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Módulo 1 DirigEntornosIncert VOFinal
Módulo 1 DirigEntornosIncert VOFinal
compromiso
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Contenido
INTRODUCCIN .......................................................................................................................................... 4
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Introduccin
Este mdulo le ofrece algunas claves para comprender los comportamientos de las
personas en las instituciones pblicas, particularmente en situaciones de
incertidumbre, en momentos de crisis o cuando se afronta transformaciones
profundas.
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En primer lugar, estos conocimientos han experimentado un gran avance
en los ltimos aos, por lo que se hace preciso un esfuerzo de
actualizacin.
En segundo lugar, las prcticas de gestin de personas se acaban
concretando en procedimientos ms o menos estandarizados. El estudio de
este mdulo, junto con sus propias reflexiones y experiencias, le permitir
decidir hasta qu punto son sostenibles algunos de esos procedimientos en
entornos altamente dinmicos, y hasta qu punto debe afrontar su tarea de
direccin de personas con enfoques novedosos en momentos de crisis.
Este mdulo pretende ayudarle a hacer frente a una crisis econmica global, al
menos en una de sus dimensiones: el impacto que produce en las percepciones y
en los comportamientos de las personas vinculadas a una institucin. Sin
embargo, las conclusiones a las que llegue tras su estudio van ms all de una
coyuntura circunstancial, muy grave pero pasajera.
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1. Competencias para escenarios
inciertos
Es un hecho que algunos directivos realizan bien su tarea en entornos estables,
pero fracasan cuando las previsiones se tornan inciertas y resulta difcil anticipar
los escenarios para la institucin, incluso a corto plazo. Por el contrario, otros
funcionarios dirigen de un modo poco brillante cuando la marcha de la
organizacin es razonablemente previsible y, sin embargo, muestran todo su
potencial en situaciones de crisis. La pregunta que se estar formulando es:
cmo me sientan los cambios profundos?, qu experimento cuando debo tomar
decisiones con consecuencias difciles de anticipar?
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Imagen 1. Calidad directiva y niveles de incertidumbre
- Grado de incertidumbre +
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sentido de tomar decisiones frente a problemas concretos aqu y ahora. La
calidad tcnica del directivo estar condicionada por lo acertado, o no, de esas
opciones. A los problemas que debe resolver un directivo mediante una buena
gestin se les denomina tcnico-operativos.
Este tipo de situaciones puede ser muy compleja, pero con frecuencia es posible
descomponer el problema. Supongamos que usted se encuentra en una posicin
de Direccin General, las decisiones que tome tendrn consecuencias en
diferentes reas: modernizacin de los procesos, del presupuesto, del
abastecimiento, etc. Las herramientas de gestin propias de cada una de esas
reas le permitirn aproximarse paulatinamente a una decisin correcta. Estas
herramientas son la materia prima necesaria de todo buen directivo, y resultan
accesibles a travs de la propia experiencia y de la formacin impartida en
universidades y escuelas de negocios.
Existen otro tipo de problemas de carcter discrecional o prudencial, para los que
no existe una regla fija o una metodologa infalible. Los problemas de carcter
discrecional son ms difciles de resolver en la medida en que afectan al directivo
como persona, a su
interaccin con otros y con
la propia organizacin. Son
problemas que requieren de
muy diversas competencias:
Trabajo en equipo.
Delegacin.
Comunicacin.
Liderazgo.
Etc.
En tales competencias,
muchos directivos capaces
desde el punto de vista
tcnico muestran notables carencias.
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Es el momento de que se pregunte:
En estos tiempos de
incertidumbre, un directivo
debe contar con su propia
respuesta a estas preguntas,
pero no por una curiosidad
terica, sino porque estas
preguntas le permitirn hacer
frente a cuestiones mucho
ms concretas:
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personales. Segn esta definicin, la incertidumbre es una situacin incmoda
porque incrementa la natural complejidad de la gestin de la insitutucin.
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1.1. Factores exgenos y endgenos de incertidumbre
Entorno Institucin
Organizacin
Persona
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Cmo influye la globalizacin a los pases?Cmo influye en su mercado
interno y en su relacin con los mercados de otros pases?
