Modulo 6 Administración de La Produccion de Bienes y Servicios PDF

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS
MODULO SEIS
ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN
DE BIENES Y SERVICIOS
2012
MDULO VI
COMISION DE REDISEO
Ing. Eduardo Vinicio Pulla C.
Ing. Cesar Neira Hinostroza
Ing. Rodrigo Culcay Guerrn
Ing. Bety Bautista
Ing. Neptaly Caldern
COORDINADOR
MDULO VI
ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN
DE BIENES Y SERVICIOS
1.INTRODUCCIN:
La Administracin de la Produccin en un sentido especfico se refiere tanto a
artculos como a servicios. El trmino produccin tiene sus races en los estudios de
automatizacin de fbricas; el trmino Administracin de las Operaciones se utiliza
para reflejar aspectos ms amplios. Existen mtodos analticos que se utilizan para
apoyar la administracin de la produccin y las operaciones; es decir, el proceso de
dirigir personas y recursos para crear un producto o servicio. Las operaciones se
relacionan con la logstica que apoya la funcin de la produccin.
Las finanzas, la mercadotecnia y la produccin son las tres reas funcionales de una
compaa. La mercadotecnia acta como un intermediario con el mundo exterior, elige
la forma en la que se presentan los productos al consumidor y explora hacia dnde se
dirigen las preferencias de stos. Las finanzas, son responsables de encontrar fuentes
de financiamiento externo y administran el capital dentro de la compaa. La
produccin se encarga de convertir las materias primas en productos o proporcionar un
conjunto especfico de servicios. Para que una compaa opere con eficiencia, las
actividades de estas tres reas funcionales deben coordinarse muy cuidadosamente.
Por tanto la presente gua de estudios se enmarca en el anlisis y comprensin de los
referentes tcnicos que involucra la Administracin de la Produccin y Operaciones en
los bienes y servicios que produce una empresa. Luego de la fundamentacIn terica,
se analiza los tipos de pronstico y su aplicacin prctica; tambin se analiza la
iniciacin de la planeacin y control de la produccin, siendo el esqueleto dinmico de
la manufactura y el servicio moderno para que un negocio o empresa sean
competitivos en un mercado global actual, cuyas etapas se abordan en forma
sistemtica, empezando desde el proyecto de produccin, la recoleccin de
informacin, la planeacin y programacin de la produccin y como ltima fase el
control de la produccin. Aspectos tendientes a mejorar y entender la interaccin de la
produccin con el resto de la organizacin y su aplicacin en el medio empresarial.
Finalmente se estudia los aspectos relacionados con la toma de decisiones y el control
de calidad, proporcionando al estudiante un marco referencial amplio de anlisis con
respecto a la Administracin de la Produccin de bienes y servicios.
OBJETIVO
A travs del estudio del presente texto, se tendr conocimiento de las diferentes
herramientas y enfoques de la administracin de la produccin, con nfasis en el
proceso productivo y en el desarrollo de una visin integral de las diferentes reas
funcionales de la empresa.
MDULO VI
1.1 GENERALIDADES:
La Administracin de la Produccin, la Administracin de Manufacturas, la
Administracin de la Investigacin de Operaciones, constituyen una misma disciplina;
las mismas que tienen relacin con el proceso de dirigir personas y recursos para crear
un producto o servicio, cuyo apoyo logstico est en funcin de la produccin.
Administracin de las Manufacturas
Administracin de la Produccin
Administracin de Operaciones
Son una misma disciplina
En este tiempo prevalecieron varias tcnicas como:

Diferencias en las destrezas entre individuos.
El desarrollo del enfoque cientfico para el estudio del trabajo.
El estudio de tiempos y movimientos.
Tcnicas de programacin de produccin.
La Administracin de la Produccin se convirti en la expresin ms ampliamente
acertada entre 1940-1950. A medida de que el trabajo de Frederick Taylor se fue
conociendo y que otros profesionales de la Administracin adoptaron el enfoque
cientfico y centraron su atencin en la eficiencia econmica de los ncleos de
produccin en las organizaciones.
1.2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN

De acuerdo con Skinner (1985), hay cinco periodos de la historia industrial que
sobresalen en el desarrollo de la administracin de la manufactura:
780-1850Los lderes manufactureros como capitalistas de la tecnologa
1850-1890Los lderes manufactureros como arquitectos de la produccin en masa
1890-1920La administracin de la manufactura se perenniza en la organizacin
1920-1960 La administracin de la manufactura refina sus habilidades de control y
estabilidad
1960-1980Sacudida de los aspectos fundamentales de la administracin industrial
Durante los primeros aos de la Revolucin Industrial, la produccin comenz a
cambiar de actividades bajo volumen a operaciones de mayor escala. Aunque la escala
de las operaciones iniciales tena un tamao importante, la maquinaria no era
particularmente compleja y las operaciones de produccin eran rgidas. La
administracin de estas operaciones permaneci fundamentalmente en mano de la alta
direccin, con la ayuda de supervisores. Con frecuencia, las condiciones de trabajo
durante ese periodo eran muy malas.
El primer empuje de la Revolucin Industrial se llev a cabo entre 1850-1890. En esa
poca surgieron los conceptos produccin en masa y lnea de ensamble. Como el
carbn ya poda transportarse con mucha eficiencia, era posible situar plantas en
diversas ubicaciones. En ese entonces, el capataz de la planta tena un enorme poder e
influencia.
Skinner afirma que la labor del gerente de produccin surgi entre 1890 y 1920. Los
procesos de manufactura se volvieron demasiado complejos como para que los
siguiera manejando la alta direccin. Esta complejidad ocasion que fueran necesarias
tcnicas cientficas de administracin. A Frederick Taylor (tambin llamado el padre
de la ingeniera industrial) se le atribuye el concepto administracin cientfica. La
mayora de tcnicas de la administracin cientfica de principios de siglo implicaban
nicamente la fragmentacin de una tarea en diversos componentes. Estas tcnicas
eran quiz ms de ordenamiento que cientficas. Con los nuevos niveles de
complejidad, el capataz de una planta ya no pudo coordinar la produccin de una lnea
de produccin variada o de ajustar los calendarios de produccin. Entonces lleg la era
del especialista.
Pese a la enorme depresin mundial que se registr en los aos treinta, el periodo
comprendido entre 1920 y 1960 puede considerarse una era dorada para el desarrollo
de la industria. Para 1960, Estados Unidos se haba convertido en la mayor potencia
econmica mundial. Al crecer el movimiento laboral, las condiciones de trabajo
mejoran enormemente y comenzaron a llegar a las fbricas autnticos mtodos
cientficos. Los modelos matemticos para el aprendizaje, el control de inventarios, el
control de calidad, la programacin de la produccin y la administracin de proyectos
ganaron aceptacin entre la comunidad de usuarios. Durante este periodo, la alta
direccin se convierte en un objetivo de los profesionales de la produccin.
A partir de 1960, muchas compaas estadounidenses perdieron el dominio que tenan
en ciertos mercados. Los productos que tradicionalmente se generaban en Estados
Unidos, ahora se importan de Alemania, de Japn o del Lejano Oriente: a veces se
produce de manera ms econmica y con mayor calidad; adems de que las relaciones
entre el empleado y la administracin son por lo general mejores. Por ejemplo, los
crculos de calidad, introducidos en Japn, permitieron a los empleados opinar sobre el
desarrollo del producto y los procedimientos de produccin. En Japn, ms que en
otros pases, se adoptaron mtodos de produccin cientfica muy sofisticados. En ese
pas existe un gran nmero de robots y sistemas de manufactura flexibles y modernos.
Ahora los gerentes de produccin requieren una mayor capacitacin y preparacin.
Tienen que estar mejor versados en diversas tecnologas y mostrarse capaces de
manejar sistemas de informacin y soporte complejos. Las computadoras continuarn
mejorando y conforme la capacidad del cmputo llegue a las fbricas, los modelos
matemticos jugarn un papel cada vez ms determinante en la administracin actual
de la produccin y las operaciones. El objetivo de esta gua es proporcionar al
potencial estudiante y profesional de la administracin, las herramientas tcnicas
necesarias para enfrentar el futuro inmediato.
1.3. DEFINICIN DE LA PRODUCCIN.
Segn Idalberto Chiavenato La administracin de la produccin cuida de uno de los
recursos ms importantes de la empresa, los recursos fsicos y materiales: las
mquinas, los equipos, las instalaciones, las materias primas, los edificios o
construcciones, etctera. Los recursos fsicos pueden estar en el campo agrcola, en el
banco de pesca y en las instalaciones portuarias, en la fbrica u oficina, en la tienda, en
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la agencia bancaria, en la escuela o en el taller de propaganda. Son los recursos fsicos

y materiales los que dan a la empresa la posibilidad de extraer materias primas (cuando
la empresa es primaria o extractiva), de transformar materias primas en
productos/servicios (cuando la empresa es secundaria o transformadora) o de prestar
servicios especializados (cuando la empresa es terciaria o prestadora de servicios).
La Administracin de Produccin (AP) es el rea de administracin que cuida de los
recursos fsicos y materiales de la empresa con los cuales se realiza el proceso
productivo. As, es la AP que se extraen las materias primas, transformndolas para
producir el producto acabado o prestar los servicios especializados que la empresa
provee al mercado, ya sea primaria, secundaria o terciaria.
Se entiende por Produccin la adicin de valor a un bien, producto o servicio por
efecto de una transformacin"
Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para
satisfacer ciertas necesidades.
Dentro de la produccin podemos hablar tanto de produccin de servicios, como de
produccin de bienes materiales.
La funcin de produccin es fcilmente identificable dentro de los sectores primario y
secundario de la economa, dentro de estas actividades es necesario saber identificar
qu es el insumo, el producto y las operaciones de transformacin.
Como ejemplo de produccin dentro del sector primario o extractivo, tenemos la
explotacin de una mina de oro, el producto deseado es el oro, ciertos elementos del
insumo son la mina, la dinamita y la energa. Para la produccin del oro se requieren
varias operaciones: excavar, dinamitar, recoger el mineral, transportarlo, triturarlo,
almacenarlo; existen inspecciones regulares con la finalidad de medir el contenido y la
calidad del mineral.
En el sector secundario o de transformacin, una fbrica de muebles es un ejemplo de
produccin. El insumo necesario para la fabricacin de los muebles es la madera, el
pegamento, los tornillos, los clavos, el barniz, las pinturas, las telas y los capitales.
Despus de haber adquirido la materia prima, esta debe almacenarse hasta el momento
de su utilizacin. Varias operaciones, como las de aserrar, lijar, pintar, ensamblar,
conducen a la transformacin de materias primas en productos terminados: sillas,
mesas, sofs, estantes, sillones, etc. Despus de estas operaciones se efecta una
ltima inspeccin y los productos terminados son almacenados hasta su entrega.
1.4. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE LA PRODUCCIN.

Los administradores logran los objetivos de las organizaciones a travs de hacer
que los dems lleven a cabo las actividades necesarias
La labor del Administrador de las Operaciones o de la Produccin, consiste en
administrar el proceso de convertir los insumos en los productos deseados. Este
proceso se compone de la planeacin, organizacin y el control.
PLANEACIN
El Administrador de la Produccin determina por anticipado qu es necesario hacer
para alcanzar los objetivos, selecciona los objetivos de la organizacin y las polticas,
programas y procedimientos necesarios para alcanzarlos. Incluye esta etapa los
esfuerzos requeridos para la planeacin de los productos, el diseo de las instalaciones
y el uso mismo del proceso de conversin.
ORGANIZACIN
El Administrador de la Produccin arregla y distribuye el trabajo entre los miembros
del departamento o rea de produccin.
El Administrador de la Produccin establece una estructura intencional de papeles
dentro del subsistema.
Enumera las actividades para alcanzar los objetivos del subsistema.
Asigna autoridad y responsabilidad para llevarlos a efecto.
CONTROL
El Administrador de la Produccin realiza un conjunto de actividades que aseguran
que el desempeo real sea acorde al desempeo deseado; debe garantizar que se lleven
a efecto las actividades de produccin y realizar un seguimiento al desempeo del
subsistema.
El director de operaciones debe administrar los insumos y el proceso de conversin
(planeacin, organizacin y control), tomando en consideracin:
a. Qu insumos se requieren?
b. Cmo y dnde se pueden obtener?
Las respuestas a estas interrogantes demandan un considerable esfuerzo de Planeacin
y Organizacin por parte del Administrador de la Produccin.
Las medidas de control ayudan a identificar el origen de los problemas y sugieren
soluciones.
COMPORTAMIENTO HUMANO
Se refiere generalmente al proceder o actuar de subalternos en la relacin
SUPERVISOR/ SUBALTERNO.
El comportamiento del Administrador de la Produccin en el proceso decisorio es de
especial importancia.
1.5. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN.
El objetivo de las operaciones o de la produccin, es la obtencin de utilidades.
El propsito es el de proveer capacidad de conversin, para de esa forma satisfacer los
objetivos de la organizacin.
El propsito de las operaciones se traduce en diferentes subtemas que especifican:
1.Caractersticas del producto (servicios)
2.Caractersticas del proceso
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3.Servicio a los clientes

3.1. Produccin en cantidades que satisfagan una demanda esperada
3.2. Cumplir con la fecha requerida para el despacho de bienes y prestacin de
servicios
4. Calidad del producto
5. Eficiencia
5.1. Relacin efectiva con los empleados y control costo de mano de obra
5.2. Control costo de materiales
5.3. Control costo en la utilizacin de materiales
6. Adaptabilidad para la supervivencia futura
El sistema de conversin busca ser efectivo (alcanzar sus objetivos) y eficiente (no
gastar recursos innecesariamente).
1.6 . LOS SISTEMAS Y SUBSISTEMAS EN LA PRODUCCIN
Es un conjunto de objetos unidos entre s por alguna forma de interaccin (accin de
dos objetos uno sobre otro) e interdependencia formal.
SISTEMAS ABIERTOS.
1. Se caracteriza por ser productos que responden a los insumos, pero estn
separados y no tienen influencia sobre stos.
2. No toman en cuenta su rendimiento ni le interesa
3. La accin pasada no orienta a la accin futura.
SISTEMAS CON RETROACCIN.
a. Recibe la influencia de su propio funcionamiento anterior, una estructura de
enlace se sirve de la accin pasada para la accin futura.
b. En los sistemas con retroaccin negativa tienen una meta establecida, y el
sistema trata de alcanzarla mediante la comparacin del desempeo real con el
deseado.
c. Un sistema con retroaccin positiva genera proceso de crecimiento cuando la
actividad origina ms actividad.
SISTEMA DE PRODUCCIN SIMPLIFICADO
GERENTE DE
PRODUCCIN
INSUMOS
VALOR
PRODUCCIN
SERVICIOS
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Este sistema simplificado de produccin nos indica como el gerente a travs de los
reportes recibidos de los insumos en la planta, realiza una serie de actividades como
son: reporte de inventarios, ajustes en la lnea de fabricacin, e inspecciones del
proceso productivo, hasta el almacenamiento del producto final. Creando un valor que
representa todo el proceso de transformacin en un producto terminado.
A continuacin se describe en forma ms detallada las acciones que emprende el
gerente de produccin en un sistema de produccin:
Gerente
de
Produccin
Reportes recibidos
Insumos
Reportes Inventarios
Materia prima
a.
b.
c.
d.
e.
Programas produccin
Hojas de ruta
Reporte de produccin
Registro de costos
Registro de tiempos
Reportes de Inspeccin
Reportes de inventarios
Reportes de envos
Operacin 1
Operacin 2
Operacin 3
Operacin 4
Operacin 5
Inspeccin final (control y calidad)
Almacenamiento de procedimientos
Productos
PROBLEMAS RELATIVOS A LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN

Localizacin de la planta
Problemas de diseo
Manejo de materiales
Factores humanos
Computarizacin y Automatizacin
Planeacin y control de produccin
GERENTE DE PRODUCCIN EN UN SISTEMA DE PRODUCCIN
GERENTE DE PRODUCCIN
Produccin
Costos
Calidad
Inventarios
Insumos
Mano de obra
Materiales
Productos
RETROALIMENTACIN
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Un sistema de produccin involucra los insumos, mano de obra, materiales directos e

indirectos, productos en proceso y productos terminados que se requieren dentro del
proceso productivo. Los mismos que se retroalimentan con las actividades operativas
que realiza el gerente de produccin, tales como: control e inspeccin de la lnea de
produccin, optimizacin de costos, rotacin de inventarios, calidad del producto,
entre los ms importantes.
SUBSISTEMA DE OPERACIONES PRODUCTIVAS
Insumos
Proceso de
Conversin
Producto
Terminado
RETROALIMENTACIN
Este subsistema de operaciones nos indica los pasos ms significativos que se

producen desde la compra de insumos, el proceso de transformacin o conversin que
se produce, para obtener un producto terminado; cuya retroalimentacin es permanente
en todo el subsistema.
SUBSISTEMAS DE: CONVERSIN, ADAPTACIN,
MANTENIMIENTO Y COORDINACIN.
Ya hemos visto que los sistemas tienen subsistemas, as como los conjuntos tienen
subconjuntos. En el sistema total llamado empresa, existen otras clasificaciones para
las reas o subsistemas de: produccin, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos.
a) Subsistema de conversin: Se encarga de las funciones operativas de manufactura
de cualquier organizacin. Traduce en forma continua o intermitente, sus insumos en
productos finales para el medio ambiente. En las organizaciones industriales se
involucran los insumos (entradas) de materias primas, materiales y dems recursos, a
las fases de planeamiento (orientacin y programacin), recepcin, manufactura y
despacho.
El subsistema de produccin (conversin) est enfocado principalmente hacia la
razonabilidad tcnico - econmica, o dicho de otra manera, hacia la relacin de
eficiencia o productividad fsica.
El subsistema de conversin (produccin) se encarga de producir bienes (autos,
alimentos, ropa, calzado, acero, etc.) y servicios (bancarios, mdicos, educativos, de
diversin, etc.)
b) Subsistema de adaptacin: Este subsistema contempla las relaciones del sistema
total con su medio ambiente, el cual es dinmico y cambia continuamente, por lo que
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se hace necesario un subsistema que encuentre respuestas adecuadas a estos cambios.

La actuacin del subsistema de adaptacin imprime un mayor grado de flexibilidad y
coordinacin a los dems subsistemas de la organizacin, permitindoles hacer frente
de manera oportuna a las tensiones y conflictos que se generan dentro y fuera del
sistema. En este subsistema se incluyen las funciones de: Mercadotecnia, ventas,
relaciones pblicas y planeacin y desarrollo.
c) Subsistema de mantenimiento: Este subsistema tiene a su cargo los
abastecimientos adecuados de recursos en la cantidad conveniente, en el lugar
apropiado y en el momento requerido, para que funcionen en forma eficiente no slo el
subsistema de conversin, sino tambin los otros subsistemas.
No se debe confundir el trmino mantenimiento con los diferentes tipos de
mantenimiento operativo: de conservacin, preventivo, de reparacin y correctivo.
En este subsistema se incluyen las funciones de recursos humanos, de finanzas, de
materiales (compra o adquisiciones), informtica y estadstica, contabilidad, crdito y
cobranzas y el departamento legal o Jurdico.
d) Subsistema de coordinacin: Este subsistema tiene encomendada la integracin de
todos los dems subsistemas, hacia la consecucin del objetivo comn de la
organizacin o sistema. Se contemplan estrategias y tcticas a largo plazo y corto
plazo, en las fases de planeacin, organizacin, integracin, orientacin y control.
La orientacin directiva (o Direccin), a nivel de Gerencia General, Direccin General,
Presidencia o Consejo Directivo, es quien, en coordinacin con las Gerencias de rea
(Produccin, Mercadotecnia, etc.) se encarga de coordinar o "dirigir la nave" llamada
empresa, hacia la consecucin de objetivos comunes".
1.7.
RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN CON

OTROS
DEPARTAMENTOS.
PRODUCCIN
RECURSOS HUMANOS
a) Cada puesto al hombre adecuado

Una de las causas ms comunes, y sin embargo desconocidas, de la baja eficiencia del
personal que utilizan las empresas, es la falta de adaptacin entre las caractersticas de
los puestos y las facultades de los empleados.
Es frecuente encontrar casos en que el empleado es calificado como de bajo
rendimiento sin considerar la posibilidad de que en otro puesto su eficiencia pueda
aumentar notablemente. En otras palabras, cada persona por su temperamento peculiar,
alcanza su mxima eficiencia cuando encuentra sus condiciones de trabajo ptimas, o
sea; la empresa debe tener para cada puesto el hombre adecuado".
Esta idea nos lleva a un punto clave: la necesidad de conocer debidamente con quin
se convive en la empresa, sean subordinados o superiores, con objeto de mejorar las
relaciones humanas y acentuar el rendimiento personal. Al fin de cuentas, lo que se
pretende es aumentar la productividad por medio del uso adecuado de los recursos
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humanos existentes.
b) interrelacin de los sistemas
El elemento humano, tan vital hoy, como en cualquier poca de la historia, es lo que
verdaderamente da vida a un sistema empresarial. Es por decirlo as, el factor
dominante descrito como parte de los insumos que se incorporan al sistema de
produccin.
Visto as, el sistema de produccin recibe informacin de los insumos para constituir
una eficiencia de organizacin entre ambos sistemas, eficiencia que debe estar basada
en la efectiva planeacin y control de los objetivos, las polticas, los procedimientos y
los programas que forman parte de la administracin de personal.
La planeacin y el control de la administracin de personal, debe llevarse a cabo en
funcin de la subdivisin clsica:
Objetivos: fundamentalmente, la obtencin de la mxima eficiencia, el ms alto grado
de cooperacin y el bienestar mayor posible del personal.
Polticas: reglas que reflejen el criterio de la empresa sobre los problemas tales como
adquisicin del personal, salarios, incentivos, promociones o ascensos, medidas
disciplinarias, despidos, planes de retiro, indemnizaciones, servicios sociales,
relaciones sindicales, etc., etc.
Procedimientos: sistemas tcnicos sobre seleccin del personal, adiestramiento,
capacitacin de supervisores, anlisis y valuacin de puestos, calificacin de mritos,
medidas de seguridad e higiene, etc., etc.
Programas: planes a corto y largo plazo, tomando en consideracin los problemas
ms urgentes y de inmediata resolucin, las posibilidades econmicas de la empresa y
la capacidad de expansin de las actividades del departamento especializado,
incluyendo la organizacin y desarrollo de ste. Es decir, ambos sistemas requieren de
funcionarios, trabajadores y empleados.
Respecto al personal operativo de una empresa, trabajadores y empleados, se precisan
los objetivos siguientes:
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Respeto a la dignidad humana.

