SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS

Presentacin de la asignatura

Esta asignatura expone los elementos esenciales y necesarios para realizar un

efectivo seguimiento y control del proyecto. En ella se exponen los conceptos,
estrategias y herramientas empleadas para llevar a cabo ambos procesos, esenciales
para asistir al Director de proyectos y su equipo a ejecutar el proyecto segn lo
previsto.
Los procesos de seguimiento y control tienen como finalidad asegurar que la ejecucin
de cada una de las fases del proyecto se realice segn lo acordado y recogido en el
Plan del proyecto. Asimismo, y en caso de observarse desviaciones respecto a las
previsiones, los procesos de seguimiento y control definen las estrategias que
permitirn disear las acciones a seguir para volver a colocar el proyecto dentro, o lo
ms cerca posible, de los lmites establecidos por los procesos de planificacin y
programacin.
Siguiendo la nomenclatura del Project Management Body of Knowledge (PMBOK),
importante referencia internacional para la gestin de proyectos, esta asignatura
presenta las tcnicas y mtodos para el seguimiento y control agrupados dentro de
reas concretas de conocimiento. Concretamente, en esta asignatura se exponen
aquellos conceptos, estrategias y tcnicas relacionadas con las siguientes reas de
conocimiento de:

Gestin del tiempo.

Gestin de costes.
Gestin de las adquisiciones.
Gestin de riesgo.
Gestin de calidad.

A continuacin se indica la estructura y el resumen de contenidos de la asignatura.

El captulo 1 est dedicado a introducir los procesos de seguimiento y control y a

explicar la relacin de estos con otros procesos a desarrollar durante el ciclo de vida
del proyecto, dgase: los procesos de planificacin, programacin y, sobretodo, el de
ejecucin. Adems, en este primer captulo, se ofrecen las visiones que de estos dos
procesos tienen dos organizaciones internacionalmente reconocidas y especializadas
en la gestin de proyectos, la International Project Management Association y elProject
Management Institute. En este captulo, las coincidencias y divergencias entre ambas
visiones son resaltadas para que el alumno comprenda que estos dos procesos
pueden afrontarse de diferentes maneras pero que tienen, en esencia, la misma
finalidad: conocer cmo se est desarrollando el proyecto y estudiar y ejecutar
acciones que permitan corregir las desviaciones observadas respecto a la planificacin
y programacin del mismo.

En el captulo 2 se retoma la gestin de tiempos en el proyecto. En este caso, se hace

hincapi en las estrategias y herramientas a considerar para mantener un registro de
cmo se est comportando el proyecto respecto a la planificacin y programacin de
tiempos realizadas previamente.

El captulo 3 est dedicado al control presupuestario y de costes, aspectos

fundamentales para la gestin de cualquier proyecto. En este captulo se enumeran y
explican los conceptos relacionados con la gestin de costes y, a continuacin, se
explican en detalle herramientas y tcnicas empleadas para tal fin.
El captulo 4 tiene como objetivo formar al alumno en aquellas temticas significativas
a la hora de controlar las adquisiciones de productos y servicios durante cualquier fase
del proyecto. As, en dicho captulo, se definen y profundiza en los subprocesos de
compras, peticin de ofertas, seleccin de suministradores y administracin de
contratos, con la finalidad de dar a conocer al alumno los conceptos y buenas
prcticas empleadas para realizar una efectiva gestin de adquisiciones para el
proyecto.

El captulo 5 versa sobre la gestin del riesgo. En este captulo se introduce qu es el

la oportunidad y el riesgo en la disciplina de gestin de proyectos. Adems, se explica
cmo el director de proyectos y su equipo incorporan estos elementos en su quehacer
para mejorar el rendimiento del proyecto y/o reducir, y eliminar en lo posible, los
efectos negativos de situaciones no deseadas para el devenir del proyecto.

El captulo 6 se ocupa de la calidad y de cmo esta es gestionada y controlada para

asegurar que el proyecto ofrece los productos tal y como los objetivos especifican. En
este captulo, adems de exponerse diversas visiones del concepto calidad, al alumno
se le presentan diferentes herramientas muy utilizadas en proyectos para el control de
calidad, tales como: el anlisis causa-efecto, el de Pareto o los histogramas, por
mencionar algunos.

Finalmente, el ltimo captulo est dedicado a mostrar el conjunto de documentos que

el director de proyectos debe controlar para la completa y correcta gestin del
proyecto.

Para finalizar la presentacin de esta asignatura, y una vez expuesta la estructura y

resumen de contenidos, se listan los objetivos generales de cada uno de los captulos
que la conforman:

CAPTULO OBJETIVOS
Conocer los conceptos relacionados y la importancia de los
procesos de ejecucin, seguimiento y control de proyectos.
Captulo 1 Introducir las diferentes visiones que de estos procesos aportan
las grandes escuelas de la gestin de proyectos.

Presentar los mtodos utilizadas para el control de actividades de

un proyecto.
Captulo 2 Conocer las herramientas que permitan realizar el seguimiento,
control y actualizacin del cronograma del proyecto.

Conocer la terminologa y conceptos relacionados con el control

de costes en proyectos.
Captulo 3 Aprender herramientas que facilitan el control de costes de un
proyecto.

Introducir el proceso de adquisicin en proyectos.

Captulo 4 Aprender los conceptos y procesos involucrados en la gestin de
las adquisiciones en un proyecto.
 Conocer cmo se gestionan los proveedores del proyecto.
Aprender los conceptos y procesos relacionados con la
administracin de contratos.

Aprender qu implica la gestin del riesgo en un proyecto.

Conocer los conceptos y herramientas empleadas para la gestin
del riesgo.
Captulo 5
Saber las diferentes estrategias utilizadas para la gestin del
riesgo.

Conocer qu se entiende por calidad en proyectos.

Aprender cmo la gestin de calidad se aplica en un proyecto.
Captulo 6 Conocer las herramientas de control de calidad utilizadas en
proyectos y procesos.

Conocer cules son los principales documentos que componen

Captulo 7 un proyecto.

Captulo 1.- Introduccin

OBJETIVOS
- Conocer los conceptos relacionados y la importancia de los procesos de ejecucin,
seguimiento y control de proyectos.
- Introducir las diferentes visiones que de estos procesos aportan las grandes escuelas
de las gestin de proyectos.

El ciclo de vida de un proyecto y los procesos necesarios para poder llevarlo a cabo
son diferentes, aunque estn estrechamente interrelacionados. Recordemos cuales
son las fases genricas de un proyecto:

- Fase de definicin. En esta fase se detecta la necesidad y se estudia la pre-

viabilidad del proyecto. Es la etapa donde se define el proyecto.

- Fase de concepcin. Se realizan los estudios previos (anteproyecto), se aprueba el

proyecto y se elabora su Estructura de Descomposicin del Proyecto (EDT).
- Fase de construccin. Se elabora la planificacin de actividades y recursos, y la
programacin del proyecto.

- Fase de puesta en marcha. Se crean los productos definidos en el alcance del

proyecto.

- Fase de cierre o cesin. Es el comienzo del uso de los entregables. Se produce el

cierre de contratos con contratistas y proveedores, se procede al archivo de los
registros del proyecto y la estudian las mejoras de futuros proyectos.

Por otra parte, los procesos de direccin de proyectos son, de forma genrica, el inicio,
planificacin, la ejecucin, control y cierre. La siguiente figura muestra la vinculacin
existente entre ambos, fases y procesos de direccin de un proyecto.

Figura 1.1: Fases del proyecto y procesos de la direccin de proyectos (Greer, 2000).

De la figura 1.1 se desprende que estemos en la fase del proyecto en la que estemos,
los procesos de inicio, planificacin, ejecucin, control y cierre se llevan a cabo
siempre. En este captulo, nos centraremos concretamente en los procesos de
ejecucin y, especialmente, de seguimiento y control del proyecto. El lector, llegado
este momento, conoce los conceptos y herramientas para llevar a cabo la planificacin
y programacin de las diferentes tareas definidas para alcanzar los objetivos
propuestos. Pero ahora cabe preguntarse:

- cmo saber que los objetivos se estn cumpliendo?

- cmo medimos el avance de los trabajos?

- qu hacemos en el caso de que no se cumplan la planificacin y programacin

establecidas?
- cundo se evala el coste real del proyecto? Es mejor hacerlo al final o durante
diferentes periodos? y qu herramientas pueden ayudar a llevar un control efectivo
de los gastos?

Antes de encontrar respuestas a las preguntas recin mencionadas, es necesario

conocer en qu consisten y qu buscan conseguir los procesos de ejecucin y control
del proyecto. Con esta intencin, a continuacin, se describen las funciones y objetivos
que el director de proyecto debe perseguir en la fase de ejecucin. Posteriormente, y a
modo introductorio, se explica en qu consiste el proceso de seguimiento y control del
proyecto. Para ello, se aportarn las visiones que de este proceso tienen las dos
organizaciones internacionales ms importantes de direccin de proyectos: la Project
Management Institute (PMI) y la International Project Management Association (IPMA).
De este modo, el lector podr obtener una visin amplia, pero concreta, de los
objetivos que persigue el proceso de seguimiento y control de proyecto.
Seguidamente, y en los apartados siguientes, se describen las herramientas y
conceptos necesarios para que realizar un buen seguimiento de un proyecto, tanto en
su vertiente temporal, econmica como en relacin a las adquisiciones, los riesgos y la
calidad del conjunto del proyecto.

1.1 Ejecucin de un proyecto

La ejecucin es el proceso de direccin de proyectos en el cual se llevan a cabo los

planes del proyecto. Su objetivo principal es ejecutar una actividad o fase determinada
del proyecto tal y como sta ha sido planificada de modo que se generen los diferentes
entregables definidos en el alcance.

Es en esta fase donde cada profesional lleva a cabo las actividades asignadas -ya
sean mediante la Estructura de Descomposicin del Trabajo, o EDT, la matriz de
responsabilidad u otras herramientas que nos permiten asignar responsabilidades en
el proyecto- y para las cuales se ha formado y preparado. Para un proyecto de
construccin, por ejemplo, es en esta fase cuando los peones levantarn muros y
estructuras, los carpinteros fabricarn y montarn ventanas y puertas, los arquitectos e
ingenieros desarrollarn planos y mediciones, y se materializarn las diferentes
instalaciones (de agua, gas y electricidad, etc.) En resumen, cada uno realiza el
trabajo que tiene asignado para la consecucin de los objetivos del proyecto.

Para que el proyecto se ejecute con normalidad y eficiencia, el director del proyecto
debe asegurar que el plan del proyecto (planificacin y programacin de las diferentes
actividades para cumplir con unas especificaciones concretas) se lleva a cabo y que
las diferentes actividades descritas en l se desarrollan tal y como se tena previsto.
Para ello, el director tiene que hacer lo siguiente:

- Dirigir a los miembros del equipo para que las actividades bajo su responsabilidad
se lleven a cabo tal y como se ha especificado en el plan del proyecto.

- Asegurar que se recopila la informacin necesaria que permita confeccionar

informes del progreso para conocer el avance real de los trabajos.

- Evaluar el rendimiento del equipo de trabajo.

Y qu se desea obtener durante y con el proceso de ejecucin? A continuacin se

exponen cuales son los principales productos que se obtienen de este proceso:
- Es durante esta fase que se crean los productos resultados del trabajo. Los
productos sern todos aquellos entregables definidos en el plan del proyecto:
informes, construcciones, formacin o artefactos, por citar algunos de los ms
habituales.

- Se identifican y recogen las peticiones de cambio. Durante la ejecucin del proyecto

es posible que se produzcan situaciones que obliguen a plantearse cambios en el
alcance. Estas peticiones de cambio deben recogerse para poder posteriormente
negociarse con las partes interesadas.

- Se elaboran los informes de progreso de forma peridica donde se resumen los

resultados de las diferentes actividades bajo ejecucin.

- Se evala y estimula el rendimiento del equipo, mediante formacin si es necesaria, y

recompensas o reconocimientos de los logros alcanzados por los diferentes
profesionales involucrados.

- Se demandan presupuestos y propuestas para los productos/entregas asociados a

esta fase, se seleccionan contratistas y proveedores, y se redactan contratos.

- Se administran los contratos para obtener los resultados esperados.

En este proceso, como ya sucediese en el proceso de planificacin, la experiencia es

un elemento clave. La experiencia permite al director de proyectos anticiparse a los
posibles problemas una vez se producen las primeras seales de alerta. Otras
competencias que debe dominar el director de proyectos para realizar con xito la
ejecucin son la comunicacin y mantener una actitud abierta. El director, en funcin
del momento y circunstancia, emplear canales de comunicacin ms o menos
formales con los diferentes miembros del equipo para conocer cmo se estn
desarrollando los diferentes trabajos. Aprovechar charlas breves o almuerzos
informales son modos muy comunes de estar al corriente del estado del proyecto
desde una perspectiva diferente, y complementaria, a la que aportan los diferentes
informes.

Para concluir con el proceso de ejecucin, destacar que un buen director comprende
la importancia vital que tiene la recopilacin estructurada de informacin durante esta
fase como elemento clave para el correcto seguimiento y control del proyecto. Dicho
de otro modo, la planificacin y programacin de actividades y recursos tiene poca
utilidad si no se compara la estimacin-previsin hecha con lo que sucede en la
realidad. Un error comn, y muestra de poca profesionalidad y madurez, es centrar la
preocupacin durante la fase de ejecucin en que "las cosas se hagan" sin esforzarse
con la misma energa en recopilar informacin que facilite el proceso de seguimiento y
control, y la planificacin de futuros proyectos. Evidentemente, que los productos se
realicen es vital para el xito del proyecto. Pero para alcanzar el xito del proyecto, y
facilitar el de otros futuros, es necesario asegurarse de que las actividades realizadas
conducen a los resultados esperados. Por lo tanto, el seguimiento y control son
fundamentales para el director de proyectos. Y un seguimiento y control eficiente slo
se consiguemediante la recopilacin de informacin adecuada durante el proceso
de ejecucin. Consiguientemente, se recomienda al lector ser consciente de que el
proceso de ejecucin sin seguimiento es un proceso incompleto y que puede poner en
riesgo el proyecto, y hacer menos eficiente el proceso de preparacin de futuros.

1.2 Control en proyectos

El director del proyecto es el responsable mximo de que se alcancen los objetivos de
un proyecto. Para ello, el director debe contar con un amplio conocimiento de
estndares, procedimientos y polticas de control de costes de forma que le resulte
posible comparar el avance real del proyecto con la planificacin realizada.

De forma genrica, controlar es un proceso compuesto por tres acciones bien

diferenciadas:

- Medir el progreso hacia el objetivo establecido,

- Evaluar lo que se requiere hacer para alcanzarlo, y

- Llevar a cabo las acciones correctivas necesarias para alcanzarlo, o incluso

superarlo.

A medida que se desarrolla o ejecuta el proyecto, es necesario monitorizar su

progreso para asegurar que ste vaya segn lo planeado. Monitorizar implica, por lo
tanto, medir el avance real y compararlocon el avance previsto. Para medir el avance
real es necesario conocer:

- cundo se inician las actividades,

- cmo se desarrollan las actividades ya iniciadas, y

- cules se han terminado realmente (cul ha sido su fecha de finalizacin).

Otro importante aspecto a medir es el gasto de dinero y cunto se ha

comprometido hasta la fecha. En caso de que el director detecte desviaciones, como
puede ser un retraso de los trabajos respecto a la planificacin, un gasto excesivo, o
que no se cumplen con las especificaciones tcnicas, ser necesario estudiar
posibles acciones correctivas que ayuden a reducir o eliminar las desviaciones
observadas.

En caso de producirse una desviacin, es recomendable analizar varias acciones

correctivas de modo que la que se lleve a cabo sea la que ms posibilidades tiene de
colocar al proyecto otra vez dentro del presupuesto, plazo y alcance previstos. Hay
que recordar que la adicin de recursos puede adelantar un determinado trabajo, pero
al mismo tiempo, implicar un aumento de los costes, por lo que el proyecto podra
salirse del presupuesto. Por lo tanto, antes de llevar a cabo acciones correctivas, es
vital analizar varias alternativas y evaluar cuidadosamente las repercusiones que
stas podran producir. Por otra parte, el no tomar acciones correctivas para afrontar
los problemas a los que se enfrenta el proyecto normalmente desemboca en una
situacin que empeora paulatinamente a medida que se avanza en el tiempo. Esperar
a que un problema se corrija por si solo es una mala estrategia. Por lo tanto, cuando
ms pronto se detecte e identifique un problema y se apliquen las acciones correctivas
adecuadas, mejor.

Medir el avance real y compararlo de forma adecuada y peridica con el avance

previsto es la clave para un efectivo control del proyecto. Contar con un proceso
ordenado y claro para llevar a cabo el control del proyecto ayuda enormemente al
director del proyecto, Teniendo en cuenta este factor, a continuacin se muestra un
ejemplo de los pasos a realizar durante el proceso de control.
Figura 1.2: Proceso de control del proyecto (Gido, 2008).

Tal y como muestra la figura 1.2, es necesario establecer una frecuencia regular de
entrega de informes para poder realizar las comparaciones entre lo que est
sucediendo y lo previsto. Los informes pueden ser diarios, semanales, mensuales o
anuales en funcin de la complejidad y duracin del proyecto. Un proyecto que se
debe acabar en un mes implicar que los informes se produzcan cada poco tiempo,
quiz de forma diaria. En cambio, proyectos que pueden durar 3-4 aos, se controlan
entre periodos ms largos (por ejemplo entre unas pocas semanas para proyectos
muy complejos y con elevados riesgos, o un mes, tres o seis meses para proyectos
sencillos). En general, cuanto ms corto sea el periodo para la entrega de informes,
con ms prontitud se podrn detectar posible problemas. Durante el periodo de
entregas de proyectos se debe recopilar la siguiente informacin:

Datos sobre el avance o desempeo real. Esto incluye:

a) La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron.

b) Los gastos efectuados y comprometidos

Informacin sobre cualquier cambio en el alcance, programa y presupuesto del

proyecto. Los cambios los puede proponer el cliente, ser consecuencia del
desarrollo del proyecto o debido a factores imprevisibles como puede ser un
desastre natural.

Es importante resaltar, que una vez los cambios han sido acordado con el cliente, y se
han incorporado al plan del proyecto, es necesario modificar el plan, por lo que el
alcance, planificacin, programacin y presupuesto puede ser diferente a los que
haba inicialmente.

El proceso de control se lleva a cabo durante toda la fase de realizacin del proyecto,
y es una parte importante y necesaria para su desarrollo. Como se mencion en el
apartado anterior, el tener un plan no es suficiente para llevar a cabo con xito un
proyecto, debido a que incluso los mejores planes no siempre funcionan. Por este
motivo, la administracin de proyectos es un mtodo de previsin para controlar un
proyecto, con el fin de asegurar que su objetivo se logre, incluso cuando las cosas no
salen segn el plan1.

Por ltimo, antes de definir los procesos de ejecucin y control segn el PMI y la
IPMA, es importante resaltar el papel que juega el director de proyectos en el proceso
de control. Para el control del proyecto, su director debe implantar un sistema de
informacin de administracin de proyectos que le permita realizar un seguimiento
eficaz y eficiente del avance real y compararlo con el planeado. Este sistema marca la
diferencia entre estar muy ocupado y alcanzar logros. La informacin relativa a las
diferentes actividades, sus avances, gastos relacionados y programa la proporciona
normalmente el responsable de cada uno de ellas. Estos datos se complementan con
reuniones peridicas para revisar el proyecto. Pero es el director el responsable de
actuar en caso de detectar cualquier anomala, de forma anticipada si es posible a la
aparicin de un contratiempo o circunstancia, que ponga en peligro el avance previsto
del proyecto.

1
Gido (2008).

1.3 Procesos de ejecucin, seguimiento y control segn el PMI

El PMI, en su Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos, ampliamente

conocida como PMBOK, establece que la gestin de proyectos o direccin de
proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
La direccin de proyectos incluye:

- Identificar los requisitos.

- Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.

- Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes.

- Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y

expectativas de los diferentes interesados.

La direccin de proyectos es una tarea integradora. La integracin en la direccin de

proyectos exige que cada proceso de direccin est correctamente alineado y
conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinacin. Estas
interacciones entre procesos a menudo requieren que se hagan concesiones entre los
requisitos y los objetivos del proyecto. La filosofa subyacente en la interaccin entre
los procesos de direccin es el ciclo planificar-hacer-revisar-actuar.

Figura 1.3: Base de la filosofa de interaccin entre los procesos de direccin en el que
se basa el PMBOK (PMI, 2004).

El PMBOK describe la naturaleza de los procesos de direccin de proyectos en

trminos de su integracin, las interacciones dentro de ellos, y sus propsitos. Estos
procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la
Direccin de Proyectos:

1. Grupo de Procesos de Iniciacin.

2. Grupo de Procesos de Planificacin.

3. Grupo de Procesos de Ejecucin.

4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.

5. Grupo de Procesos de Cierre.

La sntesis entre los procesos de direccin y el ciclo de procesos, presentado en
la figura 1.3, facilita la comprensin del modo de funcionar que propone el PMI para la
direccin de proyectos. Esta sntesis se muestra de forma grfica en la siguiente
ilustracin:

Figura 1.4: Correspondencia de los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos al

ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar (PMI, 2004).

La figura 1.4, a diferencia de la figura 1.1, propone que los procesos de seguimiento y
control se lleven al mismo tiempo que cualquier otro proceso de direccin: iniciacin,
planificacin, ejecucin y cierre. Tambin se puede observar como los procesos de
planificacin se van adaptando a medida que se desarrollan los de ejecucin, y
viceversa. Esto slo es posible gracias a la existencia de los procesos de seguimiento
y control. Con todo, lo que se pretende es alcanzar los objetivos definidos y acordados
mediante la adaptacin continua a las circunstancias que surgen durante el desarrollo
del proyecto, modificando los planes convenientemente, si fuese necesario, y en
funcin del desarrollo real del proyecto, y realizando un seguimiento y control
adecuado durante la ejecucin de los mismos.

Veamos ahora que especifica el PMI en qu consisten y cules son los objetivos de
los procesos de ejecucin y seguimiento y control.

Segn el PMI, el proceso de ejecucin consiste en llevar a cabo el trabajo definido en

el plan de gestin del proyecto con el objetivo de lograr los requisitos del proyecto
previamente enunciados en el alcance. Este proceso, integra a los recursos -humanos
y materiales- necesarios para llevar a cabo el plan de gestin del proyecto.

Por otra parte, los procesos de seguimiento y control son los encargados de supervisar
y comprobar los procesos necesarios para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un
proyecto, con el objetivo de lograr lo estipulado en el plan de gestin del proyecto.
Mide y supervisa regularmente el avance, con el objetivo de identificar variaciones
respecto del plan de gestin del proyecto, de modo que se puedan evaluar y adoptar
las medias correctoras que se crean oportunas para cumplir con los objetivos del
proyecto.

1.3.1 Procesos de ejecucin

A continuacin se muestra el grupo de procesos de ejecucin, y su relacin con el

resto de grupos de procesos de direccin de proyectos. El director de proyectos, y su
equipo, debern revisar cada uno de los procesos mostrados a continuacin y adaptar
los que necesiten en funcin de las condiciones especficas del proyecto.

Figura 1.5: Grupo de procesos de ejecucin (Adaptado de PMI, 2004).

Los procesos incluidos en este grupo incluyen aquellos cuya finalidad es la

coordinacin de los recursos, tanto humanos como materiales, as como integrar y
realizar las actividades del proyecto, segn el plan de gestin del proyecto. Tambin
es responsabilidad de este grupo de procesos revisar el alcance definido en el alcance
del proyecto e implementar los cambios aprobados en l.

1.3.2 Procesos de seguimiento y control

Segn el PMI, el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control se compone de

aquellos procesos realizados para observar la ejecucin del proyecto de forma que se
puedan identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones
correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecucin del proyecto.
El director de proyecto, mediante los procesos de seguimiento y control, mide el
rendimiento del proyecto con el objetivo de detectar variaciones o desviaciones
respecto del plan de gestin del proyecto. Adems, evala los cambios y recomienda
acciones preventivas ante posibles problemas.

Mediante el seguimiento continuo de las actividades que se desarrollan en el proyecto,

y las que se tendrn que desarrollar en el futuro, el director del proyecto obtiene una
idea acerca de la salud del mismo. Adems, gracias a este proceso, es posible
detectar reas donde se podra requerir una atencin especial o adicional.

A continuacin se muestra una relacin de todos los procesos involucrados en el

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.

GRUPO GRUPO GRUPO DE

GRUPO DE GRUPO
DE DE PROCESOS
REA DE PROCESOS DE
PROCES PROCESO DE
CONOCIMIEN DE PROCES
OS DE S DE SEGUIMIEN
TO PLANIFICACI OS DE
INICIACI EJECUCI TO Y
N CIERRE
N N CONTROL
Gestin de la
Integracin del
Proyecto
1.
Gestin del Verificacin
Alcance del del Alcance
Proyecto 2. Control del
Alcance
Gestin del
3. Control del
Tiempo del
Cronograma
Proyecto
Gestin de
4. Control de
Costes del
Costes
Proyecto
Gestin de la 5. Realizar
Calidad del control de
Proyecto calidad
Gestin de los
6. Gestionar
Recursos
el Equipo de
Humanos del
Proyecto
Proyecto
7. Informar el
Gestin de las Rendimiento
Comunicacion
es del 8. Gestionar
Proyecto a los
interesados
 9.
Gestin de los
Seguimiento
Riesgos del
y control de
Proyecto
riesgos
10.
Gestin de las Administraci
adquisiciones n del
Contrato

Tabla 1.1. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.

Como bien se observa en la tabla 1.1, los procesos de seguimiento y control se

reparten por todas las reas de gestin que un director de proyectos debe contemplar.
Este hecho es coherente con la filosofa mencionada previamente de planificar-hacer-
revisar-actuar, y que el PMI adopta y aplica segn la figura 1.4.

