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CAPTULO I
GENERALIDADES.
1.1 ANTECEDENTES
Todos somos conscientes que en la actualidad el contexto internacional afronta un
desafo para los empresarios y profesionales en redisear organizaciones flexibles,
giles, inteligentes y dinmicas para operar en distintos mercados y responder con
celeridad y precisin a las exigencias y requisitos de sus clientes. Esto es lo que
permitir seguir funcionando como empresa y consecuentemente asegurar la
subsistencia de las fuentes de trabajo.
Dada la importancia de la confeccin como sector generador de empleos, que
requieren mano de obra intensiva, mediante un anlisis de reingeniera estamos
optimizando la produccin de una empresa con lo cual tenemos competitividad en
mercados nacionales e internacionales en esta rama.
La competencia abarca toda la industria y todo el mundo por lo que se enfrentan a la
necesidad de reestructurarse para operar con mayor efectividad, cada segmento de
estas organizaciones debe aumentar la intensidad de los esfuerzos por optimizar los
recursos y aumentar la calidad.
La efectividad en los costos con una calidad mejorada dentro de una planta con
capacidad restringida es el resultado final de la ingeniera, los estndares de mtodos
equitativos y una mayor motivacin de los empleados mediante la introduccin de
los sistemas de administracin de compensaciones modernos.
1.2 JUSTIFICACIN.
Todos conocemos que con el pasar del tiempo, los componentes de un sistema
productivo requieren ir variando de una u otra forma para adaptarse a la tecnologa
existente y de esta forma optar siempre por un mejoramiento continuo, as entonces
enfrentar los problemas y solucionarlos de una forma ms rpida y eficiente.
Al contribuir a la produccin tcnica de procesos productivos, generamos tecnologa
propia y adecuada a la realidad existente en un pas en vas de desarrollo como es el
nuestro.
En la actualidad la mayora de empresas manufactureras del pas vienen
desarrollando sus actividades sin un estudio tcnico previo, dando lugar de esta
manera a un aprovechamiento no ptimo tanto de la materia prima como del recurso
humano, razn por la cual la competitividad de muchas industrias ecuatorianas y de
otras regiones no tiene un nivel adecuado o esperado por el empresario.
Con el presente trabajo se busca mejorar el sistema de produccin actual existente
en la Fbrica Textil ANDRS PRODUCCIONES, mediante un anlisis del
proceso productivo empleado por esta entidad para la confeccin de sus distintas
lneas de produccin.
La ejecucin del mismo buscar mejorar la productividad de la empresa mediante la
correcta utilizacin de los recursos que permita minimizar costos y maximizar los
beneficios.
1.3 OBJETIVOS.
1.3.1 OBJETIVO GENERAL:
Realizar la Reingeniera de los Procesos de Produccin en la Fbrica Textil

ANDRS PRODUCCIONES de la ciudad de Riobamba.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS:
Analizar la situacin actual de la fbrica.
Proponer una reingeniera de los procesos productivos de la fbrica.
Solucionar los problemas de demora en fabricacin en las lneas de

produccin de la fbrica ANDRS PRODUCCIONES.
C A P T U L O II
MARCO TERICO.
2.1 PRODUCTIVIDAD1.
2.1.1 Introduccin.
La industria, los negocios y el gobierno estn de acuerdo en que la reserva potencial
para el incremento de la productividad es la mayor esperanza para manejar la
inflacin y la competencia.
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad y el instrumento fundamental que origina
una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un
sistema de pago de salarios.
2.1.2 Definicin de Productividad.
Productividad es la relacin cuantitativa entre lo que producimos y los recursos que
utilizamos2 . En la fabricacin, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de
los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque
sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos
(insumos) si en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La
productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas
tcnicas.
2.1.3 Medicin de la Productividad.
En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms
frecuencia es:
productividad =
1
2
nmero de unidades producidas

insumos empleados
Niebel Freivalds.- Ingeniera Industrial.- Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo.- Pag. 17
R. M. Currie.- Anlisis y Medicin del Trabajo.- Pag. 56
Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o quien fabrique
un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas modernas
manufacturan una gran variedad de productos.
La frmula se convierte entonces en:
productividad =
produccin A + produccin B + produccin C

insumos empleados
Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial

de los productos.
productividad =
ventas netas de la empresa

salarios pagados
Un aumento de la productividad se conseguir cuando se emplee, para una misma

produccin , el menor capital, la ms pequea cantidad de materiales, de la calidad
suficiente, el menor tiempo de fabricacin con el mnimo de trabajo, etc.
mayor productividad =
igual produccin
menor cuanta de elemento empleado
mayor productividad =
mayor produccin
igual cuanta de elemento empleado
2.1.4 ndice de productividad.

Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el
INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P), como punto de comparacin:
P=
100 * ( productividad observada)

estndar de productividad
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido

(da, semana. mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico,
departamento, mano de obra, energa, pas); El estndar de productividad es la
productividad base o anterior que sirve de referencia.
2.2 MTODOS Y TIEMPOS DE TRABAJO3.

2.2.1 Introduccin al estudio de mtodos y medicin del trabajo.
El anlisis del mtodo y la medicin del trabajo son los pilares que sostienen el
diseo de los sistemas de trabajo. La finalidad del diseo del trabajo es encontrar las
maneras ms eficientes de realizar las funciones necesarias. En un contexto de
produccin, esto implica el anlisis de los sistemas de trabajo actual y propuesto para
lograr una transformacin ptima de los insumos en productos.
2.2.2 MTODOS DE TRABAJO.
El estudio de los mtodos de trabajo consiste en el registro, anlisis y examen crtico
y sistemtico de los mtodos existentes y de las propuestas para llevar a cabo un
trabajo, y en el desarrollo y aplicacin de los mtodos ms sencillos y eficientes.
Consiste, as pues, en ver el modo de hacer un trabajo, en mejorar la forma de
realizarlo y en adiestrar al personal en los nuevos procedimientos.
La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los
estudios fundamentales de mtodos, que proceden a los estudios de tiempos en s. No
obstante que los estndares de tiempo se utilizan para propsitos de control
administrativo, los estndares por si solos no mejoraran la eficiencia.
2.2.3 Anlisis de los Procesos.- El objetivo de un anlisis del proceso es mejorar el
orden sucesivo o el contenido de las operaciones necesarias para realizar una tarea.
2.2.4 Influencia de los mtodos y la medicin del trabajo en otras actividades de
produccin.
Fabricacin: El anlisis de mtodos indica como se realiza mejor el

trabajo y los tiempos estndar indican en que tiempo se debe hacer.
Ingeniera: Los diseos de productos y equipos incorporan la planeacin

de mtodos y procesos.
Ventas: El costo del producto depende en buena parte de los mtodos de

fabricacin y los controles de medicin.
RIGGS, James.- SISTEMAS DE PRODUCCION Planeacin, Anlisis y Control.- Pag. 334
Relaciones Industriales: Las buenas relaciones laborales son el resultado

de salarios equitativos basados en el contenido del trabajo.
Control de Produccin.- El control de cantidad y calidad depende de los

tiempos estndar y del anlisis del proceso.
Figura 1.- Influencia de mtodos y medicin de trabajo en
otras actividades
Fabricacin
Control de
Producci
n
Ingeniera
Mtodos y
Mediciones
Relaciones
Industriales
Ventas
Fuente: RIGGS, James.- SISTEMAS DE PRODUCCION Planeacin, Anlisis y Control

Elaboracin: Autores
2.2.3 TIEMPOS DE TRABAJO.

2.2.3.1 Generalidades.
El objetivo del estudio de tiempos es determinar el tiempo estndar para una
operacin, o sea el tiempo que requiere un operador calificado y totalmente
adiestrado para realizar la operacin aplicando un mtodo especfico y trabajando a
ritmo normal.
2.2.3.2 Elementos del Estudio de Tiempos.4
El tiempo de reloj (TR)
Es el tiempo que el operario est trabajando en la ejecucin de la tarea

encomendada y que se mide con el reloj. No se cuentan los paros realizados por el
productor, tanto para atender sus necesidades personales como para descansar de la
fatiga producida por el propio trabajo.
4
El factor de ritmo (FR).
Este nuevo concepto sirve para corregir las diferencias producidas al medir el TR,
motivadas por existir operarios rpidos, normales y lentos, en la ejecucin de la
misma tarea.
El coeficiente corrector, FR, queda calculado al comparar el ritmo de trabajo
desarrollado por el productor que realiza la tarea, con el que desarrollara un operario
capacitado normal, y conocedor de dicha tarea.
FR =
Actividad desarrollada
Actividad normal
El tiempo normal (TN).
Es el tiempo que un operario capacitado, conocedor del trabajo y desarrollndolo a

un ritmo normal, empleara en la ejecucin de la tarea objeto del estudio.
Su valor se determina al multiplicar TR por FR: TN = TR * FR = cte
Los suplementos de trabajo (K).
El objetivo fundamental de todos los suplementos es agregar tiempo suficiente al

tiempo de produccin para que el trabajador promedio cumpla con el estndar
cuando tiene un desempeo estndar.
A continuacin exponemos una gua para seleccionar los suplementos de trabajo:
a) Por fatiga, del 2 al 10% dependiendo del trabajo. Si el trabajo es ligero y
existen descansos a la mitad de la jornada no se tomarn en cuenta
suplementos por fatiga.
b) Se tomar mximo un 2 %, por retrasos.
c) Por necesidades personales, 5% para hombres y 6% para mujeres.
Suplementos = % K * TN = % K * TR * FR
Ciclos de Estudio.
Para obtener un tiempo justo, ser preciso tomar varias veces el tiempo de reloj de
cada uno de los elementos para que entre ellos, se puedan calcular el que represente a
todos ellos compensando las variaciones que puedan existir entre los mismos. Para
estos clculos utilizaremos ms adelante frmulas estadsticas que nos dan un grado
de confianza y precisin aceptables.
Tiempo Tipo (Tt).
Podemos definir al tiempo tipo de una operacin, como el tiempo en el cual un

operario, trabajando a paso normal, realiza dicha tarea, tomando en cuenta
suplementos por fatiga, retrasos y necesidades personales.
2.3 DIAGRAMAS DE PROCESO.
2.3.1 Definicin.
Un diagrama de proceso es una representacin grfica de los pasos que se siguen en
toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento,
identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems,
toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias
recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analticos y como
ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones
que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen
bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y
almacenajes.
Las siguientes definiciones en la tabla, cubren el significado de estas clasificaciones
en la mayora de las condiciones encontradas en los trabajos de diagramado de
procesos.
TABLA I.- Definicin de los Smbolos ASME5.

Actividad/Definicin
Smbolo
Operacin.- Cambios intencionales en una o ms caractersticas del objeto.

Transportacin.- Movimiento de un objeto u operador que no es parte integrante
de una operacin o inspeccin.
Inspeccin.-. Un examen para determinar la calidad o cantidad.
Demora.- Una interrupcin entre la accin inmediata y siguiente.
Almacenaje.- Conservar un objeto en condiciones controladas.
Actividad combinada.- La combinacin de dos smbolos indica actividades
simultneas. El que aqu aparece significa que se lleva a cabo una inspeccin al
mismo tiempo que se realiza una operacin.
2.3.2 Clasificacin de los Diagramas de Proceso.

Las operaciones de un proceso se pueden representar en dos tipos distintos de
diagramas de proceso: Los Diagramas de Proceso, Tipo material y los Diagramas de
Proceso, Tipo hombre.
En los Diagramas de Proceso tipo material, se reflejan nicamente las
manipulaciones llevadas a cabo con el material. En la denominacin de cada accin
se emplea la forma pasiva o el infinitivo, as se dice se almacena, se demora, etc.
Aunque se podra decir tambin: almacenar, demorar.
Mientras en los Diagramas de Proceso, tipo hombre se representan nicamente las
acciones llevadas a cabo por el operario, emplendose para su denominacin la
forma activa: va, carga, lleva, etc.
10
2.4 DIAGRAMAS DE RECORRIDO.

Los diagramas de recorrido son diagramas de proceso dibujados sobre los planos o
lugares de trabajo, para mejor ilustracin del recorrido real de los operarios y
materiales.
Estos diagramas de recorrido nos sirven, para poder mejorar o cambiar la
distribucin de las mquinas, puestos de trabajo, almacenes y oficinas para obtener
un menor tiempo de produccin o una mejor distribucin del trabajo, tambin se
pueden cambiar las rutas que recorren las piezas, el producto o los hombres as como
tambin montacargas, elevadores y mquinas de este tipo.
2.5 CONDICIONES DE TRABAJO6.
Las condiciones de trabajo ideales mejoran la seguridad registrada, reducen el
ausentisismo, los retrasos y la rotacin del personal, eleva el nimo de los empleados
y mejora las relaciones pblicas, todo esto nos ayuda a un incremento en la
productividad. Las condiciones de trabajo dependen principalmente de alguno de los
siguientes factores:
2.5.1 Ruido.- Las personas sometidas a altos niveles de ruido a parte de sufrir
prdida de su capacidad auditiva pueden llegar a la sordera, acusan una fatiga
nerviosa que es origen de una disminucin de la eficiencia humana tanto en el trabajo
intelectual como en el manual.
La siguiente tabla del nivel sonoro recomendable puede servir de punto de referencia
para disear reas de trabajo.
TABLA II.- Calificacin del nivel de ruido.
Ambiente
Sala de grabacin
Hospital
Sala de Conferencias
Oficinas
Bancos, almacenes
Fbricas
DB
25
35
40
45
50
50 80
Fuente: Nievel Freivalds.- Ingeniera Industrial.- Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo
Elaboracin: Autores
6
Nievel Freivalds.- Ingeniera Industrial.- Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo.- Pag.224
11
2.5.2 Vibraciones.
Son oscilaciones de partculas alrededor de un punto en un medio fsico equilibrado
cualquiera y se pueden producir por el propio funcionamiento de una mquina o
equipo.
Los efectos que producen en el organismo dependen de la frecuencia:
Oscilaciones baja frecuencia (<2 Hz), alteraciones en el sentido del equilibrio,
provocando mareos, nauseas, y vmitos; de baja y media frecuencia (2 a 20 Hz),
afecta sobre todo a la columna vertebral, el aparato digestivo; de alta frecuencia (20 a
300 Hz), pueden producir quemaduras por rozamiento y problemas vasomotores.
2.5.3 Temperatura.
La calefaccin mejora el ambiente de trabajo, eliminando el fro, reduce las bajas por
enfermedad, y mantiene el rendimiento de trabajo en las condiciones ptimas.
Segn Woodson y Conover en su gua de ergonoma:
A 10C aparece el agotamiento fsico de las extremidades.
A 18C son ptimos.
A 24C aparece la fatiga fsica.
A 30C se pierde agilidad y rapidez mental, las respuestas se hacen lentas y

aparecen los errores.
A 50C son tolerables una hora con la limitacin anterior.
A 70C son tolerables media hora, pero est muy por encima de la posibilidad
de actividad fsica o mental.
2.5.4 Ventilacin.
Para un nmero constante de trabajadores, la intensidad de la ventilacin debe ser
inversamente proporcional al tamao del local7. El objetivo de la ventilacin es
dispersar el calor producido por las mquinas y los trabajadores, por consiguiente,
O.I.T
12
habra que intensificar la ventilacin en los locales en que exista una mayor
concentracin de mquinas y trabajadores.
2.5.5 Iluminacin.
Para conseguir una iluminacin correcta se deben tener en cuenta, el objetivo
principal que se debe alcanzar es que la cantidad de energa luminosa que llegue al
plano de trabajo sea la adecuada para la consecucin del mismo.
En la siguiente tabla se establecen los niveles adecuados de iluminacin segn el tipo
de trabajo:
TABLA III.- Niveles de iluminacin de acuerdo al tipo de tarea.

