur y King, 1999; Hart, Stevenson
y Dial, 1996; Ward, 1997). La rpida respues-
ta al cliente, una obsesin por la calidad del
producto o servicio que significa el nombre
de la empresa y un deseo genuino de dar al
cliente el mejor servicio, son las bases pa-
ra desarrollar unas slidas relaciones con l
(Hoover y Hoover, 1999; Poza, 1995). Estas
relaciones duraderas favorecen el reconoci-
miento de oportunidades para crear valor pa-
ra la familia y la sociedad. Si esto es as, la
empresa familiar es un contexto hospitalario
para las actividades emprendedoras (Aldrich
y Cliff, 2003; Rogoff y Heck, 2003).
Frente a la paradoja apuntada (aversin
al cambio versus terreno frtil para empren-
der), son los nuevos retos actuales y los que
se configuren en el futuro los que convierten
el problema de seguir con el espritu empren-
dedor y dar continuidad a la empresa familiar
en una constante, reinterpretado a tenor de la
evolucin del contexto organizativo.
pd
 El reto de emprender en la empresa familiar

El espritu emprendedor en la empresa fa-
miliar se debe considerar a partir del patrn
de propiedad, gobierno y direccin espec-
fico en estas empresas, que afecta a la for-
mulacin e implantacin de los objetivos de
la empresa. En otras palabras, los miembros
de la familia moldean la empresa de una for-
ma que no se da en empresas no familiares,
lo que pone de manifiesto la existencia de un
comportamiento diferencial que se manifies-
ta tambin en el propio comportamiento em-
prendedor.
Sin embargo, las lneas estratgicas fun-
damentales tienden a ser mucho ms esta-
bles que en otras empresas al no estar su-
jetas a continuos cambios en la gestin (Co-
rona, 2003). Muchas empresas familiares se
comportan con una actitud muy conserva-
dora, no estando dispuestas, o mostrndo-
se incapaces de asumir riesgos asociados
al espritu emprendedor (Autio y Mustakallio,
2003; Dertouzos, Lester y Solow, 1989), y no
queriendo asumir los posibles fallos con las
nuevas empresas o por miedo a destruir la ri-

FUERZAS CONTRARIAS AL ESPRITU FIGURA 1

EMPRENDEDOR CAUSAS DE CONFLICTO EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Existen diversas razones que explican el

Decisiones sobre quin puede trabajar en la empresa 48,6%
miedo a emprender. Reflexionamos, en pri-
mer lugar, acerca de la posicin de la empre-
Discusiones sobre la futura estrategia de la empresa 47,3%
sa familiar sobre las caractersticas propias
de la empresa emprendedora, y aadamos, El papel que los parientes polticos deben tener en la
41,9%
posteriormente, fuerzas especficas de la empresa familiar
empresa familiar que restan vitalidad al es- La fijacin del nivel retributivo de los miembros de la familia 39,2%
involucrados en la empresa
pritu emprendedor y que constituyen la ma-
yora de sus conflictos identificados. En la La falta de consulta de los directivos familiares al resto 35,1%
de miembros de la familia sobre decisiones clave
Figura 1, se reflejan las causas de conflicto
identificadas para las empresas familiares en El rendimiento de los miembros de la familia 31,1%
involucrados en la empresa familiar
Espaa.
La eleccin entre el pago de dividendos o 28,4%
la reinversin de beneficios en el negocio
Estrategia. El espritu emprendedor
La decisin del sucesor no aceptada 27%
es esencial para crear nuevos negocios, re- por los familiares
novando las operaciones, y construyendo
Acuerdos sobre los criterios de valoracin 13,6%
capacidades organizativas que mejoren la de las acciones de la empresa
respuesta de la empresa familiar al merca-
do. Ello requiere hacer combinaciones de re- Decisiones sobre quin puede ser accionista 12,2%
cursos tangibles e intangibles para asegurar
la innovacin y la proactividad (Sathe, 2003).
La experimentacin de los directivos de em- 0 10 20 30 40 50
presas familiares cuando quieren dar rienda Fuente: Informe sobre la Empresa Familiar en Espaa 2007. PricewaterhouseCoopers
suelta al espritu emprendedor requiere tiem-
po, es cara y arriesgada. No conocen a priori
qu combinacin tendr xito y la proteccin TA B L A 4
de la ventaja competitiva que puedan generar DISTRIBUCIN DE LA EMPRESA FAMILIAR POR SECTORES EN
ESPAA
resulta difcil porque la imitacin es algo habi-
tual (Zahra, 2005).
Sector de Actividad Porcentaje