Cmo influye el auge o la quiebra de bloques econmicos o pases con los
cuales se mantienen relaciones bilaterales o multilaterales?
Con el terrorismo internacional de fondo, han cambiado los patrones
geogrficos y/o sectoriales de inversin?
Qu procesos de la cadena de valor de la institucin se van a poder
mantener internamente a consecuencia de la tecnologa y cules de ellos
van a tener que ser externalizados?
Qu oportunidades y/o amenazas para el pas abren los desplazamientos
demogrficos al interior del pas o a nivel global?
En relacin con la incertidumbre adicional, hay algunas otras restricciones
de entorno: natalidad, envejecimiento, pandemias, insuficiencia de materias
primas, etc.?
Piense ahora sobre la otra arista del tringulo, la que se refiere a la interaccin
entre persona-institucin y que define la dimensin endgena de la incertidumbre.
Dicha interaccin no solo se refiere a la persona como individuo nico, sino
tambin a la de cada uno con el resto de los miembros de la organizacin.
Entorno Organizacin
institucin
Persona
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En el contrato latente, tpico de pocas pasadas, el empleado corresponda a la
relativa estabilidad que le aportaba su institucin de toda la vida con un
esfuerzo razonable.
De una parte, de parte del gobierno puede proclamarse que las personas
son el activo ms importante de las instituciones pblicas, pero su poltica
real de personas tiene un exclusivo foco de control y operativizacin. En
muchas instituciones pblicas falta algo muy importante: la coherencia
entre lo que son, lo que hacen y lo que dicen.
De otro lado, se encuentran empleados-fantasmas: su contribucin de
valor es cuasi nula, su cuerpo est en la institucin pero su mente est
en otro lugar, son especialistas del absentismo mental.
El escalon racional
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Procesos de formacin y desarrollo de las personas.
Criterios vlidos para la evaluacin del desempeo y resultados.
Retribucin y compensacin global.
Qu personas
queremos en la
organizacin?
(seleccin y
retencin).
Qu se espera de
ellas? (retos y
objetivos).
Qu
competencias
necesitan?
(formacin y
desarrollo).
Cmo se calibra su actividad? (evaluacin de su desempeo y resultados).
Cmo se las va a recompensar? (sistema de menuneracin).
Cul es el sistema de desarrollo en la organizacin? (plan de carrera).
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Sin la definicin explcita de estos parmetros tcticos, la gestin de las personas
vuelve a modelos paternalistas, en los que la incertidumbre y la discrecionalidad
afectan a procesos que deberan estar bien definidos. As, muchas organizaciones
que presumen de grandes valores tericos como la gran relevancia que tienen las
personas, la preocupacin por el desarrollo de cada uno, etc., aplican en realidad
agendas ocultas y dobles intenciones.
El escaln emotivo
Junto al marco tctico u objetivo del escaln racional, hay que redisear la
interaccin persona-institucin de acuerdo con variables subjetivas como su
sistema de valores y sentimientos: alegra, euforia, tristeza, depresin, derrotismo,
etc.
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Cmo hacer que las personas entreguen lo mejor de su talento, de sus
sentimientos y de sus vidas profesionales a las organizaciones?
Cmo conseguir que lo hagan adems con un razonable nivel de
entusiasmo y por conviccin?
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promoviendo adecuados niveles de automotivacin. Dos recomendaciones
para que la intitucin involucre a las personas en la estrategia:
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excepcionales, no debera ser un fracaso institucional acudir
sistemticamente al mercado porque no ha sabido prever y desarrollar
las competencias y el talento que ahora necesita?
En todos los sentidos, mi juventud fue ese dorado estado del que pasa inadvertido, que decan
los griegos, pero sin excesos. Sin embargo, ay!, no lo envidio. La experiencia es la que forma al
hombre y, si es terrible, le da un temperamento de hierro. El ro de curso tranquilo que corre a
travs de tierras apacibles no forma estuarios, ni se precipita violento y atronador sobre las
rocas. Si no hay turbulencia, no hay vida. Se queda encharcado.