Lux
1000
500 a 1000
300
200
100
50
20
Tipo de trabajo
Joyera y relojera, Imprenta
Ebanistera
Oficinas, bancos de taller
Industria conservera
Sala de mquinas y calderas, Depsitos y almacenes
Manipulacin de mercancas
Patios, Galeras y Lugares de paso
Fuente: Organizacin Internacional del Trabajo

Elaboracin: Autores
2.5.6 Acondicionamiento Cromtico.

Antiguamente era el color gris oscuro el ms generalizado en los talleres. Ahora, en
cambio, se ha desterrado este color casi por completo, por lo menos en sus tonos
oscuros, pues se ha demostrado que una pintura adecuada, adems de mejorar la
iluminacin natural y artificial tiene una gran influencia en los operarios.
2.5.7 Msica en la Industria.
Es un hecho conocido por todos, la influencia que la msica ejerce en el espritu. Se
recomienda efectuar emisiones de 15 a 30 minutos con una intensidad inferior a los
60 dB, en los momentos en que disminuye el rendimiento de los trabajadores que
suele coincidir con la mitad de la media jornada de la maana y de la tarde.
13
2.6 PUESTOS DE TRABAJO8

2.6.1 Introduccin.
El objetivo de un Anlisis y Diseo de los Puestos de Trabajo no es otro que el de
definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un
determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito.
2.6.2 Antropometra y Diseo.
La gua primordial es disear el lugar de trabajo para que se ajuste a la mayora de
los individuos en cuanto a tamao estructural del cuerpo humano. La ciencia
encargada de medir el cuerpo humano se conoce como antropometra y, por lo
comn, utiliza una serie de dispositivos tipo calibrador para medir las dimensiones
estructurales, como estatura, largo del antebrazo y otros.
2.6.2.1 Diseo para extremos.
El diseo para extremos implica que una caracterstica especfica es un factor
limitante al determinar el valor mximo y mnimo de una variable de poblacin que
ser ajustada. Por ejemplo, los claros, como una puerta o la entrada a un tanque de
almacenamiento, deben disearse para el caso mximo.
2.6.2.2 Diseo para que sea ajustable.
Disear para que sea ajustable se usa, en general, para equipos o instalaciones que
deban ajustarse a una variedad amplia de individuos. Sillas, mesas, escritorios,
asientos de vehculos, etc. Es obvio que disear para que se ajuste, es el mtodo ms
conveniente de diseo, pero existe un trueque con el costo de implantacin.
2.6.2.3 Diseo para el promedio.
El diseo para el promedio es el enfoque menos costoso pero menos preferible.
Aunque no existe un individuo con todas las dimensiones promedio, hay ciertas
14
situaciones en las que sera imprctico o demasiado costoso incluir posibilidades de

ajuste para todas las caractersticas.
2.6.3 Principios para el diseo del lugar de trabajo.
Los principios para el diseo del lugar del trabajo son sugerencias que de aplicarlas
correctamente nos ayudarn a cumplir de forma eficiente con el objetivo del anlisis
de los puestos de trabajo.
2.6.3.1 Determinar la altura de la superficie de trabajo segn la altura del codo.
La altura de la superficie de trabajo (con el trabajador ya sea sentado o parado) debe
determinarse mediante una postura de trabajo cmoda para el operario. En general,
esto significa que los antebrazos tienen la posicin natural hacia abajo y los codos
estn flexionados a 90, de manera que el brazo est paralelo al suelo.
2.6.3.2 Ajustar la altura de la superficie de trabajo segn la tarea que se realiza.
Existen excepciones al primer principio. Para ensamble pesado con levantamiento de
partes pesadas, es ms ventajoso bajar la superficie de trabajo hasta 20 cm., para
aprovechar los msculos ms fuertes del tronco. Para un ensamble fino que incluye
detalles visuales pequeos, es ms ventajoso elevar la superficie de trabajo 20 cm.,
para acercar los detalles a la lnea de visin ptima de 15. Otra alternativa, quiz
mejor es inclinar la superficie alrededor de 15, de esta manera se satisfacen ambos
principios.
2.6.3.3 Proporcionar una silla cmoda de preferencia con ajuste para el
operario sentado.
La postura sentada es importante desde el punto de vista de reducir tanto el estrs
sobre los pies como el gasto global de energa. Debido a que la comodidad es una
respuesta individual, es bastante difcil definir principios para sentarse bien, ms an
pocas sillas se adaptarn a la comodidad de muchas posturas posibles para estar
sentado.
15
2.6.3.4 Proporcionar tapetes antifatiga para operarios que trabajan de pie.

Es cansado estar de pie por perodos prolongados en un piso de cemento. Deben
proporcionarse a los operarios tapetes elsticos antifatiga. Estos permiten pequeas
contracciones de los msculos de las piernas, lo que fuerza a la sangre a moverse y
evitar que se cargue en las extremidades inferiores.
2.6.3.5 Localizar todas las herramientas y materiales dentro del rea cmoda de
trabajo.
En cada movimiento interviene una distancia. Mientras ms grande es la distancia,
mayores son el esfuerzo muscular, el control y el tiempo. Por lo tanto, es importante
minimizar las distancias.
2.6.3.6 Localizaciones fijas para todas las herramientas y materiales que
permitan la mejor secuencia.
Al proporcionar localizaciones fijas para todas las herramientas y materiales en la
estacin de trabajo elimina, o por lo menos minimiza, las pequeas dudas requeridas
para buscar y seleccionar objetos necesarios para hacer el trabajo.
2.6.3.7 Utilizar canaletas por gravedad y entrega dejando caer para reducir los
tiempos de alcanzar y mover.
El tiempo requerido para realizar tanto los movimientos alcanzar y mover, es
directamente proporcional a la distancia que deben recorrer las manos al realizar
estos movimientos. Si se usan dispositivos por gravedad, los componentes pueden
traerse de manera continua al rea de trabajo normal y as se eliminan los alcances
largos para traer los suministros.
2.6.3.8 Arreglo ptimo de herramientas, controles y otras componentes para
minimizar los movimientos.
El arreglo ptimo depende de muchas caractersticas, tanto humanas (fuerza,
sentidos) como de la tarea. Ya que no todos los factores se pueden optimizar, el
diseador debe establecer prioridades y hacer trueques en la distribucin del rea de
16
trabajo. Primero, debe considerar la localizacin general de las componentes respecto

a otras componentes mediante los principios de:
2.7
Importancia y frecuencia de uso.
Funcionalidad y secuencia de uso.

ADMINISTRACIN,
CONTROL
PROGRAMACIN
DE
LA
PRODUCCIN.
2.7.1 ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN.
Hoy en da no hay una definicin aceptada universalmente de lo que es
administracin. Pero se podra definir la administracin como un proceso o forma
de trabajo que comprende la gua o la direccin de un grupo de personas hacia metas
u objetivos organizacionales9
La Administracin de la Produccin puede definirse como la planificacin,
implementacin y el control de las actividades de produccin, incluyendo el propio
sistema de produccin de bienes o servicios, conducido por una unidad de
organizacin, con objetivos definidos de desempeo, los cuales a su vez se
encuentran sujetos a modificaciones de acuerdo a cambios en el entorno.
2.7.1.1 reas de la administracin de la produccin.
La preparacin para la produccin consiste en actividades de planificacin del
proceso productivo, la programacin del proyecto, la seleccin de equipos, la
construccin de la obra, la contratacin del personal compra de insumos, y
asignacin de tareas.
Esta fase de preparacin para la produccin es precedida por la planificacin y el
diseo del producto, que a su vez deriva de una actividad de investigacin y
desarrollo.
Los programas de Investigacin y Desarrollo se basan en estudios de mercado,
estudios de control ambiental, y pronsticos de tecnologas futuras.
9
Diccionario de Administracin y Finanzas .- Ed. Ocano.- Centrum. 2003
17
Esto significa que la Administracin de Produccin de hoy da no se limita al control

de las actividades en la planta, sino que incluye mltiples actividades, que deben
tener en cuenta cambios en el ambiente socio-econmico.
Por lo tanto la Administracin de la Produccin no se reduce a optimizar cada paso
de la produccin o del sistema productivo, sino que requiere una accin integrada
que cubre todo el espectro de las actividades citadas, que deben responder a
circunstancias cambiantes, y deben lograr una eficiencia global creciente. Este
enfoque es equivalente a la creacin de sistemas de produccin capaces de responder
rpidamente a nuevas necesidades de mercado, reduciendo la demora entre desarrollo
y manufactura de nuevos productos, as como los perodos de arranque para pasar del
producto diseado a su manufactura, es decir est enfocado a vincular, establecer
lazos, entre el diseo y la manufactura.
2.7.2 CONTROL DE LA PRODUCCIN10.
2.7.2.1 Introduccin.
El control de la produccin se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin de
artculos y vigilar que se haga como se plane, es decir, el control se refiere a la
verificacin para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mnimo las
diferencias del plan original, por los resultados y prctica obtenidos.
Un buen control debe establecer medios para una continua evaluacin de ciertos
factores: la demanda del cliente, la situacin de capital, la capacidad productiva, etc.
Esta evaluacin deber tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino
que deber tambin proyectarlo hacia el futuro.
Con lo dicho anterior, podemos definir el control de produccin, como "la toma de
decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de
modo que se apegue al plan trazado".
Preguntas bsicas para el control de la produccin:
1. Qu es lo que se va a hacer?
10
Rubinfeld Hugo.-Sistemas de Manufactura Flexible.- Segunda Edicin 2004.- Pag. 170
18
2. Quin ha de hacerlo?
3. Cmo?, Dnde?, y Cundo se va a cumplir?
2.7.2.2 Funciones del control de produccin.
Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del

tiempo.
Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los

planes si fuere necesario.
Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de

comprar o fabricar.
Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en

determinados puntos de la dimensin del tiempo.
Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han

previsto y revisar los planes de produccin si fuere necesario.
Elaborar programas detallados de produccin y
Planear la distribucin de productos.
2.7.2.3 Factores necesarios para lograr que el control de produccin tenga xito.
Se pueden considerar 3 tipos de factores:
Creativos: Son los factores propios de la ingeniera de diseo y permiten

configurar los procesos de produccin.
Directivos: Se centran en la gestin del proceso productivo y pretenden

garantizar el buen funcionamiento del sistema.
Elementales: Son los inputs necesarios para obtener el producto (output).

Estos son los materiales, energa, etc.
2.7.3 PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN11.

2.7.3.1 Introduccin.
Esta es una actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la
produccin, de acuerdo a la prioridad de la operacin por realizar, determinado as
11
19
su inicio y fin, para lograr el nivel ms eficiente. La funcin principal de la

programacin de la produccin consiste en lograr un movimiento uniforme y rtmico
de los productos a travs de las etapas de produccin.
Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la planeacin de
la produccin. Incluye la carga de los productos a los centros de produccin y el
despacho de instrucciones pertinentes a la operacin.
El programa de produccin es afectado por:
Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo

eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega.
Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una utilizacin

adecuada de ellas, deben observarse
las
condiciones ambientales,
especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y

capacidad de las operaciones en aquellas.
Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms adecuado,

acorde con las necesidades de la empresa.
2.7.3.2 Objetivos de la Programacin de la Produccin.