Los ms altos salarios que permitan la estabilidad econmica de la empresa y su
normal desarrollo.
Posibilidades de mejoramiento individual por mritos personales.
Estabilidad en el empleo, orientaciones oportunas para mejorar su eficiencia,
procurar la mxima integracin de este personal a la empresa.
En lo que respecta a sus funciones, rigen los siguientes objetivos:
Son aplicables, en lo que les concierne, los objetivos sealados en el punto
anterior.
La ms alta competencia tcnica y administrativa de acuerdo con las funciones
bsicas de los puestos que desempeen.
La justa correspondencia entre la remuneracin que perciban y la competencia
demostrada en su trabajo.
La mxima coordinacin en sus actividades para acrecentar continuamente el
trabajo en equipo.
La responsabilidad solidaria en la realizacin de los objetivos generales de la
empresa.
Conclusin: Los factores humanos son de primordial importancia, tanto para la
administracin como para el trabajador. La direccin competente; la adecuada
seleccin de personas y la asignacin adecuada del trabajo; la creacin de condiciones
de trabajo satisfactorias; el reconocimiento de las actitudes, necesidades y ambiciones
humanas; el diestro manejo de los intereses comunes o en conflicto, todos son
elementos de las relaciones humanas que promueven la eficiencia, el espritu de
cooperacin y la lealtad requerida para el xito en la direccin de una empresa".
PRODUCCIN
MERCADOTECNIA
a) Conflictos entre los sistemas: desde el punto de vista de la mercadotecnia, toda

empresa moderna est orientada a satisfacer las necesidades del cliente, al mismo
tiempo que persigue un beneficio.
Es importante que las respectivas direcciones de mercadotecnia y produccin aprecien
los afanes legtimos que las caracterizan. Del mismo modo que el sistema de
mercadotecnia hace destacar el punto de vista del cliente, el sistema de produccin
tiene que insistir en la eficiencia de sus labores. Esto da por resultado, un gran nmero
de conflictos los cuales aparecen resumidos a continuacin:
Sistema de produccin
Sistema de mercadotecnia
Hace hincapi en:
Hace hincapi en:
Produccin
con
gran
Produccin
con
poca
anticipacin
anticipacin
Tandas grandes con pocos
Tandas cortas con muchos
modelos
modelos
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Sin cambio de modelos

Pedidos estndar
Control normal de calidad
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Cambios frecuentes de modelos

Pedidos especiales
Control estricto de calidad
La realidad de los negocios hace obligatorio que la responsabilidad de la planificacin

del producto descanse en el sistema de mercadotecnia y no en el sistema de
produccin.
Otro conflicto que puede surgir entre ambos sistemas, se presenta cuando del
pronstico en la demanda, o dicho de otro modo, del pronstico de ventas, surgen
muchos problemas en lo que respecta al control de produccin. La falta de un
pronstico o el empleo de uno inadecuado o errneo, impone un cambio continuo en el
uso de las instalaciones del sistema de produccin, pasando de un producto a otro, en
un intento de atender las demandas inesperadas del consumidor. Por otra parte, un
pronstico cuidadoso del mercado proporcionar la informacin necesaria al sistema
de produccin, para establecer los niveles de existencias, el personal fabril, la
planeacin de la produccin e inventarios que resulten econmicos, as como
programas adecuados de mantenimiento y conservacin del sistema.
b) Interrelacin de los sistemas: la interrelacin entre los sistemas de produccin y
mercadotecnia, se deriva de su objetivo comn; la propiedad de la empresa.
Hoy en da, los medios econmicos consisten sobre todo en el estimulante concepto
de la produccin de valor. A su vez, el valor de la divisin de produccin est en
proporcin directa con su capacidad de cumplir este objetivo. La efectividad en cuanto
a beneficios de una empresa, est en funcin del esfuerzo integrado de produccin y
comercializacin.
Como el mejor modo de llevar a la prctica los cometidos de produccin y
comercializacin consiste en encomendarlos a ciertos individuos que utilizan distintas
competencias y especialidades tcnicas, en las grandes organizaciones de produccin,
result conveniente institucionalizar estas dos funciones asignndolas a
compartimientos organizativos separados. Esta separacin produce inevitablemente
tradiciones y procedimientos de planificacin individuales. A consecuencia de todo
ello, los conflictos que surgen entre ellas suelen ser normalmente cuestiones de
eficiencia de divisin y no de efectividad conjunta. Precisamente por la Importancia
que revisten estos objetivos comunes y por la necesidad de unos planteamientos
coordinados es por lo que surgen superestructuras de comits en las grandes
organizaciones en las que existen a la vez una fuerte divisin de produccin y una
fuerte divisin de comercializacin.
Los comits de staff representan un esfuerzo para superar esa falta de coordinacin
orgnica. Esta tendencia a ocuparse estrictamente de los objetivos de la divisin va en
contra del concepto de sistemas. La optimizacin del funcionamiento de la empresa
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total suele exigir con frecuencia una suboptimizacin de sus divisiones integrantes,
pero siempre resulta difcil conseguir que las divisiones acepten de buen grado estas
restricciones sobre sus objetivos".
Podemos generalizar la interrelacin de los sistemas de produccin y mercadotecnia,
enfocando el cuadro que consta a continuacin:
Produccin de Valor
Produccin de Valor
Volumen de produccin
Investigacin tcnica
Localizacin de planta
Tamao de la planta
Maquinaria y equipos
Inventarios
Planeacin y control
Persona fabril
Investigacin de mercados
Anlisis de mercados
Localizacin de oficinas
Empaques
Uso de marcas
Precios, productos
Publicidad, promociones
Pronstico de la demanda
SISTEMA DE PRODUCCIN
SISTEMA DE MERCADOTECNIA
c) Sistemas convergentes Produccin - Mercadotecnia: el sistema convergente

produccin <-> mercadotecnia, se caracteriza por la forma en que todos los productos
de la lnea que elabora una empresa utilizan instalaciones, equipo y recursos que son
comunes a los sistemas de produccin y mercadotecnia. Dicho de otro modo, los
materiales o materias primas que se compran, convergen hacia los medios del sistema
de produccin, y los productos elaborados convergen hacia recursos comunes del
sistema de mercadotecnia. Esta disposicin la ilustramos a continuacin:
Producto x
Sistema de
compras
(Materiales)
Producto y
Sistema de
produccin
(Medios)
Productos
Elaborados
Sistema de
mercadotecnia
(Recursos)
Producto z
En la figura anterior, tres productos diferentes utilizan los mismos medios de

produccin. "Tal vez necesiten operaciones de acabado levemente distintas,
empleando diverso equipo suplementario, pero en su mayor parte utilizan el mismo
equipo, los mismos mtodos de fabricacin, las mismas pericias tcnicas de
produccin, y la misma fuerza laboral para fabricar los tres productos. Por ser
similares en las caractersticas de mercado, una sola organizacin de comercializacin
podra vender los tres productos.
Una empresa fabricante de equipo metlico para oficinas, que produce escritorios,
sillas, mesas, equipos para archivos, libreros, estantera y papeleras, es un buen
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MDULO VI
ejemplo de la produccin y mercadotecnia convergentes. En esta firma industrial

existe una produccin convergente, porque todos los productos estn hechos de
lminas de metal e implican iguales procesos de estampado, dibujo y acabado del
metal.
De manera similar, una misma organizacin de mercadotecnia podra distribuir todos
los productos, ya que estn destinados a la venta en un mercado. ste es uno de los
esquemas de diversidad preferidos, porque combina el menor riesgo con la mayor
oportunidad de tener xito a medida que se van agregando nuevos productos que
conservan este esquema bsico".
3.Sistema de produccin convergente y sistema de mercadotecnia divergente:
En estos sistemas, todos los productos utilizan medios e instalaciones comunes de
produccin, pero requieren diferentes recursos y organizacin de mercadotecnia.
"En este caso, los productos aadidos a la lnea se pueden fabricar con las
instalaciones y recursos existentes, pero debido a que los factores del mercado
difieren, no es posible que una sola organizacin de mercadotecnia comercialice
dichos productos.
Las lneas de productos de una firma papelera, en un momento dado incluyeron
papeles para imprenta, aislantes industriales, aislantes para la construccin, papel
tapiz, paos para limpieza, toallas faciales y toallas de cuello para peluqueras. Todos
estos productos se fabrican en mquinas bsicamente similares, si bien se necesitan
diversas piezas especializadas de equipo secundario. Aunque, en tal caso vale
caracterizar a la produccin como especialmente convergentes, mientras la
comercializacin es divergente. Bajo esas condiciones ningn recurso nico de
mercadotecnia, ningn medio individual de organizacin, puede abarcar por s solo
una gama tan amplia y variada de mercados. Las diferencias que en sus respectivas
prcticas comerciales manifiestan impresores, contratistas, empresas distribuidoras de
artculos para salones de belleza y peluqueras y especialistas en decoracin de
interiores, hacen poco probable que la comprensin de los problemas de los
consumidores, indispensable para una eficaz comercializacin, est dentro de la
capacidad y adaptabilidad de cualquier equipo de vendedores. De ah la divergencia en
la comercializacin de dichos productos".
e) Sistema de produccin divergente y sistema de mercadotecnia convergente:

Estos sistemas utilizan la estructura de mercadotecnia bsica de una empresa y
especulan con su imagen ya establecida en el mercado, an cuando algunos de sus
medios de produccin son independientes.
"Las divisiones de artefactos de consumo de las grandes empresas fabricantes de
aparatos domsticos, como la Philco y la General Electric, son excelentes ejemplos de
este esquema. Dichas firmas producen una lnea de productos completa: receptores de
televisin, y aparatos para aire acondicionado, entre otros, que requieren diferentes
equipos de produccin. Todos estos productos se venden a un mercado comn a travs
19
de una organizacin de mercadotecnia virtualmente comn".

f) Sistemas de produccin y mercadotecnia divergentes:
Estos sistemas establecen medios y recursos separados, tanto para la produccin como
para la mercadotecnia.
"Este modelo de diversidad es semejante a la accin de iniciar una serie de nuevas
empresas. Los productos que se agregan son tan distintos, que no se pueden producir
ni comercializar mediante las mismas instalaciones y equipos. A pesar de que este
esquema presenta numerosas limitaciones en comparacin con los otros, se est
haciendo cada vez ms comn.".
g) Conclusin:
"Realizamos negocios en una economa dinmica. Su caracterstica diferenciadora es
el valor, esto es el valor para el individuo. Las fuerzas de las leyes econmicas y del
progreso tecnolgico han confluido para proyectarnos ms all de las primitivas reglas
de "gramtica parda" de la produccin en masa. El principal centro de inters del
empresario se ha desplazado desde la revisin de costos al incremento del valor.
La clave de este importante desarrollo estaba en la palabra valor. El valor es para el
gusto del consumidor lo que la belleza para la mirada del contemplador. La funcin
del valor es el objetivo fundamental de todas las empresas, y por consiguiente, de toda
produccin. Al sector de comercializacin le incumbe la labor continuada de intentar
constantemente definir el valor en todas sus manifestaciones y en todos los sectores
del mercado. Precisamente por esa funcin es por lo que la labor de comercializacin
acta e incide en la eficiencia de la produccin.
PRODUCCIN
FINANZAS
a) Interrelacin de los sistemas:

Los presupuestos del sistema financiero asignan fondos al sistema de produccin para
cubrir sus gastos. El presupuesto, en trminos de produccin, est basado en un
pronstico aceptado de desempeo y costo, clculo que toma en cuenta los requisitos
varios y los medios disponibles para el logro de los resultados predichos.
Sin embargo, un presupuesto completo para una empresa mediana o grande es
complicado. Ninguna tabulacin sencilla de una pgina podra incluir todos los
detalles. Un presupuesto "maestro" para produccin, visto esencialmente como un
resumen general, indicara las cuotas o gastos para las divisiones del sistema de
produccin.
Es sumamente importante que el sistema financiero, a travs de su sistema de control,
mantenga informado oportunamente al sistema de produccin del estado de los gastos,
respecto a los presupuestos que cubre este sistema.
4.Quin decide? ... Produccin o finanzas?
La importancia de los problemas de interrelacin entre los sistemas de produccin y
finanzas vara considerablemente de acuerdo con la naturaleza de la compaa.
20
MDULO VI
"En cualquier gran sociedad o empresa, los directores de produccin adoptan

decisiones que estn comprendidas dentro de los lmites de su autoridad. Las
decisiones relativas a su funcin que no ponen ellos mismos corrern a cargo del
director operativo de nivel superior y no, en general, de alguien que tenga el ttulo de
vicepresidente financiero. Las decisiones
financieras pueden basarse
fundamentalmente en anlisis de rentabilidad y viabilidad financiera llevada a cabo
por unidades de staff que dependen del contralor o del vicepresidente financiero. Pero
la autoridad para tomar realmente la decisin final corresponder normalmente al
presidente o a un comit de miembros de la direccin superior de la empresa.
Dada esta interdependencia entre los responsables de adoptar las decisiones, la funcin
del director de produccin en la gestin financiera resulta muy clara. En primer lugar,
el director de produccin forma necesariamente parte del "equipo" de direccin
financiera, independientemente de que se d cuenta de ello o no. En segundo lugar, la
funcin financiera ms difcil del director de produccin consiste en proporcionar unos
datos que resultan muy importantes para poder llegar a formular unos planes
financieros de buena calidad. Es relativamente fcil cambiar planes que hayan sido
afectados por el veto presentado a un proyecto por razones financieras. Tambin es
relativamente fcil incorporar el efecto que sobre los planes de operaciones de ciclo
cerrado tenga un cambio inspirado por motivos financieros en los parmetros de
control. Pero es mucho ms difcil que el director de produccin prevea y descubra las
oportunidades de inversin que puedan surgir en su sector en algn momento futuro".
5.Conclusin:
"Es preciso insistir en la necesidad de buscar y crear oportunidades de inversin, an
ms que en la necesidad de prever las oportunidades futuras. Si la funcin del director
financiero consiste en poner el veto a los proyectos marginales que no puedan
financiarse, la funcin del director de produccin consiste en crear o en encontrar
proyectos que sean ms rentables. Teniendo en cuenta que los proyectos son vetados
debido a una falta de fondos, la tarea del director financiero ha de consistir en
persuadir a los prestamistas e inversionistas para que proporcionen a la firma ms
fondos a un precio razonablemente bajo. El objetivo del director financiero consiste en
encontrar el modo de influir en las condiciones de las cuales se pueden obtener fondos
exteriores a fin de reducir la variable de "costo de capital" que viene determinada por
la planificacin de limitaciones de caja. Pero desde el punto de vista del director
financiero, la labor del director de produccin consiste en crear cada vez ms
proyectos que tengan muchas posibilidades de proporcionar beneficios, y con ello
elevar an ms el costo de capital. Si al hacer esto el director de produccin obliga al
director financiero a revisar sus planes, a eliminar proyectos marginales adicionales y
a ser ms emprendedor y gil en su busca de fondos adicionales, tanto peor para la
tranquilidad con que pueda dormir por la noche el director financiero. Si la tarea del
director financiero resulta fcil, esto indicar que el director de produccin no est
cumpliendo debidamente su misin.
1.8. LAS EMPRESAS Y LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN
Las empresas tambin son organizaciones. En realidad, son organizaciones sociales
21
porque estn constituidas por personas que trabajan en conjunto. Una mejor definicin
daris que las empresas son organizaciones que utilizan determinados recursos para
alcanzar determinados objetivos. Las empresas son organizaciones sociales que
explotan un negocio y que tienen como fin cierto objetivo. ste puede ser el lucro o
simplemente la atencin de ciertas necesidades de la sociedad sin la preocupacin de
lucrar.
Las empresas nacen, crecen, y hasta pueden morir, como cualquier organismo vivo. En
la medida de que sean exitosas, en relacin con sus objetivos. Las empresas tienden a
sobrevivir. Si el xito es ms grande, tienden a crecer. Sobre vivencia, y
principalmente crecimiento, son seales de xito empresarial,
por buena
administracin y gestin operativa.
Estas pueden ser clasificadas de acuerdo con algunas caractersticas: propiedad,
tamao y tipo de produccin. Veamos cada una de esas clasificaciones de las
empresas.
a) Clasificacin en cuanto a la propiedad:
La manera ms fcil de clasificar las empresas es de acuerdo con la propiedad, o sea
segn quien detente el poder de mando o decisiones de las empresas las empresas
pueden ser clasificadas en cuanto a su propietario en:
Pblicas.- Son propiedades del Estado constituyente el llamado. Por esta razn
son generalmente empresas no lucrativas, pues estn volcadas hacia el beneficio
de la sociedad en general.
Privadas.- Son propiedad de particulares, o sea de la iniciativa privada.
Constituye el llamado sector privado de la economa del pas. Su principal
objetivo son las ganancias. Ganancias es el retorno del capital invertido.
Ejemplo: Volkswagen, general Motors, etctera,
Mixtas.- Estn constituidas como sociedades por acciones con participacin
pblica y privada simultneamente. Casi siempre, la Federacin, el Estado o la
Delegacin son los socios mayoritarios que poseen la mayora de las acciones
por lo tanto, el control accionario y administrativo del negocio. Son empresas
que presentan servicios de unidad pblica o de seguridad nacional.
En cuanto a propiedad
Empresas
pblicas
Empresas
privadas
Empresas
mixtas
MDULO VI
22
b) Clasificacin en cuanto al tamao:

El tamao presenta las dimensiones de la empresa y el cantidad de recursos que
dispone para sus actividades. En cuanto al tamao.
Las empresas pueden ser clasificadas en grandes, medianas y pequeas.
Empresas grandes.- Son aquellas que tienen gran tamao y un enorme volmen de
recursos, tamao de instalaciones, volumen del capital involucrado, y gran numero
de empleados). Las empresas grandes, en general, tienen ms de 500 empleados.
Empresas medianas.- Son las de tamao intermedio y de razonable volumen de
recursos. Presenta un nmero de entre 50 y 500 empleados. Las empresas medianas
son conocidas en la regin, pero particularmente desconocidas a nivel nacional.
Empresas pequeas.- Son las de pequeo tamao, pocos recursos y con un nmero
de empleados inferior a 50. En la pequea empresa ocurre un fenmeno
interesante: el administrador, generalmente el propietario, rene el mando de las
diferentes reas funcionales de la empresa (como el rea comercial, produccin,
financiera de personal), ya que existe un segundo nivel directivo para esas
responsabilidades. Las empresas pequeas cuando son muy pequeas pueden ser
llamadas miniempresas: en el caso de empresas con menos de 10 empleados, y
cuando son ms pequeas an se las llama microempresas. Tambin existen las
llamadas empresas individuales: una sola persona ofrece sus servicios no como
profesional, sino como persona jurdica. Es enorme la diversidad y cantidad de las
pequeas empresas.
En cuanto al tamao
Empresas
grandes
Empresas
medianas
Empresas
pequeas
Miniempresas
Microempresas
Empresas individuales
c) Clasificacin en cuanto al tipo de produccin:

En cuanto al tipo de produccin, esto es, en cuanto a lo que producen, las empresas
pueden ser clasificadas en empresas primarias (o extractivas), secundarias (o
transformadas) y terciarias (o prestadoras de servicios).
1. Empresas primarias o extractivas: Son las que desarrollan actividades de
extraccin, como las empresas agrcolas, de pastoreo, de pesca, de minera, de
23
exploracin y extraccin de petrleo, salinas, etctera, Son llamadas primarias por

que se dedican bsicamente a la obtencin y extraccin de materias primas, el
elemento primario de toda produccin.
2. Empresas secundarias o de transformacin: Son las que procesan las materias
primas y las transforman en productos acabados. Son las que producen bienes (o
mercaderas), esto es, productos tangibles o manufacturados. Aqu se clasifican las
industrias en general., cualquiera sea sus productos finales.
Tipos de Empresa
Primarias o extractivas
Secundarias
transformadoras
Terciarias o prestadoras
De servicios
Empresas Publicas
Exploracin y
Explotacin de petrleo
Refinacin del Petrleo
Empresas Privadas
Agricultura en general
Minera en general
Industria en General
Distribucin
Comercio en general
De combustibles (puestos de Agencias de propaganda
gasolina
Consultorios en general
Bancos estables
Bancos particulares
Escuelas publicas
Escuelas particulares
3. Empresas Terciarias o Prestadoras de Servicios: Son las que realizan y prestan servicios
especializados. Aqu se incluyen los bancos, las financieras, el comercio en general, los
hospitales, las escuelas y universidades, los servicios de comunicaciones (radio,
televisin, prensa, telefona, tlex, etc.) y toda la extensa gama de servicios realizados por
profesionales liberales (abogados, contadores, consultores, ingenieros, mdicos, dentistas,
consultores, etctera).
En cuanto al tamao
Empresas
primarias o
extractivas
Empresas
secundarias o de
transformacin
Empresas
terciarias o
prestadoras de
servicios
Las tres clasificaciones presentadas no son excluyentes. Al contrario se complementan

y relacionan entre si. As puede haber una empresa pblica grande y terciaria como
Luz y Fuerza o una empresa privada, grande y secundaria, como el Frod o una
empresa mixta, grande y que es, primaria (de extraccin y exploradora), secundaria
(refinada) y terciaria (distribuidora).
1.9. FACTORES DE PRODUCCIN Y RECURSOS EMPRESARIALES
Los economistas sealan que todo el proceso productivo depende de tres factores de
produccin: naturaleza, capital y trabajo, integrados por un cuarto factor denominado
empresa. La naturaleza provee los insumos necesarios, las materias primas, la energa,
MDULO VI
24
etc. El capital proporciona el dinero necesario para comprar los insumos y pagar a los
empleados. El trabajo realizado por la mano de obra que transforma, por medio de
operaciones manuales o de mquinas y equipos. Los insumos en productos acabados o
servicios prestados. Y la empresa, como factor integrador, garantiza que la integracin
de los tres factores de produccin sea lo ms lucrativa posible.
Naturaleza
Capital
Trabajo
Empresa
No obstante, en vez de factores de produccin, preferimos hablar de recursos

empresariales, que corresponden a cada uno de esos factores de produccin. Un
recurso es un medio a travs del cual la empresa produce algo. A las empresas se les
dota de recursos para poder funcionar adecuadamente. Los recursos empresariales son
los siguientes:
Recursos Materiales o Fsicos
Corresponde, grosso modo, al factor de produccin que los economistas denominan
naturaleza. Los recursos materiales, o fsicos, son las construcciones y edificios,
mquinas y equipos, instalaciones, herramientas, materias primas, en fin, todos los
insumos fsicos que participan en el proceso productivo. En las industrias son las
fbricas y todo lo que en ellas est contenido. En las empresas de servicio lo
conforman los edificios, instalaciones, mquinas y equipos, etc.
Recursos Financieros
Corresponden, grosso modo, al factor de produccin denominado capital. Los
recursos financieros equivalen al capital y abarcan los ingresos, cuentas a cobrar,
facturacin, dinero en bancos y en caja, inversiones, en fin, cualquier forma de
dinero o crdito que la empresa posea.
Recursos Humanos
Corresponde, grosso modo, al factor de produccin denominado trabajo, con la
diferencia que envuelve a todas las personas que trabajan en la empresa en todos
los niveles jerrquicos, desde el presidente hasta el operario.
Recursos Mercadotcnicos
No tienen correspondencia con ningn factor de produccin sealado por los
economistas. Los recursos mercadotcnicos generalmente estn fuera de la
empresa: son los clientes, los consumidores, los usuarios de los productos o
servicios de la empresa. Para abordarlos, la empresa utiliza todo tipo de medios:
propagando, promocin, canales de distribucin, equipos de ventas, etctera.
Recursos Administrativos
Comprende al factor de produccin que los economistas denominan empresas y
que acta como integrador y sincronizador de todos los restantes recursos
empresariales.
Es importante recordar que los recursos financieros forman el capital financiero de
la empresa, mientras que los recursos materiales (edificios, construcciones,
instalaciones, mquinas, equipos, materiales, etctera) forman el capital econmico
25
de la empresa. Buena parte de los recursos financieros est disponible, mientras

