POLTICAS

INTEGRADAS DE
RECURSOS HUMANOS
PARA O SETOR PBLICO*
Nelson Marconi**

Contenido

CONTEXTO DE REFORMAS

CARACTERSTICAS DAS REAS DE RECURSOS

HUMANOS
NO SETOR PBLICO BRASILEIRO

CARACTERSTICAS DAS POLTICAS DE RECURSOS

HUMANOS TRADICIONAIS

GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

POLTICAS INTEGRADAS DE RECURSOS HUMANOS

RECENTES EXPERINCIAS NO SETOR PBLICO

BRASILEIRO

Consideraes Finais

*
Publicado con autorizacin del autor.
**
Magister y doctorando en economa en la Fundacin Getulio Vargas de San Pablo, Brasil. Profesor de Economa en la Pontificia
Universidade Catolica (PUC), San Pablo. Asesor especial del Ministro de Ciencia y Tecnologa del gobierno brasileo, entre enero y
junio de 1999. Fue director del Departamento de Carreras y Remuneracin de la Secretara de Recursos Humanos del Ministerio de la
Administracin Federal y la Reforma del Estado, entre 1996 y 1998. Actualmente es Scholar visitante en el Institute for Work and
Employment Research, Sloan School of Management, MIT de Estados Unidos.

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 POLTICAS
INTEGRADAS DE
RECURSOS HUMANOS
PARA O SETOR PBLICO
Nelson Marcondi

Mquinas estatais mais geis e eficientes. Reduo de custos. Satisfao no atendimento s

demandas dos cidados. Estes eram alguns dos desejos de pases como a Inglaterra e o Canad,
quando comearam a discutir o modelo de gesto adotado pelos governos em meados da dcada
de 80.
A partir da dcada de 90, com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, o Brasil
passou a fazer parte do grupo de pases que estava repensando o papel e a forma de atuao do
setor pblico.

CONTEXTO DE REFORMAS

As reformas na busca de um modelo gerencial, no caso brasileiro, ainda esto longe de

serem concludas. Porm, o contexto atual da administrao pblica brasileira composto por uma
srie de fatores, alguns j observados no perodo anterior ao incio das reformas e outras
resultantes das mudanas j realizadas, a saber:

- as mudanas do papel do Estado, que se retrai em reas onde a iniciativa privada pode
prover servios de maneira mais satisfatria; o processo de privatizao e a conseqente
necessidade de exercer a atividade regulatria de maneira ampliada;
- a descentralizao da responsabilidade pela proviso de servios a estados e municpios,
atribuindo Unio o papel de estabelecer diretrizes gerais, financiar e controlar a implementao
de polticas;
- a presena cada vez mais forte de organizaes da sociedade civil realizando aes de
interesse pblico;
- a necessidade de conter o crescimento das despesas com pessoal;
- a necessidade de oferecer mais e melhores servios aos cidados;
- a exigncia, por parte da sociedade, de um processo de governana transparente e tico.

A tendncia dos dirigentes, especialmente do setor pblico, ao diagnosticar problemas no

funcionamento de suas instituies, propor reestruturaes administrativas: criar novas reas,
dividir departamentos, aumentar setores. So solues imediatistas, que na maior parte das vezes
atendem a pedidos pontuais e especficos das reas em questo ou de alguma autoridade. Porm,
o simples rearranjo de estruturas internas dos rgos governamentais regras, regulamentos e
estruturas organizacionais no suficiente para garantir mudanas permanentes de
comportamento necessrias para o alcance desse novo modelo de gesto pblica mais eficiente.
Grandes mudanas no aparelho do Estado requerem, mais do que recursos financeiros e a
reviso do funcionamento das instituies como um todo, um corpo de funcionrios pblicos
preparado. Novos modelos de gesto do Estado, prevendo mudanas cada vez mais rpidas nas
demandas dos cidados e na forma de atender a essas demandas, tm que ser acompanhados

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por perfis de profissionais que sejam mais flexveis, em carreiras que absorvam essas mudanas e
permitam com que esses funcionrios aprendam e se desenvolvam continuamente.
Nesse sentido, faz-se necessrio analisar o atual modelo de gesto das reas responsveis
pelos recursos humanos no setor pblico, bem como o tipo de polticas relacionadas ao tema que
vm sendo executadas especialmente as estruturas de carreira mais comuns , de modo a
verificar se os funcionrios esto sendo realmente preparados para o novo modelo de gesto do
Estado brasileiro.

CARACTERSTICAS DAS REAS DE RECURSOS HUMANOS NO SETOR PBLICO

BRASILEIRO

O papel tradicional do departamento de recursos humanos no governo enfatiza duas

funes: rotinas de processamento de tarefas administrativas relacionadas ao pagamento, aos
benefcios da aposentadoria e afins, e a proposio de leis, regras e outros regulamentos relativos
ao tema. Na grande maioria dos rgos pblicos brasileiros, a rea de RH continua limitada a esse
papel, ficando assim conhecida como departamento de pessoal.
A inexistncia da definio de diretrizes gerais para as polticas de recursos humanos aliada
falta de informatizao faz com que a rea de RH no setor pblico continue a possuir uma
imagem burocrtica, associada ineficincia. De um modo geral, acaba sendo gerenciada de
forma reativa: uma rea que apenas responde s demandas de outras reas e dos funcionrios
demandas que parecem estar fora de seu controle. Uma gesto de problemas, emergencialista,
que trabalha para apagar incndios constantemente.
Como de se esperar, uma gesto de problemas est sempre priorizando as tarefas
rotineiras e emergenciais. As atividades mais estratgicas, como a definio de polticas para
contratar, capacitar (quando h capacitao) e remunerar funcionrios, entre outras, ficam em
segundo plano. Por conseqncia, termina-se atuando sob um modelo de balco para o
atendimento pontual das demandas de categorias com maior poder de presso.

CARACTERSTICAS DAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS TRADICIONAIS

Muito antes de se falar em reforma gerencial ou em modelo de gesto gerencial, buscava-se

um modelo de gesto chamado atualmente de burocrtico, o qual foi adotado no Brasil na dcada
de 30 para enfrentar um outro tipo de problema, qual seja, a necessidade de estabelecer uma
separao ntida entre o bem pblico e o privado, bem como diferenciar as formas de lidar com
cada um deles.
Seguindo essa linha, buscava-se reduzir a possibilidade de favorecimento de uns em
detrimento de outros, o que facilmente observado em instrumentos como o concurso para
ingresso no servio pblico. Os funcionrios so contratados pelo regime estatutrio e lhes tem
sido dada a estabilidade para que possam trabalhar sem a preocupao de serem perseguidos
politicamente e retirados de seus cargos.
O nmero de cargos foi crescendo, sendo que suas atribuies foram sendo definidas de
forma cada vez mais especfica, numa tentativa de correspond-las, detalhadamente, ao que o
funcionrio teria de fazer.
Atualmente, os rgos pblicos brasileiros salvo raras excees que j esto se
modernizando nessa rea possuem estruturas com um nmero excessivo de carreiras. A
caracterstica mais comum, dentre as carreiras mais antigas, a sua estruturao segundo a
formao profissional, como as de arquiteto, engenheiro qumico, assistente social e no de
acordo com as atividades a serem desempenhadas.
Como os cargos so estreitos, ou seja, possuem atribuies muito especficas, as
possibilidades de movimentao e desenvolvimento desses funcionrios ficam extremamente
reduzidas. Mesmo assim, qualquer atividade que eles desempenhem fora daquelas atribuies o
que bem fcil de acontecer j caracteriza um desvio de funo, situao que tambm
bastante usual.