1.4 Procesos de ejecucin, seguimiento y control segn el IPMA

La International Project Management Association, IPMA en adelante, no describe,

como es en el caso del PMI, un conjunto de procesos que permitan guiar al director de
proyectos en la direccin de la ejecucin. En el caso del proceso de seguimiento y
control, s que define una competencia especfica, que denomina "Control e informes",
y en ella describe los elementos y pasos que debern tenerse en cuenta para
desarrollar esta competencia.

En cualquier caso, cabe recordar que la IPMA aboga por el desarrollo de elementos
de competenciaque permitan a los directores realizar con xito todas las actividades
relacionadas con un proyecto, y como consecuencia, tanto para la ejecucin como
para el seguimiento y control el director necesitar dominar varias competencias.

En este momento es importante recordar lo que el IMPA entiende como competencia y

cmo las clasifica. Competencia la define como "la capacidad demostrada para aplicar
conocimientos o destrezas, y cuando proceda, atributos personales demostrados"1.
Segn el IMPA, las competencias en relacin a la direccin de proyectos se clasifican
en tres grupos:

- Competencias tcnicas. Engloba los elementos de competencia necesarios para

poner en marcha un proyecto, gestionar su ejecucin y cerrarlo. Este grupo incluye un
total de 20 elementos de competencia, entre los que se encuentra el antes
mencionado de "Control e informes" .

- Competencias de comportamiento. Describen el comportamiento y conjunto de

elementos de competencia relevantes para la direccin de un proyecto y que son de
aplicacin al director de proyectos, al equipo de proyectos, a las partes involucradas y
al modo en que interactan en el contexto de un proyecto. Este conjunto de
competencias cuanta con un total de quince elementos, entre ellos los de liderazgo,
autocontrol, actitud abierta y negociacin, por citar algunos.
- Competencias contextuales. Este grupo de elementos describen, en primer lugar,
la promocin de la direccin de proyectos, programas o carteras en una organizacin,
para posteriormente detallar las distintas funciones de apoyo que las organizaciones
en lnea deber conocer sobre los proyectos. Engloba un total de once competencias,
entre ellas la orientacin a proyectos, negocio, seguridad, higiene y medioambiente, o
finanzas, por mencionar algunas.

Dado que el NBC no describe un proceso especfico de ejecucin, nos centraremos en

el de seguimiento y control, entendido como la competencia "Control e informes".
Veamos a continuacin que entiende el IPMA por la competencia "Control e informes".
En la Bases para la Competencia en Direccin de Proyectos (NCB), se considera que
el control es una actividad que se basa en los objetivos, los planes y contratos de un
proyecto. El proceso de control tiene como finalidad medir el progreso y rendimiento
real del proyecto, y comparar este progreso con la planificacin. En caso de
observarse desviaciones, se emprendern las acciones correctoras necesarias.

Los posibles pasos del proceso de control son:

- Definicin e implantacin de un sistema eficaz de informes del proyecto.

- Supervisar la situacin y rendimiento del proyecto en momentos determinados, ya

sean fechas especficas o con una cierta periodicidad.

- Anlisis de los objetivos, planes e identificacin de desviaciones; prediccin de la

tendencia de comportamiento.

- Planificacin y anlisis de alternativas.

- Ajuste eventual de objetivos del proyecto

- Emisin de informes de situacin y rendimiento del proyecto a las partes

involucradas.

- Documentacin de las lecciones aprendidas y aplicacin a futuros proyectos.

Una vez introducidos ampliamente los procesos de ejecucin, seguimiento y control,

se pasa a describir las herramientas que permitirn realizar un seguimiento y control
del cronograma, los costes, las adquisiciones, y aunque en menor medida, los riesgos
y la calidad del conjunto del proyecto.

1
AIEPRO-IPMA. NCB. Bases para la Competencia en Direccin de Proyectos. Versin
3.1 (2009) Ed. UPV.

1.4 Procesos de ejecucin, seguimiento y control segn el IPMA

La International Project Management Association, IPMA en adelante, no describe,

como es en el caso del PMI, un conjunto de procesos que permitan guiar al director de
proyectos en la direccin de la ejecucin. En el caso del proceso de seguimiento y
control, s que define una competencia especfica, que denomina "Control e informes",
y en ella describe los elementos y pasos que debern tenerse en cuenta para
desarrollar esta competencia.

En cualquier caso, cabe recordar que la IPMA aboga por el desarrollo de elementos
de competenciaque permitan a los directores realizar con xito todas las actividades
relacionadas con un proyecto, y como consecuencia, tanto para la ejecucin como
para el seguimiento y control el director necesitar dominar varias competencias.

En este momento es importante recordar lo que el IMPA entiende como competencia y

cmo las clasifica. Competencia la define como "la capacidad demostrada para aplicar
conocimientos o destrezas, y cuando proceda, atributos personales demostrados"1.
Segn el IMPA, las competencias en relacin a la direccin de proyectos se clasifican
en tres grupos:

- Competencias tcnicas. Engloba los elementos de competencia necesarios para

poner en marcha un proyecto, gestionar su ejecucin y cerrarlo. Este grupo incluye un
total de 20 elementos de competencia, entre los que se encuentra el antes
mencionado de "Control e informes" .

- Competencias de comportamiento. Describen el comportamiento y conjunto de

elementos de competencia relevantes para la direccin de un proyecto y que son de
aplicacin al director de proyectos, al equipo de proyectos, a las partes involucradas y
al modo en que interactan en el contexto de un proyecto. Este conjunto de
competencias cuanta con un total de quince elementos, entre ellos los de liderazgo,
autocontrol, actitud abierta y negociacin, por citar algunos.

- Competencias contextuales. Este grupo de elementos describen, en primer lugar,

la promocin de la direccin de proyectos, programas o carteras en una organizacin,
para posteriormente detallar las distintas funciones de apoyo que las organizaciones
en lnea deber conocer sobre los proyectos. Engloba un total de once competencias,
entre ellas la orientacin a proyectos, negocio, seguridad, higiene y medioambiente, o
finanzas, por mencionar algunas.

Dado que el NBC no describe un proceso especfico de ejecucin, nos centraremos en

el de seguimiento y control, entendido como la competencia "Control e informes".
Veamos a continuacin que entiende el IPMA por la competencia "Control e informes".
En la Bases para la Competencia en Direccin de Proyectos (NCB), se considera que
el control es una actividad que se basa en los objetivos, los planes y contratos de un
proyecto. El proceso de control tiene como finalidad medir el progreso y rendimiento
real del proyecto, y comparar este progreso con la planificacin. En caso de
observarse desviaciones, se emprendern las acciones correctoras necesarias.

Los posibles pasos del proceso de control son:

- Definicin e implantacin de un sistema eficaz de informes del proyecto.

- Supervisar la situacin y rendimiento del proyecto en momentos determinados, ya

sean fechas especficas o con una cierta periodicidad.

- Anlisis de los objetivos, planes e identificacin de desviaciones; prediccin de la

tendencia de comportamiento.

- Planificacin y anlisis de alternativas.

- Ajuste eventual de objetivos del proyecto

- Emisin de informes de situacin y rendimiento del proyecto a las partes

involucradas.

- Documentacin de las lecciones aprendidas y aplicacin a futuros proyectos.

Una vez introducidos ampliamente los procesos de ejecucin, seguimiento y control,

se pasa a describir las herramientas que permitirn realizar un seguimiento y control
del cronograma, los costes, las adquisiciones, y aunque en menor medida, los riesgos
y la calidad del conjunto del proyecto.

1
AIEPRO-IPMA. NCB. Bases para la Competencia en Direccin de Proyectos. Versin
3.1 (2009) Ed. UPV.

2.1 Introduccin

En este apartado vamos a tratar cmo el director de proyectos debe realizar el control
del tiempo o programa del proyecto. Antes de comenzar con los conceptos y
herramientas necesarios para llevar a cabo este importante proceso de la direccin de
proyectos, es importante mencionar algunos aspectos que el mismo director de
proyectos debe conocer para gestionar eficientemente su tiempo.

La profesin de director de proyectos puede resultar, y de hecho normalmente resulta,

muy estresante. El estrs, si se prologa en el tiempo y no se combate adecuadamente,
puede llegar a manifestarse de distintos modos y convertirse en una amenaza para la
salud y el desarrollo profesional del director de proyectos. Con esto no se debe llegar a
la conclusin "el estrs es malo". El estrs nos ayuda a mantenernos alerta y a
obtener las energas necesarias para finalizar tareas en el tiempo establecido. Pero si
no se controla, si no se conocen las tcnicas que faciliten la gestin del tiempo, el
estrs se convertir en un problema.

Algunos de los factores que hacen que una profesin u ocupacin sea estresante son:

- Contar con responsabilidades sin autoridad necesaria o capacidad para ejercer el

control.

- La necesidad de perfeccin.

- La presin de fechas de entrega.

- Ambigedad en las tareas a realizar.

- Conflicto entre diferentes posiciones o puestos.

- El tener que trabajar con personas u otras unidades de la organizacin.

- Responsabilidad por las acciones de subordinados.

- La necesidad de estar al corriente de toda la explosin de informacin y los avances
tecnolgicos.

A todos estos factores se enfrenta el director de proyectos. Como consecuencia, en el

caso de no controlar el estrs, ste se puede mostrar en una o varias de las formas
que se indican a continuacin:

- Estar cansado de forma habitual.

- Sentirse deprimido.

- Estar fsica y mentalmente exhausto.

- Estar "quemado".

- Sentirse infeliz.

- Sentirse atrapado. Esta situacin se produce normalmente cuando el director de

proyecto no tiene el control de los recursos del proyecto y depende de otras personas
para que los trabajos se lleven a cabo tal y como l tena previsto.

- Sentirse infravalorado.

- Sentirse ansioso.

Dicho lo anterior, qu puede hacer el director de proyectos para evitar las situaciones
que se acaban de mencionar? Sin duda una correcta gestin del tiempo propio es un
elemento fundamental. Existen diversas tcnicas que el director de proyectos puede
practicar para hacer un mejor uso de su tiempo. Entre ellas destacan:

- Delegar. Recordemos que delegar es transferir autoridad a otras personas para

realizar un trabajo especfico, no su responsabilidad. El director de proyectos explicar
los objetivos a alcanzar en un terminado trabajo, y le proporcionar los medios
necesarios para que la persona que lo lleva a cabo lo haga con xito. Hay que
distinguir claramente delegar de lo que muchas profesionales realizan, que es mandar.

- Seguir un calendario.

- Decidir con prontitud, que no alocadamente.

- Aprender a decir que no.

- Hacer los trabajos complicados o duros los primeros.

- Rehusar hacer lo que no es realmente importante.

- Mirar hacia el futuro, anticiparse a las posibles circunstancias que se puedan

producir.

- Controlar el tiempo que uno pasa al telfono o contestando emails.

Para ser efectivo, el director debe auto-imponerse o establecerse normas de gestin

de tiempo y plantearse las siguientes cuestiones:
- Normas para la gestin del tiempo:

a) Llevar a cabo un anlisis de tiempos.

b) Planear el tiempo necesario para las cosas importantes.

c) Clasificar las actividades.

d) Establecer prioridades.

e) Establecer coste de oportunidad en las actividades.

f) Practicar la delegacin.

g) Practicar el gestin por excepcin.

h) Centrarse en las oportunidades, no en los problemas.

- Preguntas:

a) Qu estoy haciendo que no debera estar haciendo?

b) Qu estoy haciendo que puede estar haciendo otro?

c) Qu estoy haciendo que tambin puede hacerlo otro?

d) Estoy dndole a las actividades la prioridad adecuada?

Existen dos formularios bsicos que los directores e ingenieros de proyectos pueden
utilizar para programar su tiempo. El primer formulario es donde se especifican las
"tareas a realizar o que debe realizarse". En ella, se listan las trabajos o actividades a
realizar, y sobre esta lista, el director de proyectos decide qu actividades har l
mismo y cules delegar. La tabla 2.1 muestra un ejemplo de este tipo de formularios.

FECHA:_____________________________
ACTIVIDADES PRIORIDAD COMIENZO EN PROCESO FINALIZADA

Tabla 2.1. Formulario de actividades que hay que realizar (Adaptado de Kerzner,
2003).
Una vez hecho el listado, las actividades con la prioridad ms alta se colocan en el
formulario o calendario diario. En l, el director de proyectos asigna a cada actividad el
bloque de tiempo en funcin de su propia experiencia y el conocimiento de sus
capacidades. Las franjas de horarios que no se utilicen se reservan para hechos
inesperados o para actividades de menor prioridad.

Uno, llegado este punto, podra preguntarse: qu sucede si hay ms actividades de

alta prioridad que tiempo disponible? Bien, esto puede suceder, pero en la mayora de
los casos se debe a que se han dejado para un momento posterior actividades que no
eran en principio de alta prioridad. Las actividades de baja prioridad hoy se pueden
convertir en actividades de la mxima prioridad maana. Y para evitar encontrarse en
este tipo de situaciones, la mejor prctica es algo que hemos escuchado en muchas
ocasiones: "No dejes para maana lo que puedes (t o tu equipo) hacer hoy".

FECHA:_____________________________
HORA ACTIVIDAD PRIORIDAD
8:00 - 9:00
9:00 - 10:00
9:00 - 10:00
12:00 - 13:00

Tabla 2.2. Calendario de actividades.

2.2 Definiciones

A continuacin se exponen una serie de conceptos que el lector debe conocer para
poder seguir correctamente los siguientes apartados:

Actividad. Es cualquier parte de un proyecto que requiere un tiempo y, la

mayora de veces, recursos. Tienen un inicio y un final establecidos. Puede
abarcar un trabajo administrativo, mano de obra, negociaciones, operaciones
con maquinaria, plazos de entrega, por poner algunos ejemplos.
Evento o suceso. Son los puntos iniciales y finales de las tareas. Son puntos
concretos en el tiempo y, normalmente, se representan mediante crculos
numerados.
Primera fecha de inicio o Early Start (PI, o ES en sus siglas en ingls). Es
el inicio ms temprano o fecha ms temprana en la que puede empezar una
actividad
ltima fecha de inicio o Last Start (UI o LS). Es el inicio ms tardo o fecha
ms retrasada en la que puede empezar una actividad sin que se modifique el
inicio de ninguna de las siguientes actividades. Se calcula como:
Primera fecha de terminacin o Early Finish (PT o EF). Fecha ms
temprana en que la actividad debe terminarse. Se calcula como:

PT = PI + duracin estimada de la actividad

 ltima fecha de terminacin o Last Finish (UT o LF). Es la ltima, o ms
tarda, fecha en la cual una actividad debe finalizarse para que todo el proyecto
se realice dentro de los lmites establecidos (antes de la fecha de terminacin
requerida). Se calcula a partir de la fecha de terminacin requerida del proyecto
(en el caso de la ltima actividad) menos la duracin de la actividad posterior.

UT = UI + duracin estimada de la actividad

Margen o Holgura Total (MT). Es el margen de retraso del que dispone una
tarea (o sea, lo que puede retrasarse su inicio o finalizacin) sin que afecte a la
duracin del proyecto. Se calcula como:

MT = UI - PI = LS - ES

Margen Libre (ML). Es el margen de retraso del que dispone una tarea (o sea,
lo que puede retrasarse su inicio o finalizacin) sin que afecte a los primeros
inicios de las tareas sucesoras. Para una tarea i que tiene como sucesoras un
conjunto de actividades j, su margen libre se calcula como:

MLi = Mnimo (PIj) - PTi = Mnimo (PIj) - (PIi + duracin i)

Tambin, para seguir los ejemplos que se expondrn en los prximos apartados, es
importante recordar la nomenclatura que se utiliza en los dos tipos de diagramas de
redes ms empleados, los diagramas PERT/CPM y los ROY.

Figura 2.1: Notacin utilizada en los diagramas de red tipo PERT/CPM.

Figura 2.2: Notacin utilizada en los diagramas de red tipo ROY.

2.3 Control de las actividades realizadas y efecto del desempeo real en el

programa.

En un proyecto es difcil que las actividades se ejecuten a la velocidad que estaba

previsto. Es muy posible que algunas actividades se acaben antes de lo planeado,
otras tal y como se haban programado, y el resto quiz duren ms de lo que se
esperaba. El avance real, es decir, si se trabaja con mayor rapidez o lentitud de lo
planeado, afectar sin duda a las actividades del proyecto que resten por hacer.

Las fechas de terminacin reales (TR), que el director de proyectos debe controlar y
contrastar con la planificacin, afectarn y determinarn las primeras fechan de inicio y
terminacin para todas las actividades que an faltan por hacer del grafo, as como al
margen total.

Veamos este hecho con un ejemplo. Considrese el siguiente grafo correspondiente a

un proyecto de restauracin de puertas:

Figura 2.3: ROY del proyecto Restauracin de Puertas.

Si el alumno calcula la primera fecha de terminacin del proyecto representado en

la figura 2.3, observar que los trabajos finalizaran el da 10. Si el proyecto tena una
fecha de terminacin requerida de 15 das, esto implica que el proyecto tena un
margen total de 5 das. Una vez comenzado el proyecto, se observa que los trabajos
de la actividad "Lijado de puertas" han durado ms de lo previsto, finalizndose los
trabajos el da 5. El director de proyectos, para facilitar el control del proyecto,
introducir estos cambios en el diagrama, de modo que quede constancia de que la
actividad 1 ha finalizado y que su TR ha sido el da 5. La siguiente figura muestra una
posible forma de introducir estos cambios.

Figura 2.4: Control del progreso del proyecto Restauracin de Puertas.

La figura 2.4 muestra como la actividad acabada es "tachada" o marcada, y a su
finalizacin se indica la fecha real de terminacin. Cules son las consecuencias para
el resto de actividades? En primer lugar, las fechas de inicio y terminacin de las
actividades 2 y 3 se ven retrasadas 3 das, y la fecha de terminacin prevista del
proyecto pasa del da 10 al da 13. Esto implica que el margen total de las actividades
2 y 3 tambin se reduce, y pasa de 5 a 2 das.

El ejemplo presentado ilustra el efecto en cascada, o de onda expansiva, que tiene

una desviacin entre las previsiones y la ejecucin del proyecto. A continuacin se
explica como debe actualizarse el programa del proyecto y cules son los mtodos de
control del mismo.

2.4 Actualizacin del programa del proyecto

Los diagramas de red, a diferencia de los diagramas Gantt, permiten una actualizacin
del programa de forma sencilla. Recurdese que los cambios en el diagrama de Gantt
implican el tener que desplazar o modificar las barras que indican el comienzo y final
de todas las actividades que faltan por hacer. Sin embargo, si se emplea un grafo no
es necesario modificar el diagrama, salvo si se incluyen nuevas actividades o se
descubren nuevas dependencias entre ellas, y basta con recalcular las fechas de inicio
y terminacin de aquellas actividades que an faltan por ejecutar.

Una vez recabados los datos sobre las fechas de terminacin de las actividades que
se van concluyendo, puede calcularse un programa de proyecto actualizado. Para ello:

Las primeras fechas de inicio y terminacin de las actividades sin terminar se

calculan mediante el clculo hacia delante, pero basndose, en lugar en las
fechas de terminacin previstas, en las fechas reales de terminacin de las
actividades ya finalizadas.
Las ltimas fechas de inicio y terminacin para las actividades sin terminar se
calculan mediante el clculo hacia atrs.

Veamos un ejemplo que ayude a asimilar lo recin explicado. Consideremos el

proyecto Restauracin de puertas que muestra la figura 2.4. Al finalizar la actividad 1,
se observa que los trabajos han durado ms de lo previsto debido al mal estado en el
que se encontraban las puertas. En este momento, se hace evidente que se
necesitarn pulir las puertas antes de poder barnizarlas si se quiere lograr la calidad
acordada con el cliente. La actividad de pulir se estima que durar 4 das y que tendr
que hacerse tras la actividad reparacin. Cmo se introducen estos cambios? La
siguiente figura muestra los cambios en el diagrama de red. Posteriormente se
muestra el impacto que estos cambios tienen en el programa (ver tabla 2.3).
Figura 2.5: Incorporacin de los cambios en el grafo del proyecto.

PRIMERA
LTIMA FECHA
FECHA
DURACI MARG
TERMINA
ACTIVIDA N INIC TERMINA INIC TERMINA EN
CIN
DES ESTIMA IO CIN IO CIN TOTA
REAL
DA L
Lijado de
1 5
puertas
Reparaci
2 5 5 10 3 8 -2
n
3 Pulido 4 10 14 8 12 -2
4 Barnizado 3 14 17 12 15 -2

Tabla 2.3. Programa actualizado del proyecto Restauracin de puertas.

Obsrvense las consecuencias que tienen tanto el alargamiento de la actividad "Lijado

de puertas" como la inclusin de una nueva actividad. El primer resultado es que el
proyecto pasa a durar un total de 17 das, en lugar de los 10 previstos inicialmente.
Dado que la fecha de terminacin requerida era el da 15, el margen total de todas las
actividades es, tras las modificaciones realizadas al programa, de -2 das. Esto
significa que el proyecto se acabar con dos das de retraso. Adems, el control del
programa permite calcular las fechas de inicio y terminacin previstas para todas las
actividades que restan por acabar. El director del proyecto, tras observar el nuevo
programa, debe evaluar diferentes posibilidades que le permitan completar el proyecto
a tiempo. Como se ha dicho anteriormente, deber evaluar y aplicar las acciones
correctivas que crea ms adecuadas para meter al proyecto una vez ms en los
lmites acordados.

2.5 Mtodos para el control del programa

El control de programa involucra cuatro pasos:

La evaluacin del programa con el objetivo de determinar qu reas necesitan

acciones correctivas.
Decidir qu acciones correctivas especficas deben llevarse a cabo.
Revisar el plan para incorporar las acciones correctivas especficas.
Calcular un nuevo programa para evaluar los efectos de las acciones
correctivas planteadas.

Si las acciones correctivas propuestas no diesen como resultado un programa

aceptable sera necesario volver a realizar los pasos recin mencionados.
Mientras se desarrolla un proyecto, cada vez que el programa se recalcula, es
necesario evaluar qu actividades requieren de una mayor atencin. Esta evaluacin
debe incluir la identificacin de:

la ruta crtica,
cualquier ruta de actividades que presente un margen total negativo, y
aquellas rutas que sufran una disminucin de su margen total (se ha producido
un retraso en alguna de las actividades que la componen) en comparacin con
el programa que se tena previamente.

A las rutas que presenten un margen total negativo hay que prestarles una atencin
especial y dedicarles un esfuerzo intenso para poder acelerar su avance y con ello la
finalizacin del proyecto. Para facilitar la identificacin de las tareas que ms atencin
necesitan, se debe hacer una priorizacin de las actividades en funcin de su margen
total, de modo que las actividades con mayor prioridad sern tambin a las que se les
dedique un mayor esfuerzo (las actividades con menor margen sern las ms
prioritarias).

Adems, es importante que el director del proyecto y su equipo identifiquen y analicen

las acciones correctivas que sean capaces de eliminar los mrgenes negativos. El
objetivo debe ser reducir la duracin de las actividades que forman una ruta con
margen negativo. Recurdese, que basta reducir la duracin de una actividad en n
das en una ruta con margen negativo para que el margen total de todas las
actividades de esa ruta se vea incrementado exactamente por esa cantidad.

Cuando se evala una ruta que presenta un margen negativo, la atencin debe
centrarse en dos tipos de actividades:

Actividades que se estn haciendo o que se harn a continuacin. Es mejor

estudiar cmo reducir la duracin de actividades que se estn ejecutando o se
llevarn a cabo en el corto plazo que posponer las acciones correctivas para
tareas que se ejecutarn en un futuro. Esto se debe a que durante el desarrollo
del proyecto podra ir empeorando el margen de las actividades, reducindose
el margen de maniobra para aplicar las acciones correctivas.
Actividades con una duracin estimada larga, dado que ofrecen un mayor
margen de maniobra que las tareas muy cortas.

Posibles mtodos para reducir la duracin estimada de las actividades:

Asignar ms recursos para acelerar una actividad.

Transferir recursos adicionales apropiados de actividades simultneas que
tengan un margen positivo.
Asignar personas con mayor experiencia o ms competente para realizar o
ayudar en la actividad.
Mejorar la productividad mediante la aplicacin de mtodos mejorados o
tecnologa.
La reduccin o modificacin del alcance de una actividad es otra forma de
reducir la estimacin de su duracin.

Es muy posible que la eliminacin o reduccin del margen negativo de un proyecto

tenga como consecuencia un aumento de los costos o una reduccin del alcance del
mismo. Si el proyecto presenta un retraso considerable, tal vez sea necesario un
aumento significativo de los costos, la reduccin del alcance del trabajo o una
reduccin de la calidad. Dada esta situacin, el director del proyecto deber, junto con
el cliente, reconocer qu elemento se puede sacrificar, o dicho de otro modo, qu
objetivos del proyecto no podrn lograrse. En este caso, quiz el cliente determine que
un retraso en la finalizacin del proyecto es ms conveniente que una disminucin de
la calidad de los mismos, y entonces, se aplicarn las acciones adecuadas para
ajustar el programa a este nuevo hecho.

Hay que tener en cuenta que es habitual que el contrato del proyecto incluya clusulas
donde se especifican las bonificaciones y penalizaciones en el precio del proyecto en
caso de que ste se acabe antes de lo previsto o despus. En ocasiones, las
penalizaciones pueden ser muy importantes, afectando seriamente a los beneficios
que se prevean conseguir con el proyecto. Un adecuado control del programa es vital
para evitar estas situaciones.

Por lo tanto, y a modo de conclusin, es importante llevar un control en todo momento

del proyecto. Hay que identificar lo antes posible las rutas con holguras negativas y
actuar inmediatamente sobre ellas, en lugar de esperar a que el problema se solucione
a medida que el proyecto avanza. Esta forma de actuar reducir al mnimo el riesgo
sobre los costes y el alcance. En el caso de que el proyecto no presente rutas con
mrgenes negativos, no dejar que los mrgenes se reduzcan debido a retrasos o
reduccin de los estndares. Si por lo contrario, un proyecto va adelantado, es
importante tratar de mantenerlo as.

Captulo 3.- Control de costes

OBJETIVOS
- Conocer la terminologa y conceptos relacionados con el control de costes en
proyectos.
- Aprender herramientas que facilitan el control de costes de un proyecto.