que casi siempre los recursos materiales son parte del activo inmovilizado. Tanto el
capital financiero, como el capital econmico son valuados en moneda corriente
del pas.
Todos los recursos empresariales son importantes para el funcionamiento de la
empresa y el logro de sus objetivos. La falta de cualquiera de los recursos
empresariales imposibilita o dificulta el proceso de produccin de la empresa.
Recursos
Empresariales
Factor de
Produccin
Terminologa
Estadounidense
Materiales o
fsicos
Naturaleza
Material &
Machinery
Financieros
Capital
Money
Humanos
Trabajo
Man
Mercadotcnicos
Mercado
Marketing
Administrativos
Empresas
Management
Ejemplos
Construcciones, edificios,
Mquinas, equipos
Instalaciones, materias primas, etc.
Capital,
dinero,
crdito,
financiamientos, caja, etc.
Todas las personas desde el director
hasta el operario
Clientes y usuarios y los medios de
influenciarlos: propaganda, ventas,
promocin, etc.
Planeacin, organizacin, direccin
y control.
Los norteamericanos tienen una terminologa propia para denominar a los recursos
empresariales. Para ellos, cada uno de los recursos es denominado por una palabra que
se indica con la letra eme: materials/machinery, money, man, marketing y
management. La figura siguiente permite una mejor apreciacin:
En la prctica los recursos empresariales son administrados por diferentes reas de la
empresa, conforme se muestra en la figura siguiente:
Recursos Empresariales
Materiales o fsicos
Financieros
Humanos
Mercadotcnicos
Administrativos
reas de Especializacin
Secciones
Administracin
de
la Produccin u operaciones
produccin
Administracin financiera
Finanzas
Administracin de recursos
humanos
Administracin
mercadotcnica
Administracin general
Recursos
humanos
personal
Marketing o ventas
Presidencia
general
direccin
As es muy comn abreviar las reas de la empresa en el organigrama de la siguiente

manera:
MDULO VI
26
DIRECTOR
Produccin
Finanzas
Personal
Ventas
1.10. LA TOMA DE DECISIONES

a) Naturaleza de la Toma de Decisiones
El proceso de toma de decisiones involucra una serie de aspectos de importancia

capital para la empresa u organizacin. Una mala decisin puede hacer quebrar la
compaa o puede llevarla a su mejor momento econmico. Los gerentes deben ser
especialmente cuidadosos a la hora de decidir las estrategias de la organizacin.
Cuando hay que tomar una decisin es porque nos encontramos ante una alternativa, y
el proceso de tomarla debe fundarse sobre algn mtodo racional de elegir entre las
diversas posibilidades.
Cuando una persona sabe que se va a someter a un examen, trata de adquirir tanta
informacin como le sea posible, para hacer las elecciones correctas. Sabe que de no
ser as recibir una calificacin baja. Del mismo modo, un empresario o gerente se
esfuerza por estudiar toda la informacin que tenga a su disposicin, antes de tomar
sus decisiones. Se sabe que las decisiones de negocios equivocadas llegan a costar
miles, millones e incluso miles de millones de dlares cuando son econmicas; pero
cuando se trata de asuntos humanos, es mayormente difcil tomar la decisin ms
adecuada.
b) Tipos de Decisiones
Decisiones Bajo Certeza
Cuando sabemos con certeza lo que una situacin

ocurrir en una situacin (estado natural)
Se refiere a condiciones donde hay varias
alternativas (estado natural) y quien debe tomar la
decisin conoce las probabilidades de cada una.
Decisiones Bajo Incertidumbre
Cuando no se conoce la probabilidad de que algo

ocurra. Esto sucede cuando no se tiene la
suficiente experiencia para estimar las
probabilidades
Quien decide debe tomar en cuenta las acciones

Decisiones Bajo Conflicto
un competidor
c) La Toma de Decisiones en de
la Produccin
27
Los problemas que se presentan en los sistemas productivos requieren dos tipos
principales de decisiones: Las que se refieren al diseo del sistema y las que se
relacionan con el manejo y control (decisiones de largo alcance y de aplicacin
inmediata).
Decisiones de largo alcance relativas al diseo del sistema:
Seleccin y diseo de insumos (Materia Prima)

Seleccin de equipos y procesos
Diseo de artculos procesados en la produccin (el costo de la produccin
influye mucho en el diseo de los artculos procesados)
Diseo de funciones
Ubicacin del sistema
Disposicin de la planta
Decisiones y aplicacin inmediata de manejo y control.

1.
2.
3.
4.
5.
Control de inventario y produccin

Mantenimiento y seguridad del sistema
Control de calidad
Conduccin del personal
Control de costos y mejoras
Puede variar mucho la importancia relativa de estos problemas de la administracin de

la produccin, segn el carcter de cada uno de los sistemas productivos. No obstante,
encontramos estos problemas en alguna medida en todos los sistemas. Una parte del
arte de administrar la produccin es el sentido de la importancia relativa de los
diversos problemas en una situacin dada.
Proceso de la Toma de Decisiones.
La toma de decisiones constituye los lmites:
1. Definicin del problema
2. Generacin de alternativas
3. Evaluacin de alternativas
4. Eleccin de alternativas e implantacin de una alternativa
5. Implantacin
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
DEFINICI DEL
PROBLEMA
GENERACIN DE
ALTERNATIVAS
EVALUACIN DE
ALTERNATIVAS
ELECCIN DE
ALTERNATIVAS
IMPLANTACIN
MDULO VI
28
1. Definicin del Problema.

Al iniciarse el proceso de la toma de decisiones, el tomador de las mismas debe
reconocer que existe un problema, o una necesidad se concibe como un problema o
como una oportunidad de algn tipo. Como resultado, el proceso de la toma de
decisiones se pone en marcha. Es ah donde el tomador de las decisiones identificar la
naturaleza del problema.
Para reconocer y definir el problema, se debe plantear algunas preguntas como por
ejemplo:
Qu tan grande es el problema?
Se extiende ms all del rea de operaciones o est limitada a alguna parte de
sta?
Qu otras partes de la organizacin se vern afectadas por la decisin y qu
restricciones, supuestos y criterios deben tomarse en cuenta?
Como resultado de la indagacin de estas preguntas, el problema de decisin no
solamente quedar reconocido sino tambin definido.
Generacin de Alternativas.
Antes de tomarse una decisin se deben generar una o ms alternativas para la
situacin existente. La generacin de una sola alternativa puede ser extremadamente
difcil. Esto sucede generalmente en aquellas decisiones que requieren un consenso de
naturaleza poltica, cuando los tomadores de las decisiones no estn de acuerdo sobre
las restricciones, criterios o supuestos del problema. En otros casos, es posible
considerar un gran nmero de alternativas, para lo cual al existir un sinnmero de
alternativas se tienen que utilizar los modelos matemticos sofisticados para evaluar
todas las posibilidades en forma sistemtica.
La generacin de alternativas requiere de un gran esfuerzo creativo.
Evaluacin de Alternativas.
La evaluacin de alternativas depende de la seleccin de criterios de decisin
adecuados, la evaluacin de alternativas a menudo tambin requiere que el tomador de
decisiones se enfrente a criterios de decisin en conflicto. Por ejemplo: La decisin de
introducir una nueva maquinaria en las operaciones, puede reducir costos, pero
tambin disminuir la flexibilidad de las operaciones. Entonces se deber realizar
trueques entre los distintos criterios y entre los objetivos en conflicto.
En muchas ocasiones los modelos matemticos facilitan la evaluacin de alternativas.
Lo que le permite al tomador de decisiones cuantificar los criterios y restricciones, as
como evaluar una gran variedad de alternativas tomando como base la estructura del
modelo.
29
4. Eleccin de una Alternativa.

A pesar de la calidad del anlisis hecho para evaluar las alternativas, la eleccin de una
de ellas rara vez ser clara o sencilla. Esto se debe a que es difcil representar por
completo, en trminos cuantitativos, un problema de decisin y tambin a que suelen
presentarse criterios en conflicto. Como resultado, el tomador de decisiones trata
generalmente de aclarar las suposiciones, las restricciones o condiciones del problema
antes de seleccionar una alternativa como la mejor.
5. Implantacin.
No puede considerarse que una decisin haya terminado antes de que sta haya sido
puesta en prctica. Por ello, la fase de implantacin es tan importante como el resto del
proceso de toma de decisiones. Esta ejecucin requiere cambios en la conducta de los
individuos. La experiencia indica que es ms fcil alterar el comportamiento de los
individuos cuando stos han intervenido en el proceso mismo de la decisin. Por esta
razn, el paso de implantacin puede comenzar antes de que se haya dado el ltimo
paso del proceso de decisin.
Como la implantacin requiere modificaciones, el tomador de decisiones puede
considerarse como un agente de cambio. En el proceso de toma de decisiones se debe
considerar tanto el aspecto relativo a la conducta como el aspecto cuantitativo, esto
ayudar a poner en prctica la decisin y a cambiar la organizacin. La clave para
lograr una implantacin exitosa es entender como debe llevarse un cambio dentro de la
organizacin.
APLICACIN PRCTICA
El estudiante realizar una sntesis de la fundamentacin terica de la Administracin
de la Produccin mediante la elaboracin de mapas conceptuales, mapas mentales,
cuadros sinpticos, o esquemas, cuyos temas revisados y estudiados son:

Fundamentos de la Administracin de la Produccin

Historia de la Administracin
Definicin
Funciones del Administrador
Objetivos de la Administracin
Los Sistemas y Subsistemas de Produccin
Relaciones del Departamento de Produccin con otros departamentos
Las Empresas y la Administracin de la Produccin
Factores de Produccin y Recursos Empresariales
La Toma de Decisiones
MDULO VI
30
1.11. LOS PRONSTICOS

CONCEPTO
Segn los autores Mathur- Solow, el pronostico es: Un proceso de estimacin de uno
o varios acontecimientos, futuros en base a datos estadsticos del pasado. Los datos del
pasado se combinan sistemticamente en forma predeterminada para hacer una
estimacin de futuro.
El xito de un negocio a menudo depende de la habilidad para pronosticar, es decir
hacer un anlisis sobre el futuro, estas provisiones se usan para tomar dos tipos
amplios de decisiones:
1. Decisiones operativas en curso
2. Decisiones estratgicas a largo plazo
1. DECISIONES OPERATIVAS EN CURSO
Se las considera como la asignacin de pocos recursos, la compra de materia prima, la
determinacin de horarios de trabajo, entre otros. Ejemplo:
La sobreestimacin de la demanda de un producto puede determinar u ocasionar un
exceso en la compra de materia prima, la contratacin de demasiados empleados o un
inventario ocioso por el exceso de mercaderas. La subestimacin de la demanda
igualmente puede ocasionar no tener suficientes suministros o efectivo disponible, no
pudiendo satisfacer la demanda de los clientes.
2. DECISIONES ESTRATGICAS A LARGO PLAZO
Igualmente dependen de las previsiones exactas. Una compaa puede abrir una nueva
planta, si espera que la demanda de su producto se incremente sustancialmente durante
un periodo sostenido. La necesidad de pronosticar la demanda para tomar decisiones
operativas y estrategias inteligentes, tambin surge en las empresas de servicios.
Ejemplo:
Una industria de aerolneas debe predecir la demanda en la forma del nmero de
pasajeros en cada ruta. Esta informacin se la utiliza para tomar decisiones operativas
como la determinacin del tamao del avin, la tripulacin a usar, ajustar tarifas y
decisiones estratgicas como por ejemplo: si es necesario incrementar el nmero de
vuelos en la ruta.
Las ciencias administrativas proporcionan varios enfoques cuantitativos para
pronosticar, que implican construir un modelo matemtico apropiado, y se usen datos
del pasado para implementar modelos y pronosticar las demandas desconocidas
futuras. Con estos enfoques o modelos se basan en datos anteriores y son aplicables
para prever acontecimientos, por lo que se dispone de una cantidad sustancial de
informacin.
31
1.12 LA PREDICCIN
Es un proceso de estimacin de un suceso futuro, basndose en consideraciones
subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado, estas
consideraciones subjetivas no necesariamente se las combina de una manera
predeterminada.
Por lo tanto una buena estimulacin subjetiva se puede obtener a partir de la realidad,
experiencia o buen juicio del gerente de operaciones. Ejemplo: Se predice cuando va
ha llover, porque estn las nubes cargadas de agua, o porque hay ferias estimamos que
vamos a vender bastante.
En cambio los pronsticos requieren tcnicas estadsticas aplicadas a travs de
procedimientos comprobados del pasado.
1.13 CARACTERSTICAS DE LOS PRONSTICOS
Normalmente estn equivocados. Por extrao que parezca, esta es probablemente la

caracterstica ms ignorada y significativa de casi todos los mtodos de pronstico.
Los pronsticos, una vez determinados, se consideran informacin conocida. Los
requerimientos de recursos y los calendarios de produccin pueden necesitar
modificaciones si la demanda de pronstico prueba ser inexacta. El sistema de
planeacin debe ser lo suficientemente slido para ser capaz de reaccionar ante errores
de pronstico no anticipados.
a) Un buen pronstico es ms que un simple nmero. Dado que los pronsticos
generalmente estn equivocados, un buen pronstico incluye cierta medida de
error. Esto puede ser mediante un rango, o una medicin de error como sera la
variacin de la distribucin del error de pronstico.
b) Los pronsticos agregados son ms exactos. Recuerde, a partir de las
estadsticas, que la variacin del promedio de una coleccin de variables aleatorias
independientes distribuidas de manera idntica es menor que la variacin de cada
una de las variables aleatorias; esto es, la variacin de la muestra media es menor
que la variacin de poblacin. Este mismo fenmeno se presenta en los
pronsticos. En una base porcentual, el error cometido en las ventas pronosticadas
para una lnea completa de productos generalmente es menor que el error cometido
en el pronstico de ventas para un artculo individual.
c) Entre ms lejano sea el horizonte de pronstico, menos exacta ser la
prediccin. Esta caracterstica es muy intuitiva. Puede predecirse el valor que
tendr maana el Dow Jones Industrial Average con mayor exactitud que el del
prximo ao.
d) Los pronsticos no deben usarse para excluir informacin conocida. Una
tcnica particular puede resultar en pronsticos razonablemente exactos en la
mayora de las ocasiones. Sin embargo, puede haber informacin disponible
concerniente a la demanda futura que no se mostr en la historia pasada de la serie.
Por ejemplo, la compaa puede estar planeando una venta promocional especial
para un artculo en particular, por lo que la demanda probablemente ser mayor que
la normal. Esta informacin debe incluirse manualmente en el pronstico
32
MDULO VI
1.14 CLASIFICACIN DE LOS PRONSTICOS

1. Modelos Cualitativos:
Modelo Delhi
Tcnicas del Grupo Nominal
Juicio de Opinin Ejecutiva
Agregados de la Fuerza de Ventas
Encuestas al Cliente
Consenso de grupo.
2. Modelos Cuantitativos:
Promedio Simple
Promedio Mediana Mvil Simple
Promedio Mviles
Extrapolacin
3. Modelos Cuantitativos
Causales:
Regresin Lineal
Regresin Mltiple
Porcentaje del Monto
Modelos Logartmicos
Modelo Cuadrticos y econmicos
1. Modelos Cualitativos
Modelo Delphi.- Este mtodo, al igual que el mtodo del juicio de opinin ejecutiva,
se basa en solicitar las opiniones de los expertos. La diferencia radica en la forma en la
que se combinan las opiniones individuales. (El mtodo se denomina as por el orculo
de Belfos de la antigua Grecia, que supuestamente tena el poder de predecir el futuro).
El mtodo Delphi intenta eliminar algunas carencias inherentes a la dinmica de
grupos, en la que las personalidades de algunos miembros del grupo dominan las de
otros miembros. Se solicita a un grupo de expertos que exprese sus opiniones, de
preferencia por medio de una encuesta de muestra individual. Las opiniones se
recopilan y entonces se devuelve un resumen de los resultados a los expertos, con
especial atencin a aquellas opiniones que son significativamente diferentes de los
promedios de grupo. Se pregunta a los expertos si desean reconsiderar sus opiniones
originales en virtud de la respuesta obtenida. El proceso se repite hasta que
(idealmente) se alcanza un consenso general.
Al igual que con cualquier otra tcnica en particular, el mtodo Delphi tiene ventajas y
desventajas. Su principal ventaja es que es un medio para evaluar la opinin individual
sin las preocupaciones normales de las interacciones personales. En cuanto a su lado
negativo, el mtodo es altamente sensible al cuidado en la formulacin del
cuestionario. Debido a que las discusiones se han excluido intencionalmente del
proceso, los expertos no cuentan con ningn mecanismo para resolver aspectos
ambiguos. An ms, no es realmente necesario llegar a un consenso de grupo en algn
33
momento.
Tcnicas del Grupo Nominal.- La suposicin bsica que respalda la tcnica del grupo
nominal, es que un grupo estructurado de personas conocedoras del tema est en
condiciones de llegar a un pronstico por consenso. La tcnica del grupo nominal llega
a un pronstico que es la alternativa que ha recibido el mayor nmero de votos por
parte de l.
Juicio de Opinin Ejecutiva.- Cuando no existe registro del pasado, como en el caso
de nuevos productos, la opinin de un experto puede ser la nica fuente de
informacin para preparar pronsticos. El enfoque aqu es combinar sistemticamente
las opiniones de los expertos para obtener un pronstico. Para la planeacin de nuevos
productos, es necesario solicitar las opiniones del personal en las reas de
mercadotecnia, finanzas y produccin. La combinacin de pronsticos individuales
puede hacerse de varias formas. Una es realizar las entrevistas de pronstico
directamente a los ejecutivos y desarrollar un pronstico a partir de los resultados que
se obtengan de stas. Otra es solicitar a los ejecutivos que se renan como grupo y
lleguen a un consenso.
Agregados de la Fuerza de Ventas.- Al pronosticar la demanda de un producto, una
buena fuente de informacin subjetiva es la fuerza de ventas de la compaa. La fuerza
de ventas tiene contacto directo con los consumidores y, por lo tanto, est en muy
buena posicin para observar los cambios en sus preferencias. Para desarrollar un
pronstico con la fuerza de ventas, los miembros de sta presentan sus estimados de
ventas de los productos que vendern durante el prximo ao. Estos estimados pueden
ser nmeros individuales o varios nmeros, como estimados pesimistas, ms
probablemente, y tambin optimistas. Los gerentes de ventas deben entonces agregar
clculos individuales para llegar a pronsticos generales en torno a cada regin
geogrfica o grupo de productos.
El agregado de fuerza de ventas puede ser inexacto cuando la compensacin al
personal de ventas se basa en cubrir una cuota. En ese caso, existe un claro incentivo
para que la fuerza de ventas realice deliberadamente una estimacin a la baja.
Encuestas al Cliente.- stas pueden sealar tendencias futuras y cambiar los patrones
de preferencias. Sin embargo, para que las encuestas y los planes de muestreo sean
efectivos, deben disearse con mucho cuidado para garantizar que los datos resultantes
sean estadsticamente imparciales y representativos de la base de clientes. Los
cuestionarios mal diseados o un esquema de muestreo no vlido pueden provocar
conclusiones errneas.
Consenso de Grupo.- En un consenso de grupo, la idea de que dos cabezas piensan
mejor que una se extrapola a aquella de un grupo de personas de varias posiciones
puede desarrollar una proyeccin ms confiable que la de un grupo ms pequeo.
Las proyecciones de grupo se desarrollan a travs de reuniones abiertas con libre
intercambio de ideas con todos los niveles de gerencias y otras personas. La dificultad
que se presenta con este estilo abierto es que los empleados de niveles inferiores se
MDULO VI
34
sientan intimidados por gerencias de niveles superiores.
2. Modelos Cuantitativos
PRONSTICO BASADO EN EL PROMEDIO SIMPLE
Una empresa de ladrillo desea conocer su pronstico de ventas para el mes de
agosto del 2010. Si tienen las ventas estadsticas realizadas de enero a junio del
mismo ao.
Ao
2010
Venta
de
Ladrillo
Enero
90
Febrero
110
89
Marzo
55
Abril
101
Mayo
87
Junio
105
Julio
91
Agosto
Frmula
PS =
D1 + D2 + D3 + ....Dn
N
PS = 90 + 110 + 89 + 55 + 101 + 87 + 105 = 91

7
Conclusin: Por tanto las ventas de ladrillo para el mes de agosto, sern de 78.14
Estimar las ventas de vehculos Hunday cuyos datos de las ventas de enero a junio
del 2010 se describen. Determinar el pronstico de ventas de julio a diciembre del
mismo ao.
2010
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Ps =
Ventas
35
20
25
32
34
36
Pronstico
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
32
35 + 20 + 25 + 32 + 34 + 36 192
=
= 32
6
6
Conclusiones: La empresa espera vender en el prximo mese un pronstico de 32

vehculos Hiunday
En clase resolver para los meses siguientes.
APLICACIN PRCTICA: con datos personales resuelva dos ejercicios, tipo del
promedio Simple.
35
PROMEDIO DE LA MEDIANA MVIL SIMPLE

Este modelo combina los datos siendo su pronstico el promedio resultante para el
periodo sugerido.
Dp = Demanda posterior
Formula 1
Dpx =
Dp Da
Da
Da = Demanda anterior
Dpx
= Demanda Promedio mediana

mvil Simple
Luego con la sumatoria de promedios de la demanda divididos para el nmero de

casos. As encontramos la proyeccin de la demanda y obtencin de los pronsticos
Formula 2
X=
%D
N
Ejemplo: La empresa INDABLOCK desea conocer el pronstico de la demanda de

sus ventas de enero a julio del 2010, cuyos datos son los siguientes;
Periodo
Demanda
Promedio
2010
Dlares
Demanda
0. Enero
86
1. Febrero
90
0,05
2. Marzo
65
-0,28
3. Abril
80
0,23
4. Mayo
95
0,19
5. Junio
75
-0.21
6. Julio
89
0,19
0.17
Dpx =
Dp Da
Da
1. Dpx =
90 _ 86
= 0,05
86
2. Dpx =
65 - 90
= - 0 ,28
90
3. Dpx =
80 _ 75
= 0,23
65
4. Dpx =
95 _ 80
= 0,19
80
5. Dpx =
75 _ 95
= - 0,21
95
6. Dpx =
89 _ 75
= 0 ,19
75
MDULO VI
36
Periodo
Demanda
2010
Dlares
7. Agosto
91,49
8. Septiembre
94,05
9. Octubre
96,68
10. Noviembre
98,39
11. Diciembre
102,17
X=
0,17
= 0,028
6
7. 89 x 0,028 = 2,49
89 + 2,49 = 91,49
X=
%D
N
MTODO DE PROMEDIO MVILES

Para determinar el pronstico por promedios mviles nos valemos de las siguientes
frmulas:
Ft = Promedio ponderado o suavizado
Ft-1 = Promedio ponderado de un perodo anterior
= Incremento proporcional que se dar a futuro
Di = Demanda real o actual
Di+1 = Demanda nueva
T = Tendencia aparente actual
Tt = Ajuste de tendencia promedio
Tt-1 = Ajuste de tendencia promedio anterior
Ft = Di + (1 - ) Ft-1
Tt = (Ft - Ft-1) + (1 - ) Tt-1
Di = Ft + (1 / ) Tt-1
37
Determinar el promedio mvil para la demanda real del producto X.