La funcin de la programacin de produccin tiene las siguientes finalidades:
Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de

produccin.
Mantener ocupada la mano de obra disponible.
Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que

detallaremos los siguientes:
2.7.3.3 Grficas de Gantt.
Cuando Henry Gantt trabajaba en el Arsenal Frankford en 1917, reconoci la
necesidad de un mecanismo formal para hacer frente a los problemas de
20
programacin. El mecanismo que elabor consista en una grfica de las actividades

de produccin representadas como barras sobre una escala de tiempos. Los mismos
tipos de grficas se usan todava, esencialmente con igual finalidad.
La cualidad principal de una grfica de Gantt es su simplicidad. No se ha intentado
reconocer el riesgo ni las acciones alternativas. Las actividades se sujetan a fechas de
acuerdo con el programa elaborado. Las desviaciones respecto del calendario
previsto se registran para indicar las condiciones actuales. Mediante estas rutinas se
hacen las asignaciones a los trabajadores, se revela el patrn de las demoras y se
expone necesariamente la distribucin cambiante de las cargas de produccin.
2.7.3.4 Programacin por redes.
Como en la produccin moderna se requiere una programacin mayor ha surgido la
programacin por redes. Una red presenta el orden sucesivo de las actividades
necesarias para realizar un proyecto. Los segmentos del proyecto se representan
mediante lneas interconectadas entre s para indicar la interrelacin de las
operaciones y los recursos. Cuando hay un plazo asociado con cada segmento, el
modelo muestra la orientacin temporal de todo el proyecto y sus operaciones
internas. Esta informacin sirve para coordinar la aplicacin de los recursos. Las
versiones ms usadas de la programacin por redes son el Mtodo de la ruta crtica,
CPM y la tcnica de evaluacin y revisin de programas, PERT.
A la fecha se ha logrado obtener un mtodo hbrido que se aplica con el nombre
PERT/CPM y el cual, dejando a un lado muchas de las laboriosas consideraciones
probabilsticas del PERT original, se combina con el CPM en alguna de sus etapas de
ejecucin, dando como resultado un mtodo ms prctico, menos sofisticado que sus
antecesores.
21
2.8 FUENTE DE INFORMACIN.

2.8.1 La encuesta.
2.8.1.1 Definicin.
La encuesta es una tcnica cuantitativa que consiste en una investigacin realizada
sobre una muestra de sujetos, representativa de un colectivo ms amplio que se lleva
a cabo en el contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados
de interrogacin con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran
cantidad de caractersticas objetivas y subjetivas de la poblacin.
2.8.1.2 Ventajas.
Tcnica ms utilizada y que permite obtener informacin de casi cualquier

tipo de poblacin.
Permite obtener informacin sobre hechos pasados de los encuestados.
Gran capacidad para estandarizar datos, lo que permite su tratamiento

informtico y el anlisis estadstico.
Relativamente barata para la informacin que se obtiene con ello.
2.8.1.3 El Cuestionario.
Es el instrumento de la encuesta y es un instrumento de recogida de datos
rigurosamente estandarizado que operacionaliza las variables objeto de observacin e
investigacin, por ello las preguntas de un cuestionario son los indicadores.
2.8.1.4 Reglas para la formulacin de preguntas.
Los cuestionarios no deben ser excesivamente largos, porque en

cuestionarios largos (ms de 100 preguntas) disminuye el porcentaje de
respuestas.
Las interrogantes tienen que ser sencillas y redactadas de tal forma que
puedan comprenderse con facilidad (no utilizar trminos tcnicos).
No deben incorporar trminos morales (juicios de valor).
22
Nunca sugerir la respuesta, incitando a contestar ms en un sentido que en

otra.
Todas deben referirse a una sola idea.
Todas las que estn dentro de un mismo tema deben ir juntas en el

cuestionario en forma de batera.
No juntar preguntas cuya contestacin a una de ellas influya sobre la

contestacin de la otra, denominado efecto halo.
23
C A P T U LO III
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA FBRICA ANDRS
PRODUCCIONES.
3.1 Estructura Administrativa.

3.1.1 Resea Histrica.
Del matrimonio Oviedo Cauja surge la idea de crear una microempresa que se
dedique a la confeccin de ropa en la lnea infantil, ya que existe un conocimiento en
cuanto al diseo y a la confeccin de estas prendas por parte de la Lcda. Cecilia
Cauja.
24
Inicia su funcionamiento en el ao 1993 con tres personas y cuatro mquinas

industriales, luego de un laborioso trabajo logran poco a poco posicionarse en el
mercado ecuatoriano.
Con su principal objetivo de crear ropa de calidad utilizando materiales e insumos de
primera existentes en el pas, logran una gran acogida.
Cabe recalcar que otro punto muy importante que permite que siga el crecimiento de
la fbrica a nivel nacional y actualmente a nivel internacional es la variedad en los
diseos de sus prendas, y la puntualidad en la entrega de sus pedidos.
Se cuenta con 40 empleados, distribuidos en distintas reas como son: Contabilidad,
Control de Calidad, Estampado, Corte, Diseo, Confeccin, Bordado, Planchado; y
ms de 50 mquinas industriales, algunas de ellas nicas en el pas.
3.1.2 Estructura Orgnica.
GERENCIA
SECRETARA
CONTABILIDAD
VENTAS
PRODUCCIN
DISEO
CORTE
ESTAMPADO
BORDADO
CONFECCIN
ACABADOS
3.1.3 Estructura Funcional.

Las funciones para el desenvolvimiento de la produccin de detallan a continuacin:
GERENCIA:
25
Coordinar y ejecutar la planificacin aprobada por el grupo directivo de la

empresa.
Preparar y discutir las polticas y objetivos a desarrollar en la empresa.
Planear los cambios que requiera la estructura orgnica de la empresa.
SECRETARIA/CONTABILIDAD:
Elaborar balances y estados financieros.
Elaborar el libro Bancos y establecer saldos diarios.
Controlar ingresos y gastos.
PRODUCCIN:
Dirigir, controlar y supervisar las operaciones de produccin de los procesos.
Manejar datos estadsticos de las cantidades de produccin por jornada de

trabajo.
Efectuar estudios de mejora y optimizacin de la produccin.
VENTAS:
Ofertar la variedad de productos en los mercados nacionales e

internacionales.
Realizar estudios de aceptacin de productos en mercados nacionales e

internacionales.
Realizar planes de marketing.
3.2 Anlisis del Proceso Productivo.

El anlisis del proceso se lo realiza previo a la aplicacin de tcnicas para aumentar
la produccin por unidad de tiempo o disminuir el costo por unidad de produccin.
La lnea de produccin de la empresa Andrs Producciones se basa principalmente
en todo lo referente a ropa infantil con varios diseos, se realiza un control diario del
stock en confeccin.
26
El sistema de produccin se lo realiza de acuerdo al pedido de los diferentes clientes

principalmente a nivel nacional, primeramente se enva modelos que, luego de ser
aprobados, se inicia el proceso de produccin.
Diseo
El proceso inicia con la moldera en el departamento de diseo, esto se lo hace en

moldes de cartn, seguidamente se realiza un escalado para obtener diferentes tallas,
las cuales, segn sea el pedido se las traslada al departamento de corte y se utiliza
para el trazado sobre la tela.
Corte
Se coloca la tela en la mesa para ser desenrollada y doblada segn la cantidad del
pedido, se traza con los moldes ya realizados optimizando la materia prima, y se
realiza el corte.
Confeccin
La empresa cuenta con grupos de trabajo establecidos, por lo que se distribuye el

trabajo a cada uno de ellos para que realicen diferentes diseos, entonces inicia el
proceso de confeccin de la prenda.
Pulido
En esta etapa se realizan los acabados de la prenda, al mismo tiempo que se aplica un
riguroso control de calidad dando lugar a que prendas defectuosas regresen a su etapa
de confeccin para ser rectificadas, luego son empacadas de acuerdo al pedido
especificando el tipo de prenda y su destinatario final.
3.2.1 Descripcin e Interpretacin del Proceso Productivo.
Para ello tomamos el ejemplo de la confeccin del vestido Nanda.
27
CUADRO 1.- Descripcin del proceso productivo.

N OPERACION
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
DESCRIPCIN
Tender tela
Trazar en base a moldes
Cortar
Estampar delanteros
Clasificar y cortar filos
Unir hombros
Pegar Collarete y etiqueta
Formar escote y pegar delantero
Doblar y recubrir con tejido
Pegar collarete en la ziza
Unir costados
Igualar filos
Pegar pretina
Recubrir con tejido
Quemar hilos
Planchar
Doblar y empacar
Fuente: Fbrica Andrs Producciones

Elaboracin: Autores
SECCIN CORTE:
Se traslada los rollos que estn almacenados, y se procede al doblado

para trazar con moldes.
Luego del doblado y trazado se procede a cortar con la cortadora

industrial de tela.
SECCIN ESTAMPADO:
Finalizado el corte se traslada las partes delanteras de la prenda a esta

seccin.
Se prepara las mallas a utilizarse, esto es para el estampado segn los

colores del diseo.
28
Las pinturas se disponen con diferentes aditamentos antes de aplicarla

a la prenda.
Se ubican las prendas en la mesa giratoria estampadora de 6 etapas.
Se van alternando los modelos en cada giro de la mesa, mientras la

pintura estampada en el color 1 esta en el secado, se estampa el color
2.
Concluido con los colores del diseo se retira las prendas ya

terminadas.
SECCIN DE CONFECCIN:
Luego de estampar las prendas, estas son trasladadas a la seccin de

confeccin junto con las dems piezas de la prenda, clasificndolas
por color y realizando cortes faltantes.
Seguidamente se distribuyen a las diferentes mquinas segn el

proceso de confeccin de la prenda.
En el caso del vestido tenemos un subproceso que es la confeccin de

la pretina, lo cual se realiza indistintamente del orden del proceso
principal.
En las diferentes operaciones de confeccin se realizan cortes para

igualar filos de la prenda y as obtener un acabado de mejor calidad.
SECCIN DE PULIDO:
Se ejecuta un control de calidad de las prendas al mismo tiempo que

se realizan los acabados para posteriormente
planchar doblar y
empacar las mismas.

3.3 Personal Existente en la Planta.
Con el mayor flujo en la fuerza de trabajo de mujeres, adems de la preocupacin
creciente por el costo de transporte y el valor de la calidad de vida, se necesitan
programas de trabajo.
29
Para el anlisis del personal existente y su situacin actual en la empresa en cuanto a

nivel de instruccin, los puestos de trabajo, la capacitacin, el ambiente de trabajo, la
seguridad, se ha realizado una encuesta al personal.
Se ha optado por esta fuente de informacin, ya que la misma utiliza procedimientos
estandarizados de interrogacin lo cual nos permite obtener una amplia capacidad
para estandarizar datos y adems su tratamiento informtico y el anlisis estadstico.
El modelo de la encuesta aplicada al personal se detalla en la seccin de anexos
(VER ANEXO 1)
De este trabajo realizado se obtuvieron los siguientes resultados:
3.3.1 Nmero y Ubicacin.
El personal existente en la empresa se detalla en el siguiente cuadro:
TABLA IV.- Personal que labora en la planta.
SECCIN
CONFECCIN
CONTABILIDAD
CORTE
BORDADO Y ESTAMPADO
ACABADO
DISEO
TOTAL
PERSONAS
26
2
3
4
3
2
40
Fuente: Personal de la Fbrica Andrs Producciones

Elaboracin: Autores
3.3.2 Nivel de Instruccin.

Cul es el nivel de estudios alcanzados?
Se obtuvieron los siguientes resultados:
TABLA V.- Nivel de instruccin del personal.
INSTRUCCIN
PERSONAS
PRIMARIA
15
SECUNDARIA
17
SUPERIOR
TOTAL
8
40

Elaboracin: Autores
Figura 2
NIVEL DE ESTUDIOS DEL PERSONAL
30

Elaboracin: Autores
Del anlisis se determin que el nivel de estudios del 38% del personal es la
educacin primaria, el 38% la secundaria, y el 20% tiene educacin superior.
3.3.3 El Personal y los Puestos de Trabajo.
Su puesto de trabajo es cmodo?
TABLA VI.- Comodidad en el puesto de trabajo.
PERSONAS
COMODIDAD
6
34
40
NO
SI
TOTAL

Elaboracin: Autores
Figura 3
PUESTO DE TRABAJO
NO ES COMODO
SI ES COMODO
29%
71%
31

Elaboracin: Autores
Tenemos un alto porcentaje en la comodidad del puesto de trabajo que es de 71%

frente a la incomodidad que es de 29% en los puestos de trabajo. La mayora del
personal se adapta al puesto de trabajo asignado, siendo excepciones los lugares en
los que su rea de trabajo es muy reducida, por lo que difcilmente el operario se
adapta.
Al finalizar la jornada de trabajo cmo se siente usted?

TABLA VII.- Estado fsico despus del trabajo.

ANLISIS DEL PERSONAL
POCO CANSADO
CANSANCIO NORMAL
MUY CANSADO/A
TOTAL
PERSONAS
7
23
10
40

Elaboracin: Autores
Figura 4
ANALISIS DEL PERSONAL
POCO CANSADO
CANSANCIO NORMAL
MUY CANSADO/A
25%
18%
57%

Elaboracin: Autores
32
El estudio nos indica que el 57% del personal termina su jornada con un cansancio
normal, el 25% muy cansado y, el 18% del finaliza la jornada con poco cansancio.
Indique cul es su estatura.

Se obtuvo los siguientes resultados:
Tabla VIII.- Estatura del personal de la planta.
Estaturas
1.20-1.40
1.41-1.45
1.46-150
1.51-1.55
1.56-1.60
1.61-1.65
1.66-1.70
1.71-1.75
Personas
3
2
5
8
7
5
4
1

Elaboracin: Autores
Figura 5
ESTATURA DEL PERSONAL
1.20-1.40
11%
3%
9%
1.41-1.45
6%
14%
14%
1.46-150
1.51-1.55
1.56-1.60
20%
23%
1.61-1.65
1.66-1.70
1.71-1.75
33
Elaboracin: Autores
De 35 personas que han respondido a esta pregunta se observa que existe tres con
estatura mnima de 1.20 m; 4 con estaturas comprendidas entre 1.66 a 1.70 m y 1
con estatura de 1.75 m como mxima, el resto del personal tiene una estatura
comprendida entre 1.41 a 1.65 m.
3.3.4 Capacitacin y Metodologa Futura.

Cada que tiempo ha recibido cursos de capacitacin?
TABLA IX.- Capacitacin y metodologa futura.
CURSOS DE CAPACITACIN
TRIMESTRALMENTE
SEMESTRALMENTE
ANUALMENTE
NO HA RECIBIDO
TOTAL
PERSONAS
8
1
3
28
40

Elaboracin: Autores
Figura 6
CURSOS DE CAPACITACION
TRIMESTRALMENTE
SEMESTRALMENTE
ANUALMENTE
NO HA RECIBIDO
69%
20%
8%
3%

Elaboracin: Autores
34
El estudio muestra que la mayora del personal no ha recibido cursos de capacitacin

representados por un porcentaje de 69%, el 3% ha recibido semestralmente, el 8% ha
recibido anualmente y el 20% trimestralmente. La empresa proyecta cursos de
capacitacin futuros para el personal.
3.3.5 Ambientes de Trabajo.