Las empresas familiares disponen de Servicios 10,4

opciones interesantes de cara a su futuro Industria 28,3
en la medida en que ofrezcan productos Alimentacin 17
que se diferencien por su singularidad o por Construccin 16
su especial calidad dentro del mercado. En
Bebidas 8,5
este sentido, el rendimiento sobre la inver-
Medios de Comunicacin 7,5
sin de una empresa que opera en nichos
enfocados, con productos diferenciados, es Banca y Seguros 4,7
tremendo frente a las empresas que se ba- Hostelera 6,6
san en la masa crtica y los altos volmenes Fuente: Instituto de la Empresa Familiar
de produccin.

pg
pd www.partidadoble.es 71
 gestin de empresa n 212 julio/agosto 2009
queza de la familia. Esto significa que en las
empresas familiares dura mucho lo que sa-
ben hacer porque lo hacen muy bien, pero es-
to es de hecho una debilidad estratgica ante
un cambio de escenario, en donde el esfuerzo
inversor en I+D+i debe ser una prioridad. La
Tabla 4 muestra la distribucin de la empresa
familiar por sectores en Espaa.
Las posibilidades de que el propietario y
sus aliados ostenten el control de la empresa
puede llevar a que la organizacin experimen-
te la denominada simplicidad estratgica, en
donde las rutinas del pasado que funcionaban
correctamente se emplean una y otra vez, sin
importar los nuevos retos estratgicos que de-
be afrontar la empresa familiar (Miller, 1993).
El problema no radica slo en la simplici-
dad estratgica, sino en sus consecuencias:
la empresa familiar acta de forma predecible
y es vulnerable a los ataques de rivales ms
innovadores y agresivos; se abusa de habili-
dades existentes y se limita la experimentacin
con nuevas habilidades; se limita la posibili-
dad para explorar nuevas ideas innovadoras
o aceptar riesgos asociados a la aventura em-
presarial en mercados diversos. En definitiva,
el conservadurismo llevado a la exageracin
puede minar el xito a largo plazo, erosionan-
do la posicin competitiva (Zahra, 2005).
Organizacin. La estructura de propie-
dad de las empresas familiares favorece o
asegura una alineacin efectiva entre los ob-
jetivos de la empresa y sus propietarios, diri-
giendo hacia la continuidad, animando la in-
versin para el desarrollo de nuevos negocios
y tecnologas (Zahra, 2005).
En las empresas familiares las estructuras
son muy flexibles: no suele haber controles for-
males, tampoco abundan las normas y procedi-
mientos, y los puestos de trabajo no estn muy
especializados (Geeraerts, 1984). Pero, por otra
parte, estas estructuras orgnicas son gestio-
nadas de una manera muy centralizada por la
familia para evitar la prdida de control sobre el
negocio. Esto hace que exista una lucha cons-
tante entre flexibilidad y control que restringe
el nmero y la naturaleza de los
objetivos a plantear, entre ellos, el
de emprender.
Cultura. La cultura de la empresa fami-
liar es un elemento estratgico importante para
promover el aprendizaje, la asuncin de ries-
pg
72
gos y la innovacin (DeLong y Fahey, 2000),
proporcionando a estas empresas una venta-
ja diferencial sobre sus rivales al dar apoyo y
mantener actividades emprendedoras.
Pero no siempre es posible detectar los
factores culturales y estructurales sobre los
que hacer operativo el cambio cuando hay
que afrontarlo (relevo generacional, creci-
miento empresarial, internacionalizacin). La
cultura original se deriva de la filosofa del
fundador. La primera generacin de la empre-
sa familiar, personificada en el fundador, se
suele caracterizar por una elevada intensidad
en el poder que ejerce en la empresa y una
amplia duracin del mismo, contraria a repar-
tir el poder y estratgicamente conservadora.
En las empresas familiares, es necesario
dar una orientacin pragmtica a la cultura
para conseguir una mayor flexibilidad en la
organizacin y favorecer determinados pro-
cesos, como son los de la profesionalizacin
o la internacionalizacin, entre otros, favore-
ciendo actividades emprendedoras.
Cambiar la cultura para responder al reto
de emprender exige: capitalizar las oportuni-
dades nicas (aprovechar el momento en que
los problemas/retos obvios que no se enfren-
tan puertas abiertas necesitan el cambio),
combinar la precaucin con el optimismo (ex-
pectativas de mejora positivas pero realistas),
comprender la resistencia al cambio cultural
(reducir las fuentes de resistencia), cambiar
muchos elementos pero mantener cierta con-
tinuidad, reconocer la importancia de la im-
plantacin (la visin y el plan son parte de la
batalla), modificar las tcticas de socializa-
cin, cultivar el liderazgo innovador (el cam-
bio se inicia en la cima).
Liderazgo. El liderazgo en la empresa
familiar, especialmente en el caso de la em-
presa familiar de primera y de segunda gene-
racin, puede actuar como lastre para asegu-
rar la continuidad a largo plazo de su espritu
emprendedor (Amat, 2003): elevada perma-
nencia de los lderes en la direccin, con un
predominio de estilos de liderazgo de carcter
monrquico, elevada resistencia de los lde-
res a delegar, dificultad de desarrollar direc-
tivos internamente y de contratar y retener
profesionales externos, dificultad de estable-
cer alianzas estratgicas financieras, tecno-
lgicas, productivas o comerciales con otras
empresas, entre otros.
pd