AJUSTE
PERIODO DEMANDA PROMEDIO TENDENCIA
REAL Di SUAVIZADO APARENTE TENDENCIA
Ft
ACTUAL T PROMEDIO
Tt
Inicio
300
300
0
0
Enero
320
301,6
1,6
0,128
Febrero
285
300,27
- 1,33
0,01136
Marzo
380
306,65
6,38
0,52085
Abril
102
290,28
- 16,37
-0,8305
Mayo
385
297,86
7,58
-0,1577
Junio
300
298,187
0,17
-0,1315
Julio
225
292,187
- 5,843
- 0,588
PRONSTICO
Di +1
0
300
302,2
300,49
313,16
279,89
295,888
291,386
1.-) Ft = Di + (1 - ) Ft-1 = Ft = 0,08 (320) + (1-0,08) 300 = 300,6 Rta.

2.-) T = Ft Ft 1 = 301,6 300 = 1,6 Rta.
3.-) Tt = (Ft - Ft-1) + (1 - ) Tt-1 = 0,08 (301,6 - 300) + (1-0,08)(0) = 0,128 Rta.
4.-) Di = Ft + (1 / ) Tt-1 = 300 + (1/0,08) 0 = 300 Rta.
APLICACIONES PRCTICAS
a) Realice un ejemplo prctico con sus datos personales del promedio de la
mediana mvil simple.
b) Determinar el promedio mvil para la demanda real del producto Y,
aplicando el mtodo promedio mviles.
PERIDO DEMANDA PROMEDIO TENDENCIA
AJUSTE
PRONSTICO
REAL Di SUAVIZADO APARENTE TENDENCIA
Di +1
Ft
ACTUAL T PROMEDIO
Tt
Inicio
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
30
23
28
45
18
38
30
34
MDULO VI
38
MTODO DE EXTRAPOLACIN
Consiste en establecer una lnea de ajuste entre las cantidades consumidas a lo largo de
un cierto nmero de aos o meses, estimando las ventas futuras de acuerdo a la
tendencia de ajuste.
Tcnicamente se justifica la proyeccin si se acepta que los hechos en el pasado
determinaron el ritmo de la produccin o consumo, continuaron actuando en el futuro
previsible y tendrn un efecto sobre el crecimiento de la empresa.
La forma de clculo se la realiza sacando el porcentaje de variacin o fluctuacin de
las ventas de ao a ao o mes a mes dependiendo del caso, este resultado los dividimos
para el nmero de casos, y este valor lo incrementamos en la proyeccin para cada
valor. Ejemplo:
La empresa textil Creaciones PARIS. tuvo la siguiente demanda de camisas de
caballeros durante el perodo 2005 2009. Determinar el pronstico de ventas para
los aos 2010 a 2015, utilizando el mtodo de extrapolacin.
AO
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2013
2014
2015
VENTAS
CAMISETAS
6080
6322
6734
6840
7213
TOTAL
7523
7846
8183
8535
8902
3,98
6,51
1,57
5,45
17,51
6322/5080 = 1,244 * 100 = 124,44

100 = 24,44 Rta.
17,51/4 = 4,37%
7213 x 0,043 = 310,15 + 7213 =
7523 Rta. (Proyeccin 2010)
APLICACIN PRCTICA
La empresa Manufacturera PACO tuvo las siguientes ventas durante el perodo 2005
2009. Determinar el pronstico de ventas para los aos 2010 a 2015, utilizando el
mtodo de extrapolacin.
AO
39
VENTAS
(Miles dlares)
2005
2006
2007
2008
2009
14.090
18.550
12.990
19.493
19.999
3. Modelos Cuantitativos Causales
MTODO EN FUNCIN DE LA FRMULA DEL MONTO

Este mtodo se lo realiza en funcin de la formula del monto que es igual
M = C (1+ i) n
Para aplicar este mtodo se debe conocer la tasa de crecimiento en las ventas y en
funcin de ella formular su proyeccin. Ejemplo:
La empresa Metal Mecnica XYZ tiene una demanda de pupitres metlicos de
234.418 u. como promedio anual, en los ltimos aos, se conoce que tiene una tasa de
incremento del 5,6 %, se desea determinar el pronstico de ventas para los aos 2010
a 2014, utilizando el mtodo de la frmula del monto.
M = C (1+ i) n
AO
2010
2011
2012
2013
2014
APLICACIN PRCTICA
= 234.418 (1 + 5,6%) 1 = 247.545,40 Rta.

VENTAS
PUPITRES
247,545,40
261,407,95
276.046,79
291.505,41
307.829,72
MDULO VI
40
Ejemplo
La empresa ABC tiene una demanda del producto X de 38.244 u. como promedio
anual, en los ltimos aos, se conoce que tiene una tasa de crecimiento del 4,2 %, se
desea determinar el pronstico de ventas para los aos 2010 a 2014, utilizando el
mtodo de la frmula del monto.
MTODO DE ANLISIS DE REGRESIN LINEAL SIMPLE.

Es un mtodo de tipo estadstico, que cuando se usa para elaborar pronsticos de
ventas, busca establecer una asociacin conocida entre las ventas de la empresa y otras
variables que se consideran como influyentes en el comportamiento de ellas.
La asociacin entre las ventas y las otras variables se representa generalmente, por una
ecuacin matemtica llamada ecuacin de regresin y correlacin y que va a
constituir una representacin simplificada del mundo real.
Y= a + b x
y = demanda pronosticada para un perodo.
a = Valor de y en un punto base.
b = Monto de aumento o disminucin en y por cada cambio unitario en x.
x = Perodo pronosticado.
En donde:
a y b son los parmetros que deben calcularse estadsticamente y cuyas formulas de
clculo por las cuales se determina sus valores son:
b=
n (x . y) - x. y
-----------------------------n x - (
x.)
a = y - b.
x
Ejemplo:
La empresa Manufacturera XYZ tuvo las siguientes ventas durante el perodo 2005
mtodo de regresin lineal simple.
Aos
XY
05
06
07
08
09
1
2
3
4
5
238
239
123
345
367
238
478
369
1.380
1.835
1
4
9
16
25
TOT.
15
1.312
4.300
55
41
El sistema de ecuaciones se resuelve por cualquier mtodo de resolucin de ecuaciones

as tenemos:
5 (4.300) (15) (1.312)
b = ------------------------------------------------- = 36,4 Rta.
5 (55) (15) 2
a = 262,4 (36,4) (3) = 153,2 Rta.
Obteniendo la proyeccin y mediante la ecuacin y = a + b x en donde tenemos:

Y = 153,2 + (36,4) (6) = 371,6 Rta.
PROYECCIN
AOS.
10
11
12
13
14
x
6
7
8
9
10
Y
371,6
408
444,4
480,8
517,2
APLICACIN PRCTICA
La empresa Manufacturera STILO tuvo las siguientes ventas durante el perodo 2005
mtodo de regresin lineal simple.
MDULO VI
42
Aos
Y( ventas)
2005
2006
2007
2008
2009
3456
4567
5678
6789
7890
MTODO DE REGRESIN LINEAL MLTIPLE O CORRELACIN
El mtodo de regresin lineal mltiple o correlacin es una metodologa de pronstico

muy exacta sobre todo cuando se trata de pronosticar a largo plazo, es importante
resaltar que para el anlisis de regresin tenga mayor validez es que existen datos
histricos. A travs de este mtodo existen 4 suposiciones:
1 En la cual establece una variable dependiente y este linealmente relacionada con
las variables independientes.
2 Que la varianza de los errores sea correlacional.
3 Que los errores de un periodo a otro sean independientes y no autocorrelacionados.
4 Que los errores estn normalmente distribuidos.
Las frmulas a utilizar son las siguientes:
Ecuacin de Regresin Lineal Mltiple.
Y = + X + r Z
Ecuacin Base para la proyeccin
Ecuaciones que permiten despejar la variable.
1.
YX =
2.
YZ =
X + r X Z
X Z + r Z
Sistema de ecuacin a despejar

las variables
Coeficiente de Correlacin (r).- Es una varianza estndar que indica el margen de

variacin de la lnea de regresin de cualquier pronstico, partiendo de una
distribucin normal.
43
yx =
Y X
2
X Y
Coeficiente de Determinacin (r2).- Determina la variacin de una variable

dependiente de la ecuacin de regresin, que se aplica mediante la variable
dependiente.
D = (Ryx)2
Simbologa de los Parmetros

=Estimado
=Variable constante, es igual a Y , media aritmtica de la
cantidad demandada
=Coeficiente de la primera variable independiente
r=Coeficiente de la segunda variable independiente
=Coeficiente de correlacin
r2=Coeficiente de determinacin
x=Periodos
y =Cantidad demandada
z=Tasa de inflacin
Y , X , Z =Medias aritmticas
EJEMPLO PRCTICO:
La empresa de produccin y comercializacin de pollo ahumados enteros y por
presas ha tenido los ltimos 6 meses las siguientes ventas (es decir se ha demandado
el producto), los propietarios de acuerdo con los referentes histricos que tienen
quieren conocer la proyeccin de la demanda para los 6 prximos meses; se pide
realizar esta proyeccin a travs del mtodo de regresin lineal mltiple, para ello
tambin se conoce la tasa de inflacin mensual , adems se quiere conocer los
coeficientes de determinacin y de correlacin.
VENTA DE POLLOS AHUMADOS ENTEROS
MDULO VI
44
PERIODO DE JULIO A DICIEMBRE DEL 2009
PERIODO MESES
VENTA POLLOS
AHUMADOS
ENTEROS
TASA DE INFLACIN
DE JULIO A
DICIEMBRE.
720
750
780
765
793
794
0,50
0.40
0,36
0,28
0,38
0,48
Julio
Agosto
Septiembre.
Octubre.
Noviembre.
Diciembre.
REQUERIMIENTO:
b) Determinar la proyeccin de la demanda por el Mtodo de Regresin Mltiple.

c) Conocer la probabilidad de ocurrencia que tendr esta proyeccin.
CUADRO PARA DETERMINACIN DE VARIABLES
Tasa
Vtas.
Periodo Unidad Inflacin

X (X- X ) Y(Y- Y ) Z(Z- Z )
Y
Z
Julio
0
720
0,50
-2,5
-47
0,1
Agosto
1
750
0,40
-1,5
-17
0
Septiembre
2
780
0,36
-0,5
13
-0,04
Octubre
3
765
0,28
0.5
-2
-0,12
Noviembre
4
793
0,38
1,5
26
-0,02
Diciembre
5
794
0,48
2,5
27
0,08
TOTAL
15
4602
2,40
0
0
0
Meses
X2
Y2
Z2
6,25
2,25
0,25
0,25
2,25
6,25
17,5
0
2209
289
169
4
676
729
4076
0,01
0
-0,0016
-0,0144
-0,0004
0,0064
0,0328
PROMEDIOS: Y = Y = 4602 = 767 =

N
6
X = X =
N
Z = Z =
FORMULAS:
15 =
6
2,5 Rta.
2,40 =
6
0,40 Rta.
XY
YZ
XZ
-1800,0
72 -0,25
-1125,0
0 0,00
-390,0 -31,2 0,02
382,5 -91,8 -0,06
1189,5 -15,86 -0,03
1985,0 63,52 0,20
242,0 -3,34 -0,12
45
Ecuacin de Regresin Lineal Mltiple.
Y = + X + r Z
Ecuaciones que permiten despejar las variables.
1.
YX =
2.
YZ =
X + r X Z
X Z + r Z
Remplazando
242 = 17.50 - 0,12r
-3,34 = -0,12 + 0,0328r
(0,12)
(17,5)
29,04 = 2,10 + 0,0144r

-58,45 = -2,10 + 0,574r
--------------------------------------29,41 =
0 + 0,5596r
r=
29,41
= - 52,56
0,5596
r = - 52,56 remplazando este valor en cualquier ecuacin en este caso en la primera

tenemos.
242 = 17,50 - 0,12(-52,56)
242 = 17,50 - 6,3072
242 6,3072 = 17,50
=
235,69
17,50
= 13,47 Rta.
Ecuacin de la Proyeccin:
Y = + X + r Z
MDULO VI
46
Y = 767 + 13.47X - 52,56Z
1.
Y = 767 + 13,47(X - X ) + (- 52,56)(Z - Z )
2.
Y = 767 + 13,47(X - 2,5) + (- 52,56)(Z - 0,40)
3.
Y = 767 + 13,47X - 34,675 - 52.56Z + 21,024
4.
Y = 754,35 + 13,47X - 52.56Z
Una vez establecida la ecuacin para la proyeccin se hace necesario establecer la

proyeccin de la tasa de inflacin, esta se la har a travs de los promedios. Y la
frmula para obtener los promedios es:
Px =
Zp Za
x100
Za
Donde:Px = Perodo x
Zp = Inflacin posterior
Za = Inflacin anterior
P1 =
0,36 0,40
0,40 0,50
x100 = -10
x100 = -20 P2 =
0,50
0,40
P3 =
0,38 0,28
0,28 0,36
x100 = 35,71
x100 = -22,22 P4 =
0,28
0,36
P5 =
0,48 0,38
x100 = 26,32
0,38
Meses
2009
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTAL
Perodo
X
0
1
2
3
4
5
Tasa
Variacin Meses
Inflac. Z
%
2008
0,50
Enero
0,40
- 20,00 Febrero
0,36
- 10,00 Marzo
0,28
- 22,22 Abril
0,38
35,71 Mayo
0,48
26,31 Junio
2,40
9,80
Perodo
X
6
7
8
9
10
11
Promedio del porcentaje. =
47
9 .8
= 1,63% mensual x 100 = 0,0163
6
Promedio de Crecimiento Mensual =
2 .4
= 0,40
6
Proyeccin Tasa de Inflacin

0,48 x 0,0163 = 0,00782 + 0,48 = 0,49
0,49 x 0,0163 = 0,00798 + 0,49 = 0,50
0,50 x 0,0163 = 0,00815 + 0,50 = 0,51
0,51 x 0,0163 = 0,00813 + 0,51 = 0,52
0,52 x 0,0163 = 0,00847 + 0,52 = 0,53
0,53 x 0,0163 = 0,00863 + 0,53 = 0,54
Tabla de Proyeccin
Meses
2009
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Periodo
Variacin Meses
Tasa
X
Inflac. Z
%
2008
0
1
2
3
4
5
0,50
0,40
0,36
0,28
0,38
0,48
2,40
- 20,00
- 10,00
- 22,22
35,71
26,31
9,80
Enero
Febr.
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Period Proyecci
o
n Tasa de
X
Inflacin
6
0,49
7
0,50
8
0,51
9
0,52
10
0,53
11
0,54
Luego de establecer la proyeccin de la tasa de inflacin, realizamos la proyeccin de

las ventas representada en la siguiente ecuacin.
Y = 754,35 + 13,47 X - 52,56Z
Enero Y
= 754,35 + 13,47 (6) - 52,56(0,49)

= 754,35 + 80,82 25,75
= 809,4156 = 809,42
Febrero Y = 754,35 + 13,47 (7) - 52,56(0,50)

= 822,36
MDULO VI
48
Marzo Y
= 754,35 + 13,47 (8) - 52,56(0,51)

= 835,30
Abril Y
= 754,35 + 13,47 (9) - 52,56(0,52)

= 848,25
Mayo Y
= 754,35 + 13,47 (10) - 52,56(0,53)

= 861,19
Junio Y
= 754,35 + 13,47 (11) - 52,56(0,54)

= 874,14
PROYECCIN VENTAS
Meses
2010
Perodo
X
Ventas
unidades Y
Tasa Inflacin
Z
6
7
8
9
10
11
809,42
822,36
835,30
848,25
861,19
874,14
0,49
0,50
0,51
0,52
0,53
0,54
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
CLCULO DEL COEFICIENTE DE CORRELACIN Y DETERMINACIN
Relacin Ventas - Tiempo
Correlacin Ryx =
Y X
2
X Y
242
17,5 x 4076
242
= 0,906
267,08
Determinacin D = (Ryx)2 = (0.906) = 0,82 82%

Lo que significa que las ventas si se correlacionan con el tiempo. El COEFICIENTE
DE DETERMINACIN ser 0,906 elevado al cuadrado, esto es igual a 0,82 u 82%
Relacin Ventas Tasa de Inflacin
Correlacin Ryz=
Y Z
2
Y Z
3,34
4076 x0,0328
3,34
133,6928
Determinacin D = (Ryz)2 = (0.288927) = 0,08346 8,34%

El coeficiente de determinacin ser de 8,34%
3,34
= 0,288927
11,56
49
Relacin Tiempo Tasa de Inflacin

Correlacin Rxz=
X Z
2
X Z
0,12
17,5 x0,0328
0,12
0,574
0,12
= 0,158389
0,7576
Determinacin D = (Rxz)2 = (0.158389) = 0,025 2,5%

EL coeficiente de determinacin ser de 0,025 o 2,5%
Relacin Ventas - Tiempo - Tasa de Inflacin

Determinar el Coeficiente de Correlacin y de Determinacin en relacin a las tres
variables.
Ryxz =
Ryxz =
Ryx ( Ryz )( Rxz )

(1 R 2 xz )(1 R 2 yz )
0,9060 (0,04576)
(0,975)(0,91654)
0,9060 (0,2889)(0,15839)
(1 0,025)(1 0,08346)
0,86024
0,8936
0,86024
= 0,91
0,9453
Ryxz = 0,91 Rta.
APLICACIN PRCTICA
Ejercicio no. 1
Establecer el pronstico de ventas de la microempresa AAA para el periodo Julio Diciembre, se toma como base los datos de las ventas realizadas en los meses
anteriores, es decir desde Julio a Diciembre del 2009 .Por el mtodo de Regresin
Lineal Multiple.
MDULO VI
50
PROYECCIN DE VENTAS
Periodo Enero - Junio del 2010
DATOS HISTRICOS.
PERODOS
MESES
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTAL
VENTAS
(en miles)
300
340
360
470
560
800
TASA INFLACIN %
ENERO A JUNIO
3,10
2,70
2,10
3,15
3,90
3,25
Ejercicio no. 2
Establecer el pronstico de ventas de la microempresa CCC para el periodo Julio
Diciembre del presente ao, se toma como base los datos de las ventas realizadas en
los meses anteriores, es decir desde Julio a Diciembre del 2009. Por el mtodo de
Regresin Lineal Mltiple.
PROYECCIN DE VENTAS.
Periodo Enero - Junio del 2009
DATOS HISTRICOS.
PERODOS
MESES
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTAL
NOTA:
VENTAS
TASA INLACIN %
ENERO A JUNIO
345
378
399
415
456
653
0.10
0.15
0.09
0.99
1,00
0,23
El estudiante realizar un estudio prctico de todos los pronsticos

abordados en esta gua de estudios, tomando en cuenta que luego de cada
tipo de ejercicios resueltos hay ejercicios de Aplicacin Prctica los
cuales deben resolverlos y estn incluidos en la gua de estudios del
mdulo.
51
2. INICIACIN A LA PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN (PCP)
2.1. PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

Para alcanzar los objetivos y aplicar adecuadamente sus recursos, las empresas no
producen por si acaso, ni funcionan improvisadamente. Necesitan planear con
anticipacin y controlar adecuadamente su produccin. Para esto existe la Planeacin y
el Control de la Produccin. La planeacin y control de la produccin tiende a
aumentar la eficiencia y eficacia de la empresa.
La diferencia que existe entre eficiencia y eficacia. Eficiencia significa utilizacin
adecuada de los recursos empresariales; eficacia, alcanzar los objetivos propuestos por
la empresa.
EFICIENCIA
Destaca los medios
Preocupacin de los mtodos y
procedimientos.
Mejorar la aplicacin de los
recursos.
Ejecutar correctamente una tarea.
Resolver los problemas.
Jugar bien ftbol
Estudiar mucho y no faltar
EFICACIA
Destaca los fines
Preocupacin por los resultados
Alcanzar mejor los objetivos
Ejecutar la tarea que es importante.
Alcanzar sus objetivos
Anotar goles
Pasar el ao.
La eficiencia se encuentra ligada a los medios (mtodos, normas, procedimientos,

programas). La eficacia trata de hacer las cosas correctamente y esta ligada a los fines
(objetivos que se pretenden alcanzar). No siempre la eficiencia y la eficacia andan
unidad. Una empresa puede ser eficiente pero no eficaz. O puede ser no eficiente.
Eficiencia.- significa la utilizacin adecuada de los recursos empresariales. La
eficiencia est relacionada con los medios (mtodos, procedimientos, normas,
propagandas, procesos, etc). Reside bsicamente en hacer las cosas correctas, esto es,
de la mejor manera posible.
Eficacia.- Significa alcanzar los objetivos de la empresa, la eficacia est ligada a los
fines, esto es, a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a travs de su
funcionamiento. Reside bsicamente en hacer las cosas que son importantes para los
resultados, o sea los objetivos.
Producir con eficiencia significa utilizar mtodos y procedimientos de trabajo
adecuados, ejecutar correctamente las tareas, aplicar de la mejor forma los recursos
fsicos y materiales de la empresa. Por otro lado, producir con eficiencia significa
ejecutar las tareas que son importantes, alcanzar los mejores resultados y lograr los
objetivos propuestos.
MDULO VI
52
El ideal, por lo tanto, es producir con eficiencia y eficacia. Muchas veces la

produccin es eficiente, pero no proporciona eficacia. Otras veces, la produccin no
llega a ser eficiente, aunque alcance cierta eficacia. La AP deber buscar
conjuntamente la eficiencia y la eficacia. La eficiencia puede incrementarse mediante
la racionalizacin.
Racionalizacin.- Es la tcnica que procura los mejores mtodos y procesos de
trabajo. Mediante la racionalizacin se pueden obtener menores costos de produccin,
reduccin de existencias, reduccin de mano de obra en la produccin, reduccin de
tiempos de produccin, etctera.
Productividad.- es una consecuencia de la eficiencia. En la medida que la produccin
es eficiente, alcanza mayores niveles de productividad es la relacin ptima entre
recursos aplicados y volumen producido, esto es, entre recursos y produccin, entre
beneficios y costos. Una mquina es ms productiva que otra a medida que, en el
mismo periodo, consigue mayor cantidad de piezas. Un operario es ms productivo
que el otro cuando produce ms en el mismo periodo utilizando los mismos recursos
de produccin. Aumentar la productividad es aumentar la produccin sin aumentar el
volumen de recursos, esto es, sin aumentar el nmero de mquinas o de operarios.
La productividad puede ser elevada a travs de la racionalizacin, de nuevas
tecnologas, de la mecanizacin, de la capacitacin del personal, de la mejor
organizacin del trabajo, etctera. Es la productividad la que permite la
competitividad de la empresa. Una empresa es competitiva en relacin con las otras,
cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos. La
competitividad es la mejor arma para que la empresa lidie con sus competidores.
Dentro de la PCP es importante que lo planificado y controlado se lo evale, para esto
es importante el cumplimiento de los objetivos y metas planteadas, la evaluacin tiene
que ser permanente dentro del proceso productivo o administrativo. Los trminos de
eficiencia y eficacia nos ayudan como medidas correctivas, en caso de que hubiera
desviaciones o causas que determinen el incumplimiento o atraso del plan
administrativo o productivo.
2.1.1. APLICACIN PRCTICA DE LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA

a)
La Eficacia.- Es una relacin entre los resultados previstos y los resultados

obtenidos que es igual a los resultados ejecutados.
Frmula: Eficacia =
Re sultados Pr evistos
= Resultados ejecutados
Re sultadosObtenidos
53
Ejemplo:
Una institucin ha previsto construir 30 aulas en la frontera para solucionar el dficit
de aulas escolares, terminando el ao se constata que sea ha construido 20 aulas en la
provincia. En trminos de eficacia se presentan los siguientes resultados.
Re sultados Pr evistos 30
=
= 1,5 (66.66%)
Eficacia =
Re sultadosObtenidos 20
30 100%
20
x = 66,66%
Esto quiere decir que los resultados ejecutados por est institucin al final del ao son
del 66.66%.
Parmetro para medir la eficacia