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 No h, na maior parte das instituies, polticas definidas para o desenvolvimento do
funcionrio por meio de treinamento e progresso na carreira. A progresso na carreira, quando
existe, est ligada permanncia no cargo, assim como as gratificaes, que costumam estar
relacionadas ao tempo de servio. Ainda em relao aos salrios, seus valores foram se
distanciando dos praticados no setor privado, em funo das diferentes regras que regem o
processo de formao das remuneraes nos dois setores, o que reduz a comunicao entre os
mercados de trabalho de ambos e prejudicial ao setor pblico, pois pode inibir o fluxo de pessoas
para este ltimo.
Alm disso, o grande nmero de diferentes gratificaes encontradas nos rgos pblicos,
mesmo que no tenham sido criadas com esse intuito, acabam por mascarar os salrios,
dificultando a transparncia e o controle social por parte da populao.
So realizados poucos concursos, nos quais so contratadas grandes quantidades de
pessoas, com largos intervalos entre os processos seletivos. Dessa forma, os rgos tendem a ter
hiatos considerveis entre as geraes de funcionrios.
De uma forma geral, os estmulos para que os profissionais sejam atrados para a rea
pblica esto relacionados estabilidade, segurana, aumento de salrio de acordo com o tempo
de servio no h necessidade de melhorias no trabalho para obt-los, basta permanecer no
cargo e aposentadoria integral.
Como resultado de tantos anos desse conjunto de polticas de recursos humanos,
encontramos um Estado com um quadro de funcionrios acomodados, sem motivao para inovar,
melhorar seu desempenho, aumentar sua produtividade, se desenvolver pois no ganham nada
com isso, nem perdem se no o fizerem. Um quadro de funcionrios antigo, com pessoas de idade
mais avanada, pois em muitos casos no so feitos concursos h muito tempo. Com essa
afirmao, no se pretende reduzir a importncia de funcionrios mais experientes, mas sim
apontar para as vantagens de se renovar constantemente os quadros, integrando o conhecimento
e a experincia de funcionrios mais antigos com as competncias de outros mais novos.
O quadro atual de servidores em todas as organizaes pblicas, de uma maneira geral,
possui bastante conhecimento tcnico e especfico do seu processo de trabalho, porm pouco
atualizado e desta forma, no corresponde necessariamente s necessidades atuais da populao
e, por conseqncia, dos governos.
O Estado possui, portanto, uma iminente necessidade de modernizao, enquanto a fora
que deveria impulsionar essas mudanas o seu corpo de profissionais ainda possui um perfil
correspondente a outras pocas, em que as demandas da sociedade eram outras.

GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Em resposta a esse tipo de situao encontrada em tantos rgos pblicos, os especialistas

em recursos humanos tm defendido uma gesto mais estratgica do tema. Essa defesa
baseada na importncia que os funcionrios tm para a dinmica de uma organizao e se faz
relevante na medida em que promove um papel mais pr-ativo dos gestores pblicos, incentivando
o planejamento.
A gesto estratgica de RH pode ser compreendida como a definio de polticas e diretrizes
em relao aos recursos humanos para aumentar a habilidade dos servidores e, por
conseqncia, do prprio rgo pblico para realizar seu trabalho de modo a alcanar seus
objetivos.
A base para a gesto estratgica dos recursos humanos seria, portanto, uma gesto
estratgica da prpria organizao pblica, a qual tem incio com uma ampla discusso sobre o
seu papel para os prximos anos diante das necessidades atuais da sociedade brasileira, incluindo
o levantamento da misso, objetivos, macro-atividades e metas mais gerais, isto , a realizao de
um planejamento estratgico.
O reconhecimento dos fatores econmicos e polticos do ambiente em que a organizao
atua, bem como as disponibilidades oramentrias atuais e projetadas, contribuiro muito nesta
etapa, pois definiro as restries a serem enfrentadas.

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 Esta anlise permite definir quais sero as funes e atividades desempenhadas pela
organizao no futuro, sendo fundamental para determinar os processos de trabalho para realiz-
las e, por conseqncia, as caractersticas necessrias para o seu quadro de pessoal, o que inclui
a definio de suas competncias, atribuies e quantitativo desejados.
Vale ressaltar que embora possuam uma relao extremamente importante, a estrutura
administrativa e a estrutura de cargos so aspectos diferentes da organizao. Dessa forma,
problemas em relao ao perfil do quadro de servidores no sero solucionados com rearranjos na
estrutura administrativa, mas sim com mudanas nas polticas de recursos humanos, que exigem
uma estrutura de cargos condizente com a realidade da instituio.
Em funo do discutido acima, podemos definir uma srie de etapas necessrias para a
formatao de um modelo de gesto estratgica de recursos humanos.
Primeiramente, importante que esteja claro qual o objetivo de uma poltica de recursos
humanos no setor pblico, que via de regra corresponde ao alcance do perfil desejado para a fora
de trabalho e sua atuao de forma motivada e eficiente, em um modelo de gesto que vise o
alcance de resultados e o atendimento satisfatrio ao cidado em um cenrio de restrio
oramentria como o atual.
Uma vez que a misso, os principais objetivos e metas da organizao sejam conhecidos,
possvel estabelecer tal perfil desejado. Esta etapa conhecida como planejamento da fora de
trabalho, no qual sero definidos, alm deste perfil, o quantitativo necessrio de servidores e a sua
alocao. As polticas de recursos humanos, desenhadas aps esta etapa, devero ser
direcionadas para o cumprimento das metas estabelecidas neste planejamento.

Os principais aspectos que uma poltica de recursos humanos deve contemplar so:

a) o recrutamento, que deve ser eficiente e rigoroso, para que as pessoas contratadas
possuam o perfil desejado;
b) uma estrutura de carreira (leia-se desenvolvimento profissional) que estimule o
servidor a buscar o aprimoramento de sua capacitao e seu desempenho e, ao mesmo tempo,
permita aos gestores cobrar resultados; para tal, importante que existam carreiras cujas regras
de progresso estejam relacionadas ao desempenho, s competncias adquiridas, capacitao
e possibilidade de assumir novas responsabilidades; as mudanas salariais entre os nveis das
carreiras tambm devem ser significativas a ponto de estimularem o servidor a perseguir sua
progresso;
c) uma estratgia de capacitao que possibilite o constante aprimoramento da fora
de trabalho, de forma que tanto os novos servidores a serem contratados como os atuais
funcionrios possuam o perfil desejado;
d) uma estrutura de incentivos remunerao, benefcios, prmios (pecunirios ou
no) que estimule o servidor e reforce a possibilidade de cobrar um desempenho adequado;
e) uma estrutura de avaliao que possibilite verificar o desempenho, identificar
necessidades de capacitao e esteja vinculada progresso do servidor;
f)uma estratgia de realocao e redistribuio de servidores de forma a possibilitar o
alcance do perfil e quantitativo desejado para cada rea da organizao.

POLTICAS INTEGRADAS DE RECURSOS HUMANOS

importante ressaltar que no suficiente a simples definio de regras para contratar,

remunerar e capacitar. Para alcanar os objetivos em relao ao perfil do quadro de servidores,
necessrio que essas polticas possuam as mesmas premissas, ou seja, partam de um mesmo
princpio. Logo, essas polticas devem ser integradas, possuir consistncia e coerncia entre elas.
Para compreender os problemas que polticas de RH aleatrias geram, podemos apresentar
um exemplo. Um rgo percebe a necessidade de qualificao do seu quadro de servidores,
decidindo pela elevao de seu nvel de escolaridade. Embora sua poltica de concursos passe a
ser voltada para esse tipo de perfil, com a abertura de concursos apenas para cargos de nvel

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superior e mdio, sua poltica salarial continua sendo gerida de maneira que os cargos de nvel
bsico sejam melhor remunerados do que os cargos de nvel superior ambos em comparao
com a remunerao oferecida pelo setor privado para funes similares. Este cenrio reduz
fortemente a atratividade pelo ingresso no servio pblico de pessoas com as caractersticas
desejadas, o que tornaria tal estratgia de recrutamento ineficaz.
Adicionalmente, para que estas polticas sejam geridas de forma eficiente, fundamental
que haja um sistema de informaes gil que subsidie o processo decisrio; um banco de talentos
que possibilite acompanhar o desenvolvimento e promover a alocao adequada dos servidores;
uma legislao clara e consolidada, um sistema de comunicao e atendimento que possibilite a
disseminao da poltica e o cumprimento de suas regras e um sistema de avaliao das polticas
que possibilite analisar os resultados alcanados na rea de recursos humanos e revisar as metas
se necessrio. O prprio planejamento da fora de trabalho deve ser revisto periodicamente, em
funo das mudanas nas funes e nos processos de trabalho que ocorrem ao longo do tempo
nas organizaes, o que implica em modificaes tambm nas polticas de recursos humanos
adotadas.
Por ltimo, fundamental ressaltar que os gerentes de equipes possuem um papel
fundamental na gesto de recursos humanos de uma organizao, pois as decises relativas ao
desenvolvimento profissional de seus subordinados devem estar sob sua responsabilidade. No
modelo de gesto predominante no setor pblico atualmente, os gerentes tendem a atribuir tal
funo rea de recursos humanos, a qual no possui condies de avaliar as necessidades de
cada funcionrio de uma organizao, at por impossibilidade de conhecer a todos. Na verdade, a
rea de recursos humanos deve atuar como facilitadora e consultora das demais, propiciando as
atividades necessrias ao desenvolvimento profissional dos servidores. Esta uma mudana
significativa e, apesar de difcil, dada a cultura predominante, muito relevante para o
aprimoramento da gesto de recursos humanos das organizaes pblicas.
A seguir, so apresentados e discutidos os componentes de uma poltica de recursos
humanos articulada que contemple os aspectos citados na seo anterior. Estaro apontadas as
novas tendncias na busca dessa gesto estratgica dos recursos humanos, apoiando-se em
experincias bem sucedidas nos mbitos nacional e internacional.