En la medida en que muchas aventuras em-
presariales fracasan o necesitan de varios aos
para ser rentables, el espritu emprendedor
plantea riesgos importantes que pueden ame-
nazar el xito, la riqueza y la supervivencia de la
empresa. Los fundadores crean sus empresas
como medio de vida, generando empleos para
ellos mismos, sus familiares y amigos, dejando
un importante legado a la familia y explorando
ideas innovadoras pero asumiendo riesgos cal-
culados. La aversin al riesgo, el estancamien-
to, o las zonas de comodidad estratgica ge-
neran comportamientos que son indicativos de
disminucin del espritu emprendedor en el lder
y en los sucesores necesario para el crecimien-
to de la empresa familiar (Schulze, Lubatkin, Di-
no y Buchholtz, 2001). El cambio generacional
puede solventar en parte este problema.
Cambio de generacin. La familia de-
be plantearse una serie de cuestiones que van
a incidir de manera importante en la definicin
del propsito de la empresa y en la formula-
cin e implantacin de la estrategia: deseo de
perpetuar la empresa, visin de la familia y de
la empresa dentro de unos aos, grado de im-
plicacin de los miembros de la familia en la
actividad de la empresa, forma de resolver los
conflictos entre miembros de la familia, manera
de responder a los objetivos personales, crite-
rios sobre la entrada de miembros de la familia,
etc (Ward, 1997). Todo ello es importante para
entender el espritu emprendedor en el tiempo y
su reinterpretacin de cara al futuro.
La flexibilidad requerida para aceptar nue-
vas aventuras empresariales es ms probable
en ciertas condiciones que pueden resultar
problemticas para las empresas familiares
(Barker, 1985):
Es ms probable que las nuevas visiones
vengan de gente externa, mientras que las
empresas familiares prefieren la sucesin
interna y ponen el nfasis en la lealtad in-
terna.
Las nuevas visiones e ideas suelen venir
de personas que tienen un amplio bagaje y
experiencia personal, mientras que en mu-
chas empresas familiares los sucesores
tienen escasa experiencia externa.
Las nuevas ideas requieren de una enorme
fe en el juicio personal, mientras que los
sucesores de un emprendedor pueden
adolecer de un alto nivel de estima.
pd
El reto de emprender en la empresa familiar
Pero la empresa familiar tiene que supe-
rar otros retos que tambin son contrarios al
espritu emprendedor. Entre otros:
Acceso a los mercados de capita-
les. El acceso a los mercados de capitales
no es fcil para las Pymes, ms an si son
familiares (Fernndez y Nieto, 2003; James,
1999). Las empresas familiares estn poco
interesadas en ampliar capital si ello implica
la entrada de nuevos accionistas, con la con-
siguiente dilucin del control (Hutchinson,
1995). Por ello, sus posibilidades de creci-
miento dependern sobre todo de los fondos
generados internamente y slo cuando stos
no basten acudirn a la financiacin externa
(Chittenden, Hall y Hutchinson, 1996; Fer-
nndez y Nieto, 2003; Friedman y Friedman,
1994).
Doble condicin de empresa y fami-
lia. Origina dificultades adicionales a la hora
de acometer la acumulacin de recursos es-
tratgicos de diversa ndole:
La cualificacin del personal directivo suele
ser baja. Para evitar la supuesta prdida de
control preferirn emplear a miembros de
la familia para ocupar los puestos directi-
vos; ahora bien, es posible que no dispon-
gan de suficientes familiares cualificados
(Fernndez y Nieto, 2003; Gallo y Garca-
Pont, 1996).
Existen dificultades para atraer directivos
profesionales cualificados debido a la natu-
raleza poco estructurada de estas empre-
sas, a lo que se suma la dificultad de poder
llevar a cabo una carrera profesional plena
en competencia con los miembros de la fa-
milia (Fernndez y Nieto, 2003; Gallo y
Sveen 1991; James, 1999; Lansberg,
1983).
En algunos casos el recurso clave es la in-
formacin necesaria sobre los nuevos mer-
cados y cmo operar en ellos. La indepen-
dencia en la forma de pensar y en las ac-
ciones de los lderes familiares puede lle-
varles a dirigir sus empresas sin recibir in-
formacin clave para manejar las oportuni-
dades potenciales en sus industrias. Como
consecuencia de la centralizacin de la to-
ma de decisiones, los empresarios familia-
res pueden dar poco apoyo financiero o
poltico para experimentar con aventuras
innovadoras.
pg
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 gestin de empresa n 212 julio/agosto 2009
LA IMPLICACIN DE LA FAMILIA EN
LA EMPRESA
Con los antecedentes expuestos, debemos
preguntarnos le interesa a al empresa familiar