Cuando la eficacia es menor o igual a 1, est es positiva, pero cuando es mayor a 1 es
negativa.
< o = 1, la eficacia es positiva
> a 1, la eficacia es negativa
b)
La Eficiencia.- Resulta entre la relacin de las medidas utilizados en el

producto obtenido; dicho de otra forma tambin se puede decir que es la
relacin entre los costos programados y los costos obtenidos, dividido todo esto
para los resultados ejecutados.
Frmula: Eficiencia =
Costos Programados
Costos Obtenidos
ResultadosEjecutados
Ejemplo 1:
Con el mismo caso anterior frmula lo siguiente. Cada aula se programa su
construccin en $700 cuyo costo total es $21.000 pero sus costos definitivos al final
del ao determinan un gasto real de $27.000, con lo que la eficiencia se presenta de la
siguiente manera.
Eficiencia =
Costos Programados
21000
0,78
128,57%
Costos Obtenidos =
27000 =
=
ResultadosEjecutados 1.5(66,66%) 1,5(66,66%) 1,5(66,66%)
MDULO VI
54
21000 100%
27000 x = 128,57%
128,57% - 100% programado = 28,57%
Anlisis de resultados de la eficiencia

En este caso se ha gastado 28,57% ms de lo presupuestado y se ha obtenido un
resultado ejecutado del 66.66% siendo este negativo.
Parmetro para medir la eficiencia
Si el resultado del numerador es menor que el denominador nos encontramos con una
eficiencia negativa, y si el numerador es mayor o igual que el denominador la
eficiencia ser positiva.
Es importante acotar que los resultados se miden en trminos relativos a que la
empresa o institucin a travs de estos dos parmetros puede tener resultados o niveles
positivos o negativos, y que es necesario evaluarlos para saber el cumplimiento de lo
planteado, y se constituyen en parmetros de control evaluativo.
Ejemplo 2:
Determinar la eficiencia y la eficacia de una empresa manufacturera de pupitres, la
misma que tiene previsto realizar en el mes de octubre del 2004, 40 unidades de
pupitres a un costo total de $2400; Concluyendo el mes se verifica que solamente se
construyen 30 a un costo de $2100. Determinar la eficiencia y la eficacia para el
promedio correspondiente.
Eficacia =
= Re sultadosEjecutados
Eficacia =
40
= 1.33 (75%)
30
Eficiencia =
40 100%
30
x = 75%
Costos Programados
2400
87,5%
Costos Obtenidos =
2100 = 1,14
=
ResultadosEjecutados 1,33(75%) 1,33(75%) 1,5(66,66%)
55
2400 100%
x = 87,5%
2100
Conclusin: De los resultados obtenidos, la eficacia de la empresa es de 75% de los

resultados ejecutados; por tanto esta negativa. Concluyendo, podemos decir que se ha
gastado el 87.5% de los recursos financieros.
Ejemplo 3:
Determinar la eficiencia y la eficacia de una empresa constructora de puertas de
madera y tiene previsto realizar en este mes de diciembre del 2004 11 puertas
(paneadas del 2 x 10 x 90) a un costo total de $1650. Concluido el mes de diciembre se
constata que sean ejecutadas 12 puertas a un costo de $1740.
Eficacia =
= Re sultadosEjecutados
Eficacia =
11
= 0,92
12
11 100%
12
x = 109,09%
Costos Programados
1650
0,95
105,45%
1740
Eficiencia = Costos Obtenidos =
=
=
ResultadosEjecutados 0,92(109,09%) 0,92(109,09%) 0,92(109,09%)
1650 100%
1740
x =
105,45%
105,45% - 100% programado = 5,45%
En este caso se ha gastado 5,45% ms de lo presupuestado y se ha obtenido un

resultado ejecutado del 109.09% siendo este positivo.
Conclusin.- De acuerdo a los resultados obtenidos la eficacia es positiva porque es
menor que 1, dado que los resultados obtenidos son mayores a los previstos; la
eficiencia tambin es positiva, porque el resultado del numerador es mayor (0,95) al
denominador (0,92).
APLICACIN PRCTICA.
Con datos propios de una Empresa de su localidad, realice un ejercicio de Eficiencia y
Eficacia, con su respectiva conclusin, siguiendo el procedimiento de estudio.
MDULO VI
56
2.1.2. LA EFICIENCIA DE LA MQUINA

Es otro de los componentes importantes de la empresa y depende mucho del xito y
del empleo del mismo, Dentro del proceso del PCP, es importante saber aspectos como
son: la capacidad efectiva de la mquina, cual es la capacidad del empleo o instalada
de la maquinaria, para lo cual vamos a aplicar el siguiente ejercicio.
Frmula:
E=
x
c
E = Eficiencia de la mquina
x = Uso real de la mquina
c = Capacidad de la mquina
Ejemplo 1:
La capacidad de un torno elctrico, es de 24 piezas, torneadas y terminadas en una
hora. S la mquina se enciende en un promedio de 6 horas en el da. Determine cul
es la capacidad y el uso real de la mquina, si la empresa labora segn el Cdigo
Laboral Ecuatoriano 8 horas diarias.
Datos:
Capacidad torno elctrico= 24 piezas en una hora
Mquina encendida = 6 horas por da
Tiempo que la empresa labora= 8 horas diarias.
Capacidad de uso real de la maq. = ?
1. Da trabaja 6 horas/da x 24 p/h
144 piezas/da (uso real de la maquinaria).
2. Capacidad efectiva
24 p/1h x 24 h/da = 576
576 p/da promedio diario
3. Aprovechamiento de la maquinaria
E=
x 576
=
= 4(25%)
c 144
4. Capacidad productiva diaria

1 hora 24 piezas
8 horas x = 192 piezas /da
x=
8 x 24
= 192 piezas
1
57
Conclusin: Los resultados nos indican que la empresa utiliza el 25% de la capacidad
efectiva de la mquina (si laborara las 24 horas); produce 144 piezas al da, siendo ste
el uso real de la mquina; y, la capacidad productiva diaria es de 192 piezas si la
mquina funcionar las 8 horas diarias.
Ejemplo 2:
La capacidad de una mquina industrial tejedora de chompas de lana es de 10 chompas
terminadas en una hora. S la mquina se enciende en un promedio de 7 horas en el
da. Determine cul es la capacidad y el uso real de la mquina si la fbrica labora 8
horas diarias.
Datos:
Cap. mquina industrial= 10 chompas / hora
Mquina encendida= 7 horas/da
S la fbrica trabaja= 8 horas/diarias.
Capacidad uso real= ?
1. Trabaja 7 h/d x 10 chompas/hora
70 ch/da
(uso real de la maquinaria)
2. Capacidad maquinaria
10 ch/1hora x 24 horas/diarias = 240 ch/diarias
3. Aprovechamiento de la maquinaria
E=
x 240
=
= 3,43 (29%)
c
70
4. Capacidad productiva
1 hora 10 chompas
8 horas x = 80 chompas /da
x=
8 x10
= 80 chompas
1
APLICACIN PRCTICA
Ejercicio N 1
Una mquina empacadora trabaja 12 horas diarias, y empaca 30 productos al vaco
por minuto. Determine cual es la capacidad de empacado en una hora y en las doce
horas de trabajo y cual es el uso real de la mquina, si la fbrica labora 16 horas en dos
tunos de trabajo diarios. Segn el procedimiento y anlisis de estudio.
58
MDULO VI
2.1.3.CONCEPTO DE LA PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
Planear es la funcin administrativa que determina anticipadamente cuales son los

objetivos a ser alcanzados y que debe hacerse para alcanzarlos de la mejor manera
posible.
La planeacin esta orientada hacia la continuidad de la empresas y se centra en el
futuro. A partir de la determinacin de los objetivos a ser alcanzados, la planeacin
determina a priori lo que debe hacer, cundo hacerlo, quin debe hacerlo y de que
manera, y, esto se realiza en base a un conjunto de planes.
El control consiste en verificar si todo se esta haciendo conforme fue planeado y
organizado, de acuerdo con las rdenes dadas, para identificar los errores y
desviaciones a fin de corregirlos y evitar su repeticin
EL CONTROL Y SUS DIVISIONES
* Medicin del desempeo:Comparacin conforme lo planeado.

CONTROL
* Correccin del desempeo:
Identificacin
desviaciones.
de
errores
La planeacin y el control de la produccin, planea y controla las actividades de la

empresa. Si la empresa es productora de bienes o mercaderas, la planeacin y control,
planea y controla la produccin de esos bienes y mercaderas cuidando de las materias
primas necesarias, de la cantidad de mano de obras, de las mquinas y equipos y de la
existencia de productos acabados disponibles en el tiempo y en el espacio, para que el
rea de ventas efecte la entrega a los clientes. Si la empresa es productora de
servicios, la planeacin y control de la produccin, planea y controla la produccin de
esos servicios, cuidando la cantidad de mano de obra necesaria, las mquinas y
equipos, y los dems recursos necesarios, para la oferta de servicios en el tiempo y en
espacio y de esa forma atender la demanda de los clientes y usuarios.
A partir de los objetivos de la empresa, la planeacin y control de la produccin,
planea y programa la produccin y las operaciones d e la empresa, as como controla
adecuadamente, para sacar el mejor provecho posible en trminos de eficiencia y
eficacia.
59
2.1.4. FINALIDAD Y FUNCIONES DE LA PLANEACIN Y CONTROL DE

LA PRODUCCIN
La finalidad de PCP, es aumentar la eficiencia y la eficacia del proceso productivo en
la empresa.
Por otro lado tiene una doble finalidad: de actuar sobre los medios de produccin para
aumentar la eficiencia y cuidar para que los objetivos de produccin sean plenamente
alcanzados para aumentar la eficacia.
Para atender esta doble finalidad, la PCP, establece anticipadamente lo que la empresa
deber producir y consecuentemente lo que deber disponer de materias primas,
materiales, personas, mquinas y equipos, as como la existencia de productos
acabados para proveer las ventas.
Por otro lado la PCP, monitorea y controla el desempeo de la produccin en relacin
con lo que fue planeado, corrigiendo eventuales desviaciones o errores que puedan
seguir. LA PCP, acta antes, durante y despus del proceso productivo. Antes cuando
planea el proceso productivo, programa materiales, mquinas, personas y existencia.
Durante y despus, cuando controla el funcionamiento del proceso productivo para
mantenerlo de acuerdo con lo que fue planeado. As la PCP, asegura la obtencin de la
mxima eficiencia del proceso de produccin de la empresa.
Al desarrollar las funciones de la PCP, mantiene una red de relaciones con las dems
reas de la empresa. Las interrelaciones entre la PCP y las dems reas de la empresa,
se deben al hecho que la PCP, busca utilizar racionalmente los recursos empresariales,
ya sean materiales, humanos, financieros, etc. Por consiguiente las principales
relaciones de la PCP con las dems reas de la empresa son las siguientes:
1. Con el rea de Ingeniera Industrial: La PCP, programa el funcionamiento de las
mquinas y equipos basndose en Boletines de operaciones (BO) elaborados por
ingeniera industrial. A su vez este programa la paralizacin de mquinas y equipos
para mantenimiento y reparaciones.
2. Con el rea de provisiones y compras: La PCP, programa la funcin de
materiales y materias primas en el mercado proveedor, a travs del organismo de
compras y de provisiones. As, el rea de provisiones y compras funciona en base a
lo que planea la PCP.
3. Con el rea de Recursos Humanos: La PCP, programa las actividades de la mano
de obra, o sea la cantidad de personas que deben trabajar en el proceso produccin.
El reclutamiento, seleccin y capacitacin del personal son actividades que se
establece en funcin de la PCP.+
4. Con el rea financiera: La PCP, se base en clculos financieros, provee
informacin al rea financiera para establecer los niveles ptimos de existencias de
materias primas y productos acabados, adems de los lotes econmicos de
produccin.
5. Con el rea de ventas: La PCP, se basa en la produccin de ventas, informe que
provee el rea de ventas para elevar el plan de produccin de la empresa y planear
MDULO VI
60
la cantidad de productos acabados para abastecer las entregas a los clientes. En la

medida que la previsin de ventas sufre alteraciones en funcin del
comportamiento de mercado la PCP, altera tambin el Plan de Produccin y sus
divisiones.
6. Con el rea de produccin: La PCP, planea y controla la actividad del rea de
produccin. Esto significa que esta rea funciona con lo que planea y programa la
PCP.
2.1.5. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIN Y CONTROL
DE LA PRODUCCIN
La administracin se basa en principios y no en leyes. Si fuese una ciencia
exacta podra dedicarse al estudio de las leyes que rigen las cosas. No obstante,
la administracin es una ciencia que estudia los fenmenos sociales y humanos,
y por tanto, sujetos a una enorme variabilidad. Por ello se dedica al estudio de
principios generales y fundamentalmente que explican fenmenos tpicos de
sistemas abiertos. La PCP, se basa en principios fundamentales y no en leyes.
Cuando se trata de planear la produccin, la PCP, utiliza los principios
fundamentales de la planeacin, y cuando se trata de controlar la produccin,
utiliza los principios fundamentales del control.
Principios que rigen la Planeacin:

Principios de la definicin del objetivo: El objetivo debe ser definido en forma
clara y precisa. La finalidad de la produccin es determinar como se alcanzarn los
objetivos. De esta forma si los objetivos no son claros y definidos, la planeacin
ser muy baga y dispersa. En el fondo planear constituye el medio para alcanzar el
objetivo definido.
Principio de la flexibilidad de la planeacin: La planeacin debe ser flexible y
elstica a fin de que se pueda adaptar a situaciones imprevistas. En otras palabras,
como la planeacin se
refiere al futuro, su ejecucin debe permitir cierta
flexibilidad y adaptacin a situaciones que puedan sufrir alteraciones imprevistas.
Principios que rigen el Control:
Principio del objetivo: El control debe contribuir para alcanzar los objetivos a
travs de la indicacin de errores o fallas, en tiempo hbil para permitir las medidas
correctivas oportunas.
Principio de definicin de los estndares: El control debe basarse en estndares
bien definidos. Generalmente los estndares se definen en la planeacin, o sea
antes de la ejecucin de los trabajos y deben servir claramente de criterios para el
futuro desempeo.
Principio de Excepcin: Este principio afirma que el control debe concentrarse
exclusivamente sobre las situaciones excepcionales, es decir, sobre las
desviaciones ms importantes y no sobre las cosas normales.
61
Principios de Accin: El control solo se justifica cuando proporcionan medidas

correctivas sobre las desviaciones o fallas detectadas, esto significa que de nada
sirve un control que no indique las providencias a tomar o fallas a resolver. Si el
control no conduce a nadada entonces es mejor eliminarlo.
Definicin de Objetivos
Planeacin
Flexibilidad de la planeacin
PRINCIPIOS
Control
Objetivo
Definicin de los estndares
Excepcin
Accin
En conclusin se puede decir que de poco sirve una PCP, que no define
adecuadamente los objetivos a alcanzar y que no posee un mnimo de flexibilidad para
poder adecuarse a los cambios que sucedan en su transcurso. Una PCP, cuyo control
no defina los objetivos a alcanzar, los estndares de evaluacin y medicin, no detecta
las excepciones y no permita una accin correctiva adecuada.
2.1.6. SISTEMA DE PLANEACIN Y CONTROL DE PRODUCCIN

La planeacin y control de la produccin esta ntimamente ligada con el sistema de
produccin adoptado por la empresa y de l depende para planear y controlar la
produccin. Existen varios sistemas de produccin como: Produccin bajo pedido;
produccin por lotes y produccin continua. Cada uno de estos sistemas de produccin
exige un sistema especfico de PCP.
a) Produccin bajo pedido
Es el caso cuando la empresa produce despus de haber efectuado un contrato o haber
recibido un pedido de venta de sus productos.
Las principales caractersticas de la PCP en produccin bajo pedido son:
Cada producto es nico, de gran tamao y complejidad, lo cual exige mucho
tiempo para su produccin. Es el caso de la produccin de navos, construccin de
edificios, hidroelctricas, etc. Cada producto es diferente de los dems y acorde a
las caractersticas solicitada por el cliente. Cada pedido o cada contrato acostumbra
a ser considerado un producto especfico, que exige su identificacin a lo largo de
62
MDULO VI
toda la produccin. Cada pedido requiere una PCP especfica. Se trata pues, de
produccin intermitente y sin continuidad.
Utilizacin de gran variedad de mquinas universales, de dispositivos de
transporte y de equipos, as como un taller base donde se manufacturan las partes
de lo que ser el producto final, esto es, sus componentes. Por ejemplo, el taller en
el caso de la construccin de un navo es el patio de construccin; en el de
construccin civil, es el terreno de obras.
Gran variedad de operarios altamente especializados, capaces de participar en una
de las etapas de las muchas que componen el producto final. Existe una demanda
fluctuante de mano de obra especializada en el lugar donde se realizar el servicio.
Esto significa que electricistas, soldadores, carpinteros, etc. No siempre tienen
servicio continuo. Lo mismo ocurre con el equipo de propaganda o con el equipo
mdico especializado.
Necesidad de fechas de entrega, que se aplican a los pedidos individuales y que
significan un compromiso de produccin. El objetivo primordial de la PCP en
hacer cumplir esas fechas y que los productos/servicios se entreguen dentro de los
plazos solicitados por el cliente.
Gran dificultad para realizar previsiones, pues cada producto/servicio exige un
complejo trabajo que es diferente de los dems. Cada producto/servicio exige una
PCP especfica.
Necesidad de un grupo de administradores y especialistas altamente competentes
como supervisores de taller-base, capaces de asumir solos todas las actividades de
cada contrato o pedido, como la administracin de la produccin, mano de obra,
costos. El xito de la produccin por pedido depende mucho de la habilidad del
administrador o especialista encargado de cada contrato o encargo o pedido. La
construccin de un edificio es eficiente porque depende mucho de la habilidad del
ingeniero en obras, la atencin de la empresa al cliente, depende mucho del
supervisor de cuentas de la agencia de propaganda, mientras que la atencin de un
paciente depende mucho del mdico, jefe del equipo hospitalario. Es vital por lo
tanto, que la PCP, sea muy comprendida por los especialistas que la pondrn en
prctica,
b) Planeacin y control de la produccin por lotes

Es el sistema de produccin utilizado por empresas que producen una cantidad
limitada de un tipo de producto a la vez. Esa cantidad limitada se denomina lote de
produccin. Cada lote de produccin exige una PCP especfica. Pero, al contrario de la
produccin bajo pedido (en la cual la PCP se hace despus del pedido o encargo), la
PCP se hace anticipadamente y la empresa puede aprovechar mejor sus recursos, con
mayor grado de libertad.
Las principales caractersticas de la PCP de produccin por lotes son:
La empresa es capaz de producir bienes/servicios genricos de diferentes
caractersticas. Si se trata de una industria textil, por ejemplo, hay una extensa
63
variedad de tejidos con diferentes caractersticas. Cada tipo de tejido es producido

en un lote de produccin. El tejido anterior podr o no ser nuevamente producido
en un lote futuro. Cada lote es identificado por un nmero o cdigo.
Las mquinas son agrupadas en bateras del mismo tipo. El trabajo pasa de una
batera de maquinas hacia otra en lotes de produccin en forma intermitente. Cada
batera de mquinas constituye un departamento o seccin. Generalmente se
produce un desequilibrio en la capacidad de produccin de los diferentes
departamentos involucrados. Esto significa que cada departamento tiene una
capacidad de produccin que no siempre es igual a la de los dems departamentos
de la empresa. La PCP, deber considerar ese desequilibrio por medio de diferentes
nmeros de horas trabajadas. Si la limitacin esta constituida por el factor mquina
o equipo se compensa con el factor de mano de obra, para regularizar el proceso
productivo.
En cada lote de produccin las herramientas deben ser modificadas y arregladas
para atender a los diferentes productos/servicios.
La produccin por lotes permite una utilizacin regular de la mano de obra.
La produccin por lotes exige grandes reas de existencias de productos acabados y
gran cantidad de materiales en o en vas de desarrollo.
La produccin por lotes impone una eficiente PCP, para permitir cambios en los
planes de produccin, a medida que los lotes son completados y deben planearse
nuevos lotes. En el fondo, el xito del proceso productivo depende directamente de
la PCP.
c) Planeacin y control de la produccin continua