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La falta de confianza y el temor. Tal vez por la experiencia de fracasos
pasados, algunos no se atreven ya a tomar decisiones por miedo a volver a
equivocarse. Aprender a gobernar exige asumir que no en todo se puede
acertar, y que de los errores cometidos es preciso sacar experiencias para
no repetirlos en el futuro.
Entre los diversos aspectos en que debera hacer hincapi a la hora de disear su
formacin se encuentra uno al que a veces no prestamos la suficiente atencin: la
gestin del compromiso, la capacidad personal
para generar vnculos estables y slidos con los
stakeholders de la organizacin, incluso en un
contexto en el que toda relacin parece incierta
o con fecha de caducidad. Ante los procesos de
cambio, no podemos reducir la incertidumbre.
Pero tal vez podemos reducir la incertidumbre
en todo lo que se refiere a los vnculos que nos
unen a personas con las que tenemos
relaciones profesionales.
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El futuro reclama continuamente el hbito de la lealtad, que se encuentra en el
origen de la tan proclamada confianza. nicamente cuando puede confiar
plenamente en alguien se est seguro de que al da siguiente no habr sorpresas.
La lealtad reduce mucho las incertidumbres. De hecho, cuando hay lealtad, no hay
lugar para la sospecha.
Ante la incertidumbre son mltiples las posturas que es posible adoptar; en parte
debido a las propias aptitudes, actitudes, experiencias y conocimiento. Se propone
a continuacin algunos consejos que pueden servir en prcticamente cualquier
circunstancia:
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historiador pone en boca de Cicern durante la defensa del juicio que le
llev a la extradicin.
Peticin de consejo. La figura del coach, tan de moda los ltimos aos,
es recomendable, e incluso necesaria, en tiempos difciles.
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ser posible superar aquellas circunstancias. Quien se queda encerrado en
lo ms mediocre, nunca visualiza alternativas vlidas.
No dejes que termine el da sin haber crecido un poco, sin haber sido feliz, sin haber
aumentado tus sueos. No te dejes vencer por el desaliento. No permitas que nadie te quite el
derecho a expresarte, que es casi un deber. No abandones las ansias de hacer de tu vida algo
extraordinario. No dejes de creer que las palabras y las poesas s pueden cambiar el mundo.
Pase lo que pase, nuestra esencia est intacta. Somos seres llenos de pasin. La vida es desierto
y oasis. Nos derriba, nos lastima, nos ensea, nos convierte en protagonistas de nuestra propia
historia. Aunque el viento sople en contra, la poderosa obra contina: t aportas una estrofa. No
dejes nunca de soar, porque en sueos es libre el hombre.
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Olla de metal, con tapadera ajustada y una o dos asas.
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2. Promover el cambio frente a esperar
el cambio
Cuando creamos que tenamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las
preguntas (Mario Benedetti).
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parte de algo desde que ste fue til en su momento, pero que ya no lo es en lo
sucesivo; y ten plena conciencia de que el objetivo al que te diriges es igualmente
provisional2.
El fenmeno del cambio es un proceso que est, en alguna medida, bajo nuestro
control. Una de las facetas ms importantes de la direccin de las organizaciones
consiste en convertirse en agentes del cambio. Desde este punto de vista, la
transformacin de las organizaciones depende no solo de las modificaciones
introducidas en los soportes tecnolgicos de su actividad, o en el rediseo de sus
procesos. Los cambios en las mquinas y en los procedimientos vienen
precedidos, acompaados y
culminados por cambios en
las personas. Herramientas
como el coaching aparecen
como los instrumentos ms
valiosos para orientar la
evolucin de las
organizaciones. Vamos a
describir el cambio en cuatro
niveles:
El entorno.
La estructura
organizativa.
Los colaboradores.
Uno mismo.
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El profesor Fernndez Aguado ha desarrollado ampliamente esta idea en su trabajo La gestin de lo
imperfecto, recogido en diversas publicaciones.
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2.1. Actitudes ante el cambio
El cambio emergente
Los cambios deliberados
El cambio emergente
La vida pertenece a los vivos, y alguien vivo debe estar permanentemente preparado para el
cambio.