Novas Formas Contratuais e Novos Regimes de Trabalho

imprescindvel o reconhecimento de que funes diferentes implicam modelos

institucionais diferentes, que tm requisitos de gesto (de recursos humanos, financeiros,
materiais, etc) diversos, rompendo com a noo de que as regras que regem o setor pblico tm
que ser necessariamente uniformes.
Com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, surgiu no contexto brasileiro a
proposio de novas formas contratuais para diversas categorias de trabalho, ou a previso de
novos regimes de trabalho. Essas inovaes tinham como base a noo de que o Estado
necessitava um quadro de pessoal estruturado de forma a garantir que na fora de trabalho do
setor pblico existissem, de um lado, profissionais que representassem o elemento permanente e
os valores inerentes instituio Estado e, de outro lado, profissionais que respondessem aos
desafios colocados pelo contexto em permanente mutao em que os governos atuam.
De um modo geral, props-se quatro grupos diferentes de profissionais para atuar no setor
pblico brasileiro, de acordo com as atividades desempenhadas.
Um dos grupos composto pelas carreiras exercendo atividades exclusivas de Estado, as
conhecidas carreiras de Estado. Esse o conjunto de servidores que deve continuar a ter uma
carreira estvel, com um regime de trabalho diferenciado do setor privado, preservando uma
carreira longa e protegida. Incluem-se as carreiras voltadas gesto de polticas pblicas, o que
implica na formulao, controle, articulao e avaliao; ao exerccio de atividades jurdicas e de
polcia (inclusive a fiscalizao); e uma nova carreira voltada atividade regulatria. Incluem-se
tambm as atividades de defesa dos interesses nacionais, tradicionalmente exercidas por
diplomatas e pelas Foras Armadas.

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 Associados a essas carreiras devem existir grupos de especialistas, cuja atividade no
implique em poder de Estado. Devem colaborar na definio de polticas pblicas, por exemplo,
por dominarem o campo relativo a um determinado assunto especfico ou tecnologia. Para esse
grupo, o regime de trabalho adequado o do emprego pblico, que corresponde a uma
combinao do estatutrio e do celetista, pois permite maior flexibilidade para o desenvolvimento
destas atividades, que em geral no so permanentes na administrao pblica, mas esto
associadas a projetos especficos e, portanto, demandam invariavelmente contrataes por prazos
determinados, as quais no so possibilitadas pelo regime estatutrio nem pelo atual regime de
contratao temporria, o qual est legalmente restrito s situaes emergenciais.
Outro grupo de funcionrios composto por aqueles que podem ser contratados de forma
ainda mais flexvel, atravs do prprio regime inerente s relaes de trabalho no setor privado (o
regime celetista). No campo da implementao de polticas, h uma relevante possibilidade de
absorver grandes contingentes de colaboradores de escolaridade mdia ou at mesmo
fundamental.
Existe, tambm, um grande grupo constitudo pelo pessoal responsvel pelo apoio s
atividades finalsticas do rgo, possuindo carter administrativo. Uma das possibilidades em
relao a esse grupo seria contrat-lo no mercado, via terceirizao. Mas, por requerer um nvel
de conhecimento tcnico ou das atribuies da instituio mais detalhado, provavelmente a melhor
soluo a permanncia desses funcionrios no quadro, ainda que tais servidores no integrem
carreiras tpicas de Estado, por no exercerem funes tambm tpicas de Estado. Esse o caso
de funcionrios de reas como contabilidade, finanas e recursos humanos, sendo que a idia
envolve inclusive a possibilidade de mobilidade dos funcionrios entre essas reas de apoio no
mesmo rgo e entre rgos distintos de uma mesma instncia de governo.
Vale ressaltar que, com a informatizao e a permanente reviso dos processos de trabalho,
a participao deste grupo na composio do quadro de servidores tenderia a decrescer, em
comparao aos patamares atuais. O regime mais indicado para a contratao desses
funcionrios no caso da deciso pela no terceirizao seria o de emprego pblico, pois no
existe a necessidade de proteo e estabilidade caractersticas de um estatutrio.
Nos rgos pblicos de uma maneira geral, h ainda uma srie de cargos operacionais cujas
atribuies so demasiadamente especficas e que no esto associadas s atividades finalsticas
da instituio, nem esto relacionadas s atividades de apoio administrativo.
Dado o carter destas atividades operacionais, torna-se mais eficiente contratar estes
servios junto a empresas que os oferecem como seu principal negcio, organizando-os de forma
mais adequada e possibilitando assim que a rea administrativa da instituio concentre-se na
gesto das atividades mais relevantes.
A alternativa da terceirizao, alm de aumentar a mobilidade de pessoal para a realizao
destes servios, reduz os custos na maioria das situaes, na medida em que o rgo no tem
que arcar com diversos encargos desses funcionrios, inclusive a longo prazo, como a
Previdncia. Este o caso de servios como limpeza, transporte, segurana e telefonia. De toda
forma, a opo pela terceirizao deve ser antecedida de um estudo sobre a sua viabilidade
econmica, bem como sobre a eficincia e a flexibilidade de gesto esperados.
Essa alternativa tambm vlida para a contratao de servios que demandam constantes
atualizaes tecnolgicas, pois neste caso difcil para o governo realizar os investimentos na
freqncia necessria para acompanh-las, ao passo que obrigao da empresa contratada
atualizar-se tanto em termos da tecnologia como de tcnicas de trabalho, uma vez que isto est
pressuposto no servio por ela oferecido. Todos os servios que envolvem informtica, seja em
relao manuteno de equipamentos ou ao desenvolvimento de programas, encaixam-se nessa
categoria.
Nesse sentido, alm de empresas de tecnologia, muitos rgos pblicos tm se utilizado dos
servios de consultorias para obterem a ajuda de especialistas em determinados assuntos. Em
alguns casos, so delegados poderes aos consultores para que passem a tomar decises e gerir
projetos como se estivessem no quadro de funcionrios. Este tipo de utilizao por vezes indevida
das consultorias acontece quando os dirigentes no conseguem o apoio dos funcionrios efetivos

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do rgo para a execuo de determinadas polticas ou no dispem de cargos de confiana para
a contratao daqueles profissionais. De qualquer forma, deve-se ressaltar que a contratao de
consultorias deve ocorrer quando uma assessoria externa for realmente necessria, por demandar
novos conhecimentos, ou uma dedicao que os funcionrios do quadro no podem oferecer em
virtude das suas atividades j existentes ou, ainda, uma mudana interna significativa que precise
ser concebida por pessoas alheias ao quadro de servidores.
Alm desses quatro grupos de profissionais, importante lembrar dos cargos
comissionados, os quais no devem fazer parte das carreiras, sendo reservados para chefias e
assessorias. Esse tipo de profissional importante, pois alm de gerenciar as atividades da rea e
o desenvolvimento profissional de seus subordinados, ele dever estabelecer conexes entre as
diretrizes polticas do governo e a fora de trabalho permanente, que conhece os processos de
trabalho das reas. Sabemos, porm, que a relao entre comissionados e efetivos normalmente
no fcil e que h um grande desafio para que essas conexes sejam estabelecidas, assunto
que ser abordado mais adiante. Vale ressaltar a importncia do livre provimento dos cargos de
chefia, pois se esses forem efetivos, a substituio de um gerente, se necessria, torna-se
totalmente impossibilitada.
Resumindo, as caractersticas do contrato de trabalho de cada grupo de servidores
dependero da atividade a ser desempenhada pelo mesmo e por aquelas inerentes unidade em
que o servidor estiver atuando.
A nova tendncia para organizao das carreiras e cargos, enfim, baseada no
enriquecimento do trabalho, tornando as atribuies mais amplas e genricas de forma que no
sejam especficas de uma nica organizao ou rea. O desenho dos cargos tem que considerar
tambm as competncias, conhecimentos, habilidades, experincias e atitudes necessrias
execuo de suas correspondentes atividades. Cargos com atribuies especficas e restritas
como as de um digitador, por exemplo, no tem mais lugar na moderna gesto de RH. Sugere-se
a adoo, sempre que possvel, de cargos largos multifuncionais ou multidisciplinares.