La produccin continua tambin es llamada produccin en serie o en lnea. Es el
sistema utilizado por empresas que producen un producto a ritmo acelerado durante
largo tiempo y sin ninguna modificacin. Las operaciones se ejecutan sin interrupcin
o cambio. La produccin continua es posible cuando el nmero de mquinas
necesarias para producir el producto en el lmite de tiempo exigido es mayor que el
nmero de operaciones necesarias para su produccin. La PCP, en produccin
continua coloca cada proceso de produccin en secuencia lineal o en serie para que el
material de produccin se mueva de una mquina a otra continuamente y para que
cuando se complete sea transportado hacia el punto en que se necesite para el montaje
del producto final.
64
MDULO VI
La PCP, en produccin contina se hace anticipadamente y puede cubrir mayor

extensin de tiempo,. Generalmente, se disea para cubrir cada ejercicio anual y
explotar al mximo las posibilidades de los recursos de la empresa, proporcionando
condiciones ideales de eficiencia y eficacia.
Las principales caractersticas de la PCP en produccin continua o en serie son:
Se basa en un producto que se mantiene en produccin durante largo tiempo y sin
cambios. Sus caractersticas son rgidamente especificadas y el proceso de
produccin se disea detalladamente, lo que permite planear a largo plazo todos los
materiales necesarios y la mano de obra involucrada.
Facilita la planeacin detallada y permite asegurar la llegada de materia prima
necesaria exactamente en la cantidad suficiente y en el tiempo previsto.
Se basa en mquinas y herramientas altamente especializadas y dispuestas en
formacin lineal y secuencial para la produccin de cada componente del producto
final. Ello asegura un alto grado de estandarizacin de mquinas y herramientas, de
materias primas, materiales y de mtodos de trabajo.
Como la produccin continua es programada para largos perodos, permite dividir
las operaciones de montaje en cantidad de trabajo para cada operario, con base en
el tiempo estndar del ciclo de produccin.
Permite que los gastos en moldes, bolsas para herramientas y dispositivos de
produccin sean depreciados (recuperados contablemente) dentro de un perodo
ms largo, lo cual genera economa en el costo de produccin.
Facilita medidas para resolver rpidamente cualquier problema de paralizacin en
el proceso de produccin, ya sea por falta de material o mano de obra, por
mantenimiento de mquinas, etc.
Facilita la verificacin diaria del rendimiento de produccin en todos los puntos del
proceso productivo, as como la realizacin de un inventario regular de las materias
primas y materiales disponibles en existencia.
Su xito depende completamente de la planeacin detallada que debe ser realizada
antes de indicar la produccin de un nuevo producto.
ASPECTOS
PRINCIPALES
Producto
Mquinas
equipos
Mano de obra
Mtodos
trabajo
Ritmo
produccin
PRODUCCIN
BAJO PEDIDO
nico producto
por una sola vez
y Variedad y poca
estandarizacin
Variedad
y
especializacin
de Cambiables
genricos
de Discontinuo
irregular
intermitente
xito del proceso Depende

productivo
supervisor
taller-base.
y
e
del
del
PRODUCCIN
POR LOTES
Un
lote
de
productos por vez
Agrupadas
en
bateras
del
mismo tipo
Compensa
el
equilibrio
entre
departamentos
Cambiables (con
el lote) rgidos.
Continuo en el
lote y discontinuo
en el cambio del
lote.
Depende de la
PCP, en planear
los
lotes
de
produccin.
65
PRODUCCIN
CONTINUA
Siempre el mismo
producto
Alto grado de
estandarizacin
Regularmente
utilizada.
Fijos y rgidos
Continuo
y
regular a lo largo
del tiempo
Depende de la
PCP, a largo
plazo.
Los tres sistemas de produccin

Discontinuidad de Continuidad de la
La produccin Produccin
(Intermitente)(Regular)
Producida
por
Encargo
Producida
por
Lotes
Producida
Continua
As, la produccin por encargo es el sistema donde se presenta mayor discontinuidad

en la produccin, mientras que la produccin continua es el sistema donde hay mayor
continuidad en el proceso productivo. La produccin por lotes representa el sistema
intermedio donde la discontinuidad y la continuidad se alteran.
MDULO VI
66
SISTEMAS DE
PRODUCCIN
SISTEMAS DE
PRODUCCIN
Produccin
encargo
BODEGA DE
MATERIAS
PRIMAS
por Planeacin
y
control de materia
prima en cada
encargo.
Planeacin
control de
produccin
cada encargo.
por Planeacin
y
control de materia
prima para el
ejercicio mensual
o anual.
Planeacin
y
control de materia
prima
para
ejercicio mensual
o anual.
Planeacin
y
control de
la
produccin
en
cada lote o en el
conjunto de lotes
Planeacin
y
control de
la
produccin para el
ejercicio mensual
o anual
Produccin
lotes
Produccin
continua.
y
la
en
DEPOSITO DE
PRODUCTOS
ACABADOS
Planeacin
y
control
de
Productos
acabados en cada
encargo.
Planeacin
y
control de PA en
cada lote y en el
conjunto de lotes.
Planeacin
y
control de PA
para el ejercicio
mensual o anual.
2.1.7 FASES DEL PCP

1) Proyecto de Produccin
2) Recoleccin de la Informacin
3) Planeacin y Programacin de la Produccin
4) Control de la Produccin
Las cuatro fases de la Planeacin Y Control

de la Produccin
1
Proyecto
De
Produccin
Recoleccin
De la
Informacin
Formulacin
Del Plan de
Produccin
3
Planeacin
y Programacin
de la Produccin
Puesta en
prctica del
Plan de
Produccin
4
Control
De la
Produccin
Ejecucin del
Plan
Produccin
67
FASE UNO: PROYECTO DE PRODUCCIN

Esta fase tambin se la denomina como de reproduccin o planeacin de las
operaciones. En esta primera fase se busca definir como funciona el sistema de
produccin y cules son sus dimensiones, para establecer parmetros de la PCP. El
proyecto de produccin es relativamente permanente y sufre pocos cambios en el
tiempo, a no ser que el sistema de produccin sea alterado por la adquisicin de nuevas
mquinas, nuevo personal, etc.
El Proyecto de Produccin constituye un esquema bsico que se fundamenta en los
siguientes aspectos:
1.- Cantidad y caractersticas de las Mquinas y Equipos
2.- Cantidad de Personal Disponible
3.- Volumen de Existencias y Tipos de Materias Primas
4.- Mtodos y Procedimientos de Trabajo
Esquema del Proyecto de Produccin
Cantidad de tipos de mquinas
Proyecto
de
Produccin
Cantidad de personal disponible
Existencia de materias primas
Informe de operacin
FASE DOS: RECOLECCIN DE LA INFORMACIN

Es la segunda fase de la PCP, resume la recoleccin de la informacin para que el
Esquema de Proyecto de Produccin pueda ser debidamente montado, calificado y
dinamizado. Esta segunda fase contiene cuatro etapas:
1.- Capacidad de cada mquina, o grupo de mquinas, los factores de eficiencia y

demora de cada mquina.
2.- La estructura de la secuencia sistemtica del Proceso Productivo.
3.- Los mtodos de trabajo de cada operario y tiempo estndar de cada tarea ejecutada.
4.- El horario de trabajo y esquema de incentivos de produccin, as el volumen de
MDULO VI
68
experiencias de cada artculo de materia prima y el control de existencias.
Proyecto de Produccin
Caractersticas
Mquinas
de
Recoleccin de Informacin
las Capacidad de produccin de cada mquina, de
cada batera, de cada seccin productiva.
Cantidad de empleados por cargos y por seccin
productiva. Horarios de trabajo
Personal Efectivo
Existencias de Materia Prima
Informe de Operaciones
TEMS de materia prima y volmenes de

existencia de cada artculo. Control de
existencias, procedimientos de requisicin de
materia prima.
Secuencia y cadencia del proceso productivo
Movimientos
de
materia
prima,
sus
embotellamientos y demoras
FASE TRES: PLANEACIN Y PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN

A. PLANEACIN DE LA PRODUCCIN
Esta constituye la tercera fase del PCP, tiene como fin establecer las prioridades que
una empresa debera producir en un determinado periodo, teniendo en cuenta, por un
lado, su capacidad de produccin, y por otro, la previsin de ventas que debe
satisfacerse.
De la Eficiencia y Eficacia del Proceso Productivo cuya finalidad es la Planeacin de
la Produccin, con parmetros de calidad tendientes a llegar a la existencia productiva
PROCESO PRODUCTIVO
Insumos
Mquinas
Mano de Obra
Materias Primas
Materiales en Procesamiento
Eficiencia
Productos Acabados
Eficacia
69
El Plan de Produccin se ejecuta en tres etapas:

1. Elaboracin del Plan de Produccin
PLANEACIN
DE LA
PRODUCCIN
2. Puesta en prctica del Plan de Produccin a

travs de la Programacin de la Produccin
3. Ejecucin del Plan de Produccin mediante la
emisin de rdenes
1. Elaboracin del Plan de Produccin

El plan de produccin o plan maestro representa aquello que la empresa pretende
producir en un determinado ejercicio o periodo.
La elaboracin del plan de produccin depende del sistema de produccin utilizado
por la empresa; esto es si se planifica una produccin por pedido, el plan de
produccin tendr que ser por pedido.
Plan de Produccin en los tres Sistemas de Produccin
PRODUCCIN POR PEDIDO
PLAN DE PRODUCCIN
POR PEDIDO
PRODUCCIN POR LOTES
PLAN DE PRODUCCIN
POR LOTES
PRODUCCIN CONTINA
PLAN DE PRODUCCIN
POR PERIODO (AO)
PLAN
DE
PRODUCCIN
a. Si la empresa utiliza el sistema de produccin por Pedido, el propio pedido del

cliente es el que va a definir el plan de produccin.
b. Si la empresa utiliza el sistema de produccin por Lotes o produccin contina, la
previsin de ventas es transformada en el plan de produccin.
En la elaboracin de un plan de produccin, es importante tener en cuenta los factores
determinantes para su elaboracin:
MDULO VI
70
La Elaboracin del Plan de Produccin
CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
PREVISIN DE
(Lo que podemos

vender)
PLAN DE
PRODUCCIN
VENTAS
(Lo que esperamos
vender)
(Lo que tenemos

que producir)
NIVEL DE
EXISTENCIAS
(Lo que ya se ha
producido)
Los principales factores determinantes del plan de produccin son:

1.- Previsin de ventas
2.- Capacidad de prediccin
3.- Disponibilidad de materia prima
4.- Recursos financieros
El Plan de Produccin.- Cualquiera que sea el sistema de produccin que utiliza la

empresa, debe medir la carga de trabajo que aproveche integralmente la capacidad de
produccin de la empresa.
La Carga de Trabajo.- Es el clculo del volumen de trabajo que ser atribuido a
seccin o mquina, en un periodo determinado para cumplir con el plan de produccin.
La Medicin de carga de trabajo no puede ser ni excesiva ni insuficiente; la primera,
puede provocar sobrecarga en la capacidad de produccin; en la segunda cuando la
medicin es menor a la capacidad de produccin, provoca capacidad ociosa que no es
aprovechada y est sin utilizar.
2. Puesta en marcha del Plan de Produccin a travs de la Programacin de la

Produccin
a. Programar la produccin es detallar el plan de produccin, para que pueda ser
ejecutado de manera integral y coordinada por los diversos organismos productivos
y de asesoramiento.
71
b. La Programacin de la Produccin utiliza dos variables para detallar el Plan de

Produccin: el tiempo (definido en das, semanas o meses) y la produccin
(definida en cantidad de unidades, kilos, metros).
En resumen, la Programacin de la Produccin trata de establecer cronogramas
detallados de la Ejecucin del Plan de Produccin.
Esquemas de la aplicacin de planes de produccin
a) Programacin de la Produccin por Secciones
SECCIONES
(SEMANAS)
SECCIN A
MQUINA 1
MQUINA 2
MQUINA 3
SECCIN B
TORNO 1
TORNO 2
ENERO
2 3 4
FEBRERO
2
3
4
MARZO
2
3
4
LOTE 402
ABRIL
2 3 4
LOTE 405
MANTENIMIENTO
LOTE 403
LOTE 398
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
LOTE 399
b) Programacin de la Produccin por Montaje

1
DAS DEL MES DE ENERO

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
COMPRA DE MATERIA
PRIMA
BODEGA
REPARACIN
DE MQUINAS
SALIDA DE MATERIA
PRIMA - SECCIONES
1 LOTE
c) Programacin por rdenes de proceso, con el requerimiento de horas necesarias

en un plan de Produccin.
Ver las horas de demanda, y las horas que requiere el sistema del ejercicio
propuesto que a continuacin se detalla y determinar el esquema planteado. Esto
quiere decir que un plan de produccin se puede ajustar segn los requerimientos
implementados en la lnea de produccin.
3. Ejecucin del Plan de Produccin mediante la emisin de rdenes
Programada la produccin, los diversos organismos involucrados directa o
indirectamente en el proceso productivo deben ejecutarla de manera integrada y
coordinada. Para que eso pueda suceder, la programacin de la produccin trasforma
el plan de produccin en un infinidad de rdenes que sern ejecutadas por los diversos
MDULO VI
72
organismos de la empresa, como: Produccin, Compras, Bodega, Depsito, Control de

Calidad, Costos, Contabilidad, Personal, etctera. Para esto existen varios tipos de
rdenes:
a.
Orden de produccin (OP): Es la comunicacin para producir, que se enva a la
seccin productiva, autorizndola a ejecutar determinado volumen de
produccin.
b.
Orden de montaje (OM): corresponde a una OP destinada a los organismos
productivos de montaje o de acabado.
c.
Orden de compra (OC): es la comunicacin para comprar materia prima (MP) o
material que se enva al organismo de compras.
d.
Orden de servicio (OS): es la comunicacin sobre prestacin interna de
servicios, como servicio de inspeccin de calidad, servicio de reparaciones o
mantenimiento de mquinas, etctera.
e.
Requisicin de materias (RM): es la comunicacin que solicita materia prima o
material de la bodega para alguna seccin productiva.
Estas rdenes involucran un gran nmero de formularios destinados a los diversos
organismos involucrados en el proceso productivo para que cada uno de ellos sepa
exactamente qu hacer. As, se produce un flujo de comunicaciones que es coordinado
por la programacin de la produccin para integrar todo el proceso productivo.
PLAN DE PRODUCCIN
Compras
Programacin de la produccin y
emisin de rdenes.
Depsito
de
Seccin
A
Proveedore
s
Seccin
B
Seccin
C
productos
acabados
Bodega de Materias Primas
Con las emisiones de las diversas rdenes todos los organismos involucrados directa o
indirectamente en le proceso productivo comienzan a trabajar en conjunto. En el
fondo, las rdenes representan las decisiones que cada organismo deber ejecutar para
que todo el proceso productivo se desarrolle de la mejor manera posible. Esto significa
coordinacin y, sobre todo sinergia, para que la actividad productiva logre eficiencia y
eficacia.
73
Plan de Produccin
El Plan de produccin tiene que proporcionar las cantidades de producto necesarias en
el momento adecuado y con un costo total mnimo, congruente con las exigencias de
calidad. El plan de produccin debe servir de base para el establecimiento de muchos
presupuestos de operaciones. Debe establecerse las necesidades de: Mano de obra y las
horas que se habrn de trabajar, tanto ordinarias como extraordinarias. Adems el Plan
de Produccin determina las necesidades de equipo y el nivel de las existencias
anticipadas.
Al establecer el plan de produccin debemos tener muy presente que, si la demanda ha
de quedar atendida cuando la misma se produce, son tres las fuentes que pueden
utilizarse: Produccin corriente, Existencias que se tienen a mano, Produccin
corriente y existencias.
Ejemplo Prctico de un Plan de Produccin
En la siguiente tabla se da a conocer el pronstico de la demanda mensual y
acumulativa. Este pronstico viene expresado en unidades del producto, y podemos
elegir la alternativa de convertir las unidades del producto a horas/hombre por ellas
representadas, o bien convertir las horas/hombre de la produccin a unidades del
producto. En el presente ejemplo las unidades se han convertido a horas/hombre, y en
las soluciones se emplean los valores de stas. En el ejemplo siguiente se exige 9
horas /hombre.
REQUERIMIENTOS:
a)Clculo de la demanda en horas de produccin y en horas requeridas.
HNP = 175x12 = 2100

175x 9 h/H =1575
HNP = 2100 X 9h / H = 18900h / ao

Esto nos indica que las horas necesarias para producir mensualmente son de 175 horas
que multiplicadas por los 12 meses del ao, obtenemos 2100 horas necesarias para
producir al ao. As mismo al multiplicar las 175 horas por 9 horas/hombre, necesarias
tenemos una demanda programada mensual de 1575 horas. En tanto que las 2100
horas multiplicadas por 9 horas/hombre, se tiene una produccin de 18000 horas al ao
que corresponden a la sumatoria de horas necesarias para producir ( HNP ).
En el siguiente cuadro se determina la demanda en unidades y horas de produccin
anual:
Demanda en unidades y horas de produccin
MDULO VI
74
DEMANDA EN UNIDADES
PRONOSTICO
PRONOSTICO
MENSUAL DE
ACUMULADO
DEMANDA
DEMANDA
PERIODO
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
UNIDADES
HORAS
175
175
175
175
175
175
175
175
175
175
175
175
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
UNIDADES
175
350
525
700
875
1050
1225
1400
1575
1750
1925
2100
HORAS
1575
3150
4725
6300
7875
9450
11025
12600
14175
15750
17325
18900
b)Determinar las horas disponibles en el ao considerando que no hay

vacaciones, por ser una empresa nueva.
Una vez determinadas las horas/hombre que se necesitan, debemos examinar a
continuacin el nmero de horas/hombre disponibles durante el ao. En la siguiente
tabla se encuentra el nmero de das laborables de cada mes, el nmero de horas en la
lnea (o sea el nmero de horas de un obrero que trabaja por jornada entera) y el
nmero acumulativo de horas en la lnea durante el ao.
ORDEN PERIODO
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
DAS
HORAS LNEA HORAS LNEA

MENSUALES ACUMULADAS
21
18
23
20
20
22
22
21
22
20
19
21
21x 8 h/da 168

18x8 h/da 144
184
160
160
176
176
168
176
160
152
168
249
Hd = 1992
168
312
496
656
816
992
1168
1336
1512
1672
1824
1992
75
c)Determinar el nmero de obreros que se necesita para producir.

NT =
HNP = 18900 = 9.49

Hd 1992
Por consiguiente en el presente plan se requiere trabajar con 9 trabajadores y horas

extras o trabajar con 10 trabajadores y horas exceso.
d)Alternativas para la empresa
ALTERNATIVA UNO: Trabajar con 9 trabajadores y h/extras

a) Determinar h/extras=
= 18.900 9 (1992)
= 18.900 17.928
= 972 horas extras
HNP NT ( Hd )
b) Determinar los costos

de horas extras= 17.928 x 0.62 h/ordinarias = $11,115.36
972 x 1.00 h/extra = $ 972.00
=Costo total de mano de obra = $12,087.36
ALTERNATIVA DOS: 10 trabajadores y horas exceso

a) Determinar h/exceso= NT ( Hd ) HNP
10 (1992) 18.900
19.929 18.900
= 1020 horas exceso
b) Determinar los costos
de horas extras= 18.900 h x 0.62 h/ordinarias = $11,718.00
1.020 h x 0.62 h/ordinarias = $ 632.40
=Costo total de mano de obra = $12,350.40
c) Comparacin de los costos y establecimiento de la alternativa conveniente.

En base a la comparacin de los costos mnimos entre las dos alternativas, se
establece que la ms conveniente para la empresa es trabajar con 9 trabajadores y
horas extras; ya que los costos de mano de obra suman $12,087.36 dlares.
MDULO VI
76
d) Elaboracin del plan de produccin

Trabajando con el costo mnimo y utilizando 9 trabajadores y horas extras
PERODO Enero Diciembre 2007
PERIODO
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTALES
Demanda
Horas
Programadas
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
=18.900
Produccin de
Horas
Disponibles
168 x 9 T = 1512
144 x 9 T = 1296
184
= 1656
160
= 1440
160
= 1440
176
= 1584
176
= 1584
168
= 1512
176
= 1584
160
= 1440
152
= 1368
168
= 1512
Hd = 17928
Horas Extras
63
279
-81
135
135
-9
-9
63
-9
135
207
63
972
Costos Totales del Plan de Produccin, par producir 2100 unidades.

- Total Horas ordinarias x Costo de Hora Ordinaria (disponible) = 17,928 x 0.62 c/hora = 11,115.36
- Total Horas extras x Costo Hora Extra
=
972 x 1.00 h/extra=
972.00
- Costo Mantenimiento x horas x Costo de recargo:
=
=
4.68
Marzo 81 horas (0.04)+ junio 9 horas (0.08)+ julio 9 horas (0.04) +
Septiembre 9 horas (0.04) Total= 3.24+0.72+0.36+0.36=$ 4.68
COSTO TOTAL
$ 12,092.04
SUPUESTOS:
En el presente plan de produccin se trabajo con los siguientes supuestos:
-
La hora ordinaria o normal de trabajo tiene un costo de $0.62 costo hora

La hora extra cuesta $1.00 cada hora
El recargo por mantenimiento de existencias es de $ 0.04 centavos/hora, se lo
realiz en los meses de marzo 81 horas, julio 9 horas y septiembre 9 horas, meses
en los cuales se requiri horas extras ( valores negativos en la tabla).
En el mes de junio se realiz un mantenimiento de 9 horas con un recargo de $0.08
centavos/hora, por trabajar en da festivo (se paga doble).
77
PLAN DE PRODUCCIN UTILIZANDO 18900 HORAS/AO, 9 OBREROS Y 972 h/EXTRAS

PERODO DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2007
MES
(Requerido)
h/H
Necesaria
ENERO
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
h / dispon.
h/ extras
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
TOTAL
HORAS
PLANAEADAS
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
HN
HE
HN
HE
HN
HE
HN
HE
1512
63
1296
279
1656
-81
1440
135
1512
1296
63
1656
279
1440
-81
H. N = Horas normales (ordinarias)

HE = Horas extras
MAYO
JUNIO
HN
HE
1440
135
1440
135
JULIO
HN
HE
1584
-9
1584
135
HN
HE
1584
-9
1584
-9
AGOSTO
SEPTIEM.
OCTUBR.
NOVIEM.
DICIEM
HN
HE
HN
HE
HN
HE
HN
HE
HN
HE
1512
63
1584
-9
1440
135
1368
207
1512
1512
63
Produ
Planifica
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
63
17,928
972
1512
-9
1584
63
1440
-9
1368
135
207
Costo
disk
Planific
HNP = 18900
MDULO VI
78
2.2. PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN

Una vez elaborado el plan de produccin, es necesario ponerlo en ejecucin. Como el
Plan de produccin cubre un perodo generalmente largo, debe detallrsele y
transformarlo en programas de ejecucin diaria. Estos programas tienen que ser lo
suficientemente prcticos para dar rdenes claras y simples a todos los organismos
involucrados directa e indirectamente en el proceso productivo de la empresa, adems
estos programas deben conseguir la integracin y coordinacin de todos los
organismos involucrados. As la programacin de la produccin corresponde el detalle
del plan de produccin y su transformacin en rdenes de produccin o de compra que
debern ser ejecutadas por las respectivas secciones.
Concepto de programacin de la produccin