Las variaciones que ahora nos interesa analizar pueden referirse a cuatro niveles:
El entorno. Los siguientes hechos son solo una pequea muestra de las
muchas transformaciones que se presentan continuamente:
La estructura organizativa
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Cambios en el ordenamiento jerrquico
Rediseo de procesos.
Cambios en planes operativos institucionales
Restricciones polticas para la gestin
Cambios en la cultura institucional, etc.
Los colaboradores
Uno mismo
Expectativas profesionales.
Aspiraciones personales.
Situaciones familiares.
Presiones del entorno, de los niveles superiores e inferiores.
Adaptacin a nuevos productos.
Modelos de gobierno en transformacin.
El cambio deliberado
Junto a los cambios emergentes, se encuentran los deliberados. Son aquellas que
no tienen su origen en circunstancias externas, sino que son planteadas por los
agentes del cambio como las ms deseables para sus organizaciones. Los agentes
del cambio, es decir, aquellas personas que de algn modo tienen capacidad de
decisin en algn nivel de la organizacin, han de ser intraemprendedores:
personas con energa, que no se limiten a verificar sucesos y a transmitir rdenes,
sino que toman las riendas de la parte de la organizacin que le ha sido
encomendada.
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El buen cambio, til y eficaz para la organizacin, podr ser llevado a cabo en las
organizaciones con capacidad de aprendizaje. Lo que otro de los grandes expertos
en el gobierno de personas e instituciones, Peter Senge, populariz con el trmino
organizaciones que aprenden, fue definido por Senge, en The fifth discipline la
traduccin es propia y algo libre como:
Aquellos lugares en los que las personas continuamente expanden su capacidad de crear los
resultados que verdaderamente desean, donde se alimentan nuevos y expansivos modelos de
pensamiento, donde las aspiraciones colectivas pueden manifestarse libremente, y donde las
personas estn continuamente aprendiendo a aprender junto a los dems.
Aquellas compaas que aspiran a crear conocimiento, son lugares en los que inventar nuevo
conocimiento no es una actividad especializada [], es el camino en el que se comportan, o
mejor dicho en el que son, en las que cada uno es un trabajador del conocimiento.
La gestin del cambio, por tanto, ha de asumir una inestabilidad externa, las
modificaciones emergentes, y ha de anticipar, en la medida de lo posible, los
nuevos escenarios a travs de las transformaciones deliberadas. Lograr esto exige
reflexionar, disear buenas estrategias, y ser capaces de llevarlas a la prctica.
Entre otras muchas cosas, la prudencia llevar a entender que no todo puede ser
aplicado del mismo modo a todas las organizaciones, ni siquiera en todos los
niveles de una. Forma parte de la prudencia, como complemento, esa sabidura de
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entender cundo, cmo, dnde, con quines, etc., puede ser emprendida esa
labor de cambio.
El primer peligro que hay que soslayar a la hora de hablar del cambio en el
entorno es el cinismo. Hay mucha gente que considera inviable el cambio. O, en el
mejor de los casos, expresan su postura con una cruel irona:
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Ante un cambio emergente, el agente del cambio ha de plantearse de manera
prudente y reflexiva qu oportunidades ofrece aquella situacin ahora inevitable.
Existe en la historia de la banca espaola un ejemplo paradigmtico. En plena
guerra de Espaa, un pastor, a quien aquellas lamentables circunstancias le
hubieran podido llevar a replegarse sobre s mismo, consider que aquel conflicto
blico le ofreca grandes oportunidades de comercializar sus lanas en forma de
capotes para los soldados. Dicho y hecho. Los sucesores de aquel pastor contaron,
gracias a aquella iniciativa, con fondos suficientes para poner en marcha el que
llegara a ser el Banco Occidental.
Por tanto, no todo da igual. No es cierto que nada pueda ser cambiado. Lo que se
precisa es perspicacia para descubrir, dentro del propio terreno de juego, cules
son las modificaciones aplicables. Los errores ms habituales en los que puede
caer un agente de cambio, en cuanto al entorno se refiere, son los siguientes:
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por mitificarlo: para algunos, lo importante no es el lugar al que vayas, sino el
hecho de no permanecer quieto.