emprender?, es factible emprender en la em-
presa familiar? Aquellas empresas familiares
que asumen un comportamiento innovador, pro-
activo y de asuncin de riesgos, que es lo que
caracteriza al mundo emprendedor, resultan ser
claves para el desarrollo econmico y el creci-
miento en economas como la nuestra (Zahra,
Hayton y Salvato, 2004). La empresa familiar
puede ser emprendedora si su actitud es reacti-
va respecto de las fuerzas contrarias al espritu
emprendedor, esto es, las combate; y proactiva
respecto de la explotacin de sus caractersti-
cas ms favorables para emprender.
Diversas son las razones que pueden ex-
plicar el hecho de que la empresa familiar
sea un contexto adecuado para fomentar el
espritu emprendedor: la congruencia de ob-
jetivos entre la empresa y los propietarios, la
continuidad de objetivos a lo largo de mlti-
ples generaciones contando con una pers-
pectiva de planificacin a largo plazo que es
necesaria para que la empresa siga teniendo
xito a lo largo de diversas generaciones, o la
posicin nica de la empresa familiar con sus
sistemas de direccin y estructuras para crear
relaciones sociales valiosas con stakeholders
crticos (De Carolis y Saparito, 2006; Zahra,
2005). Reflexionamos sobre algunos puntos
de inters en este sentido.
Congruencia y continuidad de objeti-
vos y espritu emprendedor. La propiedad
en manos de la familia favorece la alineacin
de intereses entre la empresa y la familia, ge-
nerndose el marco adecuado para la explo-
tacin de ideas innovadoras. La naturaleza a
largo plazo de la propiedad de las empresas
familiares les permite dedicar los recursos ne-
cesarios para la innovacin y la asuncin de
riesgos, y, de este modo fomentar el espritu
emprendedor. Los miembros de la familia tie-
nen un incentivo para emprender con el obje-
tivo de mejorar el valor de sus acciones, crear
oportunidades de empleo para ellos y sus
descendientes, protegiendo a la empresa fa-
miliar de competidores agresivos.
Los fundadores son el alma de la empre-
sa y pueden centrarse en actividades, inno-
vadoras para rejuvenecer las operaciones de
la empresa y mejorar la posicin competitiva.
pg
74
Si a ello le acompaa una cultura organizativa
que d sustento al deseo de asumir riesgos
calculados, los fundadores, especialmente
aqullos con una amplia permanencia en el
puesto, pueden estar ms capacitados para
invertir en la creacin de relaciones, sistemas
e infraestructura necesarios para asumir ries-
gos posibles. La capacidad de control puede
traducirse en el contexto firme para afrontar
iniciativas emprendedoras.
Pero adems, la empresa familiar debe
ser garante de que el liderazgo y el espritu
emprendedor en la siguiente generacin son
reales. No basta la propiedad; es importante
tambin el papel que la direccin puede jugar
en todo este proceso para generar compromi-
so y apoyo al espritu emprendedor (Feltham,
Feltham y Barnett, 2005; Zahra, Neubaum y
Huse, 2000).
En este sentido, la continuidad de objeti-
vos a lo largo de mltiples generaciones pue-
de definir el contexto adecuado para empren-
der y continuar emprendiendo. Para ello, la
familia debe favorecer el xito de la incorpo-
racin de la siguiente generacin en funcio-
nes directivas y su compromiso con la reno-
vacin estratgica la empresa familiar (Amat,
2003). Las Figuras 2 y 3 ofrecen informacin
acerca de la anticipacin con que la empresa
familiar aborda el problema de la sucesin de
la propiedad y la naturaleza de la misma.
Implicacin familiar y espritu empren-
dedor. La implicacin familiar de propietarios-
directivos en el negocio puede mejorar la com-
prensin de la familia sobre los retos competi-
tivos y las oportunidades a enfrentar por la em-
presa (Kellermans, Eddleston, Barnett y Pear-
son, 2008). Es ms, los lazos de parentesco,
que son nicos en la empresa familiar, pueden
tener un efecto positivo sobre la oportunidad de
emprender (Barney, Clark y Alvarez, 2003), ya
que los directivos propietarios entienden que la
supervivencia del negocio depende de sus ca-
pacidades y habilidades para entrar en nuevos
mercados y revitalizar las operaciones. As, las
actividades emprendedoras incrementarn la
caracterstica distintiva de los productos de las
empresas familiares, mejorando su rentabilidad
y crecimiento (Steier, Chrisman y Chua, 2004;
Zahra, Hayton y Salvato, 2004). Esto puede fa-
vorecer que la familia explore diversas alternati-
vas, discuta los riesgos asociados con las dife-
rentes opciones, y decida cmo implantar mejor
la estrategia elegida.
pd
 El reto de emprender en la empresa familiar