La programacin de la produccin consiste en determinar cunto deber hacerse y
cundo debern ser realizadas las tareas y operaciones de produccin. Programar la
produccin es establecer una agenda de compromisos para las diversas secciones
involucradas en el proceso productivo de la empresa.
La programacin de la produccin transforma el plan de produccin en una infinidad
de rdenes de produccin y de compra que debern ejecutar los diversos organismos
de la empresa vinculados directa e indirectamente al proceso productivo, tales como
produccin, bodega, costos, contabilidad, personal, etc. De esta forma la programacin
de la produccin se convierte en una etapa inmediata entre la planeacin, la ejecucin
y el control de la produccin.
Los objetivos de la programacin de la produccin son:
-
Coordinar e integrar todos los organismos involucrados directa e indirectamente

en el proceso productivo de la empresa.
Garantizar la entrega de los productos acabados al cliente en las fechas
previstas o prometidas.
Garantizar disponibilidad de materias primas y comprender que sern
requeridos por los organismos implicados.
Distribuir proporcionalmente la carga de trabajo a los diversos organismos
productivos, con el fin de asegurar la mejor secuencia de produccin y mejor
resultado en trminos de eficiencia y eficacia.
Equilibrar el proceso productivo para evitar embotellamientos en la produccin,
por una parte, y desperdicios de capacidad por otra.
Aprovechar al mximo la capacidad instalada, as como el capital aplicado en
materia prima, productos acabados y materiales en proceso.
Establecer una manera racional de obtencin de recursos como materias primas
(compras), de mano de obra (personal), de mquinas y equipos (ingeniera), etc.
79
Establecer, mediante rdenes de produccin, estndares de control para que el

desempeo pueda ser continuamente evaluado y mejorado.
Tcnicas de programacin de la produccin
La programacin de la produccin es la fragmentacin del plan de produccin
mediante dos variables principales de tiempo (definido en das, semanas o meses) y la
produccin (definida en cantidades de unidades, kilos, metros, etc.)
La programacin de la produccin trata de establecer cronogramas detallados de
ejecucin del plan de produccin.
Las tcnicas de programacin se resumen en:
Programacin lineal de las instalaciones

El mtodo de la recta crtica
El programa PERT
El programa PERT/COSTO
El programa de lnea de equilibrio o balance.
Fases de la programacin de la produccin:
PLANEACION DE
LA PRODUCCION
CONTROL DE
LA
PRODUCCION
PROGRAMACION DE LA PRODUCCION
Emplaza
miento
Emisin de
rdenes
Guin
Puesta
en
marcha
produccin
EJECUCION
DE LA
PRODUC
CION
Emplazamiento significa atribucin de plazos y determinacin de fechas. Como el

plan de produccin es muy amplio y diseado para un gran encargo o para el ejercicio
de un perodo generalmente extenso, la programacin busca fragmentarlo en perodos
menores (como das, semanas o meses) para poder establecer fechas especficas de
ejecucin de la produccin.
Guin significa establecer la mejor secuencia para atender el plan de programacin. Si
la empresa pretende producir un producto que tenga que pasar por varias bateras de
80
MDULO VI
mquinas o por varias secciones productivas, el guin busca definir la secuencia o

flujo ms adecuado para que la materia prima pase por las diversas etapas del proceso
productivo.
El emplazamiento y el guin son efectuados mediante tcnicas de programacin de la
produccin, como la grfica de Gantt o la de montaje. Despus del emplazamiento y el
guin sigue la fase siguiente que es la de emisin de rdenes.
Emisin de Ordenes, informa respecto a las decisiones sobre produccin a las
diversas secciones involucradas en el proceso productivo. Esa comunicacin se enva a
todos los organismos relacionados con el proceso productivo de la empresa, como la
propia produccin, la bodega de materia prima, el organismo de compras, el
organismo de contabilidad y costos, etc. Para que cada uno de ellos pueda contribuir
de forma integrada a la atencin de programacin de la produccin.
La forma de elaborar y distribuir las rdenes es importante para la coordinacin de las
diversas secciones. Cada empresa tiene un sistema de emisin de rdenes. La orden
debe aclarar qu, cmo, cundo y cunto hacer. Toda orden debe ser escrita y, si es
posible, documentada en impresos o formularios estndares, debe ser fechada y
firmada por la persona autorizada a emitirlas.
Existen varios tipos de rdenes:
Orden de produccin, consiste en comunicar la decisin de producir, que es
enviada a una seccin productiva, autorizando ejecutar las tareas.
Orden de Montaje, es una orden de produccin destinada a los organismos
productivos de montaje.
Orden de compra, es comunicar la decisin de comprar materia prima o materiales,
enviada al organismo de compras.
Orden de servicio, es comunicar sobre la prestacin interna de servicios, como
servicios de inspeccin de calidad, de mantenimiento, de reparacin de mquinas,
etc.
Requisicin de materiales, es la comunicacin que solicita materia prima o
materiales de bodega.
La emisin de rdenes involucra la preparacin de un gran nmero de ejemplares de
formularios, cada cual con una denominacin y destinarlo a un organismo diferente de
la empresa, que sirven como flujo de informaciones sobre lo que cada uno debe hacer.
Ese flujo de informaciones debe incluir a los siguientes departamentos: Produccin,
bodega y transporte, control de calidad, contabilidad, ventas, entre los ms
importantes.
Los sistemas se adoptan en la empresa segn los requerimientos y sistemas de
produccin.
81
2.2.1. PLANEACIN DE LA UBICACIN EN LAS INSTALACIONES

Las organizaciones tanto pblicas como privadas se preocupan especialmente por el
comportamiento de los ingresos y de los costos, pues stos pueden verse afectados por
la ubicacin de la empresa. Es necesario comprender cmo cada uno de estos
componentes de rentabilidad vara segn la ubicacin de las instalaciones. En primera
instancia analizaremos la ubicacin de las instalaciones, la planeacin y distribucin
de la planta y la planeacin de procesos. Luego se analizar la ltima fase el control de
la produccin.
Razones para efectuar cambios de ubicacin
a) Puede haber cambios relacionados con los insumos. Acaso varen el costo o la
ubicacin de la mano de obra, de materias primas o de los recursos
complementarios (como los subcontratistas, por ejemplo).
b) Pueden darse cambios en el mercado regional. Conforme se modifican los
mercados de los productos, acaso sea conveniente cambiar la ubicacin de las
instalaciones para proporcionar mejor servicio a los clientes.
c) La fusin de empresas puede significar instalaciones superfluas, algunas de las
cuales debern cerrarse.
d) La introduccin de nuevos productos quizs requiera de cambios en la
ubicacin de las instalaciones, de manera que los nuevos insumos y mercados
de los productos sean accesibles a menor costo.
PROCEDIMIENTOS GENERALES
UBICACIN DE INSTALACIONES.
PARA
LA
PLANEACIN
DE
Estudio Preliminar
En el proceso de planeacin para determinar sitios viables, desde el principio se
emprende un estudio de seleccin. Para ciertas instalaciones, tal vez sean decisivas
algunas consideraciones, en particular sobre el ambiente o la mano de obra. En el caso
de las cerveceras, por ejemplo, es imprescindible contar con suficiente agua limpia.
Los fabricantes de aviones deben ubicarse cerca de una gran variedad de
subcontratistas, los fabricantes de aluminio bsico requieren de elevados flujos de
energa elctrica. Para todo esto se deben considerar algunos factores locales como:
MDULO VI
82
RECURSOS
Habilidades de la mano de obra y la
productividad.
Materias Primas
Subcontratistas
Instalaciones y medios de transporte
(carreteras, vas frreas,
transportacin area y martima).
Disponibilidad y tarifas de servicios.
CONDICIONES LOCALES
Receptividad de la comunidad a los
negocios.
Costos de construccin
Complejos industriales organizados.
Sistemas de vida: clima, condiciones
habitacionales, recreacin, escuelas,
etc.
Contribuciones.
MODELOS DE UBICACIN DE INSTALACIONES

Son diversos modelos cuantitativos que se emplean para facilitar la determinacin de
la mejor ubicacin de instalaciones.
Modelo de la Mediana Simple

El modelo de la mediana simple es aquel donde se determina la localizacin de una
nueva planta en base a diferentes localizaciones y costos de transporte
Ejemplo:
El Ilustre Municipio de Loja, esta tratando de encontrar la mejor ubicacin para una
estacin central para el tratamiento de desechos slidos. En la actualidad cuenta con 4
subestaciones cuyas coordenadas (X,Y) son las siguientes.
Estacin 150 130
Estacin 270 35
Estacin 3
120 100
Estacin 4
20 140
Las toneladas que se llevarn a la estacin central por mes sern de 400 de la estacin
1, 300 de la estacin 2, 450 de la estacin 3 y 500 de la estacin 4. Utilizar el modelo
de la median simple para encontrar el mejor punto de ubicacin.
83
CALCULO DEL COSTO TOTAL OPTIMO PARA LA UBICACIN DE DE PLANTA DE DESECHO SLIDOS
Instalacion
es
existentes
X1 Para
Inst.
Existentes
X Nueva
Instalaci
n
Dist./Desp.de los
emb. En la
direccin Y
Dist. Total
por Costo
Embarq.
No de
embar
(Y Y1)
Costo
$.1,00
10
(i)
Dist./Desp.
de los emb.
En la
direccin X (X
X1)
Y Nueva
Instalaci
n
Y Nueva
Instalacin
Costo
Total
ques
(8 x 9)
4+7
1
50
120
70
130
100
30
100
400
40.000
70
120
50
35
100
65
115
300
34.500
120
120
100
100
450
20
120
100
140
100
30
130
500
65.000
Costo Total
139.500
MDULO VI
98
Forma de desarrollar la Mediana Simple

1. Se parte de los embarques de desechos slidos de mayor cantidad (X
coordenada) y posterior a ellos lo menores embarques (y coordenadas).
La frmula a utilizarse es la siguiente:
CT = Costo Total
= Sumatoria
ND= Viajes existentes
D= Planta nueva
CT = ND.D
2. Determinamos el nmero de la mediana, en funcin de la sumatoria de los

embarques.
Para el caso del ejemplo tenemos:
Estacin 1400
Estacin 2300
Estacin 3 450
Estacin 4500
TOTAL
1650
NM=ND=1650=825
2
3. Se procede a determinar los intervalos por encima y debajo del nmero

mediano.
826
825
Intervalos: 825 826

824 - 825
824
1 - 500No se encuentra el nmero mediano

501 951
Si se encuentra el nmero mediano
99
Para determinar la coordenada X

Estacin 4500 embarques
Estacin 3 450 embarques
------Total
950 embarques
1 - 500No se encuentra el nmero mediano
501 - 951Si encuentra el nmero mediano, o sea 825
Entonces para este caso X va a ser igual a 120; porque la suma de las dos estaciones
esta entre la estacin 4 y 3.
Coordenada Y:Se toma los menores embarques

Estacin 2300
Estacin 1400
-------Total 700
1- 300No se encuentra el nmero mediano
301 -400No se encuentra el nmero mediano
401 -851Si se encuentra el nmero mediano; 825
En este caso como igual se encuentra en el nmero de embarques de 450, la
coordenada Y equivale a 100.
EJEMPLO
Modelo de Programacin Lineal
La programacin lineal puede ser til despus de que la fase de revisin inicial ha
reducido los lugares de alternativas factibles a un nmero finito.,Los sitios restantes,
entonces pueden ser evaluados uno a la vez, para determinar si pueden adoptar bien las
instalaciones existentes, y se puede identificar la alternativa que conduce al mejor
desempeo del sistema global (red). Lo ms frecuente, es que el costo global de
transporte sea el criterio empleado para la evaluacin del desempeo. Una clase
especial de programacin lineal, llamada mtodo de distribucin o de transporte, se ha
encontrado til en la planeacin de la ubicacin.
Para llevar a efecto este modelo se deben tomar en consideracin lo siguiente:
MDULO VI
100
1) Fuentes (origen) una cantidad de recursos existentes en un nmero finito de

fuentes y estos recursos estn disponibles para su asignacin.
2) Destinos: Existe un nmero finito de destinos, cada uno de los cuales debe ser
abastecido con una cantidad especfica de recursos que estn disponibles en las
cuentas.
3) Unidades homogneas. Desde el punto de vista de los destinos, los recursos
disponibles son homogneos, esto es una unidad de recurso abastecido por un
origen (fuente) es equivalente a cualquier unidad proveniente de cualquier otro
origen.
4) Costo. El costo de asignar una unidad de recurso de cada origen a cada destino
se conoce y es constante. Para encontrar el conjunto de asignaciones que
disminuye los costos totales de embarque, se tiene que emplear cinco etapas.
a) Encuadrar el problema de manera que el total de embarques disponibles sea igual a
los embarques requeridos.
b) Obtener una solucin inicial factible
c) Evaluar la solucin existente para realizar las mejoras posibles.
d) Modificar la solucin existente.
e) Repetir las etapas 3 y 4 hasta que no se pueda hacer ms mejoras.
Ejemplo:
Considere el siguiente problema en el que se registran los costos de asignacin de una
unidad de cada una de las fuentes a cada uno de los destinos:
ORIGEN
1132275
2241325
3323300
UNIDADES
MAXIMAS
REQUERIDAS
DESTINOS
ABC DISPONIBLES
350
400
150
UNIDA. MAXIMAS
101
Matriz de transporte para el Ilustre Municipio de Loja

DESTINO
Costo/Embarque es la cantidad de
Dlares en cada una de las celdas
A
$1
O
$3
$.2
275
$.2
$.4
Unidades
Disponibles
$.1
325
75
$.3
3
Unidades
Requeridas 350
275
R
I
100
150
$.2
$.3
300
300
900
400
140
900
Costo Total= $1,00 (275) + 2,00 (75) + 4,00 (100) + 1,00 (150) + 2,00 (300)
= 2.751 + 150 + 400 + 150 + 600
= 1575
DESTINO
Costo/Embarque es la cantidad de
Dlares en cada una de las celdas
A
B
C
Unidades
Disponibles
$1
$3
$.2
275
1
125
150
O
$.2
$.4
$.1
R
2
325
225
100
I
$.3
$.2
$.3
300
G
3
300
E
Unidades
900
Requeridas 350
400
140
900
N
Costo Total = $1,00 (125) + 2,00 (150) + 2,00 (225) + 4,00 (100) + 2,00
(300) = 1875
De acuerdo al desarrollo del ejercicio el costo conveniente para el Ilustre Municipio de
102
MDULO VI
Loja es el menor, en este caso $.1575,00 (Mil quinientos setenta y cinco dlares).
A travs de este mtodo se puede minimizar costos y maximizar utilidades.
2.2.2. PLANEACIN DE LA DISTRIBUCIN EN LA PLANTA

Para determinar cmo afecta la planeacin de la distribucin de planta a los costos de
operacin y a la eficacia, es preciso considerar como pueden aplicarse los distintos
tipos de diseo de distribucin de planta en diversas situaciones.
La funcin operacional tanto industrial como de servicios se divide en dos tipos
fundamentales: intermitente y continua.
Operaciones intermitentes: La manufactura intermitente es la conversin con
caracterstica de produccin de bajo volumen de productos, con equipo de uso general,
operaciones de mano de obra intensiva, flujo de productos interrumpidos, cambios
frecuentes en el programa, una gran mezcla de productos, as como productos hechos a
la medida.
Operaciones continuas: Las operaciones de produccin continuas se caracterizan por
un alto volumen de produccin, por equipos de uso especializado, por operaciones de
capital excesivo, por una mezcla de productos restringida, y por productos
estandarizados para la formacin de inventarios.
Diseos bsicos de distribucin fsica

Consiste en la disposicin o configuracin de los departamentos, estaciones de trabajo
y equipos que conforman el proceso de produccin. Es la distribucin espacial de los
recursos fsicos prevista para fabricar el producto.
Tres son los diseos de la distribucin de planta:
El orientado al proceso
El orientado al producto
Componente fijo
Distribucin de la planta orientada al proceso
Este tipo de diseo son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los flujos de
trabajo no estn normalizados para todas las unidades de produccin.
Los flujos de trabajo no normalizados se presentan ya sea cuando se fabrica una gama
de productos diferenciados, o cuando se elabora un tipo de producto bsico con
muchas posibles variantes de proceso.
Una distribucin de planta orientada al proceso, los centros o departamentos de trabajo
103
involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de funcin que realizan.

Ejemplo de una Distribucin fsica orientada al proceso para una clnica de
servicios mdicos.
Obstetricia y
Ginecologa
Neurologa
Pruebas de
Laboratorio
rea de espera de
pacientes
Rayos X
Sanitario
Sala
de
Recepc.
Ciruga plstica y
reconstruccin
Pediatra
Pediatra
Farmacia
Flujo de
pacientes
Distribucin de Planta orientada al producto

Esta distribucin se adopta cuando se fabrica un producto estandarizado, por lo comn
en gran volumen. Cada una de las unidades en produccin de planta orientada al
producto, los centros de trabajo y los equipos respectivos quedan, alineados
idealmente para ofrecer una secuencia de operaciones especializadas que habr de
origina la fabricacin progresiva del producto.
MDULO VI
104
Distribucin fsica orientada al producto en la industria de manufactura.
Torno
Prensa No. 1
Prensa No.
2
Mquina
para pintar
Mquina
empacador
Produce
Terminada
Distribucin de planta por componente fijo

Las distribuciones de planta por componente fijo se requieren cuando a causa del
tamao, conformacin, o cualquier otra caracterstica no es posible desplazar el
producto. En una distribucin de planta fija el producto no cambia de lugar;
herramientas, equipo y fuerza de trabajo se llevan hasta l segn se requiere, a fin de
ejecutar etapas apropiadas de elaboracin progresiva. Por ejemplo una reparacin
casera de plomera, en la que los recursos se llevan hasta el sitio de servicio.
2.2.3. DISEO EN LA PROGRAMACIN

El Diseo Del Producto
Los Diseadores Industriales: Son empleados por la industria, para planificar y
disear productos. Para el comprador o el usuario, el objetivo del proyectista industrial
es crear un diseo que ofrezca la mxima satisfaccin humana, tanto esttica como
funcional. El aspecto ms evidente es el atractivo visual y adecuacin oportunas como
son: los efectos psicolgicos de la forma, proporcin, materiales, acabado, textura y
color. Pero para el diseador son los factores de conveniencia, utilidad, seguridad,
mantenimiento y costo; esto verificar al productor distribuidor y el usuario.
El diseo del producto ha sido durante aos y continua siendo, la actividad bsica de la
profesin; sin embargo hoy en da se acude cada vez ms al proyectista industrial para
tratar todos los aspectos materiales de la empresa, el pblico pueda observar y que
influya en la utilizacin de sus productos o servicios.
El propsito y resultado final de la utilizacin del diseo es cada vez ms amplio denominado programa de diseo corporativo, creando una personalidad social
consistente y reconocida que inspire seguridad en los productos y servicios de la
empresa, as como una real confianza entre los empleados, y quienes estn vinculados
con las instalaciones.
Por ello, el diseo industrial se conviene en un instrumento clave del marketing y
105
produccin, como un medio de ejecutar planes de la empresa.

Etapas de un Proyecto de Diseo
1. CONCEPC1N. Es la etapa ms importante proporciona las bases

para controlar toda la actividad subsecuente de diseo como son:
Los requerimientos, tcnicas o rendimiento - La apariencia o
estilo.
Precio pretendido de produccin, precio tope.- Fecha de
empezar la produccin. etc.
2. ACEPTACIN. Es una funcin interna de los diseadores y
dibujantes (Dpto. Diseos) - Determinar el costo del diseo,
anteproyecto de produccin - Especificaciones preliminares, tipo de
materia prima, insumos, clculos, moldeados, maquetas, etc.
3. EJECUCIN. Determinar el costo del producto final, el desarrollo
tcnico, se ponen en prctica consideraciones tericas y prcticas
PROGRAMA del diseo.
DE
4. ADECUACIN. Aqu se discuten, y se determinan las etapas
DISEO
operativas por el Departamento de Produccin y se establece en
forma definitiva los ajustes
5. REPRODUCCIN. Comprobacin del diseo, a travs de una
prueba piloto estableciendo una produccin normal, grado de
destrezas aplicables a la produccin final.
Como Operar un Proceso De Diseo

Se desarrolla en tres fases:
1.La indagacin de hechos y establecimientos de los objetivos.
Se recopila la informacin del mercado, actitudes del consumidor, situacin de la
competencia, capacidad y limitaciones productivas, objetivos y parmetros del
proyecto.
2.Desarrollo del Diseo
Los proyectistas esbozan y explotan los diferentes modelos va al diseo.
Se trabaja en intima relacin con marketing; produccin; investigacin y con altos
cargos diferentes; el consejo de publicidad, con la finalidad de obtener un
conocimiento y consenso total del proceso del diseo.
3. Implantacin
El proyectista crea sus diseos en colaboracin con los ingenieros de produccin,
para establecer los lmites propuestos tcnicos - financieros.
Control de un Proyecto de Diseo
106
MDULO VI
Parmetros:
1. Se dice que un diseo nunca estar completo
2. Pocos diseos son enteramente novedosos.
3. La ley de rendimiento en disminucin
4. Circunstancias Internas/Externas imponen limitaciones al tiempo y al costo diseo.
Aplicacin del Anlisis de Ruta Crtica al Diseo
- La herramienta ms efectiva para el control del Diseo es el anlisis de la ruta crtica,
permitiendo al supervisor comprobar el avance logrado con el avance planteado o
planificado.
1) Determinar con exactitud y detalle las especificaciones del diseo.
2) Involucrar a los artfices del Diseo (trazado de la red)
3) Establecer fechas fijas, para alcanzar un propsito deseado.
4) Asignar tiempos de duracin en cada actividad.
5)
Dividir las actividades interdependientes en partes ms pequeas (segn
experiencias)
6) Examinar las actividades restantes. Sin rebasar el tiempo pre-determinado.
2.2.4. PLANEACIN DE PROCESOS
La planeacin de procesos se debe iniciar durante las etapas del diseo de los
productos; como se seleccionan los materiales; formas de proceso; y la entrega de
planos con las especificaciones exactas a realizar.
a. Anlisis del Flujo de Materia1es
Como se indico anteriormente para llevar a efecto una planeacin de procesos se debe
tener en consideracin lo que es el anlisis de flujos de materiales, para lo cual se debe
describir el proceso o ruta que siguen los mismos. Para llevar a efecto este tipo de
anlisis se deben tener presente 4 tipos de documentos como son:
Dibujos de ensamble, grficos de ensambles hojas de ruta , grficas de diagramas o
flujos de proceso.
1. Dibujos de ensamble
Son aquellos que se usan con la finalidad de especificar la forma y las partes de lo que
va a ser un producto terminado.
Estos dibujos generalmente son realizados en el departamento de ingeniera y estos a
su vez entregados al departamento de Produccin. Por ejemplo: el diseo de una cama
y las partes que la conforman a la misma
2. Grficas de ensamble
Se lo elabora con la finalidad de mostrar la secuencia exacta de operaciones que se
107
utilizarn para ensamblar el producto.