Uno de los problemas que plantearon los sistemas de reingeniera, tan en boga en
la dcada de 1980, fue su pretensin de definir la actividad de las organizaciones
desde cero. El cambio no se escribe sobre una pgina en blanco, requiere una
identidad previa. Evidentemente, si esta identidad es valiosa, encerrar en s
misma una amplia gama de posibilidades, ser muy adaptativa, admitir lneas de
desarrollo muy abiertas y plurales. Por eso, el principal agente de cambio, en la
vida y en las organizaciones, es uno mismo. Es prudente acudir al consejo
externo, confrontar nuestra propia visin con la de otros que nos observan desde
fuera (un consultor, un coach, etc.), pero nadie conoce mejor el potencial de
futuro de una organizacin que quien vive su presente y ha recibido el legado de
su pasado.
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Eso hace preciso evitar el enrocamiento, trmino que califica a ese aptico
contento en el que algunos se encierran, considerando ciegamente que lo
propuesto por ellos es mejor y ms completo que lo que otros aportan. Hoy en
da, perder el paso puede suponer no solo quedarse un poco atrs, sino caer
definitivamente en el abismo de lo obsoleto.
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De algn modo, las estructuras organizativas repiten el llamado efecto Pigmalin.
Las organizaciones que aprenden,
estimulan, reclaman lo mejor de las
personas. Las organizaciones que
olvidan o que permanecen se
convierten en almacenes de
buenos propsitos y de voluntades
muy parcialmente desarrolladas.
Las formas de relacin de las personas en una organizacin han sido descritas por
Charles Handy como culturas, asociadas a un personaje de la mitologa griega:
La cultura de club, presidida por Zeus, un jefe que posee todo el poder y
alrededor del cual la organizacin, a modo de tela de araa, se estructura.
La cultura de rol, asociada con Apolo por la forma ordenada y
reglamentada, al modo burocrtico de Weber; es un sistema mecanicista y
lento ante el cambio.
La cultura de tarea, relacionada con Atenea, diosa de la inteligencia, al
ordenarse todas las funciones de forma orgnica, para solucionar
problemas y alcanzar una meta; por tanto, funciona mejor en un contexto
de flexibilidad que de monotona.
La cultura existencial, relacionada con Dionisio, dios del vino y la
cancin, por estar orientado al logro de los objetivos de cada uno de los
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miembros, como las asociaciones, colegios profesionales, etc.; su carcter
democrtico lleva con frecuencia a interminables negociaciones.
Los cambios en las esferas ms altas de la gestin pblica son necesarios, pero
pueden no ser suficientes, porque en el siguiente nivel se sigue trabajando como
hasta el momento. El agente del cambio confa en los procedimientos e
instrumentos, pero su esperanza se deposita, sobre todo, en las personas. El
primer objetivo de sus propsitos de mejora son los miembros de la organizacin.
Ante cualquier proceso de transformacin, la primera pregunta es: cmo informo,
formo y motivo a quienes son los destinatarios de este cambio?
En las organizaciones, es frecuente que haya personas que han visto pasar ante
sus ojos numerosas iniciativas de cambio. Su experiencia les puede hacer notar
que muchas de esas ideas han quedado en una simple declaracin de intenciones,
incapaces de modificar las inercias
que inevitablemente guan los
comportamientos humanos, tanto
en el plano personal como en el
intitucional.
Actitud perspicaz. Es la
que manifiesta una gran
clarividencia respecto al
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pasado, pero una escasa capacidad de anticipar el futuro. Ve con claridad
los problemas que han planteado anteriores proyectos de cambio. Guarda
una cuidadosa memoria de fracasos y malas experiencias. Puede resultar
muy lcida para analizar las dificultades que entraa una determinada
solucin, pero es incapaz de formular posibles alternativas. Su forma de
argumentar es a travs de razonamientos paralizantes: ideas bien trabadas
que llevan siempre a la conclusin de que todo cambio es a peor.
