Semillero

Liderazgo
ACTIVIDAD: Estudio de Casos PROFESOR: Hernn Daro Corts P. FECHA: Septiembre 08 de 2016

MELISSA MCSHERRY: LEADING AN EXPERT

DESAFIO

Mi nombre es Melissa McSherry. He estado fuera de GSB por 9 aos y soy vicepresidente
de un gran banco, donde dirijo a un grupo de aproximadamente 75 especialistas tcnicos.
Es una combinacin de estadsticos, analistas de datos y programadores. Nosotros
ejecutamos la infraestructura analtica que utilizamos para tomar mejores decisiones de
crdito.

Estaba manejando un grupo bastante grande de especialistas tcnicos, un grupo de

estadsticos, analistas de datos, algunos programadores y desarrolladores, en nuestra
funcin de gestin de clientes, cuidando los clientes que ya tenamos. Necesitbamos
redisear y restructurar algunos de los aspectos ms tcnicos de los que estbamos
haciendo. Por su puesto, yo no soy estadstica, y aunque reconoca porqu tenamos que
hacer esto y lo que tenamos que hacer, sin duda, personalmente, no estaba en condiciones
de hacerlo.

Yo cont con la ayuda de un estadstico muy talentoso. El realmente tena experiencia en

esta rea, y l haba resuelto un gran y diverso campo de problemas tecnolgicos en el
pasado. Volviendo a esto, yo saba que haba cierta cantidad de riesgo, que yo necesitaba
restructurar el problema de una forma que el entendiera, no era slo resolver la parte del
problema que l haba encontrado ms importante e interesante, desde mi perspectiva, era
resolver todo el problema.

A medida que entramos en el proyecto, las cosas no iban exactamente como yo quera. Creo
que la verdadera causa era que ste estadstico talentoso, tena una idea particular de como
necesitbamos resolver el problema y en particular l quiso hacer una especie de muchas
investigaciones, desarrollos y simulaciones, un tipo de formas tcnicas de resolver el
problema. Porque yo haba estado involucrando muchos proyectos que fueron similares en
naturaleza, haba encontrado que tomar un enfoque ms iterativo, en general, dio una
respuesta mejor.

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Nosotros tuvimos conversaciones muy amables, donde l deca, bueno, esto es lo que voy
a hacer, y yo deca, Bueno, s, pero de verdad necesito que hagas esto, y l deca, "S,
pero esto es lo que voy a hacer", y yo deca: "S, pero yo realmente necesito que hagas
esto". Simplemente no estbamos unidos.

Otra cosa que complicaba las cosas, era el lder del grupo con el que estbamos trabajando,
se estaba frustrando cada vez ms con la falta de progreso evidente del proyecto. Yo tena
mi talentoso estadstico tcnico diciendo, las cosas van muy bien, y yo diciendo, no creo
que las cosas vayan tan bien y esta otra persona diciendo, solo necesitamos cerrar esto.
Porque esto no va bien en todo y no hay indicios de que alguna vez vaya a ir bien.

DECISIN

As que yo estaba en un punto decisivo. Tena tres opciones, una era cerrar el proyecto, otra
era traer de vuelta el alcance masivo y la otra era descubrir de alguna manera, la forma de
tener esta estadstica estrella de rock comprometida de una manera diferente. Realmente
no me gustaba ninguna de las dos primeras opciones. Para m, personalmente, no eran
convincentes, y en realidad no decan grandes cosas de mi capacidad para liderar el cambio.
Realmente quise encontrar una manera de llevar a cabo la ltima opcin, aunque habamos
estado trabajando en ella por algn tiempo.

Al pensar en cmo hacerlo, en realidad dos ideas se vinieron a mi cabeza, como una especie
de incentivos y amenazas, la versin de incentivos y la versin de amenazas. La versin de
amenazas era bsicamente si t no haces lo que yo quiero que hagas, voy a cerrar el
proyecto. Mientras senta que probablemente podra, en el corto plazo, obtener el
comportamiento que yo quera, en realidad no cre que podra obtener el nivel de
compromiso que quera en la solucin del problema. Decid irme por la versin de
incentivos.

La primera cosa que hice fue como una especie de pensamiento a travs de mis argumentos
de porque necesitbamos comprometernos de una manera diferente. Pase un poco de
tiempo con el jefe directo del talentoso estadstico, para que pudiera prepararlo para lo
que iban a ser los argumentos, as que l no tena como cambiar su perspectiva en el
transcurso de una reunin. l tena un poco de tiempo para meditar en eso. l pudo pensar
un poco en eso. No se senta como si estuviera saliendo de la nada para l.