3.1 Introduccin

Se puede definir el control de costes como el conjunto de procedimientos que tienen

como finalidad conocer los gastos de las tareas del proyecto y medir las variaciones
frente a los presupuestos autorizados. El conocimiento de las posibles divergencias
entre los costes reales y los planificados facilita tomar acciones efectivas para
conseguir minimizar dichas variaciones.

Tambin se podra decir que el control de costes consiste en el seguimiento y

evaluacin de los costes a lo largo del proyecto para comprobar su correcta evolucin
y aplicar las oportunas correcciones.
El principal objetivo del control de costes es que la ejecucin del proyecto se ajuste al
coste previsto por el programa. Para lograr este objetivo es necesario controlar que las
diferentes tareas se realicen con el coste programado. Para ello, el responsable del
control de costes recibe, con la periodicidad qu se establezca, el importe de los
costes de cada una de las actividades realizadas.

El presupuesto estimado y aprobado para el proyecto, debidamente estructurado y

con la codificacin adecuada en cada caso, es la base inicial para el control de
costes.

El control se realiza a partir de la obtencin de los costes reales y su comparacin con

los costes programados. La obtencin de los costes reales es muy importante, ya que
nos servir como informacin de base para la planificacin a otros proyectos, y
constituye la base de los llamados costes histricos.

Aunque la palabra control hace referencia a menudo a poder, autoridad, mando o

dominio; en realidad dista mucho del control que debe ejercer un director de proyectos.

La idea bsica de control es la comparacin entre el dnde estamos y dnde se

supone que debemos estar, para despus, en caso necesario, emprender acciones
correctoras para resolver las posibles desviaciones existentes.

El control de costes ha de efectuarse con una cierta periodicidad. Dicha periodicidad

depender del tipo de proyecto, su duracin, complejidad, etc. Esta periodicidad la
decide la persona que est encargada del control de costes del proyecto. Por ejemplo,
para un proyecto que tenga una duracin de 2 3 aos, un control mensual puede ser
el adecuado, mientras que otro tipo de proyecto puede exigir revisiones semanales o
incluso diarias. Se debe tener en cuenta la necesidad en un momento determinado de
efectuar un control de carcter extraordinario.

Es necesario aplicar una especial atencin al aumento de los costes del proyecto, ya
que redundar en una disminucin de los beneficios del mismo. Es importante
remarcar que los cambios en el alcance del proyecto son el punto ms crtico en el
control de costes dado que estos pueden significar grandes desviaciones del
presupuesto.

Se debe tener en cuenta que existe una muy clara diferencia entre el control de coste
y cost reporting. En la tabla 3.1 se muestran las acciones involucradas en el control
de costes y en el cost reporting. Como se puede observar, el cost reporting consiste en
los primeros tres puntos, o dicho de otro modo, supone un proceso dentro de un
proceso ms amplio que es el control de costes. Desgraciadamente, muchos
directores de proyecto consideran slo estos tres primeros puntos y creen que estn
ejerciendo un control de costes, aunque el control real slo puede ser obtenido
llevando a cabo los siguientes pasos:

1. Analizar el desempeo de los costos para determinar qu tareas pueden requerir

una accin correctiva.

2. Decidir qu acciones correctoras especficas se deben aplicar. Determinar

alternativas de menor coste y estudiar sus pros y los contras.

3. Revisar el plan del proyecto, incluyendo las estimaciones de tiempo y costo, para
incorporar la accin correctiva planeada. Chequear los resultados de las acciones
tomadas y comprobar que la accin tomada est logrando resultados. Este
seguimiento es especialmente importante en acciones que comprenden la
organizacin del trabajo o la supervisin.

1. Saber qu se tiene que hacer

2. Saber qu se ha hecho COST REPORTING
3. Saber qu queda por hacer
4. Comparar los costes con el presupuesto
5. Minimizar los sobrecostes (acciones correctoras) CONTROL DE
COSTES
6. Chequear los resultados de las acciones tomadas
(seguimiento)

Tabla 3.1. Control de costes/cost reporting.

3.2 La Estructura de Divisin del Trabajo (EDT) como base para la estimacin y
control de costes

La Estructura de Divisin o Desagregacin del Trabajo (EDT) es una herramienta

bsica para la planificacin de proyectos. Recordemos qu es y para qu sirve
exactamente.

La EDT identifica los elementos de trabajo o actividades que hay que realizar para
cumplir con los objetivos del proyecto mediante la descomposicin del proyecto en
partes ms manejables que facilitan la identificacin de todos los elementos
necesarios para completar el alcance de trabajo.

La EDT permite:

1. Identificar todas las tareas a realizar y los recursos asignados a ellas.

2. Una vez asignados los niveles de recursos a las tareas, es posible realizar
estimaciones sobre duracin de stas.

3. Es posible sumar todos los costes y asignaciones de recursos para elaborar el

presupuesto general del proyecto.

4. Se puede utilizar la duracin de las tareas en la elaboracin de un programa de

trabajo para el proyecto.

5. Se puede contrastar el rendimiento con los costes, el programa y las asignaciones

de recursos.

6. Es posible asignar responsabilidades para cada uno de los elementos.

De este modo, la utilizacin de la EDT facilita determinar la duracin total del proyecto
con mayor precisin que si se hiciese una estimacin a nivel de proyecto. Esto se
debe a que es ms sencillo calcular la duracin de cada actividad por separado y
luego sumarlas para conocer la duracin total del proyecto, que hacer una estimacin
global del conjunto, sin ningn tipo de referencia. De este modo, la estimacin de
costes a nivel de proyecto puede dar lugar a presupuestos con tolerancias bastante
amplias. Las cifras tpicas van desde el -10% hasta el +100%. Si el trabajo se
desglosa hasta el nivel de actividad, estas tolerancias pueden reducirse hasta el
10%, dependiendo del tipo de proyecto.

Una vez que el proyecto se ha planificado, es necesario comparar los progresos con el
plan, de forma que se pueda ejercer el proceso de control. En la mayor parte de las
organizaciones se utilizan sistemas de informacin para la recopilacin de datos sobre
costes y trabajo realizado, adems de para la elaboracin de informes. Los datos se
recogen habitualmente asignando cargos a ciertas categoras de la contabilidad de
costes, definidas mediante un sistema de plan de cuentas.

Figura 3.1: Ejemplo de organizacin de contabilidad de costes basada en la EDT y la

organizacin de la empresa que lleva a cabo un proyecto para el diseo y desarrollo
de un sistema de suspensin (Adaptado de Kerzner, 2003).

3.3 Objetivos y elementos de un sistema del control de costes

Los objetivos principales de un sistema de control de costes son los siguientes:

1. Mantener informados a los responsables de cada rea del proyecto de su
presupuesto y de cmo ste puede afectarles.

2. Crear una atmsfera de autoconsciencia que mantenga a todas las personas del
proyecto trabajando considerando el coste de las actividades, e informados de cmo
stos afectan al coste total del proyecto.

3. Minimizar el coste del proyecto tratando de reducir los costes en todas las
actividades.

Los mayores beneficios derivados del control de costes son los ahorros de tipo no
tangible en la consecucin de un proyecto. Como ejemplo de stos no tangibles
podemos destacar:

- Notificacin temprana de los sobrecostes que no pueden ser corregidos.

- Reducciones de costes debidos a que se tiene especial atencin en problemas

puntuales, mientras todava hay tiempo para tomar una accin correctiva.

- Deteccin de cambios que no pueden ser justificados econmicamente.

El primer punto es probablemente el ms importante de los tres. Este punto

proporciona a la direccin del proyecto una mayor flexibilidad que en el caso de no
llevarse a cabo un control de coste. Esta flexibilidad por si sola puede justificar el
tiempo y esfuerzo necesario para mantener un control de costes.

Figura 3.2: Diagrama ROY del proyecto Reforma de un apartamento.

Las acciones principales a llevar a cabo mediante un sistema de control de costes son
las presentadas a continuacin:

1. Detectar y tratar de compensar los factores que producen cambios en la curva de

costes acumulados presupuestados o previstos (CAP), tambin conocida como
"Lnea base de coste" o curva S. Para realizar la curva de costes, se confecciona una
tabla donde aparecen las cantidades estimadas que se gastarn en cada periodo y
para cada actividad del proyecto. La tabla 3.2, muestra los costes relacionados con el
proyecto Reforma de apartamento (figura 3.1) para cada periodo de tiempo, as como
el coste total previsto (CTP) para actividad.

SEMANAS
 CTP 1 2 3 4 5 6 7 8
Diseo 20 10 10
Desarrollo de obras 85 10 15 15 20 25
Limpieza y entrega 5
Total 110 10 10 10 15 15 20 25 5
Acumulado (CAP) 10 20 30 45 60 80 105 110

Tabla 3.2. Costes asignados a las actividades del proyecto Reforma de apartamento.

A partir de esta tabla de costes del proyecto, es muy fcil dibujar la curva de costes
acumulados presupuestados o previstos (CAP) para el proyecto. Esta curva indica
para cada momento el importe total del coste previsto a gastar hasta un determinado
instante de tiempo.

Figura 3.3: Grfica de costes acumulados presupuestados o curva "S" de un proyecto.

2. Realizar el seguimiento del rendimiento del coste real para detectar y entender las
variaciones con respecto a la curva S o de costes acumulados presupuestados. Una
vez comienza el proyecto, es necesario hacer un seguimiento del coste real y el coste
comprometido para que se pueda realizar una comparacin con la curva S. Para
hacer un seguimiento del coste real de proyecto es necesario contar con un sistema
que permita recopilar, de forma adecuada y peridica, los datos sobre los fondos
gastados en realidad para cada paquete de trabajo. Asimismo, los costes
comprometidos se deben a inversiones, normalmente de grandes cantidades de
dinero, que se utilizan durante un periodo de tiempo ms largo que el de presentacin
de los informes sobre costes. Estos costos deben tratarse de forma especial para que
el sistema asigne de manera peridica una porcin de su valor al coste real del
proyecto. Para hacer una comparacin adecuada del coste real con el coste
acumulado presupuestado, porciones de los costes comprometidos deben asignarse al
coste real mientras se realizan los diferentes trabajos.

A medida que se renen los datos sobre el coste real, incluyendo las porciones
correspondientes de los costos comprometidos, stos deben sumarse para los
diferentes paquetes de trabajo de manera que puedan compararse con el coste
acumulado presupuestado. Imaginemos que los costes reales al proyecto
representado en la figura 3.1 son los presentados en la siguiente tabla:

SEMANAS
TOTAL GASTADO
1 2 3 4 5 6 7 8
Diseo 8 14 22
Desarrollo de obras 15 12 10 30 20 87
Limpieza y entrega 5 5
Total 8 14 15 12 10 30 20 5 114
Acumulado 8 22 37 49 59 89 109 114 114

Tabla 3.3. Coste real por periodo del proyecto Reforma de un apartamento.

El coste acumulado real (CAR), representado en la ltima fila de la tabla 3.3, se

dibuja entonces sobre la lnea S, y con ello se obtiene una buena comparacin visual
entre las previsiones y los que est sucediendo mientras se ejecuta el proyecto.

Figura 3.4: Coste acumulado presupuestado y real para el proyecto Reforma de

apartamento.

Adems de estas acciones, el control de costes tambin incluye las siguientes:

3. Registrar todos los cambios pertinentes en la curva S.

4. Asegurar que todos los cambios solicitados que afecten al coste sean acordados
por las partes que establezca el plan del proyecto.

5. Prevenir que cualquier coste incorrecto, innecesario o no autorizado sea incluido en

el control de costes.

6. Informar de los cambios autorizados a los grupos de inters.

7. Establecer una serie de acciones para minimizar los sobrecostes que afecten al
presupuesto.

Cabe destacar que el director de un proyecto debe comparar de forma peridica el

tiempo, coste y grado de cumplimiento del programa respecto a las previsiones, y no
de forma separada sino integrando estos tres aspectos en el anlisis simultneamente.
Es fcil comprender, que de nada sirve encontrarse dentro de los lmites del
presupuesto si el grado de cumplimiento del programa para un momento determinado
es del 65% del previsto. Igualmente, de nada sirve producir el nmero de unidades de
producto segn se haba previsto si se hace al doble de coste del presupuestado
inicialmente. El concepto control de costes puede dar la impresin de que comparar el
coste real con el coste previsto es suficiente, pero lo cierto es que no es as. Un
sistema efectivo de control monitoriza el cumplimiento del programa adems de los
costes, comparando los reales con los previstos, detectando posibles desviaciones, y
tomando las acciones correctivas que sean necesarias.

3.3.1 Fases en el control de costes

Los siguientes pasos son bsicos para tener un control de los costes:

1. Determinar una codificacin de las cuentas, donde irn especificados (ubicados)

todos los costes.

2. Asegurarse que para cada tipo de coste existe un presupuesto, y que ste refleje
todos los materiales, costes de hora-hombre, trabajos externos, etc.

3. Establecer un procedimiento para medir el progreso del proyecto y poder calcular el

porcentaje completado. El progreso del proyecto normalmente se simplifica y se
resume como el tanto por ciento de proyecto completado. El % completado es una
herramienta til para la direccin del proyecto, como lo es su representacin mediante
una grfica (% completo vs. Tiempo). Esta grfica slo se usa como indicacin, pero
se deben analizar ms detalladamente los datos disponibles para descubrir si hay o no
un problema de programacin. No existe un mtodo para el clculo del % completado.
El % completado para cada actividad se basa en la experiencia y en el conocimiento
de cada actividad. Cada proyecto tendr sus unidades de medida que permitirn
establecer el % completado.
Figura 3.5: Porcentaje completado del proyecto en funcin del tiempo.

En proyectos donde sea importante el coste directo de horas hombre se puede

establecer la variable productividad. El control de esta variable ayudar al control del
coste total del proyecto.

Para determinar la productividad debemos establecer el % completado del proyecto.

La productividad se establece como:

La experiencia muestra que la productividad no permanece constante a lo largo de la

vida del proyecto. La productividad puede variar, entre otras, por las siguientes
causas:

- tiempo meteorolgico;

- duracin de la jornada laboral;

- la buena o mala supervisin.

3.3.2 Acciones correctoras

La persona al cargo del control de los costes es responsable de tratar de reducir los
sobrecostes, o bajocostes, que se detecten mediante el establecimiento de acciones
correctoras. Estas acciones correctoras tienen como objetivo colocar el proyecto
dentro de los lmites establecidos por el plan del proyecto.

Es necesario resaltar que el director de proyectos se enfrenta a dos situaciones bien

diferenciadas en relacin a las desviaciones de los costes respecto a las estimaciones
realizadas. Estas situaciones pueden darse cuando se produce un sobrecoste o un
bajocoste. A continuacin se mencionan los principios que pueden guiar el
establecimiento de acciones correctoras cuando se produce una de las situaciones
recin mencionadas.

3.3.2.1 Sobrecoste

Como norma a seguir ante la aparicin de sobrecostes durante la realizacin de un

proyecto, se recomienda considerar todas aquellas acciones o alternativas de menor
coste que permitan corregir la desviacin y hacer que la suma total se ajuste lo
mximo posible a la previsin hecha.

Cuando se produce un sobrecoste, existe la posibilidad de evaluar qu sucedera si se

redujeran los recursos asignados a todas aquellas tareas no crticas que resten por
hacer, comenzando por aquellas que tienen un coste unitario mayor. Hay que tener en
cuenta que una reduccin de recursos podra implicar una extensin de la duracin
prevista de la actividad. Por lo tanto, la reduccin de recursos es posible como accin
correctora siempre que el incremento en la duracin de las tareas no implique un
aumento en la duracin del proyecto que sea incompatible con la fecha de terminacin
del proyecto.

Otros modos de reducir el coste de las actividades de un proyecto que sufre un

sobrecoste son:

- Sustituir los materiales caros que cumplen con las especificaciones requeridas.

- Tratar de encontrar otro proveedor capaz de suministrar el mismo material, pero a

menor coste.

- Asignar a una persona con mayor experiencia para realizar o ayudar con la actividad
de una manera ms eficiente.

3.3.2.2 Bajocoste

Se podra pensar que un exceso de los costes acumulados por encima del
presupuesto es ms serio que una deficiencia. Sin embargo, una deficiencia,
especialmente en las fases tempranas de un proyecto, puede indicar un problema
significativo. Si no se est gastando todo el presupuesto, seguramente se deber al
hecho de que algn trabajo no se est realizando. Esto no slo pone en peligro la
finalizacin del proyecto, sino tambin amenaza el presupuesto al incrementar los
costes del proyecto. Esto se debe a que si es necesario recuperar los trabajos
previstos no empezados, los dems debern realizarse de una manera ms rpida, lo
que podra suponer incrementar el nmero de recursos asignados.

Por lo tanto, es importante que tan pronto se detecte un bajocoste en un proyecto, o

paquete de trabajo, se evale si el progreso del proyecto est siendo el previsto y en
caso de no serlo, tomar las acciones necesarias para que el proyecto avance al ritmo
planificado.
3.3.3 Informes de control de costes

El objetivo de los partes de control o informes es comunicar a la direccin del

proyecto sobre el estado del mismo. Los informes usados para el control de costes
deben ser breves, concisos, temporales y limitados a la informacin adecuada. Cuanto
ms breves y concisos sean, ms rpido podr ser obtenida la realimentacin, y la
accin correctora puede tomarse ms rpidamente.

El informe de variacin es un informe que acenta el control de costes durante toda

la duracin (estados) de diseo, construccin, etc. de un proyecto. El propsito de
estos informes es presentar al cliente todas las desviaciones del presupuesto.

Cada informe de costes debe incluir los sobrecostes, o bajoscotes ocurridos desde el
informe anterior. En el caso de que haya sido necesario reducir los costes de las
tareas no crticas que tienen un coste unitario mayor, junto con el informe se debe
actualizar la programacin con los cambios realizados. Una vez realizados estos
cambios, se transmitirn a todos los interesados mediante el sistema de
comunicaciones establecido.

Es necesario que exista un sistema de comunicacin con el departamento de finanzas

que transmita la informacin generada por el control de costes (por ejemplo de, los
pagos que se debern realizar, los cambios que se han llevado a cabo para la
reduccin de los costes, etc.).

3.4 Herramientas de gestin, control y optimizacin

3.4.1 Mtodo del anlisis de la varianza de costes

An cuando existen dificultades a la hora de evaluar con exactitud cunto trabajo se

ha realizado en un proyecto, no puede haber control si no se realiza alguna evaluacin
de cmo se estn desarrollando los trabajos respecto a los planes. El mtodo ms
ampliamente utilizado para medir el progreso a lo largo del programa de un proyecto
es el anlisis de la varianza.

Varianza es toda desviacin de costes, rendimiento tcnico o programa respecto a un

plan establecido. Las varianzas detectadas a lo largo de un proyecto deben ser
analizadas y mitigadas mediante acciones correctivas.

El anlisis de varianza se realiza para verificar el programa y presupuesto del

proyecto. El programa y presupuesto de un proyecto deben compararse
conjuntamente por los siguientes motivos:

- La varianza de coste compara las desviaciones del coste real nicamente con
respecto al presupuesto, y no establece comparacin alguna entre el trabajo
programado y el realizado.

- La varianza de programa permite comparar el rendimiento previsto del real, pero no

incluye el elemento coste.
Para realizar mediciones de la varianza de coste y de programa se utilizan las
siguientes variables:

- Coste presupuestado del trabajo programado.

- Coste presupuestado del trabajo realizado, y

- Coste real del trabajo realizado.

A continuacin se describe con detalle qu se entiende por cada una de las variables
recin mencionadas.

A. Coste presupuestado del trabajo programado (CPTP)

Es el coste presupuestado para un trabajo que se llevar a cabo en un periodo

determinado del programa del proyecto. En la literatura anglosajona se conoce
como Budgeted cost of work scheduled (BCWS en la antigua nomenclatura, y PV
en el PMBOK). Es tambin el plan que supuestamente se va a seguir. Bsicamente es
el producto de las horas-hombre por el precio de mano de obra que se paga durante
un periodo de tiempo determinado. Imaginemos que un proyecto va a emplear a dos
personas trabajando durante una semana (40 horas) con un coste de mano de obra de
2000 unidades monetarias (u.m.) por hora. Adems una tercera persona va a trabajar,
en la misma semana, durante 30 horas a un coste de 3500 u.m./ hora. Por tanto el
coste presupuestado del trabajo programado ser:

2 x 40 horas x 2000 u.m./hora 160.000 u.m.

30 horas x 3500 u.m./hora 105.000 u.m.
Total CPTP 265.000 u.m.

Tabla 3.4. Coste presupuesto de los trabajos programados.

B. Coste presupuestado del trabajo realizado (CPTR)

Es el coste que estaba presupuestado para el trabajo que realmente se ha realizado

en un periodo determinado. En ingles se denomina Budgeted cost of work
performed (BCWP tradicionalmente, aunque el PMBOK utiliza las siglas EV). Es una
medida de la cantidad de trabajo realizada, tambin denominada valor devengado
acumulado.

Se calcula a partir del porcentaje del trabajo realizado por el coste que se haba
calculado para la actividad (Coste Total Presupuestado).

Supongamos el ejemplo anterior. De los dos empleados que se les haba asignado
trabajar las 40 horas completas, dedican en realidad todas las horas. Uno de ellos
termina su trabajo y el otro termina slo el 80% del trabajo que tena asignado. El
trabajador que tena asignado 30 horas tambin termina su trabajo. El valor acumulado
del trabajo realizado es el siguiente:
 40 horas x 2000 u.m./hora 80.000
0,8 x 40 horas x 2000 u.m./hora 64.000
30 horas x 3500 u.m./hora x 1 105.000
Total CPTR 249.000 u.m

Tabla 3.5. Costes presupuestados de los trabajos realizados.

C. Coste real del trabajo realizado (CRTR)

Es el importe monetario que se ha gastado realmente para terminar el trabajo en un

periodo determinado. En la literatura anglosajona se denomina Actual cost of work
performed (cuyas siglas son ACWP, pero el PMBOK utiliza AC). Es la cantidad de
dinero pagada a los trabajadores para realizar el trabajo que se ha terminado durante
el periodo de tiempo en cuestin.

Siguiendo con el mismo ejemplo, supongamos finalmente que el coste real del trabajo
realizado ha sido 265 mil u.m. (coste de la hora del trabajador x el nmero de hora que
ha realizado) Si comparamos esta cifra con el coste presupuestado del trabajo
realizado, podramos pensar que el proyecto va bien. Sin embargo sabemos que una
persona no ha conseguido terminar el trabajo.

Las varianzas de coste y programa, a partir de las variables introducidas, se definen

como:

- Varianza de coste = CPTR - CRTR. Compara el coste del progreso realizado en el

proyecto -% de trabajo realizado- con el coste real del trabajo realizado hasta el
momento. Un valor negativo indica que se est produciendo una situacin donde se
est incurriendo en sobrecostes.

- Varianza del programa = CPTR - CPTP. Compara el coste del progreso realizado
en el proyecto con el coste planeado para el trabajo planeado hasta ese momento. Un
valor negativo indica que el proyecto est retrasado respecto al programa previsto.

Calculemos la varianza de coste y de programa con los valores que se han aportado al
definir las variables CPTR, CRTR y CPTP:

- Varianza de coste = 249.000 - 265.000 u.m. = -16.000 u.m.

- Varianza del programa = 249.000 - 265.000 u.m. = -16.000 u.m.

Como se ha indicado anteriormente, una varianza negativa del coste significa que el
proyecto est gastando ms dinero del que debiera, y esto representa un hecho
desfavorable para el desarrollo del mismo. Por otra parte, la varianza negativa del
programa indica que el proyecto va retrasado respecto a lo programado, y esto es
igualmente un hecho desfavorable que obligar posiblemente a incurrir en ms gastos
para incrementar, o bien la mano de obra o bien otros recursos materiales, y a acelerar
el progreso del proyecto.

El clculo de las varianzas de coste y programa son dos magnitudes muy tiles que
ayudan a interpretar el estado en el que se encuentra el proyecto. Las reglas bsicas a
recordar son:

- En cualquiera de los casos, si la varianza es negativa, representa una circunstancia

desfavorable para la marcha del proyecto.

- Por lo contrario, si la varianza es positiva, esto es un hecho positivo para el proyecto.

Veamos una serie de casos que permitirn entender mejor la importancia de calcular
ambas varianzas para realizar una correcto control del proyecto.

Caso A

Si analizamos el ejemplo, vemos que el proyecto ha quedado retrasado con respecto

al programa por valor de 16.000 u.m. de trabajo. Al mismo tiempo, y dado que
varianza de coste es en este caso igual a la del programa, podemos concluir que el
retraso en el proyecto se debe a que no se han realizado el total de horas previstos.
Es decir, el trabajo que se est realizando est costando lo que se haba calculado
que iba a costar. Si se hubiera habido un sobrecoste de mano de obra, la varianza del
coste sera superior a la varianza del programa, tal y como muestra la siguiente
ilustracin.

Figura 3.6: Caso A del anlisis de la varianza del coste.

En la figura superior se puede observar la curva del coste presupuestado del trabajo
programado (CPTP), que es el gasto acumulado planificado para un proyecto, tambin
conocido como plan inicial. En una fecha determinada, en la que se efecta un control
de los costes, el coste real del trabajo realizado (CRTR) es de 20 Millones. El plan
inicial establece para esta fecha un coste de 18 Millones. Por otra parte, en ese
instante, el coste presupuestado del trabajo realizado es de 15 Millones. En estas
condiciones podemos concluir:

- El proyecto est retrasado respecto al programa por un valor en trabajo de 3 millones

(existe una desviacin entre la cantidad de trabajo, o progreso, realizada respecto a la
cantidad de trabajo que estaba previsto que estara concluido para la fecha).

Varianza de programa = CPTR - CPTP = 15 - 18 = - 3 millones

- El proyecto presenta un exceso de gasto, ya que el coste del trabajo desempeado

es mayor que el coste del trabajo previsto.