Frente a estas actitudes, el agente del cambio debe ser capaz de transformar a las
personas simplemente expectantes, e incluso hostiles, en gente dispuesta a
acoger las modificaciones propuestas. La disposicin que debe promover, a travs
de su liderazgo, de una comunicacin efectiva y de un adecuado sistema de
incentivos, se concreta en los siguientes puntos:
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Actitud abierta. Es preciso asumir el convencimiento de que el futuro no
est escrito. El ejercicio de la imaginacin no es una prdida de tiempo,
sino la anticipacin de aquello a lo que aspiramos. La creatividad es
promovida y la propuesta de ideas se acoge con un talante positivo. Esta
actitud solo se desarrolla cuando la experiencia demuestra que se premia a
quien sugiere mejoras, se felicita a quien plantea razonablemente distintos
modos de hacer las cosas. Por el contrario, es imposible que prevalezca
cuando los directivos adoptan una postura recelosa y cauta, cuando
interpretan las preguntas como agresiones, y las propuestas como
amenazas.
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su funcin, etc. La pretensin de querer cambiar todo, manifestado, por
ejemplo, en una rotacin excesiva, responde a una actitud infantil.
Esta nueva actitud resulta decisiva, pues los cambios no ocurren, sino que son
realizados por personas concretas. Hay directivos que han desterrado de su
lenguaje las formas impersonales, sencillas de formular pero poco comprometidas:
Hay que mejorar la atencin al usuario, Es preciso reducir los costes, Sera
deseable mejorar el servicio.
Prefieren un lenguaje en el
que toda mejora se conjuga
de modo personal; la
pregunta no es: Qu hay
que hacer para alcanzar estos
objetivos?, sino Qu
puedo hacer yo para
conseguirlo?. El xito del
cambio est asociado al hecho
en que todos los miembros de
la organizacin lleguen a
plantearse la cuestin en
estos trminos.
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exigen una direccin muy centralizada y un estilo de gobierno fuerte,
apoyado en la autoridad.
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Ms tarde, analizamos los problemas que plantean nuestros stakeholders:
comportamiento de los proveedores, postura de los sindicatos e incluso
echamos la culpa a los cambios de hbitos de los usuarios. Ya dentro de la
organizacin, observamos las supuestas deficiencias de otros
departamentos, la gestin de los directivos de la institucin, etc.
Y, por ltimo, en la propia unidad o rea de trabajo, es frecuente que se
juzgue con acritud a los jefes o a los colaboradores. Siempre podemos
pensar que la crisis se debe a factores externos, y cuando cambien ellos,
las cosas volvern a funcionar bien.
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unos instantes al retrovisor, pero nuestra atencin debe estar fija, hacia
delante.
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necesaria evolucin desde el tipo mecanicista al orgnico. As, describe tres
respuestas patolgicas de defensa, por parte de las organizaciones:
No se puede olvidar, en ningn caso, que las organizaciones son vivas, y que la
vida no puede ser completamente estructurada, porque en ese momento se la
habr asesinado.
Una persona sin reto, una organizacin ya satisfecha, se encuentra justo al borde
del precipicio del mayor riesgo con el que ha de enfrentarse cualquier persona u
organizacin: la rutina.
Asumir esta realidad permite afrontar siempre con optimismo las propias
responsabilidades. En palabras de Preston Bradley:
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3. La toma de decisiones
Cuando se toma decisiones, hay al menos tres escenarios posibles:
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Tipo 3:No dispone ni de la informacin ni de las herramientas para
anticipar el resultado de una decisin. Es una situacin incmoda pero muy
comn en entornos de alta incertidumbre.
Las decisiones deben estar, en todo caso, conectadas con la realidad y con el
sentido comn. Pero as como en las decisiones del tipo 1, las competencias ms
necesarias son la capacidad de anlisis y de clculo, en las de tipo 2 y 3 cobra
especial importancia una competencia descrita desde hace siglos por los
principales expertos en direccin de personas y de organizaciones: la prudencia.
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Las etapas caractersticas de una decisin prudente son:
Parece propio del hombre prudente el poder discursivo sobre lo que es bueno y conveniente
[...], no en un sentido parcial, por ejemplo para la salud, para la fuerza, sino para vivir bien en
general.