Cules de las siguientes condiciones representa incomodidad al momento del
trabajo?
TABLA X.- Ambientes de trabajo.
INCOMODIDAD EN EL ENTORNO DE TRABAJO
RUIDO
ILUMINACIN
POLVO (PELUSAS)
INSTALACIONES ELCTRICAS
TOTAL
PERSONAS
23
4
9
4
40

Elaboracin: Autores
Figura 7
INCOMODIDAD EN EL ENTORNO DE TRABAJO
RUIDO
ILUMINACION
POLVO (PELUSAS)
INSTALACIONES ELECTRICAS
23%
10%
10%
57%
35

Elaboracin: Autores
Tenemos que el 57% representado por el ruido es la principal incomodidad de trabajo

que tienen los operarios, luego el 23% representa al polvo producido por las pelusas,
el 10% representa a la iluminacin al igual que a las instalaciones elctricas que
indican incomodidad en la jornada laboral.
3.3.6 El Personal y su Seguridad.

Trabaja usted con implementos de seguridad industrial?
TABLA XI.- El personal y su seguridad.
IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD
TRABAJA CON IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD
NO TRABAJA CON IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD
TOTAL
PERSONAS
9
31
40

Elaboracin: Autores
Figura 8
TRABAJA CON IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD
SI TRABAJA CON IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD
NO TRABAJA CON IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD
29%
71%
36
Fuente: Personal de la Fbrica Andrs Producciones.

Elaboracin: Autores
La mayora del personal desempea sus actividades sin utilizar implementos de

seguridad representado por el 71%. Los principales implementos sugeridos son:
mascarillas, mandiles, gorros.
3.4 Situacin Actual.

En la situacin actual de la empresa se ha desarrollado preguntas para analizar los
principales problemas que atraviesa, las cuales reflejan los siguientes resultados:
Recibe a tiempo las instrucciones detalladas de produccin para cumplir con el
trabajo establecido?
Tabla XII. Instrucciones de Produccin
INSTRUCCIONES DE PRODUCCIN
RECIBE A TIEMPO
NO RECIBE A TIEMPO
TOTAL
PERSONAS
27
13
40

Elaboracin: Autores
Figura 9
INSTRUCCIONES DE PRODUCCION
RECIBE A TIEMPO
NO RECIBE A TIEMPO
33%
37
67%

Elaboracin: Autores
La mayor parte del personal recibe a tiempo las instrucciones de produccin

representados por el 67%, estas instrucciones son detalladas, pero tenemos tambin
un porcentaje que no recibe estas instrucciones, con el 33% del personal.
La planificacin para confeccionar cada producto se la realiza:

11
TABLA XIII.- Planificacin del Trabajo.

COMO SE REALIZA LA PLANIFICACIN
HORAS ANTES
DIAS ANTES
NO PLANIFICA
TOTAL
PERSONAS
16
18
6
40

Elaboracin: Autores
Figura 10
COMO SE REALIZA LA PLANIFICACION
HORAS ANTES
DIAS ANTES
NO PLANIFICA
15%
40%
45%
38

Elaboracin: Autores
La planificacin se la realiza das, como horas antes de su produccin ya que los

resultados son similares con el 45% y 40% respectivamente, tambin existe un
porcentaje el cual refleja que no hay ninguna clase de planificacin de la produccin.
Verifica usted si los materiales estn disponibles antes de iniciar la

produccin?
TABLA XIV.- Verificacin de materiales.
VERIFICACIN DE MATERIALES
SI VERIFICA
NO VERIFICA
TOTAL
PERSONAS
30
10
40

Elaboracin: Autores
Figura 11
VERIFICACION DE MATERIALES
SI VERIFICA
NO VERIFICA
25%
75%
39

Elaboracin: Autores
El 75% del personal verifica la disponibilidad de los materiales, mientras que el 25%
no lo hace, por lo que da lugar a una serie de inconvenientes en el proceso de
produccin.
La materia prima en bodega para cumplir las instrucciones de produccin es:

TABLA XV.- Existencia de materia prima.
EXISTENCIA DE MATERIA PRIMA
SUFICIENTE
LIMITADO
ESCASO
TOTAL
PERSONAS
19
20
1
40

Elaboracin: Autores
Figura 12
EXISTENCIA DE MATERIA PRIMA
SUFICIENTE
LIMITADO
ESCASO
49%
48%
3%
40

Elaboracin: Autores
Segn el estudio realizado se refleja que el 49% del personal tiene la materia prima
de una manera limitada, mientras que el 48% tiene suficiente material, un bajo
porcentaje representado por el 3% del personal tiene escasez de materia prima.
Su relacin con sus compaeros de trabajo es:

TABLA XVI.- Relacin con los compaeros.
RELACIN CON LOS COMPAEROS
EXCELENTE
BUENA
REGULAR
MALA
TOTAL
PERSONAS
10
24
5
1
40

Elaboracin: Autores
Figura 13
RELACION CON LOS COMPAEROS
EXCELENTE
BUENA
3%
13%
REGULAR
MALA
25%
59%
41

Elaboracin: Autores
La mayor parte del personal tiene una buena relacin con sus compaeros de trabajo,
representado por el 59%, el 13% tiene una relacin laboral regular, el 25% lo tiene
excelente, y un 3% que no tiene buena relacin con sus compaeros de trabajo.
Con qu frecuencia inspecciona el jefe de produccin el trabajo que usted

realiza?
TABLA XVII.- Inspeccin de la produccin.
INSPECCIN DE PRODUCCIN
TODO EL TIEMPO
ALGUNAS VECES
NUNCA
TOTAL
PERSONAS
20
20
0
40

Elaboracin: Autores
Figura 14
INSPECCION DE PRODUCCION
TODO EL TIEMPO
ALGUNAS VECES
NUNCA
0%
50%
50%
42

Elaboracin: Autores
Se observa que al 50% del personal se le realiza la inspeccin de trabajo todo el

tiempo, y al 50% del personal se lo realiza algunas veces.
Los problemas del proceso de produccin son controlados por el jefe de

produccin:
TABLA XVIII.- Control de la produccin.
CONTROL DE PRODUCCIN
ANTES DEL PROCESO
DURANTE EL PROCESO
AL FINAL DEL PROCESO
TOTAL
PERSONAS
4
28
8
40

Elaboracin: Autores
Figura 15
CONTROL DE PRODUCCION
ANTES DEL PROCESO
DURANTE EL PROCESO
20%
10%
70%
AL FINAL DEL PROCESO
43

Elaboracin: Autores
Los problemas presentados en el proceso de produccin, se los controla durante el

mismo en un porcentaje del 70%, al final del proceso en un porcentaje del 20%, y
tambin se lo realiza antes del proceso en un 10%.
Se coordina medidas de correccin en el proceso de produccin?

TABLA XIX.- Correccin en el proceso.
CORRECCIN EN EL PROCESO
SI SE COORDINA
NO SE COORDINA
TOTAL
PERSONAS
8
32
40

Elaboracin: Autores
Figura 16
CORRECCION EN EL PROCESO
SI SE COORDINA
NO SE COORDINA
20%
80%
44

Elaboracin: Autores
El estudio muestra que en un 80% no se coordinan medidas de correccin en el

proceso de produccin, y un porcentaje del 20% indica que si hay coordinacin.
Indique en que etapa se realiza un riguroso control de calidad para evitar

productos defectuosos y de mala calidad:
TABLA XX.- Control de calidad.
CONTROL DE CALIDAD
INGRESO DE MATERIALES
CORTE
CONFECCIN
BORDADO
ESTAMPADO
PULIDO
PRODUCTO TERMINADO
TODAS SUS ETAPAS
NINGUNA
TOTAL
PERSONAS
0
4
6
0
2
5
6
16
1
40

Elaboracin: Autores
Figura 17
CONTROL DE CALIDAD
INGRESO DE MATERIALES
CORTE
CONFECCION
BORDADO
ESTAMPADO
PULIDO
45

Elaboracin: Autores
El 39% del personal afirma que el control de calidad del producto se lo realiza en
todas sus etapas.
Indique en que mquina usted se siente ms capacitado/a para realizar su

trabajo:
TABLA XXI.- Manejo de maquinaria.
MQUINA
OVERLOCK
RECUBRIDORA
RECTA
COLLARETE
PLANCHA
DE
ESTAMPADO
CORTADORA VERTICAL
BORDADORA
TOTAL
PERSONAS
11
7
12
3
4
2
1
40

Elaboracin: Autores
Figura 18
46
MANEJO DE MAQUINARIA
OVERLOCK
RECUBRIDORA

Elaboracin: Autores
La mayor parte del personal est bien capacitado para realizar trabajos en la mquina
de costura recta, el anlisis refleja el 29%, seguidamente se encuentra la mquina
overlock con un 27%.
Recibe los materiales a tiempo?

TABLA XXII.- Entrega de materiales.
MATERIALES
RECIBE A TIEMPO
NO RECIBE A TIEMPO
TOTAL
PERSONAS
26
14
40

Elaboracin: Autores
Figura 19
MATERIALES
RECIBE A TIEMPO
35%
NO RECIBE A TIEMPO
47

Elaboracin: Autores
Se refleja que el 65% del personal recibe los materiales a tiempo para realizar el
trabajo, mientras que el 35% del personal no recibe los materiales a tiempo.
C A P T U L O IV
CONCEPTUALIZACIN DE CATEGORAS.
A travs de la conceptualizacin de categoras buscamos informar de que manera y
quienes realizan actividades como administracin, control, planificacin entre otras,
referentes a la produccin en la fbrica textil Andrs Producciones
4.1 Administracin de la Produccin.
48
Las funciones orgnicas o bsicas de la administracin de la produccin como son

organizacin, planificacin y control, emprende quien dirige o administra en
conjunto con la diseadora y jefe de produccin.
4.1.1 Procesos de Administracin.
En la empresa no hay una buena planificacin de trabajo lo que trae consigo una
serie de inconvenientes y problemas en el proceso de produccin, la coordinacin es
mnima, y falta motivacin en el trabajo.
4.2 Control.
El trabajo debe ser sincronizado en todas sus etapas de produccin, para cumplir con
los plazos de entrega prometidos por la empresa.
Al realizar el control, existen llamadas de atencin en los retrasos, por lo que se
supervisa y se realizan los cambios necesarios durante el proceso.
4.2.1 Control de la Produccin.
La coordinacin de las actividades productivas se encuentra de acuerdo con los
pedidos existentes, de los cuales se realizan los planes de produccin, de tal forma
que los programas preconcebidos no pueden ser realizados con la mxima economa
y eficiencia.
4.2.2 Planificacin Suplementaria.

El suministro real de materiales y herramientas es realizado por el jefe de
produccin, los esfuerzos realizados para saber si las materias y herramientas estn
en almacn son pocos y la entrega al puesto de trabajo apropiado, en el momento
oportuno, son funciones de planificacin suplementaria que se las realiza
inadecuadamente.
4.3 Programacin.
49
La coordinacin en el tiempo, con anterioridad a su ejecucin se la aplica unas horas

antes, lo que da lugar a que las fechas previstas de entrega no sean las mejores.
4.3.1 Programacin Bsica.
Se aplica la programacin bsica sin tener en cuenta los pedidos reales que tiene la
empresa, a su vez no se analiza la capacidad de la planta y de los departamentos, en
trminos de un comn denominador (hombre hora, unidades diarias); a la vez se
debe analizar el volumen de esta capacidad requerido para cada pedido de cliente, y
compromisos actuales y prioridad de los pedidos que llegan.
4.3.2 Programacin de la Produccin.
La funcin de encuadrar cada una de las operaciones de los pedidos del cliente, para
que la fecha general de entrega consignada en el programa base de dicho pedido sea
la adecuada se lo realiza con falta de exactitud, debido a ello existe stock de producto
terminado.
4.4 Instruccin.
Las rdenes para ejecutar las operaciones son recibidas por la diseadora quien
realiza el trabajo conjuntamente con el operario, tambin se facilitan hojas de
informacin en la cual se detallan los materiales a utilizar.
4.5 Proveedores.
La materia prima obtenida para realizar el trabajo debe ser de ptima calidad, sus
principales proveedores son:
Cuadro 2.- Proveedores de materia prima.
PROVEEDORES
TEXTILES HILARIO
TEXTILES PADILLA
NILOTEX
TEXTIL BUENAO
IZRO
TINTAS SCREEN
PRINTO PAC
CIUDAD
Riobamba
Quito
Quito
Ambato
Guayaquil
Ibarra
Quito
Fuente: Fbrica Andrs Producciones.

Elaboracin: Autores
PRODUCTO
Tela
Tela
Hilo
Hilo, Cinta, Elsticos
Botones, Encajes
Transfer, Pinturas
Fundas
50
Cuadro 3.- Cantidad de materia prima por pedido.