Varianza de coste = CPTR - CRTR = 15 - 20 = - 5 millones

Conclusin: El proyecto ha gastado 20 millones para realizar un trabajo que estaba

presupuestado en slo 15 millones. Esto significa un exceso de gasto del 5 millones.
Por otra parte, el plan exiga la realizacin de trabajo por valor de 18 millones, pero
slo ha terminado trabajo por valor de 15 millones, con lo que tambin est retrasado
con respecto al programa.

Caso B

Se podra pensar en otro supuesto, tal como ilustra la siguiente figura.

Figura 3.7: Caso B del anlisis de la varianza del coste.

Se observa que las dos curvas de coste realizados, tanto el del % del trabajo
ejecutado como el real, son de 20 millones en la fecha de medicin del progreso. Esto
significa que, por una parte, el proyecto va adelantado respecto del programa, y por
otra, que los costes son adecuados a la cantidad de trabajo realizado. El proyecto ha
gastado 20 millones y ha realizado el trabajo de 20 millones. Sin embargo el plan para
esta fecha exiga un trabajo por valor de 18 Millones, por lo que el proyecto va
adelantado sobre el programa por valor de 2 Millones.

Varianza del programa = CPTR - CPTP = 20 -18 = 2 millones

El signo positivo significa que el trabajo est adelantado respecto al programa.

Varianza del coste = CPTR - CRTR = 0

En esta situacin, se podra pensar que esta es una situacin satisfactoria, pero
analizndola un poco ms en profundidad uno se puede preguntar cmo se ha llegado
a esta situacin. Lgicamente para llegar a este punto se tiene que haber aplicado
ms recursos de los planificados, pero al coste de mano de obra planificado, ya que no
ha habido varianza del gasto.De dnde ha sacado el director de proyectos la mano
de obra extra?. Seguramente, como en la mayor parte de los entornos se comparten
recursos entre proyectos, este proyecto en cuestin va adelantado del programa a
expensas de algn otro.

Caso C

Un tercer caso lo ilustra la figura siguiente.

Figura 3.8: Ejemplo C del anlisis de la varianza del coste.

En el caso mostrado en la figura 3.8, las curvas de costes ejecutados y reales, CRTR
y CPTR, presentan un valor de 14 millones en el instante de la medicin. Esto significa
que el proyecto est retrasado con respecto al programa y presenta un dficit de
gasto. Podra ser que el proyecto no contase con recursos suficiente, y esto se aprecia
por el hecho de que la mano de obra est costando lo que estaba planificado, pero no
se est realizando trabajo suficiente para cumplir el programa. El problema para el
director de este proyecto es que posiblemente superar el presupuesto al tratar de
ponerse al da, puesto que lo ms probable es que haga falta mano de obra extra para
completar los trabajos en el plazo previsto.

Caso D

Por ltimo se expone un cuarto caso, que es el mismo que el inicial, salvo que las
curvas CPTR y CRTR se han invertido. Ahora el proyecto est adelantado con
respecto al programa y presenta un dficit de gasto.

Figura 3.9: Ejemplo D del anlisis de la varianza del coste.

El trabajo realizado tiene un valor acumulado de 20 millones, pero el coste real de la

mano de obra ha sido de slo 15 Millones. Hay tres posibilidades para explicar como el
director de proyectos ha logrado que el proyecto muestre este resultado:

- Los costes reales de la mano de obra han sido inferiores a los previstos, y la gente
ha sido ms eficiente de lo que se esperaba. La productividad, por tanto, ha sido
mayor de la planificada.

- Se haba previsto un tiempo para resolver un problema, el cual al final result ms

fcil de lo previsto.

- El director de proyectos, al hacer sus estimaciones, calcul con un margen de

seguridad amplio, sin arriesgar ni un pice.

La tercera situacin es la ms probable. En principio se puede afirmar que no hay

ningn problema, despus de todo el proyecto va a terminar antes de lo previsto y con
un coste menor. Sin embargo, la compaa ha tenido unos recursos asignados al
proyecto que finalmente no han sido utilizados. Estos recursos podran haber
generado unos rendimientos, que por exceso de seguridad, no se utilizarn para otra
cosa.
El anlisis de la varianza o del valor acumulado permite al director de proyectos
evaluar la situacin de un proyecto, pero debe realizarse en el nivel de actividades
para no ocultar problemas. El director de proyectos puede influir en el coste real de un
proyecto si realiza una asignacin correcta de los recursos.

3.4.2 Sistema de costes por actividades: Activity Based Costing (ABC)

3.4.2.1 Definicin

El modelo Activity Based Costing (ABC) es una metodologa de imputacin de

costes indirectos a los productos, servicios o clientes. La contabilidad de costes por
actividades plantea no slo un modelo de clculo de costes de las actividades
empresariales, sino que constituye un instrumento fundamental de anlisis y reflexin
estratgica tanto para la organizacin empresarial como para el lanzamiento y
explotacin de nuevos productos. Por este motivo, el ABC se emplea en fase de
concepcin y diseo de productos hasta la explotacin definitiva de los mismos.

3.4.2.2 Etapas para la implantacin del ABC

En los sistemas convencionales de clculo de costes los criterios de reparto no tienen

en cuenta los factores que causan los costes. En cambio, la filosofa ABC se basa en
el principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costes y de
que los productos consumen actividades.

El proceso de asignacin de costes con el ABC se suele hacer de dos maneras

alternativas:

- La asignacin de costes empieza con la localizacin de los costes en las secciones,

o centros de costes, correspondientes. Despus, los costes de las secciones se
reparten entre las actividades que se realizan en cada seccin. Finalmente, los costes
de las actividades se asignan a los productos u otros objetivos de costes, en funcin
de las causas o inductores de los costes.

- El proceso anterior tambin se puede hacer, en algunas empresas, sin pasar por las
secciones. En esta alternativa, los costes indirectos se imputan a las actividades a
travs de las llamadas agrupaciones de costes (cost pools). As como las secciones,
o centros de costes, estn relacionadas por el organigrama de la empresa y tienen una
persona que es responsable de sus objetivos y de sus costes, las agrupaciones de
costes son unidades de menor dimensin y estn relacionadas directamente con las
actividades. Las agrupaciones de costes se utilizan para localizar costes indirectos en
relacin a los productos u otros objetivos de costes. Los centros de costes son
agrupaciones de costes; en cambio, no todas las agrupaciones de costes son centros
de costes. Normalmente, la cantidad de centros de costes que tiene una empresa es
inferior a la cantidad de agrupaciones de costes que se utilizan con el ABC.

El siguiente ejemplo tiene como objetivo aclarar la diferencia entre centros de costes y
agrupaciones de costes:

Supngase que una empresa comercial tiene los tres centros de costes siguientes:

- Departamento comercial,

- Departamento de administracin, y

- Almacn.

Y que las actividades que realizan los centros de costes anteriores son las siguientes:

- Confeccin del catlogo de productos (intervienen comercial y administracin).

- Logstica (interviene almacn).

- Gestin de pedidos de los clientes (intervienen comercial, administracin y almacn).

- Confeccin de facturas de ventas (intervienen comercial y administracin).

- Contabilidad (interviene administracin).

Por consiguiente, la asignacin de costes a las distintas agrupaciones de costes, a

partir de los centros definidos anteriormente, sera tal y como muestra la siguiente
figura.

Figura 3.10: Ejemplo de asignacin de costes a las agrupaciones de costes a travs

de los centros de costes.

En conclusin, el clculo de costes con el sistema ABC precisa pasar por varias
etapas. En el caso de que se utilicen secciones, hay que:
- Dividir la empresa en secciones.

- Decidir los criterios a utilizar para localizar los costes indirectos en las secciones.

- Repartir los costes indirectos por secciones.

- Localizar los costes de las secciones en las agrupaciones de costes

correspondientes a las actividades.

- Decidir los inductores de costes.

- Calcular el coste por inductor.

- Asignar los costes de las actividades a los productos u otros objetivos de costes a
partir de los inductores.

El ABC, la gestin de costes a travs de la gestin de las actividades, trata de eliminar

las actividades que no aaden valor, es decir, actividades superfluas que consumen
recursos y no ofrecen valor alguno al usuario. El objetivo es establecer una relacin de
causalidad directa entre costes y actividades, y esto requerir el conocimiento de las
actividades que se realizan en la empresa.

3.4.2.3 Actividades

Una actividad es el conjunto de tareas que generan costes y que estn orientadas a la
obtencin de unoutput para elevar el valor aadido de la organizacin. Las actividades
se llevan a cabo para satisfacer las necesidades de los clientes, ya sean externos o
internos.

Es importante diferenciar las actividades de las tareas. Una actividad est formada por
un conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema de costes, es necesario
seleccionar actividades que contengan conjuntos de tareas. Una actividad est
orientada a generar un output, mientras que una tarea es un paso necesario para la
finalizacin de la actividad. Por ejemplo, la actividad relacionada con el proceso de
seleccin de empleados (que es un output que genera valor para la empresa), est
compuesta por varias tareas tales como poner anuncios en el peridico, recibir y
estudiar las cartas enviadas por los candidatos, entrevistar a los candidatos, corregir
los tests, etc. (que son los pasos necesarios para completar la actividad y, por tanto,
no son fines en s mismos, sino medios).

Las actividades se pueden clasificar segn diversos criterios:

- Segn las funciones de la empresa en las que se incluyen. Tales funciones pueden
ser: investigacin y desarrollo, logstica, produccin, comercializacin, administracin y
direccin.

- Segn su relacin con los productos o servicios que produce o comercializa la

empresa. En este sentido existen las actividades principales (relacionadas
directamente con los productos o servicios) y las actividades secundarias (apoyan a
las actividades principales).
Para identificar las distintas actividades es imprescindible tener un gran conocimiento
de la empresa, sus caractersticas y procesos aplicados. Si se escogen muchas
actividades se puede encarecer y complicar el clculo de los costes. Por el contrario, si
el nmero de actividades es pequeo, se limitan las posibilidades de anlisis. Se debe
buscar un equilibrio que permita reducir costes eliminando actividades con poco valor
o rediseando las mismas.

Se relacionan a continuacin las actividades tpicas que se pueden encontrar, por

ejemplo, en una empresa industrial:

- Departamento de fabricacin: programacin de la produccin, lanzamiento de

rdenes de produccin, mantenimiento de los equipos.

- Departamento de almacn: logstica, almacenaje, recepcin de los materiales.

- Departamento de contabilidad y finanzas: hacer facturas, gestionar los cobros y

pagos, seleccionar clientes.

- Departamento de recursos humanos: seleccionar empleados, evaluar empleados,

gestionar las nminas y seguros sociales.

- Departamento de adquisiciones: seleccionar proveedores, gestionar los pedidos,

autorizar los pagos.

- Departamento comercial: confeccionar catlogos, visitar clientes, servicio post- venta.

A continuacin, un ejemplo ayudar a entender como se aplica y la utilidad del ABC

Supngase que la empresa de la que se facilitan sus centros de costes y sus

actividades tiene unos costes indirectos de producto que en un determinado perodo
ascienden a 80.000.000 u.m. integrados por los siguientes conceptos:

Personal 50.000.000

Alquileres 10.000.000

Telfono 5.000.000

Amortizaciones 5.000.000

Costes financieros 10.000.000

Total 80.000.000

Tabla 3.6. Costes de una empresa.

Despus de un estudio para determinar la localizacin de los citados costes indirectos

se ha asignado dichos costes a los siguientes centros de costes:
 Departamento de fabricacin 25.000.000
Departamento de almacn 8.000.000
Departamento contabilidad y finanzas 15.000.000
Departamento de recursos humanos 10.000.000
Departamento de adquisiciones 5.000.000
Departamento comercial 17.000.000
Total 80.000.000

Tabla 3.7. Centros de costes de la empresa con la asignacin de costes

correspondientes.

El siguiente paso es asignar los costes a cada una de las actividades que desarrolla la
organizacin. Para realizar esta tarea se ha pedido a cada empleado de la empresa
que indique, para el perodo considerado, el tiempo y otros medios que ha dedicado a
cada actividad. La tabla 3.3 muestra la asignacin de los costes indirectos a cada una
de las actividades segn la informacin obtenida de los empleados.

Departamento de fabricacin:

- Programacin de la produccin 12.000.000

- Lanzamiento de rdenes de produccin 5.000.000

- Mantenimiento de equipos 8.000.000

Departamento de almacn:

- Logstica 4.000.000

- Almacenaje 3.000.000

- Recepcin de materiales 1.000.000

Departamento de contabilidad y finanzas:

- Hacer facturas 9.000.000

- Gestionar los cobros y los pagos 3.000.000

- Seleccionar clientes 3.000.000

 Departamento de recursos humanos:

- Seleccionar empleados 2.000.000

- Evaluar empleados 4.000.000

- Gestionar las nminas y seguros sociales 4.000.000

Departamento de adquisiciones:

- Seleccionar proveedores 1.000.000

- Gestionar los pedidos 3.000.000

- Autorizar los pagos 1.000.000

Departamento comercial:

- Confeccionar catlogos 4.000.000

- Visitar clientes 9.000.000

- Servicio post-venta 4.000.000

Total 80.000.000

Tabla 3.8. Asignacin de costes por actividades.

En el desarrollo de este ejemplo, se ha supuesto que cada actividad es realizada por

un solo centro de coste, aunque en la prctica es frecuente que haya actividades que
sean realizadas por distintos centros de costes simultneamente, por ejemplo, en la
gestin de pedidos de clientes puede intervenir el departamento comercial, el de
almacn y el de administracin.

3.4.2.4 Actividades principales y actividades auxiliares

Una vez se han delimitado las actividades que se realizan en la empresa, pueden
identificarse las que estn relacionadas con los productos (principales) y las que estn
relacionadas con otras actividades (auxiliares). Por ejemplo, la gestin de pedidos de
los clientes es una actividad principal, pero la gestin de nminas es una actividad
auxiliar.

En el proceso de clculo de costes, los costes relativos a las actividades auxiliares se

imputan a las actividades principales. Por ejemplo, el coste de la actividad de gestin
de nminas se imputa a las actividades principales en funcin del nmero de
empleados. Finalmente, los costes de las actividades principales se imputan a los
productos a travs de los inductores.
En el ejemplo anterior, correspondiente a la empresa que tena unos costes indirectos
de producto que en un determinado perodo ascendan a 80.000.000 u.m., la distincin
entre actividades principales (P) y actividades auxiliares (A) se puede ver en tabla 3.9.

Departamento de fabricacin:
- Programacin de la produccin P
- Lanzamiento de rdenes de produccin P
- Mantenimiento de equipos A
Departamento de almacn:
- Logstica P
- Almacenaje P
- Recepcin de materiales P
Departamento de contabilidad y finanzas:
- Hacer facturas P
- Gestionar los cobros y los pagos A
- Seleccionar clientes P
Departamento de recursos humanos:
- Seleccionar empleados A
- Evaluar empleados A
- Gestionar las nminas y seguros sociales A
Departamento de adquisiciones:
- Seleccionar proveedores P
- Gestionar los pedidos P
- Autorizar los pagos P
Departamento comercial:
- Confeccionar catlogos P
- Visitar clientes P
- Servicio post-venta P

Tabla 3.9. Actividades e inductores de costes tpicos en una empresa industrial.

Se puede observar que la distincin entre actividad principal y actividad auxiliar

depender de las caractersticas de la empresa y que en algunas ocasiones puede dar
lugar a dudas, como en el caso de la actividad de gestin de cobros y pagos, ya que
esta actividad puede tener componentes relacionables con los clientes o productos
(por ejemplo, el pago de materias primas) y componentes difciles de relacionar con
clientes o productos (por ejemplo, el pago de un impuesto sobre los beneficios de la
empresa).

3.4.2.5 Inductores de costes

Las actividades se miden a travs de los inductores de costes (cost drivers) que son
los causantes de los costes o los factores de variabilidad de los costes:

Figura 3.11: Medicin de la actividad a travs de los inductores de costes.

Los sistemas de costes convencionales utilizan la unidad de obra como medidor para
realizar el reparto de los costes indirectos de los centros de responsabilidad a los
productos o servicios. Normalmente, se utilizan criterios relacionados con el volumen,
como pueden ser la mano de obra directa o las horas mquina. Pero, el progreso
tecnolgico y los cambios tecnolgicos que se han ido produciendo, han llevado a un
incremento en automatizacin de maquinaria e instalaciones productivas, y por
consiguiente, a una reduccin de la mano de obra directa. Esto provoca que los
medidores de los sistemas de costes convencionales no acten de la forma ms
adecuada y produzcan distorsiones en la confeccin de los costes de los servicios o
productos.

Los inductores de costes no tienen que estar relacionados con el volumen. A

veces puede resultar ms interesante analizar el comportamiento de la actividad y de
los costes que recaen sobre ella en funcin de indicadores no relacionados con el
volumen, como por ejemplo en funcin del nmero de veces que se debe realizar una
actividad. En la siguiente tabla se detallan ejemplos de inductores de coste para unas
determinadas actividades.

ACTIVIDADES INDUCTOR DE COSTE

Departamento de fabricacin:
- Programacin de la produccin rdenes de fabricacin
- Lanzamiento de rdenes de produccin rdenes de fabricacin
- Mantenimiento de equipos Nmero de equipos
 Departamento de almacn:
- Logstica Nmero de productos
- Almacenaje Nmero de productos
- Recepcin de materiales Nmero de componentes
Departamento de contabilidad y finanzas:
- Hacer facturas Nmero de facturas
- Gestionar los cobros y los pagos Nmero de transacciones
- Seleccionar clientes Nmero de pedidos
Departamento de recursos humanos:
- Seleccionar empleados Nmero de empleados
- Evaluar empleados Nmero de empleados
- Gestionar las nminas y seguros sociales Nmero de empleados
Departamento de adquisiciones:
- Seleccionar proveedores Nmero de componentes
- Gestionar los pedidos Nmero de pedidos
- Autorizar los pagos Nmero de pedidos
Departamento comercial:
- Confeccionar catlogos Nmero de productos
- Visitar clientes Nmero de clientes
- Servicio post-venta Nmero de clientes

Tabla 3.10. Actividades e inductores de costes tpicos en una empresa industrial.

El sistema de costes basado en las actividades (ABC) permite determinar el coste del
servicio o producto a travs de un proceso que est compuesto por varias etapas, tal y
como se muestra en latabla 3.10.

En una primera etapa, los costes considerados directos, por ejemplo las materias
primas, se imputan a los productos. Y los costes indirectos se reparten por centros de
responsabilidad, que se dividen a su vez en actividades.

En una segunda etapa, se realiza la reagrupacin de los costes en funcin de

actividades principales y auxiliares.

En una tercera etapa, los costes de las actividades auxiliares se asignan a las
actividades principales.
Y en una cuarta etapa, se realiza la asignacin de los costes de las actividades
principales a los productos a travs de los inductores de costes.

Figura 3.12: Etapas de imputacin de costes a los servicios o productos a travs del
sistema ABC.

Para clarificar este proceso se proceder al reparto de los costes de las actividades
auxiliares entre las principales del ejemplo anteriormente mencionado. Para ello, se
han de adoptar una serie de criterios de reparto que estn bastante relacionados con
los factores que causan los costes de las actividades auxiliares, es decir, con los
inductores de costes:

- el mantenimiento de los equipos se reparte en funcin del nmero de equipos que se

utilizan en cada actividad principal.

- la gestin de cobros y pagos se reparte proporcionalmente a los costes que tiene

cada actividad principal antes del reparto de las actividades secundarias.

- la actividad de seleccin de empleados se reparte en funcin del nmero de

empleados seleccionados y de la actividad a la que se dedican dichos empleados.

- la evaluacin de empleados se reparte en funcin del coste de personal comprendido

en cada actividad principal.

- para la actividad de gestin de nminas y seguros sociales se adopta el mismo

criterio que la actividad anterior.

Supngase que a partir de los criterios anteriormente expuestos se llega al coste total
de las actividades principales del cuadro siguiente:
 Programacin de la produccin 15.000.000

Lanzamiento de rdenes de fabricacin 7.000.000

Logstica 5.000.000

Almacenaje 4.000.000

Recepcin de materiales 2.000.000

Seleccin de proveedores 3.000.000

Gestin de pedidos 6.000.000

Autorizacin de pagos 2.000.000

Seleccionar clientes 7.000.000

Hacer facturas 4.000.000

Confeccionar catlogos 7.000.000

Visitar clientes 12.000.000

Servicio post-venta 6.000.000

Total 80.000.000

Tabla 3.11. Asignacin de costes por actividad principal.

A continuacin, se trata de dividir el coste de cada actividad principal por el nmero de

inductores. Para ello, seguidamente se facilita el nmero de inductores de cada
actividad principal y se divide el coste de cada actividad por dicho nmero:

ACTIVIDAD INDUCTOR DE COSTE NMERO COSTE (U.M.)

Programacin produccin Orden fabricacin 200 75.000

Lanzamiento rdenes fab. Orden fabricacin 200 35.000

Logstica N productos 20 250.000

Almacenaje N productos 20 200.000

Recepcin de materiales N componentes 100 20.000

 Seleccin de proveedores N componentes 100 30.000

Gestin de pedidos N pedidos 400 15.000

Autorizacin de pagos N pedidos 400 5.000

Seleccionar clientes N pedidos ventas 350 20.000

Hacer facturas N facturas 100 40.000

Confeccionar catlogos N productos 20 350.000

Visitar clientes N clientes 50 240.000

Servicio post-venta N clientes 50 120.000

Tabla 3.12. Actividades e inductores de costes.

Una vez obtenidos los costes por inductor se procede a la asignacin de los costes de
las actividades principales a los objetivos de costes (productos, clientes,...):

INDUCTOR VINCULADO A CLIENTES VINCULADO A PRODUCTOS

rdenes de fabricacin
X
Productos
X
Componentes
X
Pedidos de compras
X
Pedidos de ventas X

Facturas X

Clientes X

Tabla 3.13. Asignacin de costes a los objetivos de costes.

As, si se quiere conocer el coste de un determinado cliente, se le podr asignar

directamente los costes relacionados con determinados inductores. Por ejemplo:
20.000 u.m. por el nmero de pedidos de ventas que ha realizado, 40.000 u.m. por el
nmero de facturas que se le han hecho y 360.000 u.m. (240.000 + 120.000) por los
costes de visitas y servicio post - venta.

En cambio, con los costes vinculados a los inductores de producto, para asignarlos a
los clientes, primero se tendra que calcular el coste por producto.

Para ello, se asignara a cada producto:

- 110.000 u.m. por cada orden de fabricacin que ha generado; en concepto de

programacin de produccin y de lanzamiento de la orden de fabricacin.

- 800.000 u.m. en concepto de logstica, almacenaje y confeccin de catlogo.

- 50.000 u.m. por cada componente que tenga; en concepto de recepcin de

materiales y seleccin de materiales.

- 20.000 u.m. por cada pedido de compra que haya generado; en concepto de gestin
de pedidos de compras y autorizacin de pagos.

Despus, se repartira el coste de cada producto entre los clientes que lo han
consumido. Por ejemplo, si el producto Z genera 11 rdenes de fabricacin, tiene 4
componentes y genera 9 pedidos de compra, el coste de las actividades relacionadas
directamente con este producto sera:

rdenes de fabricacin 11 x 110.000 1.210.000

Logstica, almacenaje y catlogo ------- 800.000

Componentes 4 x 50.000 200.000

Pedidos de compras 9 x 20.000 180.000

Total coste del producto Z 2.390.000

Tabla 3.14. Clculo del coste del producto Z.

Este coste del producto Z podra ser repercutido a los clientes en funcin del nmero
de clientes que lo han demandado. Por ejemplo, si lo han demandado 20 clientes, el
coste del producto a repercutir a cada cliente sera 119.500 u.m.

Continuando con el cliente del que se han calculado sus costes de actividades
relacionadas con clientes, si slo ha comprado unidades del producto Z, se le
incorporarn 119.500 u.m.

Para finalizar, el coste total de este cliente estara formado por los costes directos
(materias primas), los costes indirectos de actividades relacionadas con clientes y los
costes indirectos de actividades relacionadas con productos.
3.4.2.6 Ventajas e inconvenientes del sistema ABC

Entre las ventajas que presenta el modelo ABC se pueden destacar las siguientes:

- permite calcular de forma ms precisa los costes;

- aporta ms informacin sobre los costes de las actividades que se realizan en la

empresa;

- permite relacionar los costes con sus causas;

- es aplicable a todo tipo de organizaciones.

Existen, por otra parte, una serie de inconvenientes cuando se intenta implantar el
ABC:

- si se seleccionan demasiadas actividades se puede complicar y encarecer el sistema

de clculo de costes;

- ciertos costes indirectos de administracin, comercializacin y direccin son de difcil

imputacin a las actividades;

- el tiempo que se requiere para su implantacin.

3.4.3 Optimizacin de tiempos y costes

En el momento que se considera que las actividades o tareas asociadas a un proyecto

tienen una duracin y se asignan a ellas unos recursos, bien sean materiales y/o
humanos, el concepto de coste est implcito. Dicho de otro modo, dado que cada
recurso tiene un coste por hora, o en funcin del tiempo trabajado, se puede calcular el
coste del proyecto, o parte de l, una vez realizada la asignacin de recursos a las
actividades que lo componen.

Cuando se establece el diagrama Pert/CPM se considera para las tareas una duracin
de tiempo media o normal (siendo precisos, lo correcto es afirmar que en el mtodo
PERT se dan estimaciones estadsticas de la duracin de una actividad, mientras que
en el CPM se dan tiempo medios o habituales). Esta duracin normal, que a partir de
ahora denominaremos TN, tiene asociado un coste normal (CN), obtenido mediante el
producto del coste por unidad de tiempo y la duracin de dicha actividad.

En el caso de que fuese necesario realizar una actividad en un tiempo menor a su TN,
la duracin se puede acortar hasta un cierto lmite (es posible acelerar ciertos
procesos o actividades bajo determinadas condiciones, aunque es evidente que t ser
mayor de 0, o de otra forma la actividad simplemente no existira) La duracin de esta
actividad, en el caso de acortarse, se denomina duracin acelerada y en muchos
casos implica la asignacin de un mayor nmero de recursos. Esto provoca un
aumento de los costes asociados a dicha actividad. Al coste de una tarea con duracin
acelerada le denominaremos coste acelerado.