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La arrogancia, que pretende entender de todo.
Gobernar no es lograr que la gente haga lo que tiene que hacer, sino conseguir que la gente
quiera hacer lo que tiene que hacer.
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Es imposible sustituir la voluntad de los diversos miembros de la organizacin.
Forzarla mediante controles exhaustivos es algo costoso, porque el exceso de
vigilancia define un juego de incumplimientos sucesivos: la gente acaba
encontrando resquicios para burlar las restricciones que no acepta.
Son precisamente las exigencias de las decisiones ms difciles, las que distinguen
al estratega del meramente tctico o del sencillamente operativo. Todas las
decisiones incluyen un cierto porcentaje de tensin, pero los directivos se juegan
ms en las estratgicas. Entre otros motivos, porque el cambio en las
organizaciones no puede ser algo proclamado de una manera constante y
reiterada. El cambio ha de llegar, pero ha de ser implantado en toda su extensin,
antes de plantearse una nueva modificacin.
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4. El impacto de los cambios en las
expectativas y emociones de la gente
En el origen y en el final de una crisis siempre intervienen los sentimientos.
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4.2. Es posible gestionar los sentimientos?
Los sentimientos parecen ajenos a este esquema: ni pueden ser descritos de una
manera estrictamente objetiva, ni
siguen pautas regulares, ni resultan
previsibles.
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Los sentimientos son el conjunto de reacciones humanas, corporales y psquicas a
un mismo tiempo, aunque a veces se manifiesten nicamente en una de las dos
dimensiones, no sometidas inicialmente a la razn.
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Emocin, seala el Diccionario de la Lengua Espaola, es un estado de
nimo producido por impresiones de los sentidos, ideas o recuerdos que
con frecuencia se traduce en gestos, actitudes u otras formas de
expresin.
Sentimiento, para ese mismo diccionario, es impresin y movimiento
que causan en el alma las cosas espirituales. La diferencia entre
sentimientos y emociones no es difana. Los sentimientos se manifiestan
con frecuencia en forma de emociones. Las emociones, quiz reacciones
ms incontroladas, acaban convirtindose de algn modo en sentimientos o
estados de nimo, como a veces tambin se los denomina.
La pasin, como explica el diccionario citado, puede ser entendida como
cualquier perturbacin o afecto desordenado del nimo, inclinacin o
preferencia muy vivas de una persona a otra y apetito o aficin
vehemente a una cosa. Podemos aceptar que pasin es una poderosa
vivencia afectiva, capaz de influir en los comportamientos.
Los sentimientos tienen una gran relevancia en las decisiones que tomamos. Un
sentimiento positivo impulsa a
emprender proyectos ambiciosos. Un
sentimiento de desnimo presentar
como inalcanzables objetivos que
hasta ese momento resultaban
asequibles. Es ms, un sentimiento
particularmente virulento puede
provocar una anulacin de la
capacidad de decidir.
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porcentaje de nuestras decisiones proceden de esos estados del yo o estados
de la subjetividad como algunos califican a los sentimientos.
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Todos los sentimientos no tienen el mismo valor, y resulta interesante establecer
una jerarqua entre unos y otros, para dar preferencia a aquellos que ms ayudan
al desarrollo integral de la persona. En ocasiones, se multiplican patologas, por
ejemplo, temores que no tienen un fundamento real, pero que limitan las
decisiones, y conducen a lo que puede llamarse una paralizacin de la persona y
sus opciones.
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fomentarn personas que repitan mimtica y rutinariamente lo que les ha sido
indicado. As no sufrirn algn riesgo.
Muchas veces se ha dicho que las crisis, en buena medida, crisis psicolgicas.
Paralelamente puede sealarse que, en ocasiones, las instituciones no llegan a
cumplir sus metas, no por que no existan las posibilidades, sino sencillamente
porque su situacin anmica no es la adecuada.
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El logos es la justificacin racional de las decisiones. Un argumento
convincente disipa los temores e infunde confianza.