TELAS
4.6
Mate
ria
Prim
a.
Tela Interlock Blanco

Tela Interlock Limn
Tela Interlock Palo de Rosa
Tela Interlock Amarillo
Tela Interlock Celeste
Tela Interlock Turquesa
Tela Interlock Flamingo
Tela Interlock Verde Lechuga
Tela Interlock Tomate
Tela Interlock Brillosa Rosado
Tela Interlock Brillosa Flamingo
Tela Interlock Brillosa Verde Limn
Tela Interlock Brillosa Turquesa
Tela Interlock Brillosa Celeste
Tela Interlock Brillosa Amarillo Bandera
Tela Interlock Brillosa Blanco
Tela Jersey Turquesa
Tela Jersey Celeste
Tela Jersey Avano
Tela Jersey Verde Limn
Tela Jersey Amarillo Pato
Tela Jersey Amarillo Bandera
Tela Jersey Flamingo
Tela Jersey Rosa
Tela Jersey Rosado
Tela Gaby Polister Azul Marino
Tela Gaby Polister Azul Elctrico
Tela Gaby Polister Rojo Marlboro
Ribb 20 Poli Openen Azul Elctrico
Ribb 20 Poli Openen Azul Marino
Ribb 20 Poli Openen Rojo Nacional
Pima 40 Poli Peinado Celeste Claro
Pima 40 Poli Peinado Maiz Claro
Pima 40 Poli Peinado Naranjilla Media
Pima 40 Poli Peinado Palo de Rosa
Pima 40 Poli Peinado Rosado Claro
Pima 40 Poli Peinado Turquesa Medio
Delicia 24 Perchada Poli Peinado Maiz Medio
Delicia 24 Perchada Poli Peinado Naranjilla
Delicia 24 Perchada Poli Peinado Palo de Rosa
Delicia 24 Perchada Poli Peinado Rosado Medio
Delicia 24 Perchada Poli Peinado Turquesa
Fuente: Fbrica Andrs Producciones.
Elaboracin: Autores
PESOS (kg)
179.24
58.9
60.58
20
62.08
81.63
99.44
19.79
20.77
19.44
19.53
19.11
19.77
19.19
19.47
19.47
137.88
80.08
82.79
102.71
73.24
140.55
66.84
61.72
66.75
20.72
18.6
22.3
10.8
15.05
15.35
97.45
98.3
97.9
95.9
96.2
97.45
149.1
136.4
145.3
154.75
129.2
51
Cuadro 4.- Insumos de Produccin.

ELSTICOS
Elstico Llano 25MM crudo
Elstico Llano 15.5MM crudo
ENCAJES
Encaje Combinado
Encaje Ilusin Blanco
Encaje Blanco con Brillo
HILOS
Hilo Polister 150 Texturizado
PINTURAS
(m)
214.53
116.28
100.18
50.09
50.09
36
Emulsin Dual
Plastisol Metalizado Brillante
Plastisol Rojo Fuerte
Plastisol Amarillo Limn
Plastisol Dorado
Plastisol Aditivo
Plastisol Azul Elctrico
Plastisol Relieve Directo Azul Elctrico
Plastisol Relieve Directo Rojo Fuego
Plastisol Relieve Directo Neutro
TRANSFER
Transfer de nio modelo variado Relieve
Transfer de nia modelo variado Relieve
Transfer de nio modelo variado Grasa
Transfer de nia modelo variado Grasa
Elaboracin: Autores
52
53
4.7 Maquinaria y Planta.

La planta cuenta con la siguiente maquinaria.
Cuadro 5.- Maquinaria existente en la planta.
Mquina
Overlock
Recubridora
Recta
Collarete
Planchas de Estampado
Cortadora Vertical
Balanza
Bordadora
Mesa Giratoria Estampadora
Unidades
20
15
9
1
2
1
1
1
2

Elaboracin: Autores
4.8 Mano de Obra.

Es necesario que un sistema productivo, adems de ser efectivo, satisfaga las
necesidades del trabajador, para que disminuya el ausentismo y mejore el clima de
trabajo con la posibilidad de capacitacin constante y la apertura a la creatividad
permanente, ya que el personal no tiene un claro concepto de productividad ni
control de calidad por lo que existen dificultades en la produccin.
4.9 Almacenaje.
El principal objetivo es cumplir con las fechas de entrega por lo que se debe tener la
disponibilidad del producto terminado esperando ser expedido al cliente.
4.10 Despacho de Materiales.
Se debe determinar las cantidades de pedido, solicitar que se adquieran los materiales
en base al registro de existencias que se necesiten, al mismo tiempo almacenar los
materiales que lleguen, los cuales sern enviados a los grupos de trabajo que lo
soliciten.
54
4.11 Control de Calidad.

4.11.1 Recepcin de Materiales.
Existe el registro de materia prima que ingresa a la fbrica por medio de hojas
estndar de costos, debe verificarse la calidad, propiedades del producto, se debe
establecer un stock de reserva, tiempo de reposicin y cantidades de pedido para
todos los materiales.
4.11.2 Despacho de Producto Terminado.
Se lleva un registro detallado de los productos que salen de la empresa en
coordinacin, la seccin de acabados y el departamento de administracin, el control
de calidad es muy riguroso en esta etapa por lo que si existe algn producto
defectuoso es retirado y enviado a su rectificacin.
55
CAPTULO V
ESTUDIO TCNICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA FBRICA
TEXTIL ANDRS PRODUCCIONES
5.1 Estudio del Mtodo Actual de Trabajo.
Actualmente la fbrica dispone de grupos de trabajo preestablecidos, los cuales
realizan su labor independientemente, cada grupo cuentan con sus respectivos
puestos de trabajo y maquinaria necesaria para realizar las tareas encomendadas.
La secuencia de la produccin se lleva a cabo de acuerdo a rdenes escritas emitidas
por
el
jefe
de
produccin,
los
principales
productos
que
representan
aproximadamente el 80% de la produccin total de la fbrica son:
VESTIDO NANDA
VESTIDO AHILI
CONJUNTO VIVO
VERTICAL
5.1.1 Diagramas de Flujo de Operacin.

A continuacin se detalla el diagrama de flujo de operacin de la confeccin del
Vestido Nanda, los restantes se detallan en anexos (VER ANEXO 2)
56
5.1.2 Diagramas de Proceso.

Los diagramas de proceso son representaciones grficas de todas las actividades
requeridas para la confeccin de las distintas prendas analizadas, este tipo de
diagramas se elaboraron en base a la observacin directa del proceso realizado en la
fbrica.
A continuacin se detalla el diagrama de proceso para el vestido Nanda los
restantes se pueden observar en anexos (VER ANEXO 3)
57
DIAGRAMA DE PROCESO
VESTIDO NANDA
Mtodo
Empresa: ANDRS PRODUCCIONES
Actual
Realizado por: Jorge Paulln - Wilmer Cabay
Mtodo
Propuesto
Fecha:
Hoja N: 1 de 2
Sujeto del Diagrama: Confeccin de un vestido tipo Nanda.

El diagrama inicia desde el almacenaje de la materia prima y termina con el almacenamiento del
producto terminado.
N Smbolos
de
las actividades.
1
1
Distancia
(m)
19.40
1
2
3
1
2
4
3
5
15.20
4
6
7
8
28.10
5
9
6
10
5.55
7
11
8
12
5.60
9
13
14
15
10
4.55
16
11
17
12
1
18
13
19
14
11
2.50
5.65
1.80
6.90
16.25
24.35
26
Tiempo
(min.)
.......
0.015
0.80
0.09
0.58
0.01
0.011
1.05
0.008
0.50
0.021
0.50
0.23
0.03
0.004
0.83
0.002
0.82
0.004
0.33
0.004
0.10
0.003
0.35
0.78
0.28
0.001
0.50
0.005
0.30
0.012
0,16
0.25
0.018
0.15
0.020
Descripcin del Proceso.

Almacenaje de materia prima.
Transportar al rea de corte
Tender la tela para el conjunto
Trazar en base a los moldes
Cortar
Demora de la materia prima cortada
Transportar al rea de estampado (delanteros)
Estampar delanteros
Llevar piezas estampadas a la seccin de corte
Organizar las piezas del conjunto
Transportar al rea de confeccin
Unir hombros
Cortar hilos
Llevar al pegado de collarete y etiqueta
Pegar collarete y etiqueta
Llevar a formar escote y pegar delantero
Llevar a doblar y recubrir con tejido
Llevar a cortar hilos
Cortar hilos e igualar filos
Llevar a pegar collarete en la ziza
Cortar collarete y unir costados
Igualar filos
Transportar al pegado de pretina
Pegar pretina
Llevar a recubrir con tejido
Recubrir con tejido
Llevar al rea de acabados
Realizar control de calidad
Quemar hilos
Transportar al planchado
Planchar
Transportar al rea de acabados
58
DIAGRAMA DE PROCESO.
VESTIDO NANDA
Mtodo
Actual
Mtodo
Propuesto
Fecha:
Hoja N: 2 de 2

producto terminado.
N Smbolos
de
las actividades.
Distancia
(m)
20
21
15
2
4.50
Tiempo
(min.)
0.15
0.10
0.003

Doblar
Empacar
Llevar al rea de almacenamiento
Almacenar el producto terminado
RESUMEN
Operaciones
Transportes
Esperas
Inspecciones
Almacenaje
21
15
1
1
2
Distancia recorrida (m.)
172,85
Tiempo empleado (min.)
9.02
59
5.1.3 Diagramas de Recorrido.

A continuacin se detalla el diagrama de recorrido del vestido Nanda los restantes
se pueden revisar en anexos (VER ANEXO 4)
60
5.2 Estudio de Tiempos Actuales de Trabajo.

Para analizar los tiempos actuales de trabajo utilizamos el mtodo de lectura
continua, ya que los tiempos de cada operacin son cortos.
5.2.1 Hojas de Observacin.
Enseguida se detalla las hojas de observacin para el proceso de confeccin del
vestido Nanda las restantes se podrn observar en anexos (VER ANEXO 5)
61
61
12
11
10
1
Tender tela para el
T 0,48
conjunto
L 0,48
Trazar en base a los
T 0,05
moldes
L 0,05
T 0,35
Cortar
L 0,35
T 0,55
Estampar delanteros
L 0,55
Organizar las piezas del T 0,03
conjunto
L 0,03
T 0,03
L 0,03
T 0,13
Unir hombros
L 0,13
T 0,02
Cortar Hilos
L 0,02
0,5
Pegar collarete y etiqueta T
0,5
L
Formar escote y pegar
T 0,48
delantero
L 0,48
0,2
Doblar y recubrir con
T
0,2
tejido
L
Cortar hilos e igualar
T 0,26
filos
L 0,26
Tm = tiempo medio; fvr
OPERACIONES
OBSEVACIONES
Tm(min.)
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48
0,48
0,96 1,44 1,92
2,4
2,88 3,36 3,84 4,32
4,8
5,28 5,76
0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
0,3
0,35
0,4
0,45
0,5
0,55
0,6
0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35
0,35
0,7
1,05
1,4
1,75
2,1
2,45
2,8
3,15
3,5
3,85
4,2
0,63 0,69 0,61 0,65 0,69 0,64 0,54 0,62 0,71 0,53 0,64
0,63
1,18 1,87 2,48 3,13 3,82 4,46 5,01 5,63 6,34 6,87 7,51
0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03
0,03
0,06 0,09 0,12 0,15 0,18 0,21 0,24 0,27
0,3
0,33 0,36
0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03
0,03
0,06 0,09 0,12 0,15 0,18 0,21 0,24 0,27
0,3
0,33 0,36
0,14 0,14 0,13 0,13 0,13 0,12 0,14 0,16 0,15 0,15 0,17
0,14
0,27 0,41 0,54 0,67 0,82 0,94 1,08 1,24 1,39 1,54 1,71
0,02 0,02 0,03 0,01 0,02 0,03 0,02 0,03 0,02 0,02 0,03
0,02
0,04 0,06 0,09
0,1
0,12 0,15 0,17
0,2
0,22 0,24 0,27
0,48 0,45 0,53 0,52 0,48
0,5
0,47 0,51 0,52 0,49
0,5
0,5
0,98 1,43 1,96 2,48 2,96 3,46 3,93 4,44 4,96 5,45 5,95
0,55
0,5
0,52
0,5
0,48 0,48 0,46 0,47 0,46 0,48
0,5
0,49
1,03 1,53 2,05 2,55 3,03 3,51 3,97 4,44
4,9
5,38 5,88
0,23
0,2
0,22 0,19
0,2
0,2
0,18 0,,23
0,2
0,2
0,2
0,2
0,43 0,63 0,85 1,04 1,24 1,44 1,62 1,85 2,05 2,25 2,45
0,29 0,28 0,29
0,3
0,26
0,3
0,27 0,26
0,3
0,26 0,27
0,28
0,55 0,83 1,12 1,42 1,68 1,98 2,25 2,51 2,81 3,07 3,27
= factor de valoracin de ritmo; Tn = tiempo normal; fs = factor de suplementos, Tt =
FBRICA TEXTIL "ANDRS PRODUCCIONES"

PROCESO: CONFECCIN DE UN VESTIDO
FECHA DE OBSERVACIN:
MODELO: NANDA
NMERO DE HOJA: 1 DE 2
0,63
0,03
0,03
0,14
0,02
0,5
0,49
0,2
0,63
0,03
0,03
0,14
0,02
0,5
0,49
0,2
1
1
1
tiempo tipo
62
0,28
0,35
0,35
0,28
0,05
0,05
1
1
0,48
0,48
Tt(min.)
fs
Tn(min.)
fvr
62
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
Pegar collarete en la ziza T

L
T
Cortar collarete y unir
L
cos tados
T
Igualar filos
L
T
A rmar pretina
L
T
Pegar pretina
L
T
Recubrir con tejido
L
T
Quemar hilos
L
T
Planchar
L
T
Doblar
L
T
Empacar
L
OPERACIONES
1
0,18
0,18
0,48
0,48
0,16
0,16
0,14
0,14
0,28
0,28
0,14
0,14
0,15
0,15
0,09
0,09
0,09
0,09
0,06
0,06
2
0,2
0,38
0,43
0,91
0,18
0,34
0,12
0,26
0,28
0,56
0,16
0,3
0,14
0,29
0,08
0,17
0,09
0,18
0,05
0,11
3
0,2
0,58
0,45
1,36
0,17
0,51
0,16
0,42
0,3
0,96
0,18
0,48
0,13
0,42
0,1
0,27
0,08
0,26
0,08
0,19
4
0,2
0,78
0,47
1,83
0,2
0,71
0,16
0,58
0,27
1,23
0,2
0,68
0,15
0,57
0,11
0,38
0,07
0,33
0,06
0,25
OBSEVACIONES
5
6
7
0,25
0,24
0,23
1,03
1,27
1,5
0,5
0,47
0,48
2,33
2,8
3,28
0,18
0,17
0,16
0,89
1,06
1,22
0,14
0,16
0,14
0,72
0,88
1,02
0,3
0,32
0,31
1,53
1,85
2,16
0,14
0,18
0,18
0,82
1
1,18
0,16
0,14
0,13
0,73
0,87
1
0,09
0,09
0,08
0,47
0,56
0,64
0,09
0,08
0,08
0,42
0,5
0,58
0,05
0,04
0,07
0,3
0,34
0,41
8
0,23
1,73
0,52
3,8
0,18
1,4
0,15
1,17
0,3
2,46
0,16
1,34
0,5
1,5
0,1
0,74
0,07
0,65
0,06
0,47
9
0,21
1,94
0,47
4,27
0,17
1,57
0,14
1,31
0,3
2,76
0,2
1,54
0,16
1,66
0,09
0,83
0,09
0,74
0,05
0,52
10
0,2
2,14
0,42
4,69
0,18
1,75
0,12
1,43
0,28
3,04
0,18
1,72
0,14
1,8
0,08
0,91
0,08
0,82
0,05
0,57
11
0,18
2,32
0,48
5,17
0,16
1,91
0,14
1,57
0,28
3,32
0,18
1,9
0,15
1,95
0,07
0,98
0,09
0,91
0,07
0,64
FB RICA TEXTIL "ANDRS PRODUCCIONES"

FECHA DE OB SERVACIN:
M ODELO: NANDA
NM ERO DE HOJA: 2 DE 2
12
0,18
2,5
0,47
5,64
0,18
2,09
0,17
1,74
0,33
3,65
0,2
2,1
0,14
2,09
0,12
1,1
0,08
0,99
0,06
0,7
0,06
0,08
0,09
0,17
0,18
0,3
0,15
0,17
0,47
0,21
0,06
0,08
0,09
63
0,06
0,08
0,09
0,17
0,17
0,3
0,15
0,17
0,47
0,21
Tt(min.)
0,18
0,3
fs
0,18
0,15
0,17
0,47
0,21
Tn(min.)
Tm(min.) fvr
5.2.2 Grados de Confiabilidad.