La segunda cosa que hice cuando me sent y habl con l, trat de analizar el problema en
dos partes. Una parte era tcnica y yo reafirm con l como estaba de segura en sus
habilidades para administrar los aspectos tcnicos, pero tambin lo ayude a entender que
haba una gran parte del xito de este proyecto que tena que ver con la gestin del cambio

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en toda la organizacin, la gestin de una gran variedad de diferentes grupos que forman
parte directa del proyecto, incluyendo el lder de esta gran organizacin, que se encontraba
en ese momento bastante frustrado con cmo iban las cosas. El muy intuitivamente
entendi, y yo le revel que yo estaba especialmente calificada para manejar eso.

l haba tenido retos con este tipo de cosas en el pasado, y yo creo que l estaba realmente
tranquilo de escuchar que alguien ms estaba pensando en eso y estaba tratando con eso.
l haba alejado esto de los expertos y yo estaba tratando de hacer que l hiciera algo. Ahora
nosotros estbamos hablando acerca de la situacin, donde yo era la experta en cmo
resolver el problema y el realmente estaba bastante diferencial.

RESULTADOS

El resultado de esto, en realidad fue mucho mejor que cualquier cosa que yo esperaba.
Quiero decir que la primera cosa fue que el talentoso estadstico estaba, creo, muy
emocionado ahora que entenda porque estbamos haciendo lo que estbamos haciendo.
l dijo, sabes, puedo producir este prototipo en dos semanas. l haba estado muy ansioso
como antes. Yo no lo hice, pero l estaba tan ansioso como si nosotros no hubiramos
confiado en l. As que l se tranquiliz y se sinti valorado.

Creo que a veces nos olvidamos de que las personas muy tcnicas, no solo quieren hacer
cosas buenas, ellos quieren causar un gran impacto. l antes haba estado en situaciones
donde haba hecho cosas que pens que eran geniales y fantsticas, y luego debido a ese
tipo de cambio dinmico y organizaciones dinmicas, no haba tenido el impacto y el alcance
que l pens que podra y debera y era posible. Ahora, aqu estaba diciendo alguien dijo
mira, estrictamente hablando no solo tengo la confianza en ti, yo quiero asegurarme que
eso tenga un gran impacto como puedas imaginar, y me voy a encargar de que eso
realmente suceda.

En este punto, creo, se hizo muy claro para todos los involucrados, especialmente para el
nuevo grupo que estaba trabajando con eso, wow, podemos tener realmente el cambio
dramtico en un perodo muy corto de tiempo de una manera muy positiva cuando ella se
involucra en averiguar cmo vamos a ir de aqu para all.

LECCIONES APRENDIDAS

Cuando estas tratando de motivar a una persona y tal vez a una persona que es un poco
ms singular, Cul es su identidad?, En qu creen ellos de ellos mismos? y Cmo hacen
ellos para que t tambin creas en esto? Entonces, Cules las cosas que se reconocen son
fuentes de frustracin o debilidad y cmo convertir eso de ser un problema a ser las cosas

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que necesito de l para que sea un xito? Cambias esto de una situacin donde estoy
orientndolo en cmo llegar del punto A al punto B. l est resolviendo parte del problema
y yo estoy resolviendo una parte diferente del problema. Hay algo que necesito de l, hay
algunas cosas que l necesita de m, pero vamos a llegar all juntos.

PREGUNTAS

Melissa McSherry debe ganar sobre un empleado resistente, cuya experiencia es crucial
para resolver un problema complejo.

1. Por qu el "estadista talentoso" no hace lo que quiere McSherry, y que tan grande
es este problema para ella?

2. Cmo puede ella construir credibilidad con el estadstico?

3. Qu opciones tiene ella y cules elegiras?

4. Qu quiere lograr al dividir el problema en dos partes, uno tcnico y el otro

organizacional?

5. Por qu crees que el estadstico se tranquiliz despus de su discusin?

6. Por qu se reunir con el jefe del estadstico?

7. De qu manera su comprensin por el estadstico cambi?

8. Si en la gestin de personas, usted escoge los incentivos sobre las amenazas,

cmo cambia su forma de pensar y su enfoque?

9. Por qu es til tener en cuenta la identidad propia, la forma en que alguien se ve

a s mismo en momentos de estrs o conflicto?

10. Cmo puede dominar sus emociones cuando su credibilidad est en tela de
juicio?