Recrutamento e Seleo

A contratao de novos funcionrios uma das estratgias principais para atingir o perfil
ideal, quantitativo e qualitativo, de profissionais para os quadros dos rgos pblicos, constituindo-
se na porta de entrada, muitas vezes permanente, no servio pblico. Por este motivo, tal
processo deve ser realizado de forma muito precisa.
Os insumos bsicos para a poltica de recrutamento e seleo devem ser as competncias
desejadas para o desempenho dos diversos processos de trabalho, de acordo com as funes que
devero ser desempenhadas pela organizao nos prximos anos. Tambm devem ser utilizadas
para a definio desta poltica as necessidades quantitativas de pessoal para os diversos cargos,
que podem ser detectadas pela comparao entre o quadro atual da fora de trabalho e o
necessrio para a realizao desses processos de trabalho. Tais insumos contribuiro para que
sejam definidos o cronograma, o quantitativo de vagas, os cargos ofertados, as competncias
requeridas, o regime e a jornada de trabalho desejados.
A rea responsvel pela gesto de recursos humanos deve desenhar estratgias de
recrutamento e seleo que garantam a oferta rpida e contnua de servidores competentes e
qualificados, de acordo com o perfil necessrio, bem como uma alocao eficiente para eles. Para
tanto, o recrutamento de pessoal deve ocorrer de forma regular e escalonada, de modo a suprir as
necessidades detectadas no planejamento, sem pressionar fortemente o oramento.
A principal forma de recrutamento utilizada em rgos pblicos o concurso pblico, que
deve ser utilizado tanto para a contratao de estatutrios quanto para os funcionrios em regime
de emprego pblico.
Quando o intervalo temporal entre os processos de seleo realizados desta forma no
muito grande, evita-se o surgimento de grupos de servidores com significativas defasagens etrias
em um mesmo rgo. Possuir em seus quadros um grupo de servidores com grande diferena de
idade e tempo de servio na organizao pode provocar dificuldades no relacionamento e no

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trabalho em equipe, alm de dificultar a consolidao de um quadro de pessoal identificado com a
organizao.
Para evitar esse tipo de problema, indicada uma nova sistemtica para a realizao de
concursos pblicos, segundo a qual tais processos so realizados com nmero de vagas pr-
determinado e prazo limitado para encerramento do processo de convocao, de modo que os
candidatos melhor classificados sero os escolhidos para preencher as vagas previamente
estabelecidas, a exemplo do que ocorre nos vestibulares.
Em seguida, os demais candidatos devem ser dispensados e o concurso encerrado,
evitando assim as longas listas de espera por convocao, que podem durar anos. Nesse
contexto, o prazo mdio para a realizao de todo o processo de seleo ser uma informao
importante para um planejamento adequado do cronograma de recrutamento.
O encurtamento do prazo entre o incio do concurso e a nomeao dos candidatos
aprovados deve ser um aspecto importante para garantir que os recursos necessrios para as
nomeaes estejam disponveis no momento oportuno uma dificuldade recorrente nos rgos
pblicos.
Essa nova sistemtica tem por finalidade aproveitar o candidato classificado no momento em
que sua realidade de vida e expectativas estejam direcionadas para o concurso em questo. Por
outro lado, a realizao de concursos peridicos, renovando constantemente os quadros pblicos,
fortalece as carreiras, evita as defasagens entre geraes, viabiliza uma maior continuidade de
polticas pblicas e tem conseqncias importantes sobre a motivao dos servidores, uma vez
que inibe a sua segregao em grupos fechados. Alm disso, permite que os potenciais
candidatos se programem para prestar os concursos.
Quando o governo federal adotou esta sistemtica, entre 1995 e 1999, a demanda por
concursos pblicos aumentou fortemente e o perfil dos contratados teve uma substancial melhoria,
aumentando inclusive a participao relativa de servidores que j tinham cursado ps-graduao.

A Definio das Carreiras: O Desenho de Cargos Largos e o Papel das Competncias

Entende-se por cargo largo multifuncional a aglutinao de atividades (atribuies) de

mesma natureza de trabalho. Em Planos de Cargos e Carreiras adotados recentemente por
rgos pblicos, observa-se a preferncia por cargos largos como Agentes Administrativos, que
englobem atividades de apoio administrativo, como as exercidas por funcionrios de nvel mdio
nos cargos de Auxiliar de Compras, Auxiliar de Contabilidade ou Auxiliar de Recursos Humanos,
por exemplo.
O novo Plano de Cargos, Carreiras e Salrios da Prefeitura do Municpio de So Paulo
possui alguns cargos dessa natureza, como o Agente de Apoio. Esse o nico cargo de nvel
bsico da Prefeitura, reunindo funes como copeiro, cozinheiro, porteiro e motorista, entre outras.
o aumento do nmero de competncias ou da sua complexidade que diferenciam um servidor de
outro, podendo este ser recompensado com a movimentao para outras reas ou o crescimento
nos nveis da carreira, como veremos com mais detalhes no prximo tpico.
Do mesmo modo, o cargo largo multidisciplinar entendido como a aglutinao de disciplinas
de naturezas diversas dentro de uma determinada rea de concentrao. Nesse caso, renem-se
profissionais de uma mesma rea que atuem de forma complementar na formulao e execuo
de polticas pblicas, como um cargo que rena jornalistas, comuniclogos e historiadores da rea
de comunicao de algum rgo. Vale ressaltar que a opo pela reunio de cargos de nvel
superior diferentes requer ainda maior esforo dos dirigentes na negociao com os sindicatos e
associaes dos profissionais em questo.
Como j foi apontado, a mobilidade funcional um dos grandes benefcios promovidos pela
adoo de carreiras horizontais. Por possuir atribuies mais amplas, mas sempre na mesma rea
de atuao, aumenta a possibilidade de alocao dos funcionrios nas diversos setores do rgo
ou nos diversos rgos de uma instncia de governo.
Em tempos de restries oramentrias, especialmente nos casos em que os gastos com
pessoal esto beirando os limites da Lei de Responsabilidade Fiscal, a mobilidade funcional pode