Se entiende por coste directo de un proyecto la suma de los costes directos de todas
las tareas. Como se ha visto anteriormente, las tareas no crticas pueden alargarse o
acelerarse dentro de los lmites de su holgura. Esta variacin de la duracin producir
variaciones del coste de un proyecto, pero no producir variacin en la duracin del
mismo. Recordemos en este punto que la duracin del proyecto viene determinada por
las actividades que componen su camino o ruta crtica. Por lo tanto, en caso de no
acelerarse ni alargarse ms all del margen total, ninguna de las actividades no
crticas variar la duracin del proyecto.

Si pretendemos encontrar el coste mnimo para la duracin normal del proyecto

podemos utilizar la siguiente metodologa:

- Estimar los costes y duraciones de todas las tareas no crticas, tanto los normales
como los acelerados.

- Determinar el coste unitario de dichas actividades. Para ello utilizamos la pendiente

de costes (denominada P). Se puede definir la pendiente de costes como el aumento
del coste de una actividad por unidad de reduccin de tiempo.

donde CL y TL son el coste y tiempo acelerado de una actividad

- Alargar aquellas actividades no crticas dentro del lmite para no prolongar la

duracin del proyecto, mediante la reduccin de los recursos asignados a cada tarea
para, y de esta manera, reducir su coste.

- Los costes de una actividad hacen referencia a los costes directos, ligados
directamente con la propia actividad, aunque el proyecto implica tambin otro tipo de
costes, los indirectos (por ejemplo los financieros). Los costes indirectos tambin
dependen del tiempo. Por lo tanto, para el calculo de los costes totales de un proyecto
se debern considerar ambos costes, los costes directos CD) e indirectos (CI).

CT = CD + CI

- Puede darse el caso que la duracin normal del proyecto fuera aceptable pero su
coste fuera excesivo. En este caso sera necesario reducir el coste sin prolongar la
duracin total del proyecto. Para ello, se emplea el mtodo recin explicado tratando
de aumentar la duracin de las tareas no crticas que presenten un coste unitario
mayor. De este modo, se logran las mayores disminuciones de costes alargando el
mnimo nmero de tareas no crticas.

Otra situacin que puede ser deseable es calcular la duracin normal del proyecto
pero con un coste que fuera el menor posible. Para ello, hay que seguir los siguientes
pasos:
- Calcularemos, con la ayuda del diagrama Pert/CPM, el camino o ruta crtica con el
objetivo de conocer qu actividades la componen. Hay que recordar que si acortamos
alguna de estas actividades, reduciremos la duracin total del proyecto.

- De entre todas las actividades crticas elegiremos aquella que tenga un coste unitario
(P) menor, de modo que el incremento de coste ser el mnimo en caso de que
reduzca su duracin en una determinada cantidad de tiempo.

- Seguidamente y despus de elegida la tarea, se reduce dicha tarea en una unidad de

tiempo y se recalcula el Pert.

- Recalculado ste, se vuelve al primer punto, o sea, se determinan las actividades

que son crticas, se elige la que tenga un coste unitario mnimo y se reduce su
duracin en una unidad de tiempo.

Se puede repetir el proceso hasta que se consiga un coste mnimo para una duracin
determinada del proyecto.

3.4.4 Ejemplo de clculo del coste mnimo para un proyecto

Este mtodo es de gran utilidad para calcular la distribucin de tareas, tiempos y

costes que permitan llegar a una planificacin que implique el coste ms econmico
del proyecto.

Segn lo visto hasta aqu, desde un punto de vista general, las tareas tienen dos tipos
de costes:

1. Costes directos: se caracterizan por ser imputables a la tarea en concreto, y

2. Costes indirectos o de estructura, que dependen de la organizacin que desarrolla

el proyecto.

A la hora de determinar el coste de un proyecto hay que tener en cuenta los siguientes
aspectos:

- Las bonificaciones: stas se obtendrn si el proyecto se finaliza antes de la fecha

de finalizacin requerida.

- Las penalizaciones: stas tendrn lugar cuando se retrase el proyecto en relacin a

la fecha de finalizacin requerida.

Toda tarea tiene una duracin normal (tn) y una mnima o acelerada, tmn, que es el
tiempo ms corto en que se puede llegar a realizar la tarea utilizando el mximo de
recursos asignables a ella.

El clculo del coste unitario de cada una de las tareas, tal y como se mostr
anteriormente, se realiza mediante la siguiente expresin:
Para calcular el programa con el mnimo coste, se llevan a cabo los siguientes pasos:

1. Determinar el camino crtico del proyecto en condiciones normales, es decir, realizar

el diagrama de Gantt, o PERT/CPM, para cN y tn.

2. Elegir la tarea ms barata perteneciente al camino crtico (tarea con P menor).

3. Reducir la tarea escogida en el paso anterior hasta que no se pueda ms o hasta

que aparezca otro camino crtico.

4. Repetir el paso anterior hasta tener un camino de tareas irreducibles.

5. Representar los trminos y costes del proyecto.

Seguidamente se desarrollar un ejemplo para aclarar la aplicacin de este mtodo

siguiendo la metodologa recin explicada.

EJEMPLO

1. Se parte de la siguiente informacin correspondiente a un cierto proyecto:

TAREA DEPENDENCIA tn tmn Cn cmx P= coste/unidad de tiempo

A -- 3 1 2 10 4
B A 7 3 4 8 1
C A 4 2 2 10 4
D C 5 2 3 9 2

Adems, se conoce que el coste indirecto es de 4,5 u.m./unidad de tiempo.

2. Se representa el diagrama de Gantt correspondiente, con el fin de determinar el

camino o caminos crticos.
Figura 3.13: Diagrama Gantt.

Se puede observar que se tiene un nico camino crtico formado por las tareas A-C-D.

3. Ahora, hay que calcular el coste (c1) del proyecto a realizar segn una distribucin
de las tareas en condiciones normales:

Donde cN es la suma de los costes normales de cada una de las tareas del proyecto
y cind corresponde a los costes indirectos del proyecto (suma de todos los costes
indirectos tras multiplicarlos por la duracin total del proyecto).

Sustituyendo en la expresin anterior los datos del paso 1, se tiene:

c1 = (2+4+2+3) + 4,5* 12 = 65

4. En este momento hay que escoger la tarea perteneciente al camino crtico que
resulta ms barata. Se conoce que:

TAREA COSTE/UNIDAD DE TIEMPO

A 4
C 4
D 2

Por consiguiente, se escoge la tarea D y se actuar sobre ella.

5. El objetivo es llegar a un camino de tareas irreducibles. Para ello, se observa en

lafigura 3.11 cuntas unidades de tiempo es posible reducir la tarea D sin que
aparezca una nueva tarea crtica. En este caso es posible reducir D en 2 unidades de
tiempo. De esta manera, se pasa la tarea D de 5 a 3 unidades de tiempo y la tarea B,
de duracin 7 unidades de tiempo, se convierte en tarea crtica.

6. Con esta nueva distribucin de tareas el coste del proyecto ser:

c2 = c1 + Gastos - Ahorros

c2 = c1 + (n de unidades de tiempo que se reduce la tarea D) (coste directo de la

tarea D) - (n de unidades de tiempo que se reduce la tarea D) (coste indirecto por
unidad de tiempo del proyecto)

c2 = 65 + (2 2) - (2 4,5) = 60 unidades monetarias

7. Ahora se vuelve a observar el Gantt resultante tras reducir la duracin de D. En este

momento, se obtienen dos caminos crticos, A-B y A-C-D, y tres alternativas en cuanto
a los costes por unidad de tiempo:

- A presenta un coste de 4 unidades monetarias.

- B + C, ya que si reducimos cualquiera de una de las dos actividades la otra se

convertira en crtica. En este caso es necesario reducir las dos simultneamente, y
esto implica un coste conjunto de 5 unidades monetarias.

- B + D, por el mismo motivo que en el caso anterior. Esta combinacin representa un

coste por unidad de tiempo de 3 unidades monetarias.

La opcin B+D es la alternativa ms barata y por lo tanto la que trataremos de reducir.

8. Ahora se reduce la tarea D de 3 a 2 unidades de tiempo (no podemos reducirla ms

porque D presenta un tmin = 2) y se reduce la tarea B de 7 a 6. Por consiguiente, el
coste de esta nueva planificacin de tareas ser:

c3 = c2 + Gastos - Ahorros = 60 + (1 3) - (1 4,5) = 58,5

9. En este momento la tarea D es irreducible y las actividades que an quedan por

reducir son: A-B y A-C. Se tienen dos posibles alternativas:

- A con un coste de 4

- B+C con un coste de 5

Se escoge A al ser la ms barata.

10. A continuacin, se reduce la tarea A de 3 a 1 unidad de tiempo con lo que quedar

irreducible. El coste de esta nueva planificacin ser:

c4 = c3 + Gastos - Ahorros = 58,5 + (2 4) - (2 4,5) = 57,5

11. Al quedar la tarea A irreducible se tiene que actuar seguidamente sobre las que
an quedan por reducir. En este caso se trata de las dos tareas restantes, la B y C.
Con estas tareas slo existen una opcin: B+C con un coste de 5.

12. Se reducen: B de 6 a 4 unidades de tiempo y C de 4 a 2 unidades de tiempo. De

esta manera la tarea C queda irreducible al alcanzarse su tiempo mnimo posible. El
coste de esta nueva planificacin de tareas del proyecto ser:

c5 = c4 + Gastos - Ahorros = 57,5 + (2 5) - (2 4,5) = 58,5

Y con esto se logra reducir el coste del proyecto a su mnimo posible, debido a que la
tarea C no se puede reducir ms y se ha formado un camino crtico cuya duracin no
puede disminuirse ms. Este camino crtico lo forman las tareas A-C-D.

13. Llegado este punto, se representan los diferentes costes calculados (c1,c2, c3, c4 y
c5) en funcin de las diferentes duraciones totales del proyecto (denominados
trminos) con el fin de escoger la distribucin de tareas ms econmica y ptima.

Figura 3.14: Representacin del coste en funcin de las diferentes duraciones del
proyecto calculadas.

Observando la grfica anterior se decide que la mejor opcin corresponde a c4. En

este caso, la duracin de las diferentes actividades es la siguiente:

- A: 1 unidad de tiempo.

- B: 6 unidades de tiempo.

- C: 4 unidades de tiempo.

- D: 2 unidades de tiempo.

De esta manera la duracin total del proyecto ser de 7 unidades de tiempo. Se podra
realizar el proyecto en 5 unidades de tiempo, pero al ser el coste mayor que
realizndolo en 7, se tendra que obtener una bonificacin superior a la diferencia
entre 58,5 y 57,5 para acordar la realizacin de este proyecto en 5 unidades de
tiempo.

Captulo 4.- Control de adquisiciones

OBJETIVOS
- Introducir el proceso de adquisicin en proyectos.
- Aprender los conceptos y procesos involucrados en la gestin de las adquisiciones
en un proyecto.
- Conocer cmo se gestionan los proveedores del proyecto.
- Aprender los conceptos y procesos relacionados con la administracin de contratos.

4.1 Introduccin

En este captulo se exponen los objetivos y elementos a gestionar en un proceso vital

para el xito del proyecto: el control de adquisiciones. El control de adquisiciones
consiste principalmente en la peticin de ofertas, tras las necesidades detectadas en el
proceso de planificacin, la seleccin de suministradores, y sobretodo la
administracin del contrato establecidos con ellos.

Pero antes de adentrarnos en este proceso en concreto, se recuerda en qu consiste

el proceso de adquisiciones, as como conceptos importantes para la correcta
compresin de este captulo.

La idea de adquisicin es bastante amplia e incluye la provisin tanto de servicios

como de productos (materiales, productos intermedios, componentes, etc). Hay
determinadas actividades que son provistas por organizaciones externas en modalidad
de outsourcing o subcontratacin como son el transporte, la publicidad, la asesora
laboral y la contable, la seguridad, el mantenimiento, los servicios de comedor.
Asimismo, dentro de este grupo, se encuentra el simple abastecimiento de piezas,
partes o materiales generales provistos por contratistas. Desde este enfoque los
proyectos se aprovisionan de tareas en ingenieras especializadas o consultoras por
subcontratacin o de materiales por gestin de compras.

En general se aprovisionar, lgicamente, todo aquello que sea susceptible de ser

ms rentable si lo hacen otros, y se les compra, en lugar de la propia organizacin.
Como norma general cabra decir que usualmente se busca hacer un contrato, tanto
de las tareas rutinarias y secundarias (en contadas ocasiones para las fundamentales
y las muy rentables) como de aquellos elementos que hacerlos externamente puede
ser rentable y de poco riesgo para el proyecto o la empresa.

Un actor clave en el proceso de adquisiciones es el proveedor. El proveedor en el

mbito de proyectos, denominado suministrador o contratista, es quien entrega, presta
o sirve lo solicitado y dirige normalmente su trabajo como un proyecto. En tales casos:

- El comprador se convierte en cliente, siendo una entidad involucrada en el proyecto

clave para el proveedor.
- El equipo de gestin de proyectos del proveedor debe estar interesado en todos los
procesos de direccin de proyectos, no slo en aquellos de esta rea de conocimiento.

- Los trminos y condiciones del contrato se convierten en un dato clave para muchos
de los procesos del proveedor (como por ejemplo su programacin especificada en
entregas principales, hitos clave, objetivos de coste).

En este documento el proveedor es exterior a la organizacin ejecutora. No obstante,

las descripciones que se hacen son igualmente aplicables a acuerdos formales dentro
de las distintas unidades de la organizacin que lleva a cabo el proyecto.

Una buena prctica o consejo en relacin a los proveedores, es no absorber con

nuestro contrato toda la capacidad del proveedor elegido. De alguna forma, con esto
se asegura una cierta estabilidad del mismo, aunque en el caso de especialistas en
determinados campos puede haber excepciones. Adems, si se tienen varios clientes
similares podr beneficiarse de las economas de escala, lo que repercutir en un
mejor precio.

La relacin entre cliente y proveedor es resultado de un proceso de construccin de

confianza como base imprescindible de, al menos, garantas de confidencialidad.

Como, al asumir cada vez mayores responsabilidades, los proveedores tienen

necesidad de ayudarse de terceros, es conveniente supervisar o tener presente ese
tipo de relaciones.

4.2 El proceso de adquisicin

Organizar un proyecto para los objetivos de la adquisicin es difcil porque no slo hay
que tener en cuenta las necesidades internas sino tambin las del mundo exterior.
Tanto el departamento, la unidad o el encargado de la adquisicin, como el trfico de
materiales y la provisin de servicios tienen un contacto directo en el mercado y han
de responder a su solucin. En este sentido quien tenga la responsabilidad de la
adquisicin debe localizar fuentes fiables y progresivas de suministros y servicios,
asegurando y manteniendo su cooperacin e inters.

La adquisicin considera dos puntos importantes: las previsiones en un plan general y

los plazos en los casos particulares, ambos reducidos a un slo factor: el tiempo.

4.2.1 Procesos de la gestin de la adquisicin

Los procesos involucrados en la gestin de la adquisicin son:

- Planificacin de adquisiciones, donde se determina qu aprovisionar y cundo.

- Planificacin de la peticin de ofertas, donde se documentan las necesidades del

producto y se identifican los potenciales proveedores (sea contratista, vendedor o
suministrador).
- Peticin de ofertas, donde se obtienen los presupuestos, ofertas y propuestas
adecuadas.

- Seleccin de suministradores, donde se escogen los potenciales proveedores.

- Administracin del contrato. Este es un proceso complejo donde se gestiona y dirigen

todas las relaciones formalizadas en un contrato o no con los suministradores.

- Cierre del contrato, donde se da por finalizada la relacin contractual, incluyendo la

resolucin de cualquier tema abierto o pendiente.

4.2.2 La gerencia de la adquisicin

Aunque en un proyecto de tamao pequeo o medio no existe una gerencia de

adquisicin del proyecto, en proyectos grandes o para una cartera de proyectos ha de
existir uno. La gerencia de la adquisicin tiene como principales responsabilidades las
siguientes:

1. Desarrollar estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los proveedores

y de las negociaciones, siempre que concuerden con los objetivos y estrategias de la
organizacin, tanto en el corto plazo como en el largo plazo.

2. Planificar y controlar los materiales, programar la produccin, investigar los

materiales y programar las compras (considerando el trfico de entrada y salida de los
almacenes, y la eliminacin de los residuos), de manera que permita el funcionamiento
correcto de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados.

3. Orientar, ejecutar y controlar las operaciones o actividades propias de adquisicin,

mediante planes, normas y directivas adecuadas.

4. Buscar la mxima utilizacin y conservacin de la adquisicin. Se obtiene mediante

el entrenamiento y la prctica continuada de una serie de normas hasta la
conservacin, el mantenimiento, la recuperacin y la correcta distribucin y empleo de
todos los artculos utilizados por la empresa.

5. Determinar la responsabilidad que le compete al elemento comprador, as como la

forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a:

- la fabricacin o trabajo durante un determinado perodo;

- el cumplimiento de un determinado programa de adquisicin de materiales o

prestacin de servicios;

- una orden de compra especfica;

- la adquisicin de determinado material que debe de tenerse en existencia; y/o,

- la determinacin del volumen de dinero a gastar en una sola compra.

6. Delegar tareas o funciones, otorgando la autoridad necesaria para su cumplimiento,
debiendo ser esta autoridad proporcional a la responsabilidad y a la capacidad que
para afrontarla tiene el comprador.

7. Asignar un coordinador que represente los intereses de su empresa y que respete

las responsabilidades, opiniones e ideas de otras funciones.

8. Obtener el mximo valor en bienes comprados al mismo costo y en el mismo

margen de tiempo.

9. Conservar bajos los inventarios a fin de mantener o lograr rotacin pero teniendo
siempre el material listo para uso de produccin.

10. Hacer clculos de necesidades como se explica a continuacin.

4.3 Gestin de compras

Un rasgo caracterstico de la gestin de compras es la determinacin de necesidades.

En lo que se refiere al clculo de necesidades un gerente de abastecimiento debe
considerar la poltica de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:

- Emplear en la produccin materiales extranjeros o nacionales;

- Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artculos que se

produzcan, y

- Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crdito.

Tambin debe considerar la capacidad econmica o financiera de la empresa para

determinar mayores o menores niveles de abastecimiento de consumo o reserva, la
capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilizacin de la misma, la mano de
obra disponible y el nivel de instalacin.

Para determinar el clculo de las necesidades, el gerente de abastecimiento debe

coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su
origen en otras dependencias de la empresa, principalmente en los departamentos
comerciales, de produccin y almacn. Deber coordinarse con el departamento de
produccin conocer:

- Los productos que se van a requerir en el proyecto en el volumen previsto; y,

- Periodicidad, frecuencia o fechas con que se requieren estos productos, a fin de

poder determinar el momento de colocar los pedidos.

Con logstica para determinar:

- Cantidad de artculos existentes de proyectos anteriores o del stock de la empresa;

- Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artculo;

- Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos;

- Equipo y material necesario para el mantenimiento y almacenamiento;

- Capacidad de equipo y material para el transporte; y,

- Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.

Con la unidad de compras para definir:

- Forma de mantener la continuidad de abastecimiento;

- La calidad adecuada de los artculos a adquirirse; y,

- Localizacin de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.

Con ventas para:

- Proporcionar datos sobre planificacin de los artculos terminados; y,

- Fechas necesarias de cada uno de ellos.

Con contabilidad con el propsito de conocer:

- Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la

empresa;

- La conciliacin que se efecta en los inventarios; y,

- Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.

4.4 Subcontratacin

La decisin de fabricar-o-comprar influye decisivamente en la contratacin futura, o

subcontratacin, incluido el outsourcing. La subcontratacin constituye una estrategia
muy til en la mejora de la empresa, resolviendo sus problemas de ineficiencia. Al
mismo tiempo supone el establecimiento de unas nuevas relaciones entre proveedor y
cliente, pues el primero ha pasado de ser un simple suministrador de servicios a
responsabilizarse enteramente de una parte del proceso de produccin. Esto le obliga
a adoptar los procesos, exigencias de calidad e incluso formas de administracin, del
cliente.

Ante la existencia de mltiples proveedores buscando la minimizacin de los costes,

surge la conveniencia de agruparlos en los mnimos posibles para poder establecer
relaciones estrechas que compartan idntico sistema.

Frente a la tradicional relacin cliente proveedor surge la necesidad de crear

autnticas sociedades que cooperen por un objetivo comn.

Muchas grandes compaas han recurrido a pequeas organizaciones para que

colaboren en el diseo de sus productos o constituyan el departamento de I+D, y de
este modo ganar flexibilidad y facilitar la innovacin en entornos menos burocratizados
o donde no existen ciertas dinmicas que favorecen la generacin y desarrollo de
nuevas ideas.

La tendencia general es la reduccin al mnimo imprescindible del personal

administrativo y gerencial, y a maximizar el aprovechamiento de los recursos con los
que cuenta la empresa. En este entorno, la subcontratacin es una solucin
alentadora que permite obtener productos y servicios de organizaciones
especialidades en esos bienes.

Otra de las tendencias actuales de la direccin de empresas que promueven potenciar

las ventajas de la subcontratacin es el concepto de reingeniera. En efecto, fruto de la
revisin de los procesos, procedimientos, tecnologa empleados, es frecuente que se
detecten algunos, susceptibles de ser subcontratados.

De igual forma el benchmarking -proceso de bsqueda de la marca de referencia en

un determinado proceso, tecnologa, o producto - puede servir para estudiar qu
compaas hacen uso de la subcontratacin con xito y en qu medida.

La velocidad de cambio de la tecnologa es otro factor a favor, al plantear en

ocasiones la alternativa entre aprender cmo implementarla o subcontratar dicha parte
a alguna empresa especializada.

Esta tendencia a la subcontratacin se ve impulsada no ya slo por la demanda, que

exige cada vez mayor eficacia, sino por los propios subcontratistas que ofrecen asumir
nuevos servicios.

Otras ventajas de la subcontratacin son:

- Si se establecen relaciones de subcontratacin que hagan renacer el objetivo comn

que se persigue, puede ayudar a disminuir tensiones internas y enfrentamientos entre
departamentos o personal de la propia organizacin, tan propias de las grandes
empresas;

- Personal externo y nuevo es un potencial de creatividad, innovacin y espontaneidad

frente a ciertas dinmicas que se producen en algunas grandes organizaciones que no
facilitan el nacimiento y desarrollo de nuevas ideas.

Quiz no se haya insistido an suficientemente en la importancia que puede tener para

la empresa la subcontratacin de parte de sus actividades. Hay que sealar que ste
puede ser el proyecto ms importante que haya acometido nunca, pues puede
cambiar radicalmente su estructura y su forma de trabajo. Por ello debe ser acometido
con la mxima seriedad, asignndole un equipo y un director de proyecto y consultores
externos si hiciera falta.

Apuntamos a modo de lista algunos de los puntos que corren el riesgo de convertirse
en inconvenientes de la subcontratacin, si no se estudian convenientemente.

- Uno de los pasos, previos a la negociacin, ms importantes, consiste en tratar de

evaluar lo mejor posible los costes reales de las actividades que quieren
subcontratarse.

- Los negocios son actividades altamente cambiantes, pueden variar, desaparecer y

aparecer otros nuevos, en un corto espacio de tiempo. Esto tambin conviene preverlo
en la medida de lo posible a la hora de fijar la relacin con el proveedor. Por ello el
contrato ser lo ms flexible posible.

- Puede ser preocupante que el proveedor se haga tan imprescindible para el cliente,
que ste pierda el control a la hora de renovar el contrato. Ser vital prever todas las
posibles contingencias antes de la firma, valorar riesgos y anticipar la posible situacin
a la finalizacin del contrato, y en consecuencia, establecer las clusulas
correspondientes de terminacin o renegociacin.

- Cuando es un departamento de la empresa el que se independiza o se integra dentro

de otra organizacin para ofrecer el servicio externo, puede generar cambios fuertes
en las relaciones establecidas en el seno de la empresa que afecten a su marcha.

- Conviene haber reflexionado sobre cul es el personal ms valioso de la empresa -el

que acumula el know how- para evitar desprenderse de l.

- Es importante un buen conocimiento de la legislacin laboral.

- Las actuaciones previstas deben comunicarse lo antes posible al personal de la

empresa con el fin de evitar rumores que enrarezcan el ambiente.

- Las relaciones personales entre subcontratista y cliente juegan un papel decisivo en

el rendimiento del servicio.

- Si se quieren evitar sorpresas convendr especificar todo detalladamente por escrito.

4.5 Peticin de ofertas

Los resultados obtenidos de los procesos de planificacin de adquisiciones y de

peticiones de ofertas son las bases para llevar a cabo una peticin de ofertas
eficientes y ordenadas.

La peticin de ofertas comprende la obtencin de informacin (ofertas y propuestas)

de los posibles proveedores sobre cmo satisfacer las necesidades del proyecto. La
mayor parte de los esfuerzos reales en este proceso los realizan los posibles
proveedores, normalmente sin coste adicional para el proyecto.

Con las especificaciones claras, se pasa a seleccionar segn experiencia previa,

dificultad y volumen del proyecto, y preferencias del cliente, los posibles proveedores o
instaladores del material.

4.5.1 Datos para la peticin de ofertas

Para llevar a cabo la peticin de ofertas es necesario contar con los siguientes datos:

- Documentos de las adquisiciones. Estos datos se encuentran en la planificacin de

ofertas explicada en el captulo de Planificacin y Programacin de Proyectos.
- Listados de proveedores cualificados. Algunas organizaciones conservan listas o
archivos con informacin sobre los posibles proveedores. Estas listas generalmente
incluye informacin sobre la experiencia y otras caractersticas relevantes de los
posibles proveedores.

Si no se dispone fcilmente de dichas listas, el equipo del proyecto tendr que

desarrollar sus propias fuentes de informacin. La informacin general est
normalmente disponible a travs de ficheros de asociaciones, catlogos comerciales y
fuentes similares. La informacin detallada sobre fuentes especficas puede necesitar
un esfuerzo mayor, que puee consistir en visitas "in situ" o contacto con anteriores
clientes.