Al determinar el nmero de observaciones a realizar, hay que decidir el nivel de
confianza y la precisin estadstica deseada, utilizando en estudio de tiempos un
95% de probabilidad de que la medida de la muestra no est afectada de un error
mayor a 5% del verdadero tiempo de elemento observado.
Para lo cual utilizamos la siguiente frmula:
40 N x 2 ( x )2

N=
Donde:
N el nmero necesario de observaciones.
X lectura de los tiempos del elemento medido, y
N el nmero de lecturas ya realizado.
Sumatoria de tiempos (s)
Sumatoria de tiempos al
cuadrado
55
63
69
61
65
69
64
54
62
66
53
64
745
3025
3969
4761
3721
4225
4761
4096
2916
3844
4356
2809
4096
46579
40 NX 2 (X )2
N =
X
40 12(46579 ) (745)2
N =
745
N = 11.31 Tomas
64
Para el restante clculo de nmeros de ciclos a cronometrarse de todos los

elementos (VER ANEXO 6).
NMERO DE OBSERVACIONES A REALIZAR VESTIDO NANDA.
NMERO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
OPERACIONES
Tender tela para el conjunto
Cortar
Estampar delanteros
Organizar las piezas del conjunto
Unir hombros
Cortar Hilos
Formar escote y pegar delantera
Igualar filos
Armar pretina
Pegar pretina
Recubrir con tejido
Quemar hilos
Planchar
Doblar
Empacar
CICLOS
1
1
1
11,31
1
1
7,75
7,97
3,19
4,11
7,97
5,45
8,86
4,95
6,50
7,11
5,62
9,05
6,98
10,2
8,96
11,07
TOTAL DE CICLOS
1
1
1
11
1
1
8
8
3
4
8
5
9
5
7
7
6
9
7
10
9
11
65
NMERO DE OBSERVACIONES A REALIZAR VESTIDO AHILI.

NMERO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
OPERACIONES
Cortar
Bordar pecheras
Organizar las piezas del vestido
Coser falso con pechera
Picar esquina y sobrecoser pechera
Pegar vivo parte inferior delantera
Sobrecoser vivo
Unir pechera con parte inferior
Pegar cinta de encaje
Recubrir filo de falso posterior
Coser falso y etiquetar
Unir hombros
Sobrecoser descote posterior
Pegar collarete en las zizas
Cerrar costados
Igualar parte inferior
Recubrir filos
Pegar lazo
Quemar hilos
Doblar
Empacar
CICLOS TOTAL DE CICLOS

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
9
9,07
8
8,48
11
11,11
12
11,52
4
4,05
5
4,55
4
3,92
6
5,59
4
4,35
6
5,66
7
7,41
8
7,76
6
6,04
8
7,72
8
7,51
8
8,41
10
9,68
11
11,07
66
NMERO DE OBSERVACIONES A REALIZAR CONJUNTO VIVO

VERTICAL.
CAMISETA
NMERO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
OPERACIONES
1
1
1
1
1
Cortar
1
9
Igualar anterior y posterior
8,61
8
Poner vivo en la parte delantera
8
7
Sobrecoser
7,17
5
Unir hombros
5,37
10
Poner cuello
9,56
10
Pasar tira en hombros y cuello
9,64
11
Unir costados
10,78
10
Pegar vivo en manga
9,91
8
Cerrar manga
7,73
2
Pegar manga
1,57
10
Igualar filos
10,45
11
Recubrir filo
11,49
8
Quemar hilos
7,97
10
Estampar la parte frontal
10,09
9
Doblar
9,23
11
Empacar
11,07
SHORT
NMERO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
OPERACIONES
1
1
1
1
1
Cortar
1
4
Igualar
4,14
11
Coser braguetas
10,91
4
Pasar vivo en los bolsillos
4,18
11
Pegar bolsillos
10,95
11
Unir bragueta en pieza delantera
10,5
8
Unir costados
8,41
9
Poner elstico
9,35
9
Rematar parte posterior
8,95
11
Recubrir cintura
10,74
3
Igualar y recubrir filo
2,87
11
Quemar hilos
11,05
7
Doblar
6,66
11
Empacar
11,07
67
De acuerdo a estos datos tenemos como referencia los nmeros de ciclos a

cronometrar para cada una de las operaciones, obteniendo de esta forma el nivel
de confianza y la presicin exigida para el estudio.
5.2.3 Determinacin del Tiempo Tipo.
En funcin de frmula el tiempo tipo es igual al tiempo medio.
EL factor de valoracin de ritmo de trabajo se asume uno, ya que en el video del
proceso se observa que el ritmo con el que el operario realiza su trabajo es su
promedio normal.
El factor de suplementos no se asume por que han sido tomados en cuenta los
tiempos suplementarios tcitamente en el registro de tiempos.
5.3 Condiciones Actuales de Trabajo.
5.3.1 Anlisis de las Condiciones de Trabajo.
Como se dijo anteriormente las buenas condiciones de trabajo incentivan al
personal, incrementando su productividad y disminuyendo las enfermedades
profesionales.
De acuerdo a un anlisis de observacin directa en la planta y al estudio previo
realizado al personal de la misma, se ha podido deducir lo siguiente:
A pesar de que el porcentaje de ruido est dentro del rango permitido por
los estndares de la legislacin laboral, existe cierta incomodidad de
trabajo por los operarios, principalmente cuando entran en funcionamiento
todas las mquinas a la vez.
El cuanto a la iluminacin, esta es deficiente en ciertas reas (planta baja),

y en el resto de la planta se obtiene una iluminacin parcial.
Principalmente en las reas de corte, confeccin y acabados existe

malestar en las operarias por la presencia de una gran cantidad de
partculas de tela, las mismas que afectan al desenvolvimiento normal,
causndoles enfermedades como alergias, gripes entre otras.
68
En lo referente a la seguridad industrial, la mayor parte del personal no

dispone de implementos de seguridad (mascarillas, mandiles), causando
una serie de inconvenientes y molestias en sus actividades.
En el rea de estampado no existe una evacuacin de vapores de las

pinturas, por lo que estos se dispersan en el ambiente de trabajo, mismos
que con el tiempo pueden ser causantes de graves enfermedades al
personal.
5.3.2 Anlisis de los Puestos de Trabajo.

Del estudio realizado al personal obrero, se determin que en la mayor parte de
las operarias no representa incomodidad su puesto de trabajo, a pesar de que los
asientos especialmente en el rea de confeccin son inadecuados para el
desarrollo normal de su trabajo.
El espacio en el rea de estampado, por las dimensiones de las mesas circulares
giratorias queda muy reducido, razn por la cual se dificulta el libre movimiento
de los operarios para trasladar tela y otros materiales desde bodega, tambin causa
malestar a los operarios que laboran en esa rea.
La presencia de muchas mesas en lugares reducidos, disminuye el espacio para un
mejor desenvolvimiento de los trabajadores, esto se observa principalmente en el
rea de estampado y bordado. Las mesas utilizadas para almacenajes temporales
podran ser reemplazadas por otros objetos para optimizar el espacio.
Se observ que se ubican pinturas, mallas, hilos, tijeras y otros insumos en
repisas, mesas que a simple observacin se observa desorden y mala distribucin.
Segn el diagnstico de las condiciones incmodas, estas causaran a los
operarios:
Cansancio y fatiga
Disminucin en la productividad.
Aumento de riesgo de las enfermedades profesionales.
Alteracin de los tiempos normales de fabricacin.
Disminucin del rendimiento durante la jornada de forma normal.

69
Aumento de la posibilidad de fallo de los operarios.
Aumento de la posibilidad de realizar un reproceso y productos de mala

calidad.
Esquema grfico de los puestos de trabajo actuales.
Enseguida se ilustra el puesto de trabajo de la seccin de corte y estampado

transfer, los restantes se pueden observar en anexos (VER ANEXO 7)
70
C A P T U L O VI
PROPUESTA DE REINGENIERA DE LOS PROCESOS DE
PRODUCCIN EN LA FBRICA TEXTIL ANDRS PRODUCCIONES
6.1 Mtodo Propuesto de Trabajo.
Con la finalidad de optimizar los procesos de produccin se proponen las
siguientes mejoras:
1. Abastecimiento completo, continuo y a tiempo de materiales e insumos para la
confeccin de las distintas lneas.
2. Revisin y clasificacin de las piezas cortadas en su respectiva rea.
3. Disminucin del recorrido de la materia prima durante el proceso de corte.
4. Implementacin de hojas de proceso e indicaciones puntuales del mtodo a
aplicar con sus respectivos tiempos.
5. Implementacin de mejoras en la metodologa de programacin.
6. Realizacin de pruebas de confeccin necesarias con anterioridad al inicio de la
confeccin de nuevas lneas de produccin, para evitar fallas y paralizaciones.
7. Designacin de tareas a las operarias de acuerdo a su habilidad para el manejo
de las diferentes mquinas.
6.1.1 Diagramas de Flujo de Operacin.
A continuacin detallamos el diagrama de flujo de operacin propuesto para la
confeccin del vestido Nanda, los diagramas restantes de las lneas de produccin
analizadas se detallan en anexos (VER ANEXOS 8).
71
6.1.2 Diagramas de Proceso.

A continuacin se detalla el diagrama de proceso propuesto para la confeccin del
vestido Nanda los restantes se detallan en anexos (VER ANEXOS 9)
72
DIAGRAMA DE PROCESO
VESTIDO NANDA
Mtodo
Actual
Mtodo
Propuesto
Fecha:
Hoja N: 1 de 2

producto terminado.
N Smbolos
de
las actividades.
1
1
Distancia
(m)
16,31
1
2
3
1
2
4
3
5
6
4
7
5
8
6
9
7
10
8
11
12
13
9,48
20,83
5,55
2,50
5,60
5,65
4,55
9
14
10
15
1,80
11
1
16
12
16,95
17
13
18
14
2
6,90
4,59
2,63
4,50
Tiempo
(min.)
.......
0,006
0,82
0,1
0,6
0,01
0,004
0.52
0,008
0,25
0,07
0,002
0,82
0,001
0,87
0,002
0,33
0,002
0,47
0,002
0,37
0,8
0,28
0,001
0,52
0,003
0,30
0,006
0,16
0,23
0,002
0,15
0,001
0,18
0,002

Almacenaje de materia prima.
Transportar al rea de corte
Cortar y clasificar piezas.
Demora de la materia prima cortada
Transportar al rea de estampado (delanteros)
Estampar delanteros
Transportar al rea de confeccin
Unir hombros
Cortar hilos
Llevar al pegado de collarete y etiqueta
Llevar a formar escote y pegar delantero
Llevar a doblar y recubrir con tejido
Llevar a cortar hilos
Llevar a pegar collarete en la ziza
Igualar filos
Transportar al pegado de pretina
Pegar pretina
Llevar a recubrir con tejido
Recubrir con tejido
Llevar al rea de acabados
Realizar control de calidad
Quemar hilos
Transportar al planchado
Planchar
Transportar al rea de acabados
Doblar y empacar
Llevar al rea de almacenamiento
Almacenar el producto terminado
73
RESUMEN
Operaciones
Transportes
Esperas
18
14
1
Inspecciones
Almacenaje
1
2
Distancia recorrida (m.)
107,84
Tiempo empleado (min.)
7.89
74
6.1.3 Diagramas de Recorrido.

A continuacin se muestra el diagrama de recorrido propuesto para la confeccin
del vestido Nanda los restantes diagramas se pueden observar en la seccin de
anexos (VER ANEXO 10)
75
6.2 Tiempos Propuestos de Trabajo.