Mucho ms que a los sabios se sigue a los maestros, a los lderes. Quiz no tienen
todas las respuestas, pero son capaces de transmitir una tensin optimista para
alcanzar objetivos ms ambiciosos.
Entre las medidas que pueden tomar para gestionar adecuadamente los
sentimientos organizativos, proponemos las siguientes:
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Aplicado esto al mundo directivo, podra sealarse que nunca los planes se
cumplen tal como fueron diseados a la hora de definir la estrategia.
Kierkegaard deca:
Si alguien desea aprender los movimientos requeridos para poder nadar, puede muy bien
suspenderse del techo por medio de un adecuado sistema de correas y poleas y ejecutar
entonces los movimientos precisos, pero no por ello podr decir que est nadando.
Quiz por este motivo pocos economistas llegan a ser buenos directivos. No se
puede gobernar desde un despacho distante. Hay que implicarse, es preciso entrar
en contacto directo con las personas. Eso supone tener en cuenta sus
sentimientos ms profundos, y entender que la organizacin, como aqu se ha
sealado, tiene los suyos. Esos sentimientos no son la suma de los que estn
implicados en la organizacin; tienen una dinmica propia que hay que gestionar.
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5. Self management en momentos de
Incertidumbre
Es obvio que las situaciones inciertas exigen respuestas nuevas. Pero, quin es
capaz de actuar de un modo distinto, si l mismo no est dispuesto a afrontar un
proceso de transformacin personal?
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El cambio real solo es efectivo cuando pasa de los planes a las
personas. Una organizacin ha cambiado en el momento en que las
personas que la componen modifican de una manera observable y habitual
sus comportamientos cotidianos; es decir, cuando saben, quieren y pueden
hacer cosas que antes no saban, no queran o no podan hacer.
Cambiar, en definitiva, tiene mucho ms que ver con las personas que con los
procesos. Por eso es tan sabia esta afirmacin annima:
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personas con problemas, sino para profesionales que desean introducir novedades
en su manera de trabajar, independientemente de su actual nivel de desempeo o
de responsabilidad. En consecuencia, el coaching debe ser siempre un proceso
libremente querido por quien se somete a l.
Para describir cada una de estas situaciones ante el cambio personal resulta til
esta matriz:
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Requiere una voluntad decidida, un empeo por permanecer acantonado en las
propias creencias, en la propia visin de la realidad y en los propios criterios de
conducta. Hace falta una resistencia activa frente a las circunstancias del entorno
que ponen en cuestin aquello en lo que se cree y aquello que se practica.
La ayuda de un coach puede ser de utilidad en el caso de que esa persona decida
tomar las riendas de su futuro. Es cierto que no podemos controlar tantas
circunstancias que nos condicionan, pero al menos bajo algunos puntos de vista
podemos atrevernos a esgrimir
la batuta que marque el ritmo
del propio desarrollo personal.
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La accin del coach, en una situacin de este estilo, puede ser muy beneficiosa,
en la medida en que ayude a replantear los proyectos de cambio personal desde
una perspectiva mucho ms realista.
Un coach puede prestar una gran ayuda a estas personas, permitiendo contrastar
y confirmar el proyecto, siempre dinmico!, de los propios cambios. Pareciera que
quien protagoniza su vida no necesita de ayuda para guiar su desarrollo; en la
prctica ocurre que quienes tienen ms claro lo que quieren, tienen la inteligencia
y la humildad de buscar el parecer de un observador experto y desinteresado.
Quien descuida alguna de las facetas de su vida, por la invasin de otras tareas es
consciente de esta situacin. Conoce, adems, los inconvenientes que se derivan
de ella. Y suele aceptar, incluso, que debera poner remedio. La lgica acta con
lucidez para realizar el diagnstico y presentar la terapia. La dificultad reside en
algo que los seres humanos sabemos desde hace muchos siglos: el hecho de
conocer los comportamientos que nos convienen no basta para que llevarlos a la
prctica.
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Entre los beneficios que nos reporta una dedicacin casi exclusiva al trabajo se
encuentran los siguientes:
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indeclinables. La cuestin es que, mientras no abordemos el problema en su raz,
no se resolver.
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