Los documentos de adquisicin pueden ser enviados a algunos o a todos los posibles
proveedores para, con los datos recibidos, escoger a aquellos que ofrecen los mejores
precios y soluciones tcnicos para aquello solicitado.

4.5.2 Herramientas y tcnicas para la peticin de ofertas

- Reuniones previas con ofertantes. Las reuniones previas con ofertantes (tambin
llamadas reuniones de contratistas, de proveedores y reuniones pre oferta) son
reuniones con posibles proveedores, anteriores a la formulacin de propuestas
concretas. Se utilizan para asegurar que todos los posibles proveedores tienen un
conocimiento claro y comn de la adquisicin a realizar (requerimientos tcnicos,
requerimientos contractuales, etc.) las respuestas a estas cuestiones pueden estar
incorporadas en los documentos de adquisicin como enmiendas.

- Publicidad. Las listas existentes de posibles proveedores pueden frecuentemente

aumentarse mediante anuncios en los medios de comunicacin tales como peridicos
o en publicaciones especializadas, como revistas profesionales. Algunas legislaciones
oficiales requieren el anuncio pblico de la necesidad de suministro de ciertos
productos; la mayora de las legislaciones requieren el anuncio pblico de los
subcontratos en un contrato estatal.

4.5.3 Resultados de la peticin de ofertas

El resultado del proceso de peticin de ofertas son las propuestas. Las propuestas
son documentos elaborados por el proveedor que describen su capacidad y
disposicin para proveer el producto solicitado. Estn preparados segn los
requerimientos de los documentos de adquisicin preparado por la organizacin que
requiere un bien o servicio.

4.6 Seleccin de suministradores

Comprende la recepcin de ofertas o propuestas y la aplicacin de los criterios de

evaluacin para seleccionar un proveedor.
Para el proceso de seleccin de suministradores, es conveniente que el nmero de
ofertantes seleccionados no sea inferior a tres ni excesivamente grande. Si nos
limitamos a dos, puede darse el caso de precios muy dispares que podran llevar a
situacin donde se dudase de si es precio ofertado es excesivo o demasiado bajo para
proporcionar un producto. Esta duda suele resolverse contando con un tercer
suministrador, que nos dar una idea ms acertada de la tendencia general del
mercado.

Del mismo modo, un nmero de ofertas demasiado elevado llega a ser

contraproducente pues se incrementa el nmero de variantes y no hay que olvidar que
el estudio comparativo de las mismas lleva un tiempo considerable. Esto se debe a
que es habitual que los posibles proveedores quieran defender personalmente sus
ofertas ante el proyectista, a la propiedad o ambos, con lo que el nmero de
entrevistas y el tiempo que conllevan pueden convertirlo en una actividad de duracin
considerable.

Para determinados proyectos como los de informtica, obra civil y muchas

instalaciones, los planos, esquemas, indicadores, mtricas y/o las mediciones del
proyecto son imprescindibles para la peticin de ofertas.

Seleccionados los posibles candidatos, se pasa a remitirles una carta comercial

invitndoles a ofertar el proyecto. En dicha carta se incluyen especificaciones tcnicas,
acompaadas de los anexos, planos y detalles que se estimen oportunos y las
condiciones generales de compra. Estas ltimas hacen referencia a: garantas,
posibles inclusiones y/o exclusiones, penalizaciones, condiciones de pago, plazos de
entrega, repuestos mnimos a incluir, etc.

Cuando el nmero de ofertas es elevado, tanto por la cantidad de posibles ofertantes a

una misma instalacin como por la diversidad de stas, conviene llevar un registro
ordenado de las solicitudes, indicando a quin y en qu fechas se realizaron y las
contestaciones que se van recibiendo.

En general este proceso no suele ser sencillo, por lo que es conveniente tener en
cuenta algunos aspectos. A continuacin se dan algunas recomendaciones:

- El precio puede ser el principal factor determinante para la seleccin de un

determinado proveedor, pero el precio ms bajo propuesto no siempre implica el de
ms bajo coste, especialmente si el proveedor no da suficientes pruebas de capacidad
para suministrar el producto en el plazo adecuado.

- Las propuestas suelen separarse en dos secciones, cada una de ellas evaluada
separadamente en funcin de dos criterios bien diferenciados: la propuesta tcnica
(donde se especifican las especificaciones del producto que se ofrecen) y la comercial
(donde se especifica el precio).

- En ocasiones es necesario contar con mltiples suministradores, especialmente para

determinados productos crticos.

Las herramientas y tcnicas descritas a continuacin pueden utilizarse individualmente

o en combinacin a la hora de seleccionar proveedores. Por ejemplo, se puede utilizar
un esquema de ponderacin para:

- Seleccionar un nico suministrador que tendr que firmar un contrato normalizado;

- Ordenar todas las propuestas para establecer una clasificacin que fije una
secuencia de negociacin.

En los principales productos a suministrar, este proceso puede ser iterativo. Se

seleccionar una lista corta de proveedores cualificados basada en una propuesta
preliminar, y entonces se realizar una evaluacin ms detallada basada, a su vez, en
una propuesta ms detallada y completa.

4.6.1 Datos para la seleccin de suministradores

- Las propuestas recibidas.

- Los criterios de evaluacin establecidos.

- Las polticas organizativas. Las organizaciones involucradas en el proyecto pueden

tener polticas formales o informales que pueden afectar a la evaluacin de las
propuestas.

4.6.2 Herramientas y tcnicas para la seleccin de suministradores

- Negociacin del contrato. Comprende la clarificacin y mutuo acuerdo sobre la

estructura y requerimientos del contrato, previamente a su firma. Hasta donde sea
posible, el lenguaje del contrato final debera reflejar todos los acuerdos alcanzados.
Los aspectos que cubre incluyen generalmente, pero no se limitan a responsabilidades
y autoridad, trminos y leyes aplicables, procedimientos tcnicos y de direccin,
financiacin del contrato y precio.

Para la adquisicin de productos ms complejos, la negociacin del contrato puede ser

un proceso independiente, con datos (por ejemplo, una lista de temas o puntos
abiertos) y resultados (por ejemplo, un memorndum de acuerdo) propios.

La negociacin de contratos es un caso especial de las aptitudes de la direccin

general llamado "negociacin". Las herramientas, tcnicas y estilo de negociacin se
discuten ampliamente en la literatura sobre direccin general y son aplicables
generalmente a la negociacin de contratos.

- Sistema de ponderacin. Un sistema de ponderacin es un mtodo para la

cuantificacin de datos cualitativos con el fin de minimizar la subjetividad en la
seleccin de suministradores. La mayora de dichos sistemas comprenden:

1. Asignacin de un peso numrico a cada criterio de evaluacin

2. Clasificacin de los posibles proveedores en cada criterio

3. Multiplicacin de peso por la clasificacin, y

4. Suma de los productos resultantes para calcular la puntuacin total.

- Sistema de seleccin previa. Comprende el establecimiento de los requerimientos
mnimos exigidos de uno o ms de los criterios de evaluacin para la aceptacin de la
oferta. Por ejemplo, se le podra solicitar a un posible proveedor que proponga a un
director de proyecto que sea un profesional certificado en direccin de proyectos,
antes de considerar su oferta.

- Decisin de compra. Antes de optar por uno u otro proveedor se habrn analizado
detalladamente las ofertas, tanto desde el punto de vista econmico como tcnico.
Este proceso suele requerir tiempo, pues aunque en la solicitud se habr intentado
delimitar lo ms posible las caractersticas del producto, puede resultar ventajoso dejar
una puerta abierta a sugerencias de mejoras tcnicas o econmicas. Lo usual es
hacer un cuadro comparativo entre los distintos candidatos, donde se resumen y
confrontan las caractersticas tcnicas y precios de cada uno y se anotan las
observaciones oportunas. Aunque asesorado por la ingeniera -si existe como entidad
independiente- la decisin final es preferible que la tome el cliente -salvo en el caso de
los llamados contratos llave en mano. De esta manera l es quien decide lo que hace
con su dinero y se evitan suspicacias que conducen a expresiones como: "se van a
medias" si se produjesen desviaciones importantes sobre el presupuesto previsto.

- Viabilidad de subcontratar. Esto ocurre cuando lo que se persigue es tomar la

decisin de llevar a cabo la subcontratacin o no, para lo cual es imprescindible un
anlisis detallado de las actividades, rendimientos, calidades y costes -directos e
indirectos- actuales, susceptibles de ser subcontratados. En funcin de ellos, y tras
realizar una estimacin de los nuevos costes que supondra el subcontratista, se
determinar cules son los beneficios esperados. E inevitablemente que esa
estimacin entrae un riesgo, y por lo tanto, ste debe valorarse tambin.

En caso de que se decida la subcontratacin. se nombrar un equipo encargado de

desarrollar el proyecto y su director. Algunos de los conocimientos requeridos sern:
reingeniera de procesos, ingeniera de sistemas, desarrollo y diseo de productos,
finanzas, mercadotecnia, compras, etc.

Aunque el resultado de esta etapa sea la no aceptacin del proyecto, no se trata de un

trabajo perdido, pues lo lgico es que el anlisis realizado sirva de base para un
intento de mejora interna de la actividad estudiada.

- Estimaciones independientes. Para muchos elementos a comprar, la organizacin

compradora puede preparar sus propias estimaciones para que sirvan de control sobre
los precios propuestos. Diferencias significativas con estas estimaciones pueden
indicar que la descripcin del trabajo no era la adecuada o que el posible proveedor
mal interpret o no respondi por completo a la descripcin del trabajo. Se utilizan las
estimaciones independientes como estimaciones de "costes razonables".

4.6.3 Los contratos como resultado de la seleccin de suministradores

Un contrato es un acuerdo legal mutuo que obliga al proveedor a suministrar el

producto especificado y al comprador a pagar por ello el precio establecido. Un
contrato es una relacin legal y, por tanto, defendible en los Tribunales de Justicia. El
acuerdo puede ser simple o complejo, normalmente (aunque no siempre) reflejando la
simplicidad o complejidad del producto. Puede ser denominado, entre otros nombres,
como contrato, acuerdo, subcontrato, orden de compra o memorndum de acuerdo. La
mayora de las organizaciones tienen polticas y procedimientos documentados que
definen quin firma estos acuerdos en nombre de la organizacin.

En esencia, el documento final del contrato recoger las condiciones generales ya

comentadas y aquellas particulares -anexos, clusulas- que se crea oportuno incluir.

Un contrato queda definido slo cuando se especifica el alcance de los servicios a

contratar y la frmula por la que se establece el precio de estos servicios. Los servicios
a contratar pueden ser muchos. En general, los servicios necesarios incluyen, aparte
de la propia gestin de la adquisicin, el asesoramiento previo para emprender
estudios de viabilidad, de localizacin y otros, como ser:

- La cesin de la propiedad industrial del proceso.

- El desarrollo del proyecto bsico o anteproyecto.

- El desarrollo del proyecto de detalle y su direccin.

- La puesta en marcha y el mantenimiento.

Aunque todos los documentos del proyecto estn sujetos a algn tipo de revisin y
aprobacin, la naturaleza legal del contrato significar que estar sometido a un
proceso de aprobacin ms riguroso. En todos los casos, uno de los enfoques
principales de los procesos de revisin y aprobacin debera ser el asegurar que el
lenguaje del contrato describe un producto o servicio que satisfaga la necesidad
identificada. En el caso de grandes proyectos realizados por agencias oficiales, el
proceso de revisin puede incluso incluir la revisin pblica del acuerdo.

Las frmulas por las que se establecen los precios de los servicios son muy variadas y
conducen a distintos tipos de contrato. Se indican, a continuacin, los tipos de contrato
ms caractersticos en proyectos.

a) Contrato a porcentaje. Consiste en establecer un porcentaje fijo sobre la inversin

que realiza el cliente. Es una frmula sencilla y clara de contrato pero que, desde el
punto de vista del cliente, compromete muy poco al proyectista. En efecto, cuanto ms
crece el presupuesto, mayores ingresos consigue ste sin que se hayan establecido
sistemas de control para que trate de optimizar la inversin. Por ello, este tipo de
contrato slo se emplea en proyectos muy concretos y de pequea entidad. En los
proyectos que hemos clasificado como de construccin, el importe de honorarios
obtenidos por este contrato suele ser igual o superior al que se obtendra por
aplicacin de las tarifas de honorarios recomendadas.
Figura 4.1: Coste del proyecto en contratos a porcentajes.

b) Contrato por tarifas de honorarios. Este tipo de contratos es muy habitual en

proyectos de tamao medio y pequeo en el mbito de la construccin. Es el que
utilizan normalmente los ingenieros de ejercicio libre, las oficinas tcnicas y las
empresas de ingeniera no muy grandes. Las tarifas de honorarios se deducen del tipo
de proyecto y representan un porcentaje de la inversin, reducida sta, de una tabla
preestablecida. As pues, el coste de la ingeniera no es lineal con la inversin cuando
se trata de proyectos, aunque s lo son cuando se trata de trabajos especiales, pues
las frmulas que se aplican en estos casos son casi siempre lineales.

Figura 4.2: Coste de la ingeniera en contratos por tarifas de honorarios.

c) Contratos por administracin. En este tipo de contrato se cobra en funcin de la
cantidad de trabajo realizado, no en funcin de la inversin que haga el cliente.

Este sistema se utiliza cuando no se pueden aplicar tarifas preestablecidas porque el

trabajo est poco definido o es previsible que surjan cambios a lo largo de su
ejecucin. En muchos trabajos propios de las consultoras y en algunos proyectos de
I+D se emplean estos contratos. Entre los contratos por administracin existen
frmulas diversas, de las cuales las ms importantes son:

- Precios unitarios. En estos contratos, se factura en funcin de los costes directos e

indirectos que se van produciendo y de los gastos generales y beneficios, que se
hayan establecido. Los costes, los gastos y los beneficios se agrupan por unidad de
tiempo (precios unitarios). Se factura mensualmente aplicando los precios unitarios a
los tiempos consumidos por la organizacin proyectista en el trabajo contratado. Los
contratos por precios unitarios tienen como ventaja que no producen prdidas
econmicas y, como inconveniente, que el cliente est controlando constantemente la
labor desarrollada, sobre todo, para que el tiempo empleado no sobrepase el previsto.
En este caso, no existe relacin directa -al menos, no est establecida - entre el coste
del proyecto y el coste de la inversin.

Figura 4.3: Coste del proyecto en contratos por administracin a precios unitarios.

- Coste con valor mximo limitado. En estos contratos, los honorarios se calculan
como un porcentaje de los costes directos de la organizacin que realiza el proyecto -
en los que puede estar incluido el valor del equipo adquirido o el de la obra contratada-
pero su valor final no puede superar el mximo fijado por el contrato. El cliente conoce
de antemano hasta cunto puede pagar por los servicios del proyectista y ste, antes
de aceptar el encargo, debe conocer con bastante precisin cul es su alcance.
Figura 4.4: Coste de proyecto con valor mximo limitado.

- Honorarios fijos. El importe de los honorarios queda establecido por contrato, en

funcin de la dificultad y del alcance del trabajo, no pudindose modificar aunque el
proyectista detecte errores en su previsin. Esto implica conocer con exactitud qu
caractersticas posee el trabajo encomendado para valorarlo bien y reducir el riesgo de
prdidas. Este sistema se utiliza bastante porque favorece al cliente y al proyectista. El
primero no tiene que vigilar cuntos medios humanos y materiales utiliza el segundo,
aunque si vigilar la calidad del trabajo y ste puede conseguir mayores beneficios si
organiza bien la tarea y la ejecuta con rapidez.

Figura 4.5: Coste de proyecto con honorarios fijos.

d) Contratos llave en mano. En los contratos llave en mano -llamados, tambin,

contratos a mano alzada - la organizacin proyectista oferta todos los servicios por un
precio fijo global e invariable. Una vez suscrito el contrato, se encarga de todas las
operaciones relacionadas con el proyecto, desde los estudios previos a la gestin de
compras, desde el control y subcontratacin de los trabajos hasta la puesta en
marcha. Recibe este nombre porque cuando finaliza su trabajo, el proyectista entrega
las llaves de la instalacin -o del servicio para el que fue contratado - que el cliente
encontrar preparada para hacerla funcionar a pleno rendimiento.

Figura 4.6: Contrato llave en mano.

En los contratos llave en mano, el proyectista asume mayor riesgo que en ningn otro:
todo coste real superior al previsto va a su cargo, pero tambin puede conseguir
mayores beneficios, siempre que consiga ahorros sobre la cifra del precio previsto.

Se entiende, fcilmente, que la elaboracin de una oferta llave en mano representa un

gran esfuerzo de definicin y de descripcin del trabajo para poder determinar, con la
mayor exactitud posible, las caractersticas tecnolgicas, los valores econmicos y los
tiempos de ejecucin.

e) Contratos combinados. En estos contratos se aplican distintas frmulas para

algunos de los servicios. Las posibles combinaciones son muy variadas. As, por
ejemplo, no es extrao que un contrato establezca las siguientes frmulas:

- Para el desarrollo del proyecto, ingeniera bsica y de detalle, aplicar la tarifa de

honorarios o un monto fijado.

- Para la gestin de compras y de subcontratacin, aplicar un porcentaje sobre el valor

de los equipos y de las obras;

- Para la direccin de obras y de puesta en marcha, facturar por administracin,

precios unitarios y gastos de viaje.
4.7 Administracin de contrato

La administracin del contrato es el proceso de verificacin de que el suministro del

proveedor satisface los requerimientos contractuales. En los proyectos ms grandes,
con mltiples proveedores de productos y servicios, un aspecto clave de la
administracin del contrato es la gestin de las interrelaciones entre los distintos
proveedores. La naturaleza legal de las relaciones contractuales hace imperativo que
el equipo del proyecto sea especialmente cauto con las implicaciones legales de las
acciones tomadas durante la administracin del contrato.

La administracin del contrato incluye la aplicacin de los procesos del proyecto

adecuados a las relaciones contractuales y la integracin de los resultados de estos
procesos dentro de la gestin global del proyecto. Cuando hay muchos proveedores y
muchos productos, esta integracin y coordinacin ocurrir frecuentemente a mltiples
niveles. Los procesos del proyecto que deben aplicarse incluyen:

- Ejecucin del plan del proyecto, para autorizar el trabajo del contratista en el
momento adecuado.

- Informe de realizacin, para controlar los costes, el programa, y la realizacin

tcnica del contratista.

- Control de la calidad, para inspeccionar y verificar la validez del producto del

contratista.

- Control de cambios, para asegurar que los cambios se aprueban convenientemente

y que son notificados a las personas que necesitan saber que se han producido dichos
cambios.

- La administracin financiera del contrato. Las condiciones de pago deben

definirse dentro del contrato y deben implicar una relacin especfica entre el progreso
realizado y la cantidad pagada.

El contrato en s mismo, como sustento de una compra o subcontratacin, tiene por

objetivo realizar las adquisiciones de materiales, o contar con un servicio, en las
cantidades necesarias y dentro de la calidad adecuada al uso al que se va a destinar
ese bien, en el momento oportuno y al precio total ms conveniente. Los principales
objetivos especficos de esta actividad son:

- Mantener la continuidad de la adquisicin.

- Pagar precios justos por los productos de la calidad adecuada.

- Mantener existencias econmicas compatibles con mrgenes de seguridad y

prevencin de riesgos sin prejuicios para la empresa.

- Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando una calidad adecuada y

buen servicio.

- Buscar fuentes de suministros, alternativos y/o localizar nuevos productos y

materiales;
- Mantener costos bajos en la organizacin, sin desmejorar la actuacin.

- Estudiar e investigar nuevos procedimientos de adquisicin.

- Preocuparse por la permanente capacitacin del personal.

- Mantener informado al gerente general o a la direccin de proyectos de la marcha de

la adquisicin.

4.7.1 Procesos asociados a la administracin del contrato

A continuacin se enumeran los procesos asociados a la administracin del contrato.

a) Gestin de materiales. Entre los pasos que abarca la administracin del contrato,
se cuenta con:

- Obtencin: esta actividad se inicia con el pedido del material o solicitud de un

servicio, y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando
demoras y paralizaciones. Es fundamentar verificar con exactitud lo que se recibe, as
como su calidad.

- Almacenamiento: implica la ubicacin o disposicin as como la custodia de

artculos en un almacn. Es la actividad de guardar artculos o materiales desde que
se produce o recibe hasta que se necesita o entregan. Los principales aspectos de
esta actividad son:

- Control de la exactitud de las existencias.

- Mantenimiento de la seguridad.

- Conservacin de los materiales.

- Reposicin oportuna.

- Despacho o distribucin: consiste en atender los requerimientos del usuario,

encargndose de la distribucin o entrega de la mercadera solicitada. Para que los
requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario contar con
el embalaje o empaque que asegure que las cantidades y calidades de los artculos o
materiales sean correctas. Es igualmente importante en esta funcin asegurar el
control de la exactitud de los artculos que se despachan as como la rapidez de su
ejecucin para cumplir con los plazos solicitados.

- Control de Stocks: el objetivo es asegurar una cantidad exacta en abastecimiento

en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalacin de
abastecimiento. Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de
todos los artculos de abastecimiento.

b) Seguimiento. Denominamos as a las actividades encaminadas a la consecucin

del cumplimiento de los plazos y especificaciones asumidas. An siendo
responsabilidad del proveedor o instalador, si se quiere cumplir la programacin inicial,
se deber estar encima de los responsables para asegurar el cumplimiento de las
fechas de entrega parciales.

Adems, en los equipos industriales hay ciertos detalles que no estarn determinados
hasta que se haya escogido una determinada marca y modelo, lo que obliga a retrasar
el proyecto de ciertas partes dependientes, hasta ese momento. Por ejemplo, el peso y
las dimensiones de una mquina afectarn directamente al diseo de la estructura o
cimentacin que deber soportarla.

Igualmente es posible que se produzcan modificaciones de ltima hora o fallos de

determinados proveedores, lo que implica la seleccin de otros que debern
supervisarse para garantizar que no se pierde calidad.

Entre proyectista y proveedor debe existir una actitud de total colaboracin para
resolver cualquier duda adicional que pueda surgir.

c) Control. Comprende las actividades de inspeccin de los equipos, hardware,

software, etc. una vez han llegado a su destino. Se comprobar que los modelos, los
materiales, los acabados, etc. son los pactados y se asistir a la fase de pruebas y
puesta en marcha para verificar rendimientos, garantizar que se han superado las
pruebas reglamentarias -presin, resistencia de aislamiento elctrico, nivel sonoro, etc.
De esta forma se estar en condiciones de dar el visto bueno final a las instalaciones y
proceder a la firma de los certificados correspondientes.

4.7.2 Datos para la administracin del contrato

- Contrato, donde se describir detalladamente, como se ha mencionado

anteriormente, las caractersticas del bien o servicio a proporcionar, adems de las
condiciones econmicas y plazos involucrados.

- Resultados del trabajo. Los resultados del trabajo del proveedor: qu entregas se
han realizado y cules no, en que medida se estn cumpliendo las normas de calidad,
en qu costes ha incurrido o se ha comprometido el proyecto, etc. Se renen para
pasar a formar parte de la ejecucin del plan del proyecto.

- Solicitudes de cambio. Las solicitudes de cambio pueden incluir modificaciones en

los trminos del contrato o en la descripcin del producto o servicio a suministrar. Si el
trabajo del proveedor no es satisfactorio, la decisin de rescisin del contrato debe ser
tratada como una solicitud de cambio. Los cambios en los que el proveedor y el equipo
de direccin del proyecto no pueden ponerse de acuerdo en la compensacin suelen
dar lugar a reclamos, disputas o apelaciones.

- Facturas del proveedor. El proveedor debe presentar peridicamente facturas para

solicitar el pago por el trabajo realizado. Los requerimientos de estas facturas,
incluyendo la documentacin de apoyo necesaria, suelen estar definidos en el
contrato.

4.7.3 Herramientas y tcnicas para la administracin del contrato

A continuacin se mencionan algunas de las herramientas y tcnicas ms empleadas
para la administracin del contrato.

- Sistema de control de cambios en el contrato. Define el proceso por el cual un

contrato puede ser modificado. Incluye documentacin, sistemas de seguimiento,
procedimientos de resolucin de conflictos, y niveles de aprobacin necesarios para
autorizar los cambios. El sistema de control de cambios en el contrato debe estar
integrado en el sistema general de control de cambios.

- Informe de realizacin. Proporciona a la direccin informacin sobre la efectividad

del proveedor a la hora de alcanzar sus objetivos contractuales. El informe de
realizacin del contratista debe estar integrado en el informe de realizacin general del
proyecto.

- Sistema de pago. Los pagos al proveedor normalmente son gestionados por la

tesorera de la organizacin ejecutora. En los proyectos ms grandes, con muchos o
complejos requerimientos de adquisicin, el proyecto puede desarrollar su propio
sistema. En todo caso, el sistema debe incluir las convenientes revisiones y
aprobaciones del equipo de direccin del proyecto.

4.7.4 Resultados de la administracin del contrato

a) Correspondencia. Los trminos y condiciones del contrato requieren con

frecuencia una documentacin escrita de ciertos aspectos de las comunicaciones
comprador/proveedor, tales como avisos de realizaciones insatisfactorias y cambios
contractuales o aclaraciones.

b) Cambios en el contrato. Los cambios -aprobados o no aprobados- son reflejados

en los correspondientes procesos de adquisicin y planificacin del proyecto y el plan
del proyecto u otra documentacin importante es actualizada segn sea apropiado.

c) Solicitudes de pago. Se supone que el proyecto est utilizando un sistema de

pagos externo. Si el proyecto tiene su propio sistema interno, estaremos hablando
simplemente de "pagos".

4.8 Cierre del contrato

El cierre del contrato comprende:

- La verificacin del producto, o dicho de otro modo 'est todo el trabajo completo,
correcto y es satisfactorio?', y

- El cierre administrativo, que consiste en la actualizacin de registros para reflejar los

resultados finales y el archivo de dicha informacin para su disponibilidad futura.