6.2.1 Hojas de Observacin.
A continuacin se muestra las hojas de observacin propuestas para el proceso de
confeccin del vestido Nanda las restantes se detallan en anexos (VER ANEXO
11)
76
76
10
1
2
T
0,48
0,48
Tender tela para el
conjunto
L
0,48
0,96
T
0,05
0,05
Trazar en bas e a los
L
0,05
0,1
moldes
0,35
0,35
Cortar y clas ificar piezas T
L
0,35
0,7
T
0,55
0,63
Es tampar delanteros
L
0,55
1,18
T
0,13
0,14
Unir hombros
L
0,13
0,27
T
0,04
0,04
Cortar Hilos
L
0,02
0,06
0,5
0,48
Pegar collarete y etiqueta T
L
0,5
0,98
T
0,48
0,55
Formar es cote y pegar
L
0,48
1,03
delantero
T
0,2
0,23
Doblar y recubrir con
L
0,2
0,43
tejido
T
0,26
0,29
Cortar hilos e igualar
L
0,26
0,55
filos
Tm = tiempo medio; Tn =
OPERACIONES
3
0,48
1,44
0,05
0,15
0,35
1,05
0,69
1,87
0,14
0,41
0,03
0,09
0,45
1,43
0,5
1,53
0,2
0,63
0,28
0,83
tiempo
OBS EVACIONES
5
6
7
0,48
0,48
0,48
2,4
2,88
3,36
0,05
0,05
0,05
0,25
0,3
0,35
0,35
0,35
0,35
1,75
2,1
2,45
0,65
0,69
0,64
3,13
3,82
4,46
0,13
0,13
0,15
0,67
0,82
0,94
0,04
0,04
0,04
0,17
0,21
0,25
8
0,48
3,84
0,05
0,4
0,35
2,8
0,54
5,01
0,14
1,08
0,04
0,29
9
0,48
4,32
0,05
0,45
0,35
3,15
0,62
5,63
10
0,48
4,8
0,05
0,5
0,35
3,5
0,66
6,34
11
0,48
5,28
0,05
0,55
0,35
3,85
0,53
6,87
12
0,48
5,76
0,05
0,6
0,35
4,2
0,48
0,04
0,14
0,62
0,35
0,05
0,48
0,36
0,63
0,038
0,067
0,016
0,005
0,052
0,56
0,13
0,04
0,43
0,32
0,52
0,2
0,28
0,055
0,022
0,03
0,48
0,04
0,15
0,06
0,006
0,05
0,48
77
Tt(min.)
0,052
0,43
Tm(min.) Tn(min.) Tn.fs
0,52
0,51
0,46
2,05
0,22
0,19
0,2
0,2
0,18
0,2
0,18
0,85
1,04
1,24
1,44
1,62
0,29
0,3
0,28
0,25
1,12
1,42
normal; Tm.fs = Tiempo medio x Factor de suplementos; Tt = tiempo tipo
4
0,48
1,92
0,05
0,2
0,35
1,4
0,61
2,48
0,13
0,54
0,04
0,13

M ODELO: NANDA
NM ERO DE HO JA: 1 DE 2
77
18
17
16
15
14
13
12
11
Pegar collarete en la ziza T

L
T
Cortar collarete y unir
L
cos tados
T
Igualar filos
L
T
Pegar pretina
L
T
Recubrir con tejido
L
T
Quemar hilos
L
T
Planchar
L
T
Doblar y empacar
L
OPERACIONES
1
0,22
0,18
0,48
0,48
0,16
0,16
0,28
0,28
0,17
0,14
0,15
0,15
0,09
0,09
0,09
0,09
2
0,2
0,38
0,43
0,91
0,18
0,34
0,28
0,56
0,16
0,3
0,14
0,29
0,09
0,18
0,09
0,18
3
0,2
0,58
0,45
1,36
0,17
0,51
0,3
0,96
0,18
0,48
0,13
0,42
0,1
0,28
0,08
0,26
4
0,2
0,78
0,47
1,83
0,2
0,71
0,27
1,23
0,2
0,68
0,15
0,57
0,11
0,39
0,07
0,33
OBSEVACIONES
5
6
7
0,25
0,24
0,23
1,03
1,27
1,5
0,5
2,33
0,18
0,17
0,16
0,89
1,06
1,22
0,3
0,32
0,31
1,53
1,85
2,16
0,17
0,18
0,18
0,82
1
1,18
0,16
0,14
0,13
0,73
0,87
1
0,09
0,09
0,09
0,48
0,57
0,66
0,09
0,08
0,08
0,42
0,5
0,58
0,1
0,76
0,08
0,66
0,3
2,46
0,16
1,34
8
0,23
1,73
0,09
0,85
0,09
0,75
0,3
2,76
0,2
1,54
9
0,21
1,94
0,08
0,93
0,28
3,04
10
0,28
3,32
11

M ODELO: NANDA
NM ERO DE HO JA: 2 DE 2
0,33
3,65
12
0,08
0,09
0,14
0,18
0,3
0,17
0,47
0,22
0,072
0,081
0,126
0,162
0,27
0,153
0,423
0,198
0,009
0,01
0,015
0,019
0,032
0,018
0,051
0,024
Tm(min.) Tn(min.) Tn.fs
0,08
0,09
0,14
0,18
0,3
0,17
0,47
0,22
78
Tt(min.)
6.2.2 Determinacin del Tiempo Tipo.

Para una mejor visualizacin de la determinacin del tiempo tipo realizamos un
ejemplo:
Toma de datos.
1
10
11
0,55 0,63 0,69 0,61 0,65 0,69 0,64 0,54 0,62 0,66 0,53
Tiempo medio.- Es el tiempo promedio del total de los 11 tiempos observados

Tm = 0,62
Factor de valoracin de ritmo de trabajo (fvr).- Les asignamos un factor igual
a 90% debido a que un gran porcentaje de trabajadores tiene una amplia
experiencia en las actividades que realizan.
fvr = 90 %
Suplementos de trabajo.- Una vez observado el tipo de trabajo y la forma como
lo llevan a cabo el mismo se les ha asignado el siguiente porcentaje de tiempo.
Por fatiga 4 %
Por retrasos 2 %
Por necesidades personales 6% (En consideracin de que un alto porcentaje del
personal obrero son mujeres)
Total de suplementos 12 %
Clculo del tiempo tipo.
Tiempo normal de trabajo
Tn = Tm * f.v.r
79
Tn = 0,62 * 0,9
Tn = 0,56 min
Tiempo por suplementos
Tn* fs = 0,56 * 0,12 = 0,07 min
Tiempo tipo
Tt = Tn + Tn * fs
Tt = 0,56 + 0,07
Tt = 0,63 min
6.3 Condiciones Propuestas de Trabajo.
6.3.1 Anlisis de las Condiciones de Trabajo.
En base al estudio de la situacin actual de la empresa se recomienda realizar las
siguientes mejoras a las condiciones de trabajo.
Para compensar la molestia ocasionada a los trabajadores por el

funcionamiento de todas las mquinas a la vez, se debe adecuar de una
mejor manera el sonido con una adecuada distribucin de parlantes y con
un mismo nivel de volumen, el cual sea agradable para el personal.
La implementacin de una buena iluminacin, principalmente en la planta

baja ayudara notablemente a mejorar las condiciones de trabajo, esta
debera ubicarse especficamente en cada puesto de trabajo; adems se
sugiere establecer un mejor acondicionamiento cromtico en toda la
fbrica para mejorar la visibilidad en cada rea de trabajo.
La mayor parte del personal no utiliza implementos de seguridad, lo que

ocasiona una serie de dificultades, por lo que se sugiere a la empresa que
facilite el equipo necesario al personal como mascarillas y mandiles
principalmente en las reas de corte, confeccin y acabados. Para las
secciones de estampado se sugiere a la empresa realizar un sistema de
ventilacin adecuado, o a su vez otorgue extractores para la evacuacin de
vapores que se originan a causa del secado de las pinturas.
80
6.3.2 Anlisis de los Puestos de Trabajo.

Para analizar los puestos de trabajo consideraremos al ser humano como factor
principal, el anlisis se har para un gran intervalo poblacional con el objeto de
incluir a trabajadores con diversas caractersticas.
Con esto se alcanzarn los siguientes objetivos:
Proveer oportunidades para el desarrollo de las habilidades actuales y para

la adquisicin de nuevas habilidades con respecto a las tareas.
Evitar tanto la sobrecarga como la falta de actividad del trabajador, lo cual

conlleva a la sobrecarga innecesaria o excesiva, fatiga o errores.
Evitar la repetitividad, lo cual puede generar desequilibrio en la tensin

laboral o desrdenes fsicos, as como tambin la sensacin de monotona,
aburrimiento o insatisfaccin.
Dimensiones de los Puestos de Trabajo y Postura Corporal.

De los resultados obtenidos en la encuesta referente a la estatura del personal,
procedemos a calcular la medida representativa de la estatura que abarque a un
gran intervalo poblacional.
Estaturas
1.20-1.40
1.41-1.45
1.46-150
1.51-1.55
1.56-1.60
1.61-1.65
1.66-1.70
1.71-1.75
Total
Personas
3
2
5
8
7
5
4
1
35
%
8.6
5.7
14.3
22.9
20
14.29
11.42
2.86
100
Hallamos el valor de la media aritmtica del personal y obtenemos como

resultado la medida representativa de un valor igual a 1.54 m, comprendida
entre estaturas de (1.51 a 1.55) m. y que representa el mayor porcentaje
poblacional.
81
Dimensiones del cuerpo de acuerdo a la estatura (mujeres).

Tabla XXIII.- Dimensiones del cuerpo humano.
DIMENSIONES DEL CUERPO HUMANO (mujeres)
Estatura
Altura a los ojos
Altura al hombro
Altura al codo
Altura a los nudillos
Altura, sentado
Altura a los ojos sentado
Altura a los muslos
Altura a las rodillas sentado
Distancia espalda a rodillas sentado
Ancho codo a codo
Ancho de cadera sentado
Altura al codo en reposo, sentado
Altura popltea
149.5 (cm.)
138.3
121.1
93.6
64.3
78.6
67.5
10.6
45.2
51.8
31.5
31.2
18.1
35.5
154 (cm.)
144.6
127
98.1
67.8
82.4
70.8
12.4
47.9
54.8
35.6
34.3
21.17
38
160.5 (cm)
148.9
131.1
101.2
70.2
85
73.3
13.7
49.8
56.9
38.4
36.4
23.3
39.8
Fuente: NIEBEL, FREIVALDS. Ingeniera Industrial, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo.
Elaboracin: Autores
Estructura recomendada de medicin segn la estatura del usuario.

Tabla XXIV.- Longitudes recomendadas de los puestos de trabajo.
Estatura
152
154
157
Altura
recomendada de la
silla
37.3
38.08
38.6
Longitudes (cm.)
Longitud de
Altura recomendada
profundidad
de trabajo
recomendada de la silla
40.9
63.5
41.8
65
42.4
66
Fuente: NIEBEL, FREIVALDS. Ingeniera Industrial, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo.
Elaboracin: Autores
Asientos
La empresa dispone de taburetes cuyas dimensiones son 28 x 20 (cm.), h = (60 y

49) cm., comparando con las tablas anteriores se observa que los asientos no son
acordes a las necesidades de las operarias .
Las dimensiones recomendadas de las sillas son de 34 x 41 cm., h = 40 cm.
82
Un alto porcentaje de las operarias realiza su trabajo en posicin sentado, por lo

que sera conveniente proporcionarles asientos de altura regulable y con
espaldares, de esta forma se alentara flexibilidad en su postura mejorando su
rendimiento.
Mesas de trabajo
Las mesas tienen alturas comprendidas entre (80 87) cm., de acuerdo a la
estatura del personal estas se encuentran sobredimensionadas, ya que la altura
recomendada es de (77-80) cm.
En la seccin de estampado es conveniente la implementacin de perchas para la
optimizacin del espacio y una mejor adecuacin de las mesas giratorias, las
mismas que deben tener una distribucin adecuada, y a la vez adecuar el sistema
de alimentacin de combustible desde una sola fuente a un secador que sirva para
las dos mesas de estampado, con lo cual se pretende ampliar el espacio de
circulacin tanto del personal como de los productos.
El la seccin de corte encontramos un espacio reducido lo que dificulta la libre
circulacin de la materia prima, en el diagrama de recorrido se observa claramente
la ubicacin inadecuada de la seccin de estampado transfer, misma que se
encuentra junto al rea de corte; por lo tanto se sugiere ubicar la seccin de
estampado transfer cerca del rea de acabados.
Para compensar la reduccin de espacio en el rea de acabados, sera conveniente
implementar perchas para el almacenaje del producto terminado, ya que
actualmente el almacenamiento se lo realiza en cartones sobre el piso, de esta
forma se utilizar el espacio ptimamente.
Esquema grfico de los puestos propuestos de trabajo.
A continuacin se ilustra el puesto de trabajo propuesto para la seccin de corte,
los restantes se pueden observar en anexos (VER ANEXO 11)
83
6.4 CONTROL DE LA PRODUCCIN.

La empresa no emplea un control tcnico en los procesos productivos, por lo que
vemos necesario implementar la aplicacin del software Microsoft Project, para
de esta manera garantizar un control adecuado y tcnico de toda la produccin.
Al aplicarse este software se obtendrn los siguientes beneficios.
Crear y ajustar la programacin a condiciones dadas.
Vincular tareas especificando su secuencia y determinar de esta forma

fechas de comienzo y fin de la produccin.
Mostrar grficamente las tareas que an no se han iniciado, aquellas en

curso de ejecucin y las que ya se han terminado.
Asignar personal, capital u otro recuso a tareas concretas.
Verificar que se cumpla con lo planeado, mediante la toma de decisiones y

acciones que sean necesarias para corregir el desarrollo de un proceso en
caso de que as lo requiera.
Si se aplica correctamente el control de la produccin se podr hacer una

evaluacin continua de la demanda del cliente, del recurso econmico y
humano empleado, capacidad productiva entre otros factores.
La empresa debe destinar una persona especfica capacitada en el tema para que
realice esta actividad, la misma controlar la produccin utilizando eficientemente
todo el recurso del que se disponga, con el fin de que la empresa alcance un alto
nivel competitivo y de calidad.
6.4.1 Software para Control de Produccin Microsoft Project.
6.4.1.1 Diagramas de Gantt.
Una grfica de Gantt nos muestra el tiempo de terminacin planeado para las
distintas actividades del proyecto como barras graficadas contra el tiempo en un
eje horizontal.
Si trazamos una lnea vertical en un eje dado, podremos determinar con facilidad
que actividades estn adelantadas o atrasadas respecto de la programacin. Una
84
grfica de Gantt exige a quien planea el proyecto, desarrollar un plan anticipado y

proporcionar una revisin rpida del avance del proyecto en cualquier momento.
A continuacin se muestra el diagrama de Gantt para una produccin de 85
docenas de vestidos Nanda los diagramas para 33 docenas de vestidos Ahil y 9
docenas de conjunto Vivo Vertical, se detallan en anexos (VER ANEXO 13)
85
6.4.1.2 Diagramas PERT/CPM.