En lnea con lo anterior, la economa globali-
zada obliga a las empresas familiares a realizar
esfuerzos en lo que se refiere a la educacin de
los descendientes. Hacer que los miembros de
la familia conozcan el negocio, segn la visin
de su fundador es interesante, pero claramen-
te insuficiente en unos mercados tan dinmicos
como los actuales. La familia debe ser cons-
ciente de la necesidad de mezclar la anterior
capacitacin interna con nuevas experiencias
vinculadas a la direccin de empresas (MBAs
y prcticas laborales en otras empresas nacio-
nales o extranjeras) que permitan a las sucesi-
vas generaciones prepararse para identificar los
cambios y adaptar el funcionamiento de la em-
presa a las nuevas situaciones.
Sistemas de direccin y estructuras y
espritu emprendedor. La implicacin familiar
por s sola no basta para favorecer la orienta-
cin emprendedora del negocio. La influencia
familiar tiene que verse apoyada por una es-
tructura organizativa adecuada que permita me-
jorar la actividad emprendedora (Yener y Aykol,
2008). Las estructuras mecnicas inhiben las
estrategias innovadoras, mientras que la inno-
vacin prospera en las estructuras orgnicas.
El sistema de asignacin de recursos es, con
frecuencia, uno de los menos comprendidos y
peor diseados en la empresa familiar. Sin em-
bargo, la profesionalizacin de los sistemas de
direccin y sus estructuras son la garanta de
que la empresa no caer en la trampas familia-
res ya comentadas (Gallo, 2003).
to que pueda completar el perfil profesional es-
tablecido, aunque no sea familiar, y se apremia-
r los miembros familiares a que velen por los
intereses de la empresa mediante su colabora-
cin y ejercicio de sus funciones en relacin con
la propiedad de la empresa, como accionistas,
y el control de la misma, como consejeros (P-
rez Rodrguez coordinadora-, 2007). Afrontar
el crecimiento, con alto poder de iniciativa, con
perspectiva de futuro, dando una buena ima-
gen empresarial para poder plantear objetivos
emprendedores y para comprometerse con la
innovacin y los riesgos necesarios. Estos son
los elementos a considerar para orientar los
procesos de recursos humanos (contratacin,
formacin y desarrollo, retribucin), hacindose
eco de la profesionalizacin necesaria.
Para mantener viva la capacidad de em-
prender, no basta con salir de negocios que no
tienen futuro, aunque estn unidos al apellido y
tradicin familiar, y entrar en negocios que es-
tn en las primeras etapas de su ciclo de vida,
aunque no resulten atractivos para los miem-
bros tradicionales de la familia, hay que apoyar
FIGURA 2
ANTICIPACIN DE CAMBIO DE PROPIEDAD EN LAS EMPRESAS
FAMILIARES ESPAOLAS
58,75 %