Los trminos y condiciones del contrato pueden establecer unos procedimientos

especficos para el cierre del contrato. Una terminacin temprana del contrato es un
caso especial de cierre del contrato.
4.8.1 Datos para el cierre del contrato

- Documentacin del contrato. La documentacin del contrato incluye, pero no se

limita, al contrato en s mismo junto con todas las notas aclaratorias, los cambios de
contrato solicitados y aceptados, cualquier documentacin tcnica elaborada por el
proveedor, los informes de realizacin del proveedor, documentos financieros, tales
como facturas y registros de pagos, y los resultados de cualquier inspeccin
relacionada con el contrato.

4.8.2 Herramientas y tcnicas para el cierre del contrato

- Auditora de las adquisiciones. Es una revisin estructurada del proceso de

adquisicin, desde la planificacin de sta hasta la administracin del contrato. El
objetivo de una auditora de adquisicin es identificar los fallos y aciertos que se
pueden reproducir en la adquisicin de otros elementos de ste o de otros proyectos
dentro de la organizacin ejecutora.

4.8.3 Resultados del cierre del contrato

a) Archivo del contrato: debe prepararse un conjunto completo de registros

clasificados para incluirlos en los registros finales del proyecto.

b) Aceptacin oficial y cierre: la persona u organizacin responsable de la

administracin del contrato debe entregar al proveedor la notificacin formal escrita de
que el contrato ha sido terminado. Los requerimientos para la aceptacin formal y el
cierre suelen definirse en el contrato.

Captulo 5.- Monitorizacin del riesgo como herramienta de seguimiento y

control

OBJETIVOS
- Aprender qu implica la gestin del riesgo en un proyecto.
- Conocer los conceptos y herramientas empleadas para la gestin del riesgo.
- Saber las diferentes estrategias utilizadas para la gestin del riesgo.

5.1 Los proyectos y el riesgo

El proyecto es, por definicin, una actividad que no se ha hecho previamente y que no
se volver a repetir tal cual en el futuro. Debido a esta singularidad, a cada etapa del
ciclo de vida de un proyecto le va asociado un cierto grado de incertidumbre. Las
incertidumbres pueden derivarse de una gran variedad de factores, principalmente
aquellos ligados a la falta de conocimiento sobre el futuro y las circunstancias que lo
definen. Algunos ejemplos de factores que introducen incertidumbre en un proyecto
son las condiciones meteorolgicas en un determinado lugar para una fecha futura, el
desconocimiento respecto a lo que suceder en los prximos meses o aos en
relacin a una determinada tecnologa o al precio de determinados materiales.

El grado de incertidumbre es especialmente evidente e importante en las primeras

etapas del proyecto, las de definicin y concepcin, donde la informacin relativa al
proyecto es incompleta, aunque sta afecta a todas ellas. En las primeras etapas, la
incertidumbre puede deberse al hecho, por ejemplo, de considerar la aplicacin de
diferentes alternativas tecnolgicas an en desarrollo, indefinicin de algunos
requisitos por parte del cliente o desconocer la evolucin de precios de ciertos
materiales esenciales para el xito del proyecto. Durante la etapa de ejecucin, la
incertidumbre puede ir ligada a las condiciones meteorolgicas o a la disponibilidad o
no de determinados recursos, ya sean humanos o materiales.

La incertidumbre implica un riesgo, o dicho de otro modo, toda incertidumbre tiene

asociada un riesgo. De no considerarse el riesgo durante las diferentes etapas del
proyecto pueden ir apareciendo situaciones que le afecten negativamente y, por lo
tanto, poner en peligro la consecucin de los objetivos deseados.

Pero, qu es el riesgo? El riesgo es una medida de la probabilidad y de las

consecuencias derivadas de no alcanzarse un determinado objetivo del proyecto. El
riesgo, de este modo, est compuesto de dos componentes primarias:

- La probabilidad de que un evento ocurra.

- El impacto que tendra sobre el proyecto que el evento se produjese.

El riesgo puede definirse como una funcin que depende de dos variables:

Riesgo = (probabilidad, impacto)

La relacin entre las variables y el riesgo es la siguiente: a mayor probabilidad e

impacto de un evento, mayor ser el riesgo asociado. La siguiente figura ilustra de
forma grfica dicha relacin:
Figura 5.1: Riesgo de un evento (Adoptado de Kerzner, 2003).

Finalmente, en proyectos, los eventos futuros que son, o pueden ser, favorables para
la consecucin de los objetivos del proyecto se denominan oportunidades. Por lo
contrario, aquellos que pueden poner en peligro la consecucin de los objetivos, se les
denomina riesgos.

5.2 Gestin de riesgo

La administracin del riesgo es un proceso que complementa a otros importantes

procesos que se desarrollan durante el proyecto, como son el de planificacin,
estimacin y control de costes. Gracias a la administracin de riesgos, las
sorpresas desagradables en la realizacin de las diferentes etapas del proyecto se
reducen. Esto es gracias a la actitud y gestin proactiva que adopta el equipo del
proyecto, implcita en la administracin del riesgo, y que persigue anticiparse a los
problemas para, en caso de que se produzcan, adoptar medidas diseadas
previamente que traten de eliminarlos o mitigarlos. La actitud proactiva se contrapone
a la gestin reactiva, en la cual se reacciona cuando los imprevistos surgen, momento
que hay que tomar medidas ms o menos drsticas debido a la falta de anticipacin, y
que puede traducirse en grandes prdidas para el proyecto.

La gestin o administracin del riesgo tiene como principales actividades las

siguientes:

- Identificacin de los posibles riesgos que puede afrontar el proyecto.

- Evaluacin de los riesgos identificados.

- Preparacin de respuestas a los diferentes riesgos con el fin de eliminarlo, mitigarlo,
compartirlo, transferirlo o asegurarse contra l. Una parte importante dentro de esta
actividad es la elaboracin de planes de contingencia. Un plan de contingencia es un
conjunto de acciones diseadas y planificadas para ser puestas en marcha en caso de
que se produzca un evento, identificado previamente, que supone un riesgo para el
proyecto.

El objetivo principal de la gestin del riesgo es la reduccin al mnimo de la

probabilidad y el impacto de las consecuencias de los eventos que pueden reducir los
logros del proyecto.

Para el director de proyectos es de vital importancia establecer una estrategia de

gestin de riesgos desde las etapas ms tempranas del proyecto y que sta se
desarrolle y se ponga en prctica a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

El director de proyectos es el responsable de trabajar activamente en el proceso de

gestin de riesgos e identificacin de oportunidades, adems de ser la persona a
cargo de motivar al resto del equipo de proyectos y a las partes interesadas para que
se impliquen activamente en esta actividad. En caso necesario, el director de
proyectos es tambin el responsable de buscar el asesoramiento de expertos que le
faciliten y le den soporte en la direccin de riesgos y oportunidades del proyecto.

La gestin de riesgos se entiende como un proceso dentro de la direccin de

proyectos. Dicho proceso cuenta con las siguientes etapas:

- La planificacin del riesgo. Consiste en el desarrollo y documentacin de una

estrategia y mtodo organizado, integral e interactivo para la identificacin y anlisis
de posibles riesgos, el desarrollo de planes de tratamiento del riesgo y la
monitorizacin de cmo el riesgo va variando con el tiempo y las acciones
emprendidas.

- La identificacin y evaluacin del riesgo. Implica la identificacin y anlisis de las

diferentes reas del proyecto con el objetivo de incrementar las probabilidades de
alcanzar los objetivos de coste, rendimiento y programa. La identificacin de riesgo es
el proceso de identificar y documentar los riesgos asociados a cada rea del proyecto,
mientras que el anlisis tiene como finalidad examinar cada riesgo identificado para
determinar la probabilidad de que ocurra y predecir su posible impacto en el proyecto.

- El tratamiento del riesgo. Es el proceso que identifica, evala, selecciona e

implementa una o ms estrategias con buscan situar el riesgo a niveles aceptables en
funcin de las limitaciones del proyecto y sus objetivos. Para ello es necesario definir
qu se debe hacer, cundo se debe llevar a cabo, quin es el responsable, y cul es el
coste y programa asociado.

- La monitorizacin o seguimiento del riesgo. En esta etapa se realiza un seguimiento

sistemtico y se evala el rendimiento de las diferentes acciones de tratamiento del
riesgo. La informacin obtenida durante esta etapa es de utilidad para repensar las
estrategias de tratamiento del riesgo.

A continuacin, en los prximos subapartados, se explican con mayor profundidad las

diferentes etapas que componen el proceso de gestin del riesgo.

5.3 Planificacin del riesgo

La planificacin del riesgo consiste en la formulacin detallada de un programa de
accin que facilite la gestin del riesgo. Es un proceso que implica:

- Desarrollar y documentar una estrategia de gestin de riesgos organizada e

integradora.

- Determinar los mtodos que se emplearn para poner en marcha la estrategia de

gestin del riesgo.

- Planificar los recursos necesarios para desarrollar la estrategia.

La planificacin del riesgo debe ser una actividad interactiva y que incluya todas las
etapas y procesos de la gestin del riesgo. Para ello, la planificacin contar con
actividades que permitan identificar, analizar, tratar, monitorizar y documentar los
riesgos asociados con el proyecto.

La salida o resultado de la planificacin del riesgo es el Plan de Gestin del

Riesgo (Risk Management Plan o RMP). El RMP es un mapa del riesgo y para realizar
un buen RMP es necesario que el equipo del proyecto conozca los objetivos y tcnicas
del proceso de gestin de riesgo: realizar informes, documentar y comunicar, as como
conocer los roles organizacionales y las responsabilidades de cada componente del
grupo para lograr una gestin efectiva del riesgo. Al tratarse de un mapa, puede ser
muy especfico en algunos puntos, como es la asignacin de responsabilidades para el
personal del proyecto, y general en otros, para facilitar que los profesionales puedan
obrar con eficacia segn las circunstancias por las que atraviesa el proyecto.

Como conclusin indicar que la planificacin del riesgo es la encargada de desarrollar

una estrategia de gestin del riesgo. Esta planificacin se debe desarrollar con la
mxima prontitud y debe especificar:

- El propsito y objetivo del proceso de planificacin.

- Asignar responsabilidades para las especficas reas del proyecto.

- Identificar dnde se necesitar una experiencia tcnica adicional.

- Describir el proceso de evaluacin y las reas a considerar.

- Definir los enfoques para valorar los riesgos.

- Delinear procedimientos para la consideracin de estrategias de tratamiento del

riesgo.

- Establecer en el proceso de monitorizacin un sistema de mtricas o medicin,

siempre que sea posible, que permitan evaluar si la situacin evoluciona en el sentido
deseado o no.

- Y definir un sistema de informes, documentacin y comunicacin.

5.4 Identificacin y evaluacin del riesgo

En este proceso el equipo del proyecto trata de determinar cules son los riesgos que
podran afectar de forma negativa al proyecto. Adems, durante la identificacin del
riesgo se trata de anticipar y documentar las posibles consecuencias de cada uno de
los riesgos identificados. Para cada riesgo identificado es necesario listar las
consecuencias potenciales que de l podran derivarse. Dichas consecuencias pueden
incluir desde retrasos en el programa, gastos no contemplados previamente, el
incumplimiento con los requisitos tcnicos o una baja satisfaccin por parte de nuestro
cliente.

La identificacin de riesgos puede hacerse en funcin de la fase en el ciclo de vida del

proyecto. En las primeras fases, el riesgo del proyecto es elevado debido a la falta de
informacin, mientras que en las fases finales los riesgos financieros son los ms
relevantes. A continuacin se expone una lista de posibles riesgos segn la etapa en
la que se encuentra el proyecto:

- Aprobacin del proyecto. Los riesgos ms comunes en esta fase son los derivados
de una pobre definicin del problema, la falta de estudios de viabilidad y contar con
objetivos poco claros.

- Planificacin preliminar y detallada. Riesgos: no contar con un plan de gestin de

riesgos (RMP), disponer de pobres especificaciones, no disponer del soporte de los
directivos, una definicin de los roles poco clara y contar con un equipo de proyectos
con poca experiencia.

- Ejecucin. Entre los riesgos ms habituales de esta fase se encuentran contar con
unos recursos humanos sin las habilidades necesarias o suficientes para acometer los
trabajos, la disponibilidad de material, huelgas y paros, el tiempo, cambios en el
alcance y/o programa del proyecto y la falta de sistemas de control para el proceso de
ejecucin.

- Cierre. En esta fase los riesgos pueden ser la pobre calidad de los entregables, la
negativa a aceptar los resultados del proyecto por parte del cliente o problemas de
liquidez.

El PMI proporciona una clasificacin de los riesgos que pueden afectar a un proyecto.
Dicha clasificacin es la siguiente:

- Riesgos externos. Pueden ser impredecibles o predecibles. Dentro de los

impredecibles podemos encontrar elementos tan diversos como son nuevas
regulaciones del Gobierno, peligros naturales o lo que se denomina actos de Dios
(acts of God). En cuanto a los predecibles: el coste del dinero, intereses y
disponibilidad de materiales.

- Riesgos internos (no tcnicos). Paros laborales o huelgas, problemas de liquidez,

aspectos de seguridad laboral y planes de salud.

- Riesgos internos tcnicos. Cambios de tecnologa, cambios en el estado del arte,

aspectos de diseo o problemas de operacin o mantenimiento.

- Riesgos legales. Licencias, patentes, demandas, fallos de contrato, etc.

Para la identificacin de riesgos de un proyecto existen multitud de fuentes de
informacin. A continuacin se muestran algunas de ellas, aunque no son las nicas:

- Documentacin de los sistemas de ingeniera.

- Anlisis de costes del ciclo de vida.

- La Estructura de Divisin del Trabajo (EDT) o WBS.

- Estimaciones de costes.

- Documentacin sobre requerimientos.

- Documentacin de lecciones aprendidas de proyectos previos.

- Anlisis de mercado.

- Factores o drivers de decisiones.

Adems de las fuentes recin mencionadas, existen dos tcnicas ampliamente

empleadas para la identificacin de riesgos. stas son:

- Lluvia de ideas o Brainstorming. Esta tcnica consiste en la generacin de un gran

nmero y variedad de ideas por parte del equipo del proyecto para tratar de identificar
el mayor nmero de riesgos. En esta tcnica se prima la cantidad de ideas ms que la
calidad, dado que el objetivo es identificar el mayor nmero de riesgos. La sesin se
puede hacer de forma oral o escrita. En el primer caso, se suele pedir por turnos que
cada miembro del grupo mencione un riesgo al que se enfrenta el proyecto. Un
miembro del equipo anotar todas las ideas, para luego agrupar las que estn
relacionadas entre s mismas. En caso de que la sesin se desarrolle de forma escrita,
es habitual utilizar pequeas notas donde cada miembro del equipo escribir todos
aquellos riesgos que puede identificar. Posteriormente, las notas se leen en voz alta y
se agrupan aquellas que estn relacionadas. En ambos casos, el ejercicio finaliza
cuando el grupo ha conseguido generar el mximo nmero de ideas y las ha
analizado. Dos importantes reglas para que la tcnica funcione: no se deben discutir
las ideas propuestas ni se permiten comentarios sentenciosos que coarten el ejercicio
creativo del grupo.

- Mtodo Delphi. En este mtodo se trata de conseguir identificar los riesgos

mediante la opinin de expertos. En el mtodo Delphi se suele contactar con un grupo
de expertos, tanto internos como externos a la organizacin, para que opinen sobre
una materia concreta. Los expertos no se renen entre ellos, y en muchos casos, no
es recomendable que conozcan quien participa en el ejercicio. A cada experto se le
pide que haga una prediccin annima sobre un aspecto en particular. Una vez
recogida la opinin de todos los expertos, se prepara un documento donde se recogen
las conclusiones derivadas de todos ellos. Este documento se manda seguidamente a
los expertos nuevamente para que revisen su opinin a la luz de las opiniones del
resto de expertos. Tras la revisin, se identifican los principales riesgos identificados
por los diferentes expertos.

Por otra parte, la evaluacin del riesgo consiste en determinar la probabilidad de que
el suceso de riesgo se produzca y el posible impacto sobre los objetivos del proyecto.
A la probabilidad e impacto se le atribuyen normalmente una calificacin de Alto,
Medio o Bajo, en funcin de su caractersticas. Al igual que en la fase de identificacin,
el director del proyecto consulta a los miembros del equipo para evaluar cada uno de
los riesgos evaluados y clasificarlos segn la calificacin recin mencionada. Adems,
la documentacin e histricos sobre proyectos previos puede ser de mucha utilidad
para la evaluacin de los riesgos.

Una vez evaluados los riesgos, es habitual realizar una priorizacin de stos de modo
que a los que presentan un mayor riesgo se tratarn con ms cuidado a la hora de
preparar un plan de actuacin o de respuesta.

La matriz de evaluacin de riesgos es una herramienta comnmente empleada para

este proceso. A continuacin se muestra una posible configuracin de este tipo de
matriz.

CAUS
PROBABILI
IMPAC A DE PLAN DE
RIES CONSECUE DAD DE RESPONSABIL
TO (B, LA RESPUE
GO NCIA OCURRENC IDAD
M, A) ACCI STA
IA (B, M, A)
N

Tabla 5.1. Ejemplo de matriz de evaluacin de riesgo. B: Bajo, M: Medio y A: Alto.

5.5 Tratamiento del riesgo

Esta etapa tiene como finalidad gestionar los riesgos identificados a travs de un plan
de accin. Este plan de accin identifica quin es el responsable de tratar con un
riesgo y proporciona una estimacin del coste y del programa para reducir el riesgo.

El plan para el tratamiento de un riesgo puede optar por diferentes estrategias. Las
ms habituales son evitar, mitigar, transferir o aceptar el riesgo.

Evitar un riesgo significa eliminarlo mediante la adopcin de una medida que signifique
seguir un curso de accin diferente. Un ejemplo aclarar ms esta estrategia. Si un
proyecto se plantea utilizar una tecnologa punta en un determinado momento y esto
se identifica como un riesgo, la estrategia de evitar el riesgo significara cambiar a una
tecnologa convencional, bien conocida y probada, que eliminase el riesgo.

Mitigar un riesgo significa adoptar medidas que reduzcan las posibilidades de que se
produzca un evento y/o reducir sus posibles consecuencias o impactos.

Transferir un riesgo consiste en trasladar el riesgo de una parte del sistema a otra, de
modo que el riesgo total del sistema se reduzca. Puede consistir tambin en
redistribuir los riesgos entre el comprador (por ejemplo, el gobierno) y el vendedor (por
ejemplo, el contratista). Un ejemplo de transferencia de riesgo podra ser en un
proyecto pasar de lograr una funcin determinada a travs de software en lugar de
hacerla mediante hardware.

Por ltimo, aceptar el riesgo se traduce en dos situaciones alternativas:

- Estar de acuerdo con las consecuencias que se derivan del riesgo, sobretodo en
aquellos casos en que las probabilidades de que se produzcan y sus consecuencias
son bajas, y tomar medidas en caso de que se produzca, o bien

- Se puede desarrollar un plan de contingencias que se deber ejecutar si se presenta

un suceso de riesgo con alta probabilidad.

La estrategia a emplear para tratar con un riesgo depende de diferentes factores y la

literatura al respecto es amplia y diversa. Para nosotros, la estrategia a seguir
depender de dos elementos: la libertad para decidir del director de proyectos y de la
tolerancia al riesgo del proyecto. En base a estos dos factores, la mejor estrategia a
seguir en cada situacin se presenta en la figura 5.2.

Figura 5.2: Qu estrategia seguir? (Adaptado de Kerzner, 2003).

Un plan de contingencia, como se indic anteriormente, es un conjunto de acciones

que se pondrn en marcha en caso de producirse un suceso que implique un riesgo
identificado previamente. Los planes de contingencia suponen normalmente el gasto
de fondos adicionales para el uso o compra de recursos extras. Estos gastos deben
estar contemplados, en parte o en su totalidad, en las partidas del presupuesto del
proyecto destinadas a imprevistos.

5.6 Monitorizacin o seguimiento del riesgo

Esta etapa es clave para el buen seguimiento del proyecto. Implica la revisin
continua, en las diferentes fases del proyecto, de la matriz de evaluacin de riesgos y
de las mtricas establecidas para determinar si las acciones implementadas estn
teniendo el efecto deseado. A medida que se desarrollan las diferentes etapas de un
proyecto, es importante evaluar todos los riesgos identificados para determinar si su
probabilidad y/o impacto se han incrementado o reducido. Adems, esta revisin es un
ejercicio interesante que facilita la identificacin de nuevos riesgos y permite
completar-modificar la matriz de evaluacin de riesgo en el tiempo.

Es importante incluir en las juntas de revisin del estado del proyecto elementos para
la evaluacin del riesgo. En estas juntas, se debe poner especial nfasis en la revisin
de las seales asignadas a cada riesgo para indicar que una determinada accin o
plan de contingencia tiene que ponerse en marcha. De este modo, se tiene siempre
actualizado un sistema que permite detectar la presencia de un evento que puede
suponer un riesgo. Por ejemplo, el equipo del proyecto puede establecer que para un
proyecto el precio de un determinado mineral es fundamental. La seal ha establecer
como alarma podra ser que el precio del mineral superase una determinada cifra. En
caso de producirse este hecho, se emprenderan las medidas que se han establecido.
Durante el transcurso del proyecto, en las diferentes juntas, sera conveniente revisa si
este evento sigue o no suponiendo un riesgo y si la seal de alarma, el precio
establecido, tendra que aumentarse o disminuirse.

Captulo 6.- Control de calidad en el proyecto

OBJETIVOS
- Conocer qu se entiende por calidad en proyectos.
- Aprender cmo la gestin de calidad se aplica en un proyecto.
- Conocer las herramientas de control de calidad utilizadas en proyectos y procesos.

En el presente captulo se introducen brevemente los elementos que componen un

sistema de gestin de la calidad en un proyecto y, dado que este volumen tiene como
objetivo especfico dar a conocer los procesos y herramientas de seguimiento y control
en proyectos, se describe con mayor profundidad el componente del sistema dedicado
al control de la calidad y algunas de las herramientas empleadas para este fin.

Qu es la calidad? Esa pregunta, tan sencilla en apariencia, tiene una difcil, y no

concreta, respuesta. Asimismo, la importancia de la calidad, y su gestin, ha variado
sustancialmente en los ltimos veinte aos. Se podra afirmar, sin miedo a caer en la
exageracin, que la concepcin de la calidad ha sufrido una transformacin
copernicana en la ltima parte del s. XX. Algunas consideraciones ilustrarn la
magnitud del cambio vivido en las ltimas dcadas. Durante la mayor parte del s. XX la
calidad era responsabilidad de los trabajadores y operarios encargados de realizar los
diferentes trabajos, mientras que los directivos no tenan una responsabilidad clara
sobre esta fundamental materia. Los defectos de calidad se trataban de ocultar a los
clientes, y muy a menudo incluso a los directivos ymanagers. Para stos, era habitual
considerar que un incremento de calidad implicaba un aumento de los costes de un
proyecto. Adems, la calidad era un problema interno, que la organizacin tena que
tratar y para la cual se creaba su propia definicin. Otra caracterstica de la concepcin
de la calidad era que sta se deba controlar durante la ejecucin del proyecto. Pero
las crisis sufridas durante los aos setenta, la fuerte competencia entre grandes firmas
del sector del automvil, especialmente entre japonesas y norteamericanas, y la
saturacin de los mercados de todo tipo de productos, lo que otorga un creciente
poder de eleccin a los clientes, favorece un cambio en la visin y gestin de la
calidad. En esa nueva etapa, la calidad pasa a ser responsabilidad de todos los
miembros de la organizacin, incluyendo a los directivos y managers, y los defectos,
en lugar de ocultarse, se tratan de detectar y de presentarse para facilitar el diseo de
acciones correctivas que los resuelvan. Adems, la calidad no se concibe actualmente
como un gasto extra sino que se considera un factor que facilita el ahorro e incrementa
las oportunidades de negocios de una compaa. La calidad pasa de ser una definicin
creada por la organizacin a estar basada en las expectativas y demandas del cliente.
Y finalmente, la calidad deja de controlarse slo durante la ejecucin del proyecto a
iniciarse en su concepcin y planearse y gestionarse durante todo su ciclo de vida.

Esta transformacin en la forma de concebir la calidad ha dado pie a la creacin de un

importante nmero de sistemas que permiten su gestin de una forma integral y
sistemtica. Uno de los sistemas ms importantes y aplicado a nivel mundial es el
estndar de la Asociacin Internacional de Estandarizacin, conocida por sus siglas en
ingls como ISO, de gestin de la calidad, el ISO 9000. Otros sistemas de gestin de
la calidad son el Six Sigma, el Total Quality Management (TQM) o el ISO 14000, de
gestin medioambiental.

Ahora, qu es la calidad segn la nueva concepcin recin mencionada? Veamos a

continuacin cmo se define actualmente la calidad y seguidamente los elementos que
componen un sistema de gestin de la misma.

6.1 Definicin de calidad

Aunque puede resultar algo decepcionante, para la mayora de las empresas la

calidad no tiene una definicin clara y nica. Esto se debe a que las empresas han
interiorizado que la calidad viene definida por el cliente, por su percepcin de un
producto o servicio, y por lo tanto es l el que define en cada momento que es o no la
calidad.

Pero pese a la que la calidad es ahora una caracterstica dictada por los clientes,
existen algunas definiciones que nos pueden ayudar a entender, o mejor dicho, a
delimitar qu es la calidad.

La ISO 9000, define la calidad como "la totalidad de rasgos y caractersticas de un

producto o servicio que son relevantes en su habilidad de satisfacer las necesidades
declaradas o implcitas del cliente". Para la IPMA, "la calidad de un proyecto es la
medida con el que un conjunto de caractersticas inherentes satisface sus requisitos" y
"la base de la calidad de un proyecto son las prcticas de direccin de calidad por
la organizacin permanente implicada y contribuye a los procesos y resultados del
proyecto". Hay que aclarar en este punto, que la organizacin permanente para el
IPMA es una entidad organizada jerrquicamente que contribuye o se relaciona con el
trabajo del proyecto, y que a diferencia de la organizacin del proyecto, tiene un
propsito a largo plazo.