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ser um meio barato e efetivo de facilitar a troca de conhecimentos e habilidades, bem como um
veculo para a construo de valores e cultura comuns.
Na Frana, esto sendo desenvolvidas iniciativas para fundir o complexo sistema de
carreiras estruturadas para apoiar a mobilidade como forma de aquisio de mltiplas
competncias e para a gesto mais efetiva das carreiras. Desde 1997, esforos tm sido
desenvolvidos no sentido de fortalecer os servidores mais antigos ampliando sua experincia e
capacidade gerencial por meio de crescente mobilidade interorganizacional. Para encorajar essa
flexibilidade, os gerentes que querem mudar de emprego no servio pblico podem tirar perodos
de licena para fazerem treinamentos de mobilidade. No Japo, as mudanas de local de
trabalho so coordenadas de forma centralizada no setor pblico e funcionrios devem ter
experincia de trabalho em pelo menos dois ministrios ou agncias diferentes para poderem ser
promovidos em suas carreiras.
Vale ressaltar, como aspecto fundamental do processo de construo de cargos largos, que
sejam agregadas somente as atribuies de uma mesma natureza de trabalho, nos casos de
cargos mais operacionais, e de uma mesma rea de concentrao, nos casos de cargos mais
estratgicos. Se um cargo reunir funes como as de contador, mdico e tcnico em informtica,
apenas por atuarem em uma mesma rea ou em atividades de apoio ao rgo, as vantagens da
criao do cargo largo se extinguem, pois no promovida a mobilidade funcional.
Os cargos largos adotados pelos Planos de Cargos e Carreiras mais modernos no esto
baseados somente nas suas atribuies, mas tambm nas competncias requeridas ao
desempenho de determinado cargo, as quais podem ser definidas, de uma maneira simplificada,
como um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (agir)
necessrios. Tais competncias tambm so crticas para o alcance de determinados objetivos e
metas da instituio.
As competncias podem ser definidas: a) de forma agregada, para toda a organizao, b)
em bases individuais ou para um determinado perfil de funcionrio; c), de forma comum a todos os
integrantes de um cargo largo e, d) de forma especfica para as diferentes disciplinas ou funes
dentro de uma mesma denominao de cargo.
Deve-se lembrar que os cargos continuam sendo um conjunto de atribuies, mas as
competncias adequadas para o desenvolvimento dessas atribuies podem estar contidas na
descrio do cargo no respectivo Plano, devendo ser demandadas por ocasio da realizao dos
concursos.

A Estrutura de Desenvolvimento nas Carreiras

Uma estrutura de progresso adequada para as carreiras fundamental porque suas

caractersticas definem a forma e os incentivos ao desenvolvimento profissional do servidor. As
regras devem associar a ascenso do funcionrio ao acmulo de suas competncias, atribuies e
ao seu desempenho, isto , sua formao, ao desenvolvimento de habilidades necessrias
realizao de determinadas tarefas (competncias requeridas), sua experincia e ao processo
de avaliao e, por decorrncia, possibilidade de assumir novas responsabilidades. Estes fatores
dependem, entre outros, das aes de capacitao realizadas pelo funcionrio.
Para que esse mecanismo se viabilize, fundamental uma construo adequada das
atribuies de cada cargo, as quais devem ser suficientemente amplas para possibilitar esta
evoluo ao longo da carreira, atravs da definio de diferentes nveis de responsabilidade e
complexidade para o exerccio das atividades medida que o servidor vai sendo promovido.
De acordo com a Constituio Federal de 1988, o ingresso em um cargo ou emprego pblico
se d apenas por meio da aprovao prvia em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos
a no ser no caso das nomeaes para cargos em comisso. Portanto, a lei no permite que um
servidor pblico passe de um cargo a outro sem que seja aprovado no respectivo concurso pblico
que, como o nome indica, aberto a todos os que preencherem os requisitos mnimos do cargo,
no podendo privilegiar queles que j estejam em alguma carreira pblica.

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 Dessa forma, tem-se discutido a possibilidade de unir, em uma mesma carreira, cargos de
nvel mdio e superior da mesma rea de atuao. Em Minas Gerais esto sendo criadas carreiras
nestes moldes. Vale ressaltar que qualquer proposta deste tipo deve ser pautada pela ampliao
de atribuies de uma mesma natureza, bem como pela maior responsabilizao do funcionrio na
mesma rea de atuao como pr requisitos para a promoo na carreira de um cargo para outro
alm, lgico, da necessidade de obter um grau de escolaridade superior. Um exemplo seria uma
carreira que inclusse os cargos de nvel mdio e superior na rea de fiscalizao.
importante que a construo dessas carreiras respeite uma estrutura piramidal (nmero de
vagas decrescente medida que se atingem os seus nveis mais elevados) em seus nveis finais,
com uma diferenciao salarial maior que a estabelecida entre os nveis anteriores, para sempre
estimular os servidores a buscarem o seu desenvolvimento profissional. Nestes nveis superiores,
deve haver um nmero restrito de vagas para progresso, destinadas a um pequeno grupo dentre
os mais capacitados, os que apresentam melhor desempenho e os que possuem condies de
executar tarefas com maior grau de complexidade.
Os cargos de chefia e de assessoria como j foi apontado no devem fazer parte desta
estrutura, devendo ser ocupados por livre nomeao e escolhidos dentre os funcionrios do
quadro ou no mercado de trabalho externo organizao. A incluso destes cargos na estrutura
de carreiras dificulta a mudana de chefias quando necessrio e pode inviabilizar a gesto de uma
determinada rea.
Recomenda-se estabelecer que os funcionrios mais competentes atinjam o nvel mximo da
carreira em, no mnimo, 20 anos portanto quando j possurem bastante experincia e que a
possibilidade de progresso na carreira persista mesmo nos perodos em que estiver ocupando
funo comissionada j que a progresso est ligada ao seu desempenho, como j foi dito, o
que independe dele ocupar uma funo comissionada.
Em todas essas questes relacionadas s estruturas das carreiras, podemos observar que
imperam as tentativas, sendo observadas as restries oramentrias e impedimentos legais, de
promover formas de estimular o crescimento pessoal e profissional dos servidores pblicos, bem
como a melhoria do seu desempenho no servio populao.

Remunerao

Em uma poltica integrada de recursos humanos, a estrutura remuneratria est intimamente

ligada estrutura de evoluo dos servidores nas carreiras, assim como avaliao de
desempenho.
Nas discusses atuais sobre remunerao dos servidores pblicos, o parmetro bsico para
a definio das correes salariais tem sido a remunerao para cargos equivalentes no setor
privado, observada novamente a restrio estabelecida pela disponibilidade oramentria.
Adicionalmente, uma outra questo importante a observar na questo da remunerao a
recuperao da hierarquia salarial, isto , da consistncia da estrutura de salrios relativos,
baseada na complexidade das atribuies, responsabilidades e competncias. Assim, a poltica
salarial para os servidores pblicos deveria pautar-se por estes dois fatores. A hierarquia
importante para evitar o desestmulo por parte dos servidores, enquanto o pagamento de
remuneraes compatveis com as praticadas no setor privado fundamental para permitir a
comunicao entre os mercados de trabalho pblico e privado e, por conseqncia, o
recrutamento de servidores qualificados, bem como implica em maior justia tanto para os
funcionrios como para a sociedade que em ltima instncia financia os salrios pagos no setor
pblico.
Por exemplo, a Alemanha, a ustria, a Coria e os Estados Unidos, para atrair os
trabalhadores, optaram por ajustar os salrios de acordo com a demanda do mercado privado
pelos profissionais que seus governos tambm necessitam. Outros pases, particularmente a
Blgica e a Hungria, buscam suprimir o abismo que existe entre os setores pblico e privado.
Via de regra, as remuneraes pagas no setor pblico so maiores para os funcionrios que
ocupam as posies auxiliares, administrativas e em diversos casos tambm as tcnicas, e so