Si las tareas de direccin de la empresa fa- 16,75 %

14 %
miliar son puestas en prctica por personas co- 10,50 %
nocedoras de la problemtica empresarial y ha-
bituadas a la utilizacin de mtodos, modelos, No S S S
tcnicas de direccin y gestin y todos los re- en 1 a 2 aos en 3 a 5 aos en 6 o ms aos
cursos convenientes y necesarios para el buen
gobierno de las variopintas circunstancias que FIGURA 3
el devenir empresarial deparar con total segu- NATURALEZA DE CAMBIO DE PROPIEDAD EN LAS EMPRESAS
ridad, buenos profesionales en suma, entonces FAMILIARES ESPAOLAS
se dispondr de un contexto adecuado para dar
continuidad al espritu emprendedor (Prez Ro-
drguez coordinadora-, 2007) 60,61 %

Todas las empresas familiares estn plena-

mente convencidas de que la direccin de la so-
ciedad necesita, con carcter innegociable, ante
15,15 %
todo, un buen profesional, sea o no familiar. Si 9,09 %
6,06 % 6,06 %
existe un familiar que rena las condiciones re- 3,03 %
queridas seguramente sea objeto de algn tipo Traspaso a Venta Venta Venta Salida Otro
de preferencia; de no ser as, el porvenir de la la siguiente al equipo a un banco a otra a Bolsa
empresa no se pondr en juego, se requerir la generacin directivo de negocios compaa
de la familia
entrada a la gestin de la empresa de un exper-