Todas estas definiciones dan una idea de lo que se entiende por calidad. Por ltimo,
es importante resaltar que en la actualidad, la calidad es percibida ms como un
proceso de mejora continua que como un producto. Y es un proceso, el de mejora de
la calidad, sin fin y que tiene como finalidad aprender de las actividades que desarrolla
la organizacin para mejorar en el futuro los productos o servicios que comercializa.

6.2 Conceptos de la gestin de la calidad

En la gestin de la calidad de un proyecto, el mximo responsable es el director de

proyectos, programas y carteras. La direccin de la calidad de un proyecto adems se
basa en la participacin de todos los miembros del equipo de un proyecto, que deben
dar la misma prioridad a su gestin que a la que se da a la gestin del tiempo o del
coste de un proyecto.

La direccin de la calidad de un proyecto abarca todo su ciclo de vida, desde su

definicin inicial hasta los procesos del proyecto, la direccin de su equipo, sus
entregables y su cierre. Desde la perspectiva de un director de proyectos, existen seis
conceptos de gestin de la calidad que deben existir para dar soporte a cada proyecto.
Estos conceptos se basan en la definicin de una visin clara de lo que la empresa
entiende por calidad y de cmo va a apostar por ella, seguida de una descripcin de
los objetivos a alcanzar y del conjunto de procedimientos, herramientas y sistemas que
le permitan asegurar y medir la calidad. La gestin de la calidad se basa en:

- Una poltica de calidad.

- Los objetivos de calidad que se pretender alcanzar.

- El aseguramiento de la calidad.

- El control de la calidad.

- Auditoria de calidad.

- Plan del programa de calidad.

Para el IPMA es "la direccin de la calidad de la organizacin permanente la

responsable de establecer la poltica, objetivos y responsabilidad de la calidad, as
como su implantacin por medio de la planificacin de la calidad, el uso de
procedimientos objetivos estndares (SOP), medidas de control y la mejora utilizando
sus sistemas de direccin de la calidad".

Veamos a continuacin, en qu consisten cada uno de los conceptos que debe

considerar el director de proyectos para la gestin adecuada de la calidad.

6.3 Poltica de calidad

La poltica de calidad la realizan habitualmente expertos en la materia, acorde a los

valores que rigen la organizacin, y posteriormente debe ser firmada y fuertemente
apoyada por los altos directivos de la organizacin.
La poltica de calidad es un documento donde se recoge una declaracin de principios
donde se expone qu es la calidad para la organizacin, y no cmo se va a conseguir.
Adems, es habitual que la poltica de calidad contenga declaraciones de los altos
directivos de la organizacin en las cuales se apoya explcitamente los objetivos de
calidad establecidos. De este modo, la poltica de calidad y los objetivos que ella
persigue, son vistos por la organizacin como un elemento importante y que debe ser
considerado al mismo nivel que el resto de objetivos, como los econmicos o de
tiempo.

La poltica de calidad, debe incluir, entre otras cosas:

- Una descripcin de los objetivos de calidad que se pretenden lograr.

- Los niveles de calidad aceptables para la organizacin.

- La asignacin de responsabilidades de los miembros de la organizacin para llevar a

cabo la poltica y asegurar la calidad.

Una correcta definicin de la poltica de calidad de una organizacin:

- Promueve la consistencia a travs de la organizacin y en todos los proyectos que

sta acomete.

- Proporciona una explicacin a las partes interesadas de cmo una organizacin

entiende la calidad.

- Y facilita guas especficas para aspectos importantes relacionados con la calidad.

6.4 Objetivos de calidad

Los objetivos de calidad forman parte de la poltica de calidad de la organizacin.

Estos objetivos especifican qu quiere la organizacin conseguir y el lmite temporal
en el que deber alcanzarse.

Es fundamental que la organizacin escoja cuidadosamente los objetivos de calidad y

que estos seanalcanzables, estn adecuadamente definidos, sean
fcilmente comprensibles y que especifiquen con precisin los lmites de
tiempo para alcanzarlos. De otro modo, si los objetivos son demasiado ambiciosos o
son irrealizables, no estn claramente definidos o no se establecen cundo deben
cumplirse, pueden generar frustracin entre los miembros de la organizacin o, que
simplemente stos no les den la importancia necesaria para que se satisfagan y se
consiga exceder las expectativas de los clientes.

6.5 Aseguramiento de calidad

El PMBOK1 define el aseguramiento de calidad (QA) como "la aplicacin de

actividades planificadas y sistemticas relativas a la calidad, para asegurar que el
proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos". Es en
esta rea donde el director de proyectos tiene el mayor impacto sobre la calidad de su
proyecto.

El director de proyector tiene la responsabilidad de establecer los procedimientos y

procesos administrativos necesarios para asegurar y demostrar que la declaracin del
alcance cumple con los requerimientos actuales del cliente. Es l el responsable, junto
con su equipo, de determinar qu procesos sern utilizados para asegurar a las partes
interesadas que las actividades relacionadas con la calidad se llevarn a cabo
adecuadamente, y que todos los aspectos relacionados con la legislacin sern
contemplados y convenientemente seguidos.

Un buen sistema de aseguramiento de la calidad es aquel que:

- Ayuda a identificar los objetivos.

- Est orientado a prevenir ms que a corregir defectos de calidad.

- Planifica la recopilacin y uso de datos en un ciclo de mejora continua que permita el

anlisis cientfico y, por lo tanto, la toma de decisiones basadas en un mtodo fiable y
veraz.

- Planifica el establecimiento y mantenimiento de medidas que permitan verificar que

se cumplen con los objetivos.

- Incluye auditorias de calidad.

1
PMBOK, o Project Management Institute Guide to the Body of Knowledge, es una
publicacin del Project Management Institute (PMI). En espaol, se encuentra su
traduccin titulada "Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos" cuya
tercera edicin se public en 2004.

6.6 Control la calidad

Segn el PMBOK, "realizar el control de calidad (QC) implica supervisar los resultados
especficos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad
relevantes e identificar los modos de eliminar las causas de resultados
insatisfactorios". El control de calidad debe realizarse durante todo el ciclo de vida del
proyecto y puede incluir llevar a cabo acciones que traten de eliminar las causas de un
rendimiento insatisfactorio del proyecto.

Por lo tanto, el control de calidad se puede entender como un conjunto de tcnicas y

actividades que tienen como finalidad crear caractersticas de calidad especficas.
Entre tales tcnicas se pueden incluir los procesos de monitorizacin, identificacin y
eliminacin de causas, y el uso de controles de procesos estadsticos para reducir la
variabilidad e incrementar la eficiencia del proceso. En resumen, los sistemas de
control de calidad tratan de certificar o comprobar que se cumplen los objetivos de
calidad establecidos por la organizacin.
En el control de calidad, son los miembros del equipo del proyecto con conocimientos
tcnicos especficos los que cumplen con un papel fundamental. Ellos son los
responsables de establecer los procesos y procedimientos tcnicos necesarios para
asegurar una calidad obtenida determinada desde el diseo y desarrollo hasta la
implementacin y mantenimiento de los resultados del proyecto. Para ello, se basarn
en la poltica y objetivos de calidad establecidos por la organizacin permanente.

Un buen control de calidad facilita:

- Hacer una correcta seleccin de aquello que hay que controlar.

- El proceso de toma de decisiones para la puesta en marcha de acciones correctivas.

- A definir los mtodos de medida que se emplearn en cada proceso.

- Controlar y calibrar convenientemente los sistemas de medida.

Existen, en la actualidad, un amplio consenso respecto a la importancia que tienen un

conjunto de herramientas sencillas y bsicas para el control de calidad. A continuacin
se describen brevemente algunas de estas herramientas utilizadas ampliamente en los
procesos de control de calidad. El uso de estas herramientas proporciona una eficiente
forma de recogida de datos, de identificacin de patrones en los mismos y de anlisis
de la variabilidad que presentan.

6.6.1 Tabla o plantilla para la recogida de datos

La recopilacin de datos de forma ordenada y coherente es un elemento clave para la

mejora y el control de calidad. Sin herramientas claras, fciles de usar y, sobretodo,
diseadas para cada proceso o situacin, los datos recopilados pueden resultar
inservibles o de poca ayuda.

Las tablas o plantillas tienen como objetivo primordial una recopilacin de datos
ordenada y rpida que permita su posterior procesado y la extraccin de conclusiones.
Las tablas, mediante su diseo, tratan de reducir en lo posible los malentendidos y los
errores derivados de las divergencias de criterios que pueden tener las distintas
personas encargadas de recoger los datos.

Existen un elevado nmero de ejemplo de plantillas para la recogida de datos, como

los empleados en las revisiones tcnicas de vehculos o los que utilizan numerosos
almacenes cuando recepcionan un paquete. A continuacin se presenta una de estas
tablas empleadas para el control de calidad de la recepciones de materiales:

PROVEEDOR
DEFECTO
A B C Total
Factura incorrecta //// / /// 8
Inventario incorrecto /////// /// // 12
 Material daado // /// 5
Documentacin incorrecta / // // 5
Total 14 9 7 30

Tabla 6.1. Ejemplo de plantilla de recogida de datos (Adaptada de Kerzner, 2003).

De la tabla 6.1 se deduce que el proveedor A es el que remite material donde se

observan un mayor nmero de defectos, mientras que el C es el proveedor de mayor
calidad. Este simple caso ilustra como esta sencilla herramienta puede ser de mucha
utilidad a la hora de, por ejemplo, establecer con qu proveedores trabajar la
organizacin de un proyecto, o de informar al proveedor A de dnde debe centrar los
procesos de mejora para aumentar la calidad de los envos que realiza (en asegurar
que hace un correcto inventario de todo aquello que enva).

6.6.2 Anlisis de causa-efecto

Un error muy frecuente a la hora de afrontar un problema es trata de eliminar los

efectos que produce en lugar de identificar y eliminar las causas que lo provocan.
Ishikawa, en su libro "Qu es el control total de calidad?", describe un caso que el
experiment durante su carrera profesional con una mquina que sufra una serie de
averas. Ishikawa cuenta como a la mquina se le daaba un perno, el nmero 1, y
como los responsables de su reparacin deciden cambiarlo por otro de mayores
dimensiones. Tras el cambio, en lugar del perno 1 se daaba el perno 2, por lo que se
opt por sustituir todos los pernos por otros de mayores dimensiones. A partir de ah,
los pernos no eran los elementos que se daaban si no una placa, la cual apareca
fracturada, sobre la que estaba instalada la mquina. En este punto, se cambi la
placa por otra ms gruesa y el problema qued resuelto.

Posteriormente, y gracias a una investigacin profunda del caso, se descubri que una
vibracin que afecta a la mquina, era la responsable de las sucesivas averas. De
hecho, se lleg a la conclusin de que de no eliminar dicha vibracin, el equipo segua
corriendo un grave riesgo. El caso demuestra una prctica muy extendida, que
consiste en tratar de eliminar los efectos en lugar de conocer y eliminar qu causas los
provocaron.

Para llevar a cabo una investigacin que permita eliminar las causas responsables de
un problema, se emplea el diagrama causa-efecto. Para realizar este diagrama hay
que seguir los siguientes pasos:

- Identificar claramente el problema o efecto que se manifiesta.

- Reunir a aquellas personas que pueden contribuir con ideas sobre el origen del
problema. Para la recopilacin del mayor nmero de causas posible se usa
normalmente la tcnicabrainstorming o lluvia de ideas, tal y como se describe en el
apartado de "Identificacin y evaluacin de riesgos".
- Seleccionar y agrupar las causas aportadas. A veces durante la lluvia de ideas se
generan ideas descabelladas o repetidas, por lo que es aconsejable descartar todas
aquellas que no sean factibles y agrupar las que son iguales.

- Construir el diagrama. Para ello normalmente se colocan las posibles causas

clasificadas segn lo que se conoce como las seis M: Maquinaria, Mano de Obra,
Materiales, Mtodo, Mantenimiento y Medio Ambiente.

A continuacin se muestra un ejemplo de diagrama de Ishikawa, tambin conocido

como diagrama de espina de pez:

Figura 6.1: Ejemplo de diagrama de Ishikawa.

Es habitual que las causas primarias, las que quedan bajo el paraguas de las seis M,
estn formadas por causas secundarias, y que stas estn integradas a su vez por
causas terciarias. En la figura 6.1esto queda representado por las flechas que
apuntan a cada una de las categoras de causas, y que podran indicar elementos
tales como fatiga, falta de mantenimiento, exceso de velocidad, poca formacin de los
recursos humanos, por poner algunos ejemplos.

Es importante resaltar que el diagrama muestra posibles causas, por lo que para
descubrir exactamente la que causa el problema, es necesario recoger datos y
estudiarlos detenidamente. A este respecto, el diagrama de Ishikawa es una
herramienta que indica qu hay que estudiar y que permite ir descartando posibles
causas a medida que los estudios y medidas realizadas van demostrando que no hay
una relacin entre la causa y el problema detectado.

6.6.3 Histograma
El histograma es una herramienta que permite analizar la dispersin que presentan
unos datos a travs de una representacin grfica. En el eje horizontal se representa
la variable a observar, ya sea el peso, la distancia, altura o cualquier otra caracterstica
que se quiera controlar. En el eje vertical se representa la frecuencia con la que se da
una medida de la variable bajo control.

Por ejemplo, para el control de calidad de una maquina que debe fabricar barras con
una longitud de 320 mm +/- 0.5 mm se recopilan datos durante 100 das mediante una
tabla de datos. Una muestra de los datos recogidos se presenta a continuacin:

DA LONGITUD (mm)
1 321
2 320,5
3 319
4 319,5
10 320,2

Tabla 6.2. Tabla de datos de longitud de barra.

A partir de los datos recogidos en la tabla 6.2, se construye un histograma para

determinar si la mquina est fabricando barras con las tolerancias establecidas o si,
por lo contrario, necesita un ajuste.

Figura 6.2: Histograma para el control de calidad de la longitud de barras.

De la figura 6.2 se observa que slo 3 barras, o sea el 3% de todas las construidas,
estn fuera de la tolerancia establecida. Por lo tanto, si el objetivo de calidad era
fabricar al menos un 95% de las barras bajo tolerancias, la mquina no necesita
ajuste. Por lo contrario, si el objetivo era el 98%, la mquina necesitar una revisin y
ajuste.

6.6.4 Anlisis de pareto

El anlisis de Pareto es un tipo especial de histograma que se emplea para identificar

y priorizar las reas problemticas que influyen en aquello que se quiere controlar. En
algunas ocasiones, un proceso, maquinaria o evento puede estar sujeto a un gran
nmero de incidencias que afectan a su rendimiento. En estos casos puede resultar
arduo identificar aquellas reas que afectan de un modo ms negativo el buen
funcionamiento de aquello que estamos estudiando, dificultando la elaboracin de
acciones correctivas efectivas. Para estas situaciones, el anlisis de Pareto puede
resultar de mucha ayuda.

Para llevar a cabo un anlisis de Pareto se deben seguir los siguientes pasos:

- Definir qu problema se quiere investigar, qu datos se necesitan para su evaluacin,

cmo se recogern y durante cunto tiempo.

- Recoger los datos con la tabla o plantilla de datos convenida.

- Ordenar las causas de mayor a menor importancia en funcin del nmero de

incidencias observadas de cada una.

- Se representan en una grfica las causas y la frecuencia con la que ocurren. En el

eje horizontal se colocan de mayor a menor importancia las diferentes causas, y en el
eje vertical izquierdo, la frecuencia con la que aparecen. En el eje vertical derecho, se
coloca una escala que permitirn conocer la frecuencia de aparicin acumulada,
expresada en tanto por cien (%).

Un ejemplo ayudar a entender mejor cmo se construye un anlisis de Pareto.

Imaginemos que se quiere mejorar la calidad de los proyectos de investigacin
cientfica donde un grupo de ingenieros son los encargados de operar los instrumentos
que sirven para recoger muestras. El director de proyectos se enfrenta a una situacin
compleja donde sus clientes, los cientficos que estudiarn las muestras, se quejan de
que la cantidad y calidad de las mismas no cumplen con sus expectativas. Tras
estudiar el problema, el director del proyecto propone recopilar los siguientes datos
durante un periodo de seis meses:

CAUSA N DE OBSERVACIONES TOTAL

A /// / /// 8
B /////// /// // 12
C // /// 5
 Otras / // // 5
Total 14 9 7 30

Tabla 6.3. Tabla de recogida de datos.

A partir de los datos recogidos, el director de proyectos, tras realizar los pasos
especificados anteriormente, construye la siguiente grfica:

Figura 6.3: Anlisis de Pareto sobre los defectos que afectan los proyectos de
investigacin.

Gracias al anlisis de Pareto, el director de proyectos puede llegar a las siguientes

conclusiones:

- La causa B es la que ms veces afecta negativamente a los proyectos de

investigacin. Su eliminacin reducira en un 40% las incidencias que sufren estos
proyectos.

- La causa A produce un 26,7% de los problemas detectados. De eliminarse las

causas A y B, los proyectos veran reducidas el nmero de incidencias en un 66, 7%,
lo que sin duda significara un claro incremento de calidad.

- La eliminacin de la causa C reducira el nmero de incidencias en un 16.7%. La

suma de las causas A, B y C suponen ms de un 80% de los problemas que afectan a
los proyectos.

6.6.5 Diagramas scatter o bivariantes

Los diagramas scatter o bivariantes son un mtodo muy empleado para determinar si
existe una relacin entre una caracterstica de calidad y cualquier otra variable de la
que dependa un proceso, como puede ser la temperatura, distancia, presin o
intensidad elctrica, por poner algunos ejemplo. Para la construccin de este tipo de
diagramas es necesario seguir los siguientes pasos:

- Adquirir un nmero igual de datos de las dos variables que se quieren comparar.
Esto significa que deberemos medir el aspecto de la calidad al mismo tiempo que se
anota el valor de la otra variable. El nmero de muestras a tomar depender de las
circunstancias, pero lo por general se considera que menos de 30 muestras puede
resultar insuficiente. Alrededor de 50 muestras puede ser una cifra adecuada para
poder extraer conclusiones.

- Colocar las mediciones en una grfica donde el eje horizontal represente la variable
(temperatura, altura, distancia, etc) y el eje vertical, el aspecto de calidad a estudiar.
Se recomienda que las escalas de los ejes se haga de modo que tengan una longitud
similar o igual.

Los diagramas bivariantes pueden mostrar diferentes tipos de relaciones entre los dos
factores a estudiar. Se pueden observar correlaciones positivas, negativas, no lineales
y simplemente una no relacin entre las dos variables consideradas. A continuacin se
presentan de forma grfica los casos tipo que se acaban de mencionar:

Figura 6.4: Diagrama bivariante donde no se observa correlacin entre las variables.
Figura 6.5: Diagrama bivariante donde se observa una correlacin negativa entre las
variables.

Figura 6.6: Diagrama bivariante donde se observa una correlacin positiva entre las
variables.
Figura 6.7: Diagrama bivariante donde se muestra una relacin no lineal.

6.7 Auditora de calidad

Las auditoras de calidad son procesos de evaluacin que tienen como finalidad
comprobar que los requerimientos de calidad del proyecto se han cumplido y que
stos siguen las polticas y procedimientos de calidad establecidos. Es habitual que las
auditoras las realicen entes y expertos independientes y externos a la organizacin
del proyecto.

Una buena auditora de calidad debe asegurar que:

- Se cumpla con la calidad planeada para un proyecto.

- Los productos de un proyecto son seguro y pueden ser utilizados convenientemente.

- Se cumplen con todas las leyes y reglamentos.

- Los sistemas de recopilacin y distribucin de datos son adecuados.

- Las acciones correctivas se toman cuando se requieren.

6.8 Programa de calidad

El programa de calidad lo elaborar el director del proyecto y su equipo. Con la

elaboracin de la estructura de divisin del trabajo (EDT), el equipo del proyecto
descompone el proyecto hasta los subniveles donde se pueden especificar las
acciones especficas relativas a la calidad que debern llevarse a cabo durante el
proyecto. Estas acciones, con su calendario, conformarn el programa de calidad del
proyecto.

El director del proyecto debe asegurarse de que estas acciones son documentadas
adecuadamente e implementadas en el orden necesario para cumplir con los objetivos
del proyecto y las expectativas de sus cliente. El director del proyecto, mediante el
Programa de Calidad, cuenta con un instrumento que sirve de hoja de ruta para
demostrar al cliente que se entregar un producto de calidad que satisfaga sus
necesidades.

Captulo 7.- Documentos del proyecto

OBJETIVO
- Conocer cules son los principales documentos que componen un proyecto.

Como apartado final de este captulo dedicado a las herramientas de seguimiento y

control de proyectos se hace una recopilacin de todos aquellos documentos que debe
integrar el proyecto. Lo expuesto en este captulo no pretende ser una lista exhaustiva
de todos los documentos que puede incluir un proyecto sino ms bien una gua que
nos ayude a disear y presentar proyectos. Lo cierto es que la variedad de proyectos
es tal, y existen tantas posibilidades en cuanto a lo que cada proyecto puede incluir,
que hacer una recopilacin de todas ellas puede resultar en una empresa interminable,
Pero como director de proyectos es importante saber qu documentos son los bsicos
que componen un proyecto y sta es la finalidad del presente apartado.

7.1 Documentos del proyecto segn el PMBOK

El PMI, en su publicacin titulada la Gua del PMBOK, especifica que existen tres
clases de documentos principales que componen un proyecto. Estos documentos son:

- Acta de Constitucin del Proyecto. En dicha acta se autoriza formalmente el proyecto

o una fase del mismo. Mediante esta acta, al director de proyecto se le asignan unos
recursos con los que desarrollar el proyecto. En ella se puede incluir:

i. Un contrato, si el proyecto lo realiza una organizacin externa, por ejemplo.

ii. Los requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas.

iii. Necesidades del negocio u oportunidades que el proyecto afronta.

iv. La finalidad del proyecto.

v. El nombre del director del proyecto y el nivel de autoridad que se le otorga.

vi. Un resumen del cronograma de hitos.

vii. rganos de la empresa o partes de la organizacin permanente que participan.

viii. Un estudio de la viabilidad econmica del proyecto, como podra ser una
evaluacin del retorno sobre la inversin y el presupuesto resumido del proyecto.

- Enunciado del Alcance del Proyecto. Este documento define el proyecto, as como
los objetivos que deben cumplirse. Es un documento de vital importancia para el
director de proyectos porque especifica claramente los lmites del proyecto, sus
entregables y productos, y los elementos que no incluye. El alcance del proyecto
puede contener, entre otros, los siguientes elementos:

i. Objetivos del proyecto y del producto que se pretende crear.

ii. Los requisitos y caractersticas del producto, o servicio, que el proyecto crea.

iii. Los indicadores de xito del proyecto.

iv. Sus lmites.

v. Los requisitos y entregables del proyecto.

vi. Las restricciones y constricciones identificadas.

vii. Las asunciones consideradas para la elaboracin del proyecto.

viii. La organizacin inicial del proyecto.

ix. Los posibles riesgos identificados.

x. Hitos del cronograma.

xi. La Estructura de Divisin del Trabajo (EDT) inicial.

xii. Una estimacin de costes con precisin de orden de magnitud.

- Plan de Gestin del Proyecto. Este plan define como se realizar el trabajo del
proyecto. El Plan de Gestin del Proyecto puede incluir un importante nmero de
documentos, tanto planes subsidiarios como todos aquellos documentos que se han
elaborado durante los distintos procesos del proyecto. Tales planes y documentos
pueden ser:

i. Plan de gestin del alcance.

ii. Plan de gestin del cronograma.

iii. Plan de gestin de costes.

iv. Plan de gestin de calidad.

v. Plan de gestin de personal.

vi. Plan de gestin de comunicaciones.

vii. Plan de gestin de riesgos.

viii. Plan de gestin de adquisiciones.

ix. Calendario de recursos.

x. Listado de hitos del proyecto.

La documentacin de un proyecto incluye por lo tanto todo el conocimiento que se va

generando a lo largo del ciclo de vida del proyecto, como son datos, informacin,
planos, esquemas, cronogramas y presupuestos entre otros.

7.2 Checklist de documentos del proyecto

A continuacin se enumeran los principales documentos que debe incluir un proyecto y

que sirven de checklist para al lector a la hora de confeccionar y dirigir un proyecto. Al
igual que en el apartado anterior, la lista no pretende ser exhaustiva, pero s clara y
suficientemente completa para afrontar con xito una variedad importante de
proyectos.

DOCUMENTO INCLUYE
Entorno en el que se realizar el proyecto.
Descripcin Oportunidad/Idea/Problema que afronta el proyecto.
general del Antecedentes.
Proyecto Propsito/Finalidad del Proyecto.

Listado claro de las metas.

Conjunto de objetivos a alcanzar, y siempre sea posible,
Meta y Objetivos
stos sern cuantificables.
del Proyecto
Indicadores de xito del proyecto.

Detalle de los entregables y productos que crear el

proyecto, con la descripcin de las inclusiones y
Alcance del
exclusiones.
Proyecto
Estructura de Divisin del Trabajo (EDT).

Descripcin de la estructura organizativa que llevar a

Organizacin del cabo el proyecto.
Proyecto Matriz de responsabilidades.

Descripcin de la Descripcin de la solucin mediante diagramas de

solucin bloques, conexiones o relacin con otros sistemas.
Diseo de detalle: planos, esquemas, descripcin
detallada del producto.

Listado de las fases, tareas y actividades que componen el

alcance del proyecto.
Cronograma del Diagramas de Gantt con las fechas de inicio, finalizacin y
Proyecto relaciones de precedencia entre las diferentes actividades.
Plan de los hitos del proyecto.

Descripcin de los costes del proyecto (presupuesto) y de

Presupuesto
su calendario.
Detallado

Descripciones de las acciones consideradas para el

Plan de Calidad aseguramiento y control de calidad del proyecto.

Identificacin de los riesgos que podran afectar

negativamente al proyecto, as como de los planes de
Plan de Riesgos
contingencia y estrategias a seguir para cada uno de ellos.

Identificacin de las necesidades materiales y de servicios

Plan de Compras que debe adquirir el proyecto, adems de su calendario y
y contrataciones presupuesto.

Descripcin de los requisitos y principios legales que

Ingeniera Legal podran afectar al proyecto.

Tabla 7.1. Checklist documentos del proyecto.

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