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inferiores para as posies gerenciais. Por conseqncia, o setor pblico apresenta maiores
dificuldades para recrutar pessoas para realizar estas ltimas atividades, as quais so
fundamentais no novo modelo de gesto que vem sendo implantado na administrao pblica.
Recomenda-se tambm o aumento da amplitude remuneratria, entendida como a diferena
entre a remunerao inicial e final. A tendncia nos rgos pblicos nos ltimos tempos era a
reduo dessa amplitude, chegando a descaracterizar o significado de carreira. Promovendo um
aumento da diferena entre o valor da remunerao inicial e final, pretende-se tornar mais atrativa
a permanncia no setor pblico, pois o funcionrio tem um estmulo maior no s para continuar
no cargo, mas tambm para buscar melhorias na sua produtividade ou desempenho.
Para que seja realizada uma gesto de recursos humanos transparente e voltada para a
melhoria do desempenho dos funcionrios e reas de trabalho, a estrutura remuneratria deve
consistir de uma nica parcela fixa o salrio base associada apenas a uma parcela varivel,
chegando a at 10 ou 20% do salrio base. O montante dessa parcela varivel no estaria
vinculado a fatores como o tempo de servio, que no trazem estmulos ao desenvolvimento do
funcionrio, mas sim ao resultado da avaliao de desempenho do funcionrio e da rea ou equipe
de trabalho.
A criao desta parcela varivel ou gratificao pode ser interessante porque implica a
definio de metas a serem cumpridas e vincula uma pequena parcela da remunerao do
servidor sua atuao. Alm de possibilitarem a concesso de reajustes diferenciados,
representam um instrumento importante para os gestores em relao ao trabalho das suas
equipes.
A Islndia adotou, depois de ter conseguido chegar a um acordo com o sindicato dos
empregados pblicos sobre os aumentos salariais por tempo de servio, uma tabela de
remunerao flexvel e detalhada a fim de recompensar os resultados individuais. A Sucia e o
Reino Unido tambm esto entre os pases que dispem de uma tabela de remunerao flexvel
que recompensa os resultados do empregado.
A exigncia de avaliao de desempenho institucional e individual para todas as gratificaes
implantadas pode fazer com que a organizao passe a estabelecer e publicar metas institucionais
anuais aferidas semestralmente. J as avaliaes individuais devem levar em conta o nvel de
contribuio do servidor para o alcance das metas institucionais. Com vistas a garantir a
transparncia e contnua discusso e aperfeioamento do processo, as normas tambm devem
prever a implantao de comits de avaliao com a participao de servidores para analisar
eventuais discordncias quanto ao resultado das avaliaes individuais.
Outro dois ganhos indiretos, mas no menos importantes, dizem respeito gesto e ao
controle social. Em termos de gesto, a existncia de gratificaes vinculadas produtividade com
avaliaes semestrais estabelece, ao menos duas vezes por ano, um espao para anlise da
situao dos diversos setores da organizao e reflexo interna sobre o processo de trabalho,
definio e alcance de metas. Nesse sentido, podem ser vinculadas aes de capacitao
corretivas para situaes de desempenho insatisfatrio. Em termos de controle social, se for
mantida apenas uma parcela fixa e uma varivel de acordo com o desempenho, sendo utilizados
os critrios de transparncia j descritos, a populao ter melhores condies de avaliar o custo-
benefcio dos recursos gastos com pessoal e conhecer a estrutura salarial dos servidores pblicos.

Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho um instrumento que possui um papel muito relevante na

gesto estratgica de recursos humanos, embora gere diversas discusses a respeito de questes
como a subjetividade dos critrios e a tendncia complacncia por parte dos avaliadores.
Uma poltica de avaliao de desempenho representa uma ferramenta importante para o
desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados. Tal afirmao baseada no pressuposto
de que o alinhamento de objetivos individuais e das equipes s metas da organizao implica no
maior envolvimento dos funcionrios de todos os nveis, os quais passam a se sentir pessoalmente
responsveis pelo desempenho da organizao.

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 Numa primeira fase que pode ser considerada a fase do planejamento estratgico os
altos dirigentes articulam os objetivos e metas da organizao a partir dos quais os gerentes e
diretores determinam objetivos estratgicos e mensurveis para suas unidades.
Os objetivos para o desempenho dos indivduos e das equipes so desenvolvidos
subseqentemente. Uma poltica consistente de avaliao de desempenho fora os funcionrios e
gerentes a definir e priorizar em conjunto as metas e objetivos, determina como os indivduos e as
equipes contribuem para o alcance dos objetivos do rgo, permite identificar os pontos fracos e
fortes do desempenho individual e reconhece e premia a busca do aumento da produtividade.
As chefias das diversas reas devem participar ativamente da avaliao e da elaborao do
plano de desenvolvimento profissional de seus funcionrios e serem responsabilizadas pelos
resultados alcanados nas reas sob sua superviso, podendo ser inclusive exoneradas se forem
continuamente insatisfatrios, o que tambm inibiria decisivamente a ocorrncia de promoes
desvinculadas do mrito.
Existem para algumas carreiras da administrao pblica federal gratificaes associadas ao
desempenho de determinadas atividades. Este o caso das carreiras de Finanas e Controle,
Planejamento e Oramento, Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto Governamental,
Tcnicos de Planejamento e Pesquisa e Diplomatas. As gratificaes de desempenho atualmente
existentes utilizam para a avaliao de desempenho individual critrios tais como a quantidade de
trabalho, qualidade do trabalho, tempestividade, comprometimento e relacionamento. A cada
critrio correspondem determinados nmeros de pontos que, somados, resultam na avaliao de
desempenho do indivduo. Os integrantes da carreira recebem a gratificao calculada com base
no resultado da avaliao, realizada por seu chefe imediato. Para garantir que os chefes realizem
avaliaes efetivas, devem ajustar as notas dadas de acordo com uma curva normal, a qual
impede que todos os funcionrios sejam avaliados com a nota mxima.
Apesar de a criao de gratificaes de desempenho representar um desenvolvimento
importante na gesto dos recursos humanos do governo federal, existem algumas dificuldades
para a utilizao desse instrumento. Entre elas, a de definir processos de avaliao para
atividades bastante abrangentes e
variadas, no rotineiras e que requeiram o domnio de conhecimentos e habilidades
diversificadas e o fato de a gratificao corresponder a um percentual grande do total da
remunerao do servidor (chega em alguns casos a 50%), o que inibe a concesso de notas muito
baixas.
Adicionalmente, os critrios adotados ainda no apresentam um vnculo muito estreito e
desejado com as metas das organizaes e equipes de trabalho, o que aumenta o carter
subjetivo do processo de avaliao.
A chave para o sucesso da poltica de avaliao de desempenho a integrao com a
poltica de capacitao, oferecendo oportunidades de desenvolvimento aos profissionais nas reas
em que eles apresentam pontos fracos.
Vale ressaltar que mecanismos que associem o valor da remunerao avaliao de
desempenho como foi sugerido no tpico anterior esto positivamente relacionados com os
objetivos de propiciar maior eficincia, alcance dos resultados e interao com a sociedade.
Entretanto, para que possam desempenhar adequadamente esse papel, os processos de
avaliao precisam ser percebidos como justos pelos participantes, sob pena de prejudicar o
alcance dos benefcios resultantes da prestao de contas sociedade sobre o desempenho. Se
assim no o forem, as informaes sobre o desempenho podero ser questionadas pelos
servidores.
Esse o papel das metas pr-estabelecidas e amplamente divulgadas: neutralizar o carter
subjetivo das avaliaes de desempenho, que muitas vezes deixam de ser consideradas pelos
responsveis por RH pela falta de legitimidade das mesmas.
Vale ressaltar que a avaliao de desempenho para progresso deve ser mais completa que
a realizada para gratificao, pois no inclui somente os resultados alcanados pelo servidor em
relao a metas de desempenho pr-estabelecidas, mas tambm uma anlise sobre as

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competncias adquiridas e as suas potencialidades para absorver atribuies e responsabilidades
maiores.
Um processo de avaliao s completo quando um de seus componentes a entrevista
que a chefia realiza com cada subordinado avaliado. neste momento que so detectadas as
habilidades e deficincias, as realizaes, as mudanas necessrias e as demandas por
capacitao, bem como tem incio o processo de definio das metas para o perodo seguinte.
neste contato direto entre o chefe e o subordinado que as relaes e a motivao para o trabalho
evoluem.
A partir da discusso acima, um modelo satisfatrio de anlise de desempenho pode possuir
um componente associado avaliao de cada servidor e outro relativo performance de grupos
ou da organizao. H prs e contras nas duas opes, os quais uma vez reconhecidos podem
contribuir decisivamente para o desenho adequado de um sistema para esta finalidade.
Quando a avaliao individual envolve apenas o chefe e o subordinado, esta relao direta
termina inibindo um processo efetivo de avaliao, pois a relao entre ambos pode impedir a
realizao de uma anlise isenta, dada a complacncia decorrente da falta de prtica e cultura da
avaliao individual, a conseqente repercusso financeira da avaliao efetuada e a possibilidade
de o avaliador se transformar em avaliado no futuro. Assim, ao analisar um indivduo, importante
que o maior nmero possvel de pessoas participem deste processo a chamada avaliao 360
graus, que inclui chefia, colegas e usurios dos servios , de forma a diluir o impacto da avaliao
direta, eliminar o carter individualista do avaliador e possibilitar que vrios indivduos
influenciados pelo trabalho de uma pessoa possam avaliar a sua performance, diluindo
responsabilidades e possibilitando uma avaliao mais justa e menos complacente.
Por outro lado, a avaliao institucional (ou de um grupo) fortalece o trabalho em equipe e
facilita o estabelecimento de metas, tornando a avaliao mais objetiva. Tem se mostrado,
portanto, mais eficaz. Entretanto, no impede que uma pessoa tenha um desempenho inferior e se
beneficie da performance alcanada pelo restante do grupo. De toda forma, este tipo de
comportamento tende a desaparecer ao longo do tempo na medida em que se repetir e os colegas
deste indivduo passarem a cobrar uma participao mais ativa do mesmo. Outra forma de
minimizar este efeito ocorre atravs da utilizao conjunta da avaliao individual e da coletiva.
Nunca demais ressaltar que os critrios de avaliao devem ser os mais objetivos
possveis e, nesta medida, devem estar sempre relacionados s metas da organizao, as quais
so derivadas do planejamento estratgico, fundamental neste modelo. A avaliao deve implicar
em um plano de capacitao, a fim de corrigir as deficincias levantadas em toda a organizao, e
deve se pautar em um momento seguinte, dentre outros fatores, pelos eventos de capacitao
anteriormente realizados.