Al utilizar el diagrama PERT/CPM tambin conocido como diagrama de redes o
de ruta crtica, se obtendr en forma grfica la manera ptima de lograr un
objetivo predeterminado, por lo general, en trminos de tiempo.
Al utilizar este tipo de grfica, el analista puede proporcionar dos o tres
estimaciones para cada actividad, esto es, si todo funciona de manera ideal
(estimacin optimista), en condiciones promedio (estimacin normal), si todo sale
mal (estimacin pesimista). Con estas tres estimaciones se puede derivar una
distribucin de probabilidad para el tiempo que requiere realizar la actividad.
En seguida se detalla el diagrama de red para la produccin del vestido Nanda
los restantes diagramas se pueden observar en anexos (VER ANEXO 14).
6.4.1.3 Determinacin de la Ruta Crtica.
El tiempo mnimo necesario para terminar todo el proceso productivo corresponde
a la trayectoria ms larga del nodo inicial al nodo final, esta trayectoria tambin se
conoce como ruta crtica.
La ruta crtica se debe a que algunas partes u operaciones del proceso son ms
importantes que otras, son las tareas denominadas como cuello de botella. Se dice
que estas estn en la ruta crtica.
La persona que la empresa designe para este propsito, deber ser muy cuidadosa
al momento de analizar estas actividades, ya que de ello depender restar
inconvenientes en la ejecucin de lo planeado. (VER ANEXO 14)
86
6.4.1.4 Resultados Obtenidos.

PRODUCCIN POR LOTE (unidades)
Lneas
Mtodo
Actual
Propuesto
Incremento
V. Nanda
V. Ahil
1064
1216
152
956
1069
113
Conjunto Vivo Vertical

Camiseta
Short
1521
1627
106
1493
1566
73
Cuadros de comparacin entre los procesos productivos.

Proceso de Confeccin
Vestido Nanda
Operaciones
Transporte
Demora
Inspeccin
Almacenaje
Tiempo (min)
Distancia (m)
Vestido Ahil
Operaciones
Transporte
Demora
Inspeccin
Almacenaje
Tiempo (min.)
Distancia (m)
Conjunto Vivo
Vertical
Operaciones
Transporte
Demora
Inspeccin
Almacenaje
Tiempo (min.)
Distancia (m)
Cantidad
Mtodo Actual
21
15
1
1
2
9.02
172,85
Cantidad
Mtodo Actual
20
14
1
1
2
10.04
125,25
Cantidad
Mtodo Actual
Camiseta
Short
17
16
12
8
1
1
1
1
2
2
6.31
6.43
157,4
75,44
Cantidad
Mtodo Propuesto
18
14
1
1
2
7.89
107,84
Cantidad
Mtodo Propuesto
17
13
1
1
2
8.98
96,33
Cantidad
Mtodo Propuesto
Camiseta
Short
15
14
12
7
1
1
1
1
2
2
5.90
6.13
104,1
66,41
87
6.4.1.5 Costos por mejoras implementadas en las condiciones de trabajo.

Adquisiciones a realizar.
Descripcin
Cantidad
Costo Unitario
(USD)
EQUIPOS
Extractor de Vapores Blower
1
350
MUEBLES PARA TALLER.
Sillas de asiento regulable sencillas
40
30
Percha grande
1
40
Percha Pequea
2
25
IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
Mascarillas
40
1
Mandiles
40
2
Gorras
40
1
VARIOS
Lmparas fluorescentes 1.30 m
7
10.80
Pintura
20 l
18.50
Otros
TOTAL
Costo Total
(USD)
350
1200
40
50
40
80
40
75.60
18.50
30
1924.10
Gastos Generales.
Descripcin
2
1
Costo unitario
(USD)
64
8
Costo total
(USD)
128
8
60
60
Cantidad
Pintor
Carpintero
Curso de capacitacin
Control de la Produccin
TOTAL
196
Costo total por la implementacin.

Descripcin
Adquisiciones a realizar
Gastos Generales
TOTAL
Costo total (USD)

1924.10
196
2120.10
88
6.4.1.6 Costos de produccin de la empresa.

Mtodo actual.
Producto
Produccin por lote

(unidades)
Costo unitario
(usd)
Costo total
(usd)
1064
956
3,30
3,00
3511,2
2868
Utilidad
20%
(usd)
702.24
573,6
1521
2,50
3802,5
760,5
1493
5039
1,10
1642,3
11824 ,0
328,46
2364,8
Vestido Nanda
Vestido Ahili
Camiseta Vivo
Vertical
Short
TOTAL
Mtodo Propuesto.
Producto
Vestido Nanda
Vestido Ahili
Camiseta Vivo
Vertical
Short
TOTAL
Costo
total
(USD)
4012,8
3207
Utilidad
20%
(USD)
802,56
641,4
Produccin por
lote
(unidades)
1216
1069
Costo
unitario
(USD)
3,30
3,00
1627
2,50
4067,5
813,5
1566
5478
1,10
1722,6
13009,9
344,52
2601,98
Cuadro comparativo de utilidades.

Mtodo
actual
(USD)
2364,8
Mtodo
propuesto
(USD)
2601,98
Incremento Produccin
(USD)
mensual
237,18
2 LOTES
Incremento de
utilidad mensual
(USD)
474,36
Como se puede observar el costo total por implementacin de mejoras en las

condiciones de trabajo es de 2120.10 USD en ventas, mismos que la empresa de
invertirlos, puede alcanzar el incremento de la productividad en un 38 %
determinado segn la Reingeniera de los Procesos Productivos en unidades
producidas: en el vestido nanda 152 unidades, en el vestido ahil 113 unidades, en
la camiseta vivo vertical 106 unidades, y en el short 73 unidades.
Se consideran que la produccin en la fbrica alcanza su capacidad mxima, esta
inversin en el mejoramiento de las condiciones de trabajo, se recuperar cuando
la empresa produzca aproximadamente 9 lotes, es decir, en 5 meses de
produccin.
89
C A P T U L O VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
7.1 Conclusiones.
Con el anlisis de la situacin actual, y la mejora de los procesos de

produccin se lograr obtener un mejor rendimiento en todas las secciones.
Al aplicar mejoras en el proceso productivo, la empresa puede alcanzar un

incremento mensual de 12.7 docenas de Vestidos Nanda, 9.4 docenas de
Vestidos Ahil, 8.8 docenas de camisetas, 6.08 docenas de shorts.
Si el mtodo actual no est correctamente organizado, entonces no se

podr involucrar mejoras sustanciales en la produccin, en los diagramas
propuestos se dan soluciones al problema.
Con la reorganizacin de procesos, se optimizarn distancias y tiempos de

fabricacin para las diferentes lneas de produccin.
Para la toma de tiempos se utiliz el mtodo de lectura continua por

tratarse de tiempos cortos
y de actividades se realizan en forma
simultnea durante todo el proceso.
En los diagramas de recorrido se observan trayectorias innecesarias,

mismas que conducen a la disminucin de productividad, debemos
eliminar estos recorridos como se muestra en los respectivos diagramas.
Las dimensiones de los puestos de trabajo no son adecuadas para el

personal por lo que disminuyen el rendimiento de los mismos en la
produccin, por esta razn se ha realizado un estudio ergonmico para
mejorar la comodidad de los operarios.
Al aplicar el software Project, podremos programar lotes de produccin y

de una manera eficiente controlar que se cumpla con todo lo planeado, de
presentarse problemas en el transcurso de la ejecucin del proceso
productivo, se deber realizar los ajustes necesarios para de esta forma
cumplir con el objetivo trazado.
90
7.2 Recomendaciones.
Se recomienda que la empresa ponga en prctica la propuesta planteada.
Realizar un control de calidad peridico durante todo el proceso de

produccin.
Proveer al personal equipo de proteccin (mandiles, mascarillas, gorras)
Mejorar la comunicacin entre dueos, jefes, operarios; se puede realizar

reuniones peridicas del grupo para lecturas de los cdigos de conducta,
anlisis tcnico de productos, anlisis de la gestin realizada y metas a
alcanzar en el futuro, festejo de diversos acontecimientos, ejercicios de
relajacin entre otros.
Se recomienda a la empresa que capacite constantemente al personal

especialmente en aquellas reas en las que dispone de un solo operario, ya
que el contar con operarios polifuncionales permite reducir los tiempos
improductivos.
91
BIBLIOGRAFA.
NIEBEL, B. FREIVALDS, A. Ingeniera Industrial, Mtodos, Estndares y
Diseo del Trabajo. 10ma.ed. Mxico: Alfaomega, 2001.
RIGGS, J. Sistemas de Planeacin, Anlisis y Control 3ra.ed. Mxico: Limusa,
1998.
ELWOOD, S. B. Administracin y Direccin Tcnica de la Produccin. 4ta, ed.
Mxico: Limusa, 1982.
KRICK, E. Ingeniera de Mtodos. Mxico: Limusa, 1961.
RUBINFELD, H. Sistemas de Manufactura Flexible 2da.ed. Buenos Aires:
2005.
Organizacin Internacional del Trabajo (O.I.T) Introduccin al Estudio de
Trabajo. 4ta.ed. Mxico: Limusa, 1998.
92
LINKOGRAFA.
Mtodos de Trabajo.
http://www.monografias.com/trabajos6/estu/estu.shtml
2008-01-20
Procesos de Produccin.
http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/temas4.htm
2008-01-20
Estudio de Tiempos.
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/organizacion
industrialestudiodetiempos/default.asp
2008-02-08
Control de la Produccin.
http://www.monografias.com/trabajos24/control-produccion.shtml
2008-02-08
Puestos de Trabajo.
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/puestodetrabajo
2008-02-15
Principios de Ergonoma.
http://training.itcilo.it/actrav_cdrom2/es/osh/ergo/ergonomi.htm
#III.%20Los%20principios%20bsicos%20de%20la%20ergonoma
2008-02-15
Condiciones de Trabajo.
http://www.tid.es/documentos/boletin/numero1_4.pdf
2008-02-15
93

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CAPTULO I

Realizar la Reingeniera de los Procesos de Produccin en la Fbrica Textil

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS:

Analizar la situacin actual de la fbrica.

Proponer una reingeniera de los procesos productivos de la fbrica.

Solucionar los problemas de demora en fabricacin en las lneas de

nmero de unidades producidas

produccin A + produccin B + produccin C

Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial

ventas netas de la empresa

Un aumento de la productividad se conseguir cuando se emplee, para una misma

2.1.4 ndice de productividad.

100 * ( productividad observada)

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido

2.2 MTODOS Y TIEMPOS DE TRABAJO3.

Fabricacin: El anlisis de mtodos indica como se realiza mejor el

Ingeniera: Los diseos de productos y equipos incorporan la planeacin

Ventas: El costo del producto depende en buena parte de los mtodos de

RIGGS, James.- SISTEMAS DE PRODUCCION Planeacin, Anlisis y Control.- Pag. 334

Relaciones Industriales: Las buenas relaciones laborales son el resultado

Control de Produccin.- El control de cantidad y calidad depende de los

Fuente: RIGGS, James.- SISTEMAS DE PRODUCCION Planeacin, Anlisis y Control

2.2.3 TIEMPOS DE TRABAJO.

El tiempo de reloj (TR)

Es el tiempo que el operario est trabajando en la ejecucin de la tarea

El factor de ritmo (FR).

Es el tiempo que un operario capacitado, conocedor del trabajo y desarrollndolo a

Los suplementos de trabajo (K).

El objetivo fundamental de todos los suplementos es agregar tiempo suficiente al

Tiempo Tipo (Tt).

Podemos definir al tiempo tipo de una operacin, como el tiempo en el cual un

TABLA I.- Definicin de los Smbolos ASME5.

Operacin.- Cambios intencionales en una o ms caractersticas del objeto.

2.3.2 Clasificacin de los Diagramas de Proceso.

RIGGS, James.- SISTEMAS DE PRODUCCION Planeacin, Anlisis y Control.- Pag. 337

2.4 DIAGRAMAS DE RECORRIDO.

A 10C aparece el agotamiento fsico de las extremidades.

A 18C son ptimos.

A 24C aparece la fatiga fsica.

A 30C se pierde agilidad y rapidez mental, las respuestas se hacen lentas y

A 50C son tolerables una hora con la limitacin anterior.

TABLA III.- Niveles de iluminacin de acuerdo al tipo de tarea.

Fuente: Organizacin Internacional del Trabajo

2.5.6 Acondicionamiento Cromtico.

2.6 PUESTOS DE TRABAJO8

situaciones en las que sera imprctico o demasiado costoso incluir posibilidades de

2.6.3.4 Proporcionar tapetes antifatiga para operarios que trabajan de pie.

trabajo. Primero, debe considerar la localizacin general de las componentes respecto

Importancia y frecuencia de uso.

Funcionalidad y secuencia de uso.

Diccionario de Administracin y Finanzas .- Ed. Ocano.- Centrum. 2003

Esto significa que la Administracin de Produccin de hoy da no se limita al control

Rubinfeld Hugo.-Sistemas de Manufactura Flexible.- Segunda Edicin 2004.- Pag. 170

Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del

Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los

Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de

Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en

Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han

Elaborar programas detallados de produccin y

Planear la distribucin de productos.

Creativos: Son los factores propios de la ingeniera de diseo y permiten

Directivos: Se centran en la gestin del proceso productivo y pretenden

Elementales: Son los inputs necesarios para obtener el producto (output).