pg
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 gestin de empresa n 212 julio/agosto 2009
a las personas que se esfuerzan en descubrir
oportunidades y que se muestran deseosos de
conducir el cambio (Gallo, 2003).
EL RETO DE EMPRENDER:
VALORACIN FINAL
Del anlisis realizado en epgrafes anterio-
res, deducimos que el reto de emprender est
en saber gestionar el equilibrio entre lo tradi-
cional y lo nuevo, esto es, la empresa familiar
debe esforzarse en responder al siguiente inte-
rrogante: Cmo compaginar la continuidad y
la tradicin de la organizacin con la capacidad
emprendedora que est en la base de la pro-
pia actividad empresarial o con las iniciativas
empresariales de los miembros de la familia?
Si juzgamos las reflexiones previas, podemos
entender que no haya respuesta definitiva; sin
embargo, s hemos logrado destacar algunos
aspectos importantes que conviene tener siem-
pre presentes.
Los factores internos se estn configuran-
do en los ltimos aos como pilares fundamen-
tales para la competitividad de la empresa. La
estrategia, la estructura y la cultura de la orga-
nizacin se deben combinar para crear un todo
sinrgico que haga posible el logro de los obje-
tivos. El carcter familiar del negocio tiene una
incidencia fundamental en las combinaciones
internas que las organizaciones utilizan.
Los valores culturales, reflejo de los valo-
res de la familia, son claves en una empresa
familiar ya que determinan aquellos compor-
tamientos aceptables o perniciosos de acuer-
do con la filosofa familiar. El nexo de unin
entre la familia y la empresa lo encontramos
en una serie de dimensiones culturales que
los miembros de una generacin han conside-
rado ms adecuados para orientar la empresa
y su relacin con la familia, lo que les lleva a
transmitirlos de unas generaciones a otras.
Adems de lo anterior, en las empresas
familiares es necesario dar una orientacin
pragmtica a la cultura para conseguir una
mayor flexibilidad en la organizacin y favore-
cer el espritu emprendedor. Las empresas fa-
miliares obtendrn mejores resultados cuan-
do alinean los objetivos estratgicos con los
planteamientos culturales y estructurales.
La generacin fundadora suele mostrar
mayor preocupacin por consolidar su posicin
en el mercado domstico. Los sucesores, por
pg
76
el contrario, estarn deseosos de demostrar su
vala e independencia, lo que les har mucho
ms propensos a los cambios. Por ello, el tras-
paso generacional ofrece nuevas oportunida-
des de crear valor y regenerar la compaa.
El plano empresarial exige que la familia
defina hasta qu punto se quiere implicar y
comprometer en la empresa, compromiso que
depende de las perspectivas de negocio. Dicho
de otro modo, la estrategia de negocio debe
ser coherente con las creencias de la familia:
slo as se obtendr el esfuerzo conjunto de la
familia en la consecucin de la estrategia.
Pese a lo anterior, los mercados cambian
y los productos se agotan, por lo que la familia
debe ser sensible a la necesidad de cambiar,
sustituyendo negocios antiguos por negocios
emergentes. Si la familia acta activamente en
favor de la continuidad y de mantener el es-
pritu emprendedor, puede ser el garante de
proyectos empresariales de futuro a los que
las nuevas generaciones darn salida. Tambin
debe comprender que el fin ltimo de la em-
presa familiar es la obtencin de rentabilidad.
Por supuesto, no todas las empresas familia-
res incurren en la simplicidad estratgica. Al-
gunas cuentan con culturas que dan la bienve-
nida y recompensan el espritu emprendedor
(proyectos de reorganizacin, modernizacin
tecnolgica y expansin de productos y merca-
dos), mientras que otras realizan planteamien-
tos con una orientacin ms externa.
La cooperacin estable con otras em-
presas, incluso aunque sean proveedores o
clientes domsticos, proporciona informacin
valiosa sobre oportunidades de negocio, ca-
ractersticas de los mercados extranjeros y
obstculos para llevar a cabo el proceso, lo
que reduce la incertidumbre del proceso de
expansin e internacionalizacin y con ello
el riesgo percibido. Las alianzas potencian el
espritu emprendedor de las empresas fami-
liares, mejorando sus capacidades actuales o
adquiriendo y desarrollando nuevas habilida-
des que permitan expandir sus opciones de
crecimiento.
Cuando se quiere tener una empresa fa-
miliar en la que el espritu emprendedor con-
tine y se desarrolle con el tiempo, se deben
establecer vas para premiar econmicamen-
te en el largo plazo a quien emprende con
xito dentro de la empresa familiar; se nece-
sita tambin contar rganos de gobierno que
pd

eviten que la empresa se encuentre en una prendedora; y profesionalizar la empresa fa-
situacin en la que dominen aquellas fuerzas miliar, como marco de referencia para alcan-
contrarias al cambio; la familia debe ser una zar una direccin propia de empresa familiar
el marco de referencia para la iniciativa em- o de familia empresaria.
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