Capacitao

A poltica de capacitao tambm um componente fundamental de todo o processo de

busca do perfil adequado de recursos humanos para os rgos pblicos.
As aes de treinamento e desenvolvimento devem ser estruturadas em um plano com
periodicidade certa por exemplo, um ano e balizadas, em primeiro lugar, pelas diretrizes
emanadas do planejamento estratgico da organizao, as quais sero fundamentais para a
definio do perfil necessrio de servidores; em segundo lugar, sua definio levar em conta as
informaes advindas das avaliaes de desempenho dos servidores, contemplando as
necessidades e deficincias apontadas no processo de avaliao; e, em terceiro lugar, as aes
devem levar em considerao as alteraes na tecnologia e nos processos de trabalho, que
acontecem em uma velocidade cada vez maior, exigindo uma capacitao constante dos
funcionrios.
Sobre a capacitao, importante ressaltar que no tem sido dada a devida relevncia a
esse tipo de poltica na administrao pblica brasileira, especialmente no caso dos gerentes de
projetos e equipes. Nesse sentido, uma iniciativa positiva est sendo desenvolvida pelo Governo
do Estado de So Paulo. Cerca de 5.000 gerentes que, em sua maioria dizem nunca ter tido a

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oportunidade de participarem de treinamentos, esto passando pelo Programa de
Desenvolvimento Gerencial, que engloba assuntos relacionados a gesto de projetos, gesto de
terceiros e gesto de pessoas, entre outros. Ao analisar os contedos do curso, percebe-se que,
alm de capacitar tecnicamente, o Governo est aproveitando ao mximo o investimento no curso
para reforar junto aos gerentes intermedirios as diretrizes de sua gesto.
Alm dos cursos tradicionais, podem ser utilizados outros mecanismos para treinar e
capacitar os servidores, tais como o coaching, que consiste no acompanhamento e orientao de
um funcionrio, por um determinado perodo, durante a execuo de suas atividades tpicas. Esta
forma de capacitao tem sido adotada com freqncia, em geral quando se deseja obter
resultados em curto prazo.
Outra forma de capacitar os servidores para o trabalho a realizao de programas de
treinamento distncia, principalmente para as rotinas operacionais. Esta prtica pode reduzir
significativamente os custos de treinamento quando as tarefas no so complexas e pertencem a
reas com alta rotatividade de pessoal. Esse tipo de treinamento pode ser reforado pela utilizao
de manuais de normas e procedimentos que contenham descrio detalhada da realizao das
atividades. Treinamentos no trabalho e a formao de multiplicadores, que devero replicar o
conhecimento adquirido para os seus colegas, tambm so estratgias de capacitao que podem
ser adotadas.
Na medida em que a organizao no se prende a apenas uma forma de realizar suas aes
de capacitao, amplia-se a possibilidade de tornar os eventos de capacitao mais freqentes e
fazer com que um nmero maior de servidores possa aprimorar a sua qualificao.
Vale lembrar que a poltica de capacitao , ainda, um insumo importante para a avaliao
de desempenho, pois esta ltima consideraria os cursos realizados e o acmulo de competncias
resultante dos mesmos. Desta forma, as aes de capacitao e de avaliao de desempenho so
complementares entre si.

Banco de Talentos

A avaliao dos servidores o principal insumo que possibilita a criao, sistematizao e

gesto de um banco de talentos. Entende-se por banco de talentos um banco de dados que
contm informaes importantes sobre os servidores, como escolaridade, competncias,
resultados de suas avaliaes de desempenho, histrico e experincia profissional e
conhecimentos tcnicos.
Nele tambm devem constar os dados funcionais dos funcionrios, como o cargo, a lotao
e o tempo de servio no rgo, por exemplo, alm de caractersticas pessoais como idade e sexo.
Um banco de talentos permitiria a concentrao, em uma nica base de dados, de todas as
informaes sobre o efetivo potencial de competncias individuais existentes entre os servidores
de um rgo, especialmente se for utilizado um nico banco para todos os servidores de uma
mesma instncia de governo, para ser compartilhado por todas as suas secretarias ou ministrios.
um importante instrumento para o planejamento e o controle da fora de trabalho, no qual se
inclui a mobilidade funcional, que pode se tornar mais eficaz com a sistematizao de tais
informaes. Recomenda-se que este banco seja informatizado e possua um sistema de busca
para auxiliar na pesquisa por determinados perfis de servidores.

Polticas Especficas para Cargos de Confiana

Para o pblico em geral, quando se fala em cargos de confiana, a primeira idia que se tem
a do favorecimento, do uso poltico de cargos. Embora essa seja uma prtica recorrente na
administrao pblica, esto sendo desenvolvidos instrumentos para limitar esse tipo de conduta,
haja visto ser imprescindvel que os cargos comissionados continuem sendo de livre provimento.
Como foi apontado anteriormente, esse tipo de profissional de extrema importncia, pois
ao participar das decises polticas ou estar alinhado a elas, tem como uma de suas principais
funes o estabelecimento das conexes entre as diretrizes polticas do governo e a fora de

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trabalho permanente, de modo a promover a adequada execuo dessas polticas pblicas pelos
servidores.
Os problemas comeam a surgir exatamente em razo do conflito entre os papis e da
assimetria de informaes na relao entre comissionados e efetivos. Os efetivos geralmente tem
um grande conhecimento sobre as rotinas, o histrico, as pessoas com seus perfis e
posicionamentos, e ainda, muitas vezes, conhecimentos tcnicos sobre a rea. Enquanto isso,
geralmente os comissionados possuem o conhecimento das polticas definidas para aquela rea
ou pelo menos da linha de atuao que devem seguir; muitas vezes, tambm possuem
conhecimentos tcnicos de inovaes na rea em questo ou relaes importantes para facilitar a
negociao de programas e projetos.
Embora tenham sido descritos dois perfis bem gerais, possvel perceber as dificuldades de
relacionamento e, por conseqncia, os impedimentos para que os objetivos dos rgos sejam
alcanados. Efetivos reclamam que chefias no esto dispostas a ouvir aqueles que tm maior
experincia ou que esto na ponta, sentindo na prtica as dificuldades da poltica implementada.
Por outro lado, as chefias ficam em uma situao complicada quando os funcionrios permanentes
simplesmente no passam informaes importantes ou no realizam o que lhes demandado
por no estarem de acordo com a chefia ou o direcionamento do assunto.
Estas so apenas algumas das questes que envolvem as relaes entre a fora de trabalho
permanente e a fora de trabalho ligada s polticas de governo. Embora no haja uma
recomendao definitiva, j que se trata de uma questo de relaes humanas, deve-se buscar
sempre uma gesto mais participativa, que realmente envolva e leve em considerao os
conhecimentos da fora de trabalho permanente, bem como busque o desenvolvimento
profissional dos funcionrios que ocupam cargos comissionados. A gesto participativa pode levar
os servidores a se envolverem mais nos projetos por tambm se sentirem donos dos mesmos e,
por fim, melhorar a relao entre chefias e subordinados.
O governo sueco tem desenvolvido j h algum tempo uma poltica que reconhece a
importncia dos lderes, composta de dois elementos. Foram definidas diretrizes sobre os critrios
para escolha dos gerentes dos rgos centrais e delegada a responsabilidade aos dirigentes para
responder pela nomeao dos gerentes atendendo as diretrizes gerais mencionadas
anteriormente. Os requisitos mais importantes so a capacidade de liderana, a habilidade de
implementar os objetivos organizacionais, de delegar responsabilidade, e de inspirar e motivar a
equipe para a realizao dessas atividades.
A Holanda introduziu, em 1995, a rede da alta funo pblica, a fim de constituir uma reserva
geral de funcionrios para alimentar uma equipe de altos dirigentes capazes de melhorar o
profissionalismo, a qualidade e a integridade da funo pblica. O desenvolvimento da capacidade
de direo tambm uma questo vital pela qual vrios pases se interessam muito.

RECENTES EXPERINCIAS NO SETOR PBLICO BRASILEIRO

Por ltimo, importante ressaltar, aps apresentar e discutir um modelo de gesto integrado
e consistente de recursos humanos, algumas experincias bem sucedidas que esto sendo
desenvolvidas a partir de diretrizes semelhantes s aqui defendidas.
Nos ltimos anos, alguns governos estaduais e municipais tm apresentado solues
inovadoras na rea de gesto de recursos humanos e, neste sentido, esto avanando mais
rpido que o governo federal, o qual iniciou este processo com a reforma gerencial promovida a
partir de 1995 mas, entretanto, no vem apresentando avanos significativos no passado mais
recente.
Por exemplo, Minas Gerais est regulamentando e implementando tpicos da emenda
constitucional da reforma administrativa at hoje no tratados a nvel federal, como a demisso por
insuficincia de desempenho e a possibilidade de pagamento de bnus vinculado ao alcance de
resultados definidos em contrato de gesto.
Alm disso, as diversas carreiras foram reestruturadas; suas atribuies foram ampliadas e
suas regras de progresso possibilitam um desenvolvimento mais amplo dos servidores ao longo

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de sua vida profissional, pois a mesma carreira prev cargos que demandam escolaridade de nvel
mdio e superior e a possibilidade de progredir de um cargo a outro, atendidos requisitos
estabelecidos; foi tambm instituda uma ampla sistemtica de avaliao de desempenho cujo
resultado est associado ao pagamento de gratificaes, progresso e at demisso.
O governo do estado de So Paulo est realizando, conforme j citado, um processo de
capacitao massivo de seus gerentes de diversos nveis, e est criando a carreira dos gestores
pblicos, a exemplo de outros estados e do governo federal. Esta carreira fundamental para a
profissionalizao da gesto no setor pblico, pois uma das principais tarefas de seus integrantes
atuar nas reas de formulao, implementao e avaliao de polticas pblicas.
O governo do estado da Bahia adotou um processo de certificao de competncias no qual
as pessoas se dispem a, voluntariamente, obter o certificado das qualificaes desejadas, o qual
pode ser utilizado em processos de recrutamento para cargos em comisso. A opo pela
certificao no obrigatria para o servidor nem para o contratante, mas este instrumento tem
sido utilizado de forma cada vez mais freqente.
No governo estadual de Pernambuco, foram criadas algumas carreiras sob o regime de
trabalho celetista notadamente a dos professores, cujo perfil parece adequado a este regime de
trabalho -, o qual possibilita gerenciar a poltica de recursos humanos com uma flexibilidade um
pouco maior, conforme j foi discutido neste texto. Como h uma resistncia significativa criao
de carreiras em regimes de trabalho distintos do estatutrio na maioria dos estados e no prprio
governo federal, a medida implica em uma inovao saudvel e que deve ser bastante aclamada.
A flexibilizao dos regimes de trabalho, dentro de certos limites, um dos aspectos primordiais da
gesto de recursos humanos no setor pblico.
A Prefeitura da cidade de So Paulo, por sua vez, que possui um nmero de funcionrios
em torno de 130.000 superior ao de muitos estados, est inovando nas relaes de trabalho
entre os sindicatos e dirigentes pblicos, ao criar um frum amplo de negociaes que tambm
est sendo implementado no governo federal. O processo resulta muitas vezes em solues
distintas das esperadas pelos dirigentes, o que causa problemas gesto, mas por outro lado
implica em um envolvimento e apoio muito maior dos servidores s medidas negociadas e
implementadas, o que gera bons resultados sob o prisma poltico. Com o amadurecimento deste
processo, o grau de responsabilidade e conhecimento do tema por parte dos representantes dos
servidores poder se elevar, o que gerar resultados mais eficientes do ponto de vista tcnico.
Adicionalmente, tambm foi desenhado e est sendo implementado um modelo de avaliao
de desempenho, acompanhado de treinamento massivo, baseado na definio de metas para
cada equipe de trabalho. Tal modelo fortemente baseado no alcance de resultados, conforme
defendido neste trabalho.
Os ltimos governos do estado do Cear buscaram ampliar as formas de contratao
possveis atravs da disseminao de contratos terceirizados, com cooperativas e mesmo com
pessoas fsicas, principalmente na rea da sade. Esta flexibilizao trouxe vantagens como a
possibilidade de praticar contratos por prazos determinados e trocar funcionrios quando
necessrio, mas seu uso excessivo nas reas mdicas tambm ocasionou um menor
comprometimento de parte dos profissionais com as instituies e o surgimento de monoplios na
oferta de mdicos atravs de cooperativas. Assim, deve-se atentar para os limites do uso das
formas alternativas de contratao, pois a flexibilidade excessiva pode tambm trazer problemas,
principalmente em funes tpicas de Estado, finalsticas das organizaes ou em reas que
demandem um grau de comprometimento maior dos funcionrios, dada a relevncia de suas
atividades para o resultado da organizao.
importante tambm citar que diversos governos esto querendo realizar o planejamento de
suas respectivas foras de trabalho e esto se conscientizando da relevncia deste instrumento
para uma gesto eficiente das polticas de desenvolvimento profissional.
Com um breve relato destas experincias, pretendeu-se demonstrar, inicialmente, os
avanos que diversos estados tm realizado na gesto de recursos humanos e, adicionalmente,
que tais avanos tm ocorrido em sintonia com as propostas aqui apresentadas. As polticas de
recursos humanos desenvolvidas pelos diversos governos tero sempre peculiaridades

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decorrentes das caractersticas polticas, econmicas, sociais e at culturais de cada local;
entretanto, no podem perder a perspectiva da manuteno da consistncia interna e da relao
direta com os objetivos maiores e o alcance dos resultados desejados pelas organizaes.

Consideraes Finais

A gesto de recursos humanos no setor pblico brasileiro se pautou, durante muitos anos,
pela realizao de atividades operacionais e pelo comportamento reativo, que visava o
atendimento a demandas pontuais e emergenciais. No existiam diretrizes claras para as polticas
de recursos humanos adotadas pelos diversos rgos, os quais desta forma no conseguiam
formar um quadro de servidores com o perfil desejado.
Este cenrio est se alterando na medida em que os gestores pblicos tm atentado para a
relevncia de investir na formao de um quadro de servidores capacitado para a realizao das
tarefas inerentes a cada organizao. Neste sentido, uma srie de polticas de recursos humanos
vm sendo adotadas em diversos pases e mesmo no Brasil em diversas esferas de governo. Por
ser um tema cujos estudos foram aprofundados apenas recentemente, observa-se uma srie
extensa de modelos de gesto e polticas de recursos humanos atravs das quais os governos
vm tentando aprimorar a composio e o perfil de suas respectivas foras de trabalho. Tais
tentativas buscam, via de regra, um desenho que exiba uma consistncia interna, nem sempre
alcanvel em virtude da forte influncia poltica exercida sobre este processo de formulao e
implementao das diretrizes de recursos humanos para as organizaes pblicas.
No presente trabalho foi apresentada uma proposta articulada e integrada de polticas de
recursos humanos, dentre diversas possveis, dado que tais polticas devem ser desenhadas
considerando as caractersticas peculiares de cada instituio. Nesse sentido, espera-se que estas
propostas estimulem a discusso de dirigentes, gerentes e especialistas em torno de um tema
muito relevante para a gesto pblica.

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