Esta grfica debe mostrar todos y cada uno de los pasos que tienen que seguirse en el
proceso de ensamble y las partes que intervienen en el producto final.
3. Hoja de Ruta
Este documento es aun ms detallado que una grfica de ensamble, porque en ellas se
demuestra los pasos y rutas que se requieran para una determinada parte Adems se
hacen constar la maquinaria, una lista de todas las operaciones manuales o de
maquina; junto con las herramientas y el equipo necesario.
HOJA DE RUTA
Nombre del bien a producir:
Fecha:
Cdigo:
Emite:
OPERACIN
DESCRIPCIN
DEPARTAMENTO
HERRAMIENTA
TIEMPO
REQUERIDO
Al considerar en forma especfica los dibujos de ensamble, las grficas de ensamblaje,

las hojas de ruta, se obtiene una especificacin completa de como debe fabricarse un
producto; todos estos documentos se derivan de los planos y de la lista de materiales
que se indican en el diseo del producto a elaborar
Diagrama de Flujo
Son aquellos que nos sirven para describir o para mejorar el proceso productivo o
proceso de transformacin mejorando de esta forma la eficiencia y efectividad en el
proceso de transformacin y conversin, tomando en cuenta lo que es o los que
componen los elementos necesarios, para el mismo como son: materia prima, diseo
del producto, diseo de trabajo, procesos productivos que se usen el control equipo y/o
herramientas.
Para analizar los flujos de proceso se debe seleccionar un determinado sistema el
mismo que describa insumos productos, fronteras y transformaciones. Si utilizamos el
enfoque sistemtico para analizar el proceso productivo mediante diagramas de flujo
debe considerarse los siguientes pasos:
a) Decidir acerca, de los objetivos del anlisis Ejemplo mejorar la eficiencia. y
efectividad; mejorar la capacidad de produccin; y mejorar la moral del trabajador.
b) Seleccionar un proceso productivo relevante para su estudio como es la totalidad de
urna operacin o parte de ella
c) Describir el proceso actual de transformacin mediante diagramas de flujo y
MDULO VI
108
mediciones de eficiencia.
d) Desarrollar un mejor diseo de proceso mediante la revisin de flujos de proceso.
e) Obtener la aprobacin de la administracin para el diseo del proceso revisado.
f ) Poner practica del diseo del nuevo proceso.
Diagramas de Proceso
Fines y usos de estos diagramas
Mediante los diagramas de proceso recogemos y ordenamos todos los datos3, haciendo
explcito y resumido utilizando sencillos smbolos y convenios los principales usos de
los diagramas de proceso son:
1. Como medio auxiliar para analizar un proceso
a). Localizar problemas
b). Ayudar a resolverlos.
2. Como medio de transmitir ideas de una persona a otras

3. Como referencia
Clases de diagramas de proceso

Diagrama del proceso productivo
Diagrama del proceso de recorrido
Diagrama del proceso del hombre mquina
Diagramas de proceso del operario (movimiento).
Las acciones que tiene lugar en un proceso se pueden clasificar en cinco clases.
SMBOLOS
DENOMINACIN
109
RESULTADO
Operaciones
o Produce o cumple un cometido
Transportes
o Se mueve
Inspecciones
o Examina, identifica, comprueba
Espera
Almacenamiento
o Verifica
o Demora, guarda
Significado de la Denominacin de los Smbolos

Operacin o Actividad
Es el trabajo realizado en la elaboracin del producto asignado,, por lo comn a una
sola estacin de trabajo.
Transporte
Cualquier movimiento del producto o cualquiera de sus partes en distintos sitios en el
proceso de produccin.
Demora
Almacenamiento temporal antes o despus de una operacin de produccin, al emplear
el smbolo de almacenamiento temporal a menudo se emite esta categora.
Inspeccin
Todas las actividades que se realizan para verificar si el producto satisface las
necesidades requeridas por el consumidor, as como la satisfaccin de los
requerimientos necesarios dimensionales y de funcionamiento.
Almacenamiento
Intervalo durante los cuales el producto o cualquiera de sus partes esperan o esta
inmvil, a menudo se pone una T dentro del tringulo para indicar un almacenamiento
temporal, cuando el producto se almacena brevemente, antes de completar el proceso
de conversin. Una P dentro del tringulo indicar almacenamiento permanente
cuando el producto terminado permanecer almacenado en un depsito o bodega por
uno o dos das.
Actividad Combinada
Cuando se produce una operacin y al mismo tiempo una inspeccin.
A P LI C A C I N P R C TI C A D EL D I S E O D EL P R O D U C T O Y EL P R O C ES O
110
MDULO VI
P R O D U C TI V O :
CASO PRCTICO: LMPARAS DE VELADOR
a. ETAPAS PREVIAS A LA INICIACIN DEL PROCESO PRODUCTIVO
a.1. Concepcin del Diseo del Producto

La seleccin del producto a elaborar se realiz en base a varios criterios y diseos
encontrados en libros, esto nos permiti idear una forma innovadora de crear algo
reutilizando material de desecho como es el caso de las botellas de vidrio, las mismas
que son en su mayora arrojadas a la basura, a ms de ello conociendo la actividad
local que se ha desplegado para impulsar el mantenimiento de una ciudad ms limpia,
juzgamos conveniente la elaboracin de lmparas de velador. Otro aspecto tomado en
cuenta fue la accesibilidad a insumos y materiales necesarios para la elaboracin, a
ms de ello la posibilidad de reducir costos al reutilizar el material reciclado y al
ofrecer al consumidor una opcin ms en cuanto al tamao, color, acabado, peso,
cubriendo de esta manera las expectativas del mercado.
a.2. El Diseo del Producto
Luego de las pruebas y ensayos realizados, se construyen los diagramas definitivos
que va a producir la empresa; las especificaciones tcnicas requeridas, los materiales y
dems insumos del proceso productivo, elementos indispensables para el buen
desarrollo sern claramente descritos y cumplidos.
El Diagrama de Ensamble del Producto, demuestra las partes que se ensamblarn en
el montaje del producto, en tanto que en el Diagrama del Producto Terminado
constan las especificaciones tcnicas del producto, tal como va a quedar, cuyos
diagramas se describe en a.2.1. y a.2.2.
a.3. Recoleccin de Botellas
En el lugar donde funciona la microempresa se recolectan botellas, aqu cada
integrante solicita a sus amigos y conocidos le facilite botellas vacas, todo esto se lo
hace con la finalidad de contar con una cantidad suficiente para cada produccin para
esto se ocupa un tiempo de dos semanas antes de iniciar la produccin.
a.4. Compra de Insumos
Se efecta en base a una lista elaborada por el departamento de produccin sobre las
materias primas y materiales a utilizar en el proceso productivo, se realiza una
reposicin de materiales continua para cada proceso emplendose en ello 2 horas.
a.2.1.Diagrama del Ensamble del Producto: Lmparas de Velador (en partes)
Pantalla
Boquilla con interruptor
Foco
Botella de vidrio acabada
LAMPESA
Etiqueta - Logotipo
Loja-Ecuador
Diseo (Decorado)
Cable gemelo
Enchufe
111
MDULO VI
112
a.2.2.Diseo del Diagrama del Producto Terminado (ensamblado y armado)
Especificaciones Tcnicas
Pantalla mediana
Altura: 18 cm
Dimetro superior: 9.5 cm
Dimetro inferior: 25 cm
Foco
60 watss
Boquilla
(boca ancha)
Interruptor
Botella de vidrio
(decorada y terminada)
Aplique - decorativo
Colores y figuras variadas
Perforacin
( de espesor)
Enchufe
Plstico
Cable gemelo
(1.50 metros)
LAMPESA
Loja-Ecuador
Etiqueta
(Nombre de la empresa)
113
b. DESCRIPCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO

Una vez realizados los diagramas del diseo del producto, el ensamble por partes y el
producto terminado, se procede a describir el proceso de produccin, en base a las
pruebas y puesta en marcha en la lnea de produccin. Descripcin de las faces:
b.1. Recepcin de la Materia Prima
Aqu se receptan las botellas e insumos, ubicando las materias primas y materiales en
la bodega, para ir despachando segn las producciones que vayan efectundose,
constatando que haya adquirido la cantidad adecuada; registrando las nuevas
adquisiciones y requisiciones en las tarjetas de control de existencias, correspondientes
a cada producto y artculo, tiempo empleado 20 minutos.
b.2. Seleccin del Producto Reciclado
De las botellas que se tiene acopiadas se procede a seleccionar las ms adecuadas en
cuanto al tamao, espesor y forma; empleando para ello 10 minutos.
b.3. Perforado
Una vez seleccionadas, se procede a entregarlas al operario especializado, el mismo
que las recibe, verifica si estn en condiciones de soportar la fase de perforacin y
procede a realizar un hoyo utilizando un taladro, con una broca punta de diamante
especial para vidrio de 4mm; tiempo utilizado 25 minutos.
b.4. Control de Calidad
Luego del perforado se realiza un control minucioso para detectar alguna falla o
trizado en las botellas, o si no estn aptas para continuar con la siguiente etapa
debiendo acotar que las unidades que se rechacen no podrn retroalimentarse en el
siguiente proceso productivo sino que sern consideradas como inservibles;
requiriendo 10 minutos.
b.5. Lavado (Botellas)
El paso siguiente consiste en la recepcin del material semiprocesado entregado por el
operario a cargo, procediendo al lavado, que consiste en retirar las etiquetas propias de
las mismas y cualquier otra sustancia pegante que impidiera el trabajo posterior;
demandando para esto 25 minutos. Es importante tambin sealar concomitantemente
con el proceso de lavado, se realiza el lijado, esto para optimizar el tiempo y mano de
obra.
b.6. Lijado (Botellas)
Conforme se van lavando tenemos que lijar las botellas utilizando una lija fina con el
propsito de que la pintura quede mejor adherida, y de esta manera conseguir mejores
resultados y mayor durabilidad. El tiempo empleado es de 10 minutos.
b.7. Secado
Posteriormente se procede a secarlas, primero con una franela y luego dejndolas
expuestas al ambiente para su secado completo; tiempo requerido 25 minutos
114
MDULO VI
b.8. Pintado (Botellas)

Cuando las botellas estn completamente secas se procede a pintarlas, en primera
instancia se coloca una capa base sobre sta, se ubica una segunda capa si fuere
necesario; ocupando para ello 15 minutos.
b.9. Secado del Producto Semielaborado
Una vez pintadas se las ubica en la seccin de productos semielaborados, con la
finalidad de que la pintura quede totalmente seca y adherida a la botella de vidrio; esta
fase de produccin requiere de un da por lo menos, para poder seguir con la siguiente
etapa.
Aqu se retoma el proceso productivo realizando el control de calidad en las botellas
pintadas y secas; si alguna tuviere algn desperfecto regresa a la seccin de pintado
para su refaccin y obtener un producto bien terminado y con calidad; se emplea en
ello 10 minutos.
b.11. Montaje
La fase final es la del montaje, aqu se incluye la instalacin elctrica, introduccin del
alambre en la botella, conexin del enchufe en el cable, colocacin de la boquilla y
fijacin en el pico de la botella y, puesta de la pantalla; empleando para esto 50
minutos.
b.12. Decorado
Aqu se procede a ubicar el diseo o aplique sobre la botella, para darle un mejor
aspecto decorativo en la base de la botella para su acabado; tiempo empleado 15
minutos.
b.13. Etiquetado
Una vez que se ha dado los toques finales se procede al fijado de la etiqueta, esto se lo
hace en el asiento de las botellas; utilizando en ello 5 minutos.
Luego de todo el proceso productivo se realiza el control de calidad del producto
acabado, y su funcionamiento adecuado con la finalidad de cumplir con los
requerimientos del mercado; si el producto no cumple con las exigencias de calidad,
regresa a la seccin de montaje, decorado, o etiquetado para su arreglo, entregando un
producto garantizado; tiempo requerido 10 minutos.
b.15. Almacenamiento
Una vez que se tiene el producto acabado en ptimas condiciones se procede al
almacenamiento en la seccin de bodega de la empresa para su comercializacin,
ocupando en ello 10 minutos.
115
c. DIAGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO PARA LA ELABORACIN

DE LMPARAS DE VELADOR
ACTIVIDAD TIEMPO
(Minutos)
RECEPCIN DE M. P.
20
SELECCIN PRODUCTO
RECICLADO
10
PERFORADO
25
CONTROL DE
CALIDAD
LAVADO
LIJADO
35
RECHAZO
SECADO
25
PINTADO
15
SECADO, PRODUCTO
SEMIELABORADO
1440
MONTAJE
50
DECORADO
15
ETIQUETADO
ALMACENAMIENTO
10
Refaccin
CONTROL DE
CALIDAD
Arreglo
CONTROLES DE CALIDAD
Total Empleado
30
1680
MDULO VI
116
TIEMPO
(MINUTOS)
Recepcin de Materia Prima
15
Almacenamiento
10
ESPERA
FASES
DISTANCIA
(METROS)
FUNCIONARIOS
ALMACENAMIE
NTO
TRANSPORTE
OPERACIN E
INSPECCIN
INSPECCIN
OPERACIN
d. DIAGRAMA DEL PROCESO DE RECORRIDO DE LMPARAS DE

VELADOR
DESCRIPCIN DEL
PROCESO
(ACTIVIDADES)
6
7
Seleccin de las Botellas

Entrega de materia prima
OP1
operario
Verificacin
estado
de
OP1
materia prima
OP1 Perforado
JP Control de Calidad
1
4
15
10
OP2 Lavado de Botellas
25
OP2 Lijado
10
10
OP2 Secado con franela
11
OP2 Secado al ambiente
20
12
OP2 Pintado
15
13
1420
10
10
16
OP2 Secado
Transporte
OP3
semielaborados
Almacenamiento,
OP3
Semielaborados
JP Control de Calidad
10
17
OP3 Montaje
50
18
OP3 Decorado
15
19
OP3 Etiquetado
20
JP
Control de Calidad
10
21
Almacenamiento
10
Totales
45
1680
4
5
14
15
21
10
SIMBOLOGA:B = Bodeguero OP3 = Operario 3

OP1 = Operario 1JP = Jefe de Produccin
OP2 = Operario 2
seccin
Prod.
117
e. GRFICA DE ENSAMBLE DEL PROCESO PRODUCTIVO: LMPARA

DE VELADOR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Seleccin de Materia Prima
Perforado
Lavado
SecadoA
Lijado
Pintado
Secado
9. Montaje
Pantalla terminados
Boquilla e interruptor
Foco 60 watts
Botella terminada
Ajuste de piezas
Cable gemelo No. 18
Enchufe plstico
PRODUCTO SEMIELABORADO
(Botella terminada)
ENSAMBLE DE PIEZAS
PRODUCTO TERMINADO
CONTROL DE CALIDAD Y
VERIFICACIN
10. Decorado Final

11. Etiquetado
Verificacin
12. Control
Inspeccin
MDULO VI
118
f. DIBUJO DE ENSAMBLE
MATERIA PRIMA Y MATERIALES

LAMPESA
Etiqueta - Logotipo
Etiqueta - Logotipo
Loja-Ecuador
Agua
y Pintura
Agua
y Pintura
Pinceles y cepillos
Franela
Lijas
Lijas
Botella perforada
Botella perforada
Taladro y broca
Pistola de silicn
Pistola de silicn
Material elctrico
Material elctrico
Caja de Herramientas
119
SECCIONES
MAQUINARIAS Y
HERRAMIENTAS
TIEMPO EN
MINUTOS
OPERACIN
g. HOJA DE RUTA DEL PROCESO PRODUCTIVO: LMPARA DE

VELADOR
----------------
15
Almacenamiento
Percha
Seleccin del Producto Reciclado
Lupa
10
Entrega del Producto Reciclado
Jabas plsticas
Verificacin estado de Materia Prima
----------------
Perforado
Taladro, broca
15
Control de Calidad
Lupa
10
Lavado de Botellas
Cepillo
25
Lijado
Lija, guaype
10
10
Secado con Franela
Franela
11
Secado al Ambiente
----------------
20
12
Pintado
Pinceles, pintura
15
13
Secado
----------------
1420
Perchas
20
----------------
10
DESCRIPCIN
14
Almacenamiento, Prod.
Semielaborados
15
Control de Calidad
16
Montaje
17
Decorado
Pistola de silicn
15
18
Etiquetado
Cola
19
Control de Calidad
----------------
10
20
Almacenamiento (Prod. Terminado)
Percha
10
TOTAL
Desarmador, playo,
martillo
50
1680
MDULO VI
120
h. LOCALIZACIN Y DISTRIBUCIN DE LA PLANTA
a)Localizacin
Avenida Po Jaramillo Alvarado y Abraham Lincoln
Av. Po Jaramillo Alvarado
Abraham Lincoln
X
Lampesa
b) Distribucin de la Planta (9 SECCIONES)

(Control de calidad)
9
8
Almacenado
JEFE DE PRODUCCIN
(Producto terminado)
7
Decorado y
etiquetado
6
Montaje
SECCIONES:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Seleccin
de
producto
Reciclado
9.
Recepcin Materia Prima

Perforado
Lavado y Lijado
Pintado
Producto Semielaborado
Montaje
Decorado y Etiquetado
Producto Terminado
Jefe de Produccin
5
Producto
Semielaborado
4
Pintado
2
Perforado
3
Lavado y
Secado
121
2.2.5. LA PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
1. Objetivos:
- Optima calidad en los tiempos convenidos

- Aplicar un mtodo ptimo y econmico
- Fabricar la mayor cantidad requerida de productos
2. La Produccin:
Es una secuencia de operaciones que transforma los materiales, haciendo que estas posen
se una nueva forma a otra, esto puede hacerse mediante tres formas.
a) Transformacin por Desintegracin:
b) Obtencin de la acera a partir del material fundido Transformacin por Informacin o
Montaje:
c) Fabricacin de muebles a travs de una lnea de produccin Transformacin de
Servicios:
d) No se altera el producto, pero se realizan mediciones o cambios en la localizacin.
3. Factores:
Determinar la planificacin de un proceso productivo
a) La cantidad
b) El tiempo
c) La calidad
d) El precio
4. Fases
Planeacin
Planificacin Programacin: Operaciones
Control
MDULO VI
122
Planificacin: Anlisis de los datos del programa, segn el programa de produccin

Operaciones: Segn el plan productivo de ejecucin
Control: Supervisa las operaciones por medio del control para establecer registros,
modificaciones o definir los planes y objetivos.
5. Capacidad de los Productos

La Capacidad.- Es dinmica esto sujeta a cambios para establecer las necesidades
existentes y las tendencias de la demanda del mercado.
El Tiempo De Produccin.- Es hablar de la capacidad y querer decir la cantidad del tiempo
para producir un producto.
El gerente de ZINZA, tiene que pesar en producir las 24 horas y los 7 das de la semana
dando un total de tiempo de produccin de 168 horas semanales y multiplicado por 52
semanas al ao tendr un total de hora al ao.
En Ecuador se elabora 10horas semanales quedando
6. Clculo Requerido del Equipo

Ejemplo:
Un productor de hornos desea instalar un nmero suficiente de hornos para producir
400,000 moldes al ao, la operacin del ornado requerir de 2min, por molde, pero la
produccin de hornos tiene un 6% de defectos en la produccin.
Cuantos hornos se necesitan si cada uno est disponible durante 1800 horas (capacidad *
ao)
a) capacidad que requiere el sistema

100% - 6% def. = 94% = 0.94
Produccin Real =
400000m / ao
= 425532m / ao
0.94
b) Convirtiendo a unidades/hora =
c) Capacidad del Horno =
425532m
= 236m / ao
1800h / ao
60 min
= 30m / hora
2 min
d) Nmero de hornos que se requieren =
236u / h
= 7.86hornos = 8 hornos
30u / h
123
RESPUESTA = La empresa requiere 8 hornos para producir 400000

unidades de moldes al ao.
7. Diseo y Capacidad del Sistema
Diseo puede afectar.- la ubicacin y la capacidad.
La capacidad puede determinarse.- en unidades fsicas (kilos, libras, metros), tiempo de
servicio u horas de trabajo, ms no volumen de ventas
La capacidad del diseo.- de una instalacin, constituye la estandarizacin de los
productos y se establecen polticas para determinar la demanda existente en el mercado.
La capacidad depende de mezclas de actividades y el tiempo que se emplee en cada

actividad.
Las instituciones de servicios como hospitales, miden su capacidad en trminos de recursos,
por que en parte no hay una relacin entre el nmero de camas disponibles y el nmero de
pacientes que se tratan en una semana.
Por otro lado las empresas productoras de bienes elaborados, formulan sus planes de
produccin dependiendo de los requerimientos del mercado y su demanda, as tenemos:
Ejemplo:
Suponga que una fbrica de aire acondicionado produce tres modelos un modelo de flujo,
un estndar y un econmico.
El modelo de flujo se puede ensamblar en 1.5 horas; el estndar en 1 hora; y el econmico
en 0.75horas (45 min).
La planta del departamento de ensamble dispone de 800 horas de personal de ensamble
por semana (de lunes a domingo).
Si la demanda de las unidades de lujo, estndar y econmico estn en razn de 2, 3, 4.
Cul es el tiempo para ensamblar y cul es el nmero de unidades producidas.
Aire
Acondicionado
Tiempo de
Ensamblaje
1. Modelo de flujo
1.5 horas
2. Modelo Estndar
1.0 horas
3.
Econmico
Modelo 0.75 horas
Mano de
Obra
Demanda
Unidades
2
800 horas
semana
MDULO VI
124
(81.5 * 2) + (1 * 3) + (0.75 * 2) = 3 + 3 +1.5 = 7.5 horas

El nmero de unidades por semana es 7.5 horas
800
= 746.7UnidadesSemanales
7 .5
Si en la misma empresa la demanda cambia segn la produccin de unidades en los modelos
de lujo, estndar y econmico en 2.4. El tiempo para ensamblar es el siguiente:
Aire
Tiempo
Mano de Obra
Acondicionado
Ensamblaje
Unidades
1. Lujo
1.5 horas
2. Estndar
1.0 horas
3. Econmico
0.75 horas
800 horas
Demanda
2
4
(1.5 * 1) + (1.* 2) + (0.75 * 4) = 65 horas = 6.5 horas

800
* 7 = 861.54UnidadesSemanales
6 .5
Capacidad Diseada, Capacidad Efectiva y Capacidad Real del Sistema

La capacidad terica es la que los diseadores tcnicos, determinan para una mquina, la
capacidad no siempre se logra en la prctica.
Ejemplo 1.
Una empresa de papel fotogrfico tiene una lnea de laminado cuya capacitacin diseada
es de 200 m2 por minuto, las 24 h/d y la 7 d/h, (186h/s). La capacidad diseada es de 200
m2 * 60 min. que tiene la hora, por 24 h/d y 7 das a la semana (2016000 m2 semana de
laminado). Los registro de produccin de una semana, muestran los tiempos perdidos, que
son los siguientes:
1. Preparacin por cambio del producto, se pierde 20 horas.
2. Mantenimiento preventivo normal, 16 horas
125
3. No hay programa de trabajo. 8 horas

4. Verificacin por muestreo de calidad de 8 horas
5. por cambios de turno
Perdidas Planeados = 59 H00
6. Mantenimiento por descompostura 18 horas
7. Inventario por falta de calidad 20 horas
8. Falta de materia prima para laminar 8 horas
9. Ausentismo en la mano de obra 6 horas
10. Espera por falta de papel 6 horas
Perdidas Evitables = 58 H00

Durante esta semana la produccin real fue de solo 58200 m2, medida en horas de
produccin. Tenemos:
- La capacidad diseada 168 h/s
- La capacidad efectiva 168 h/s 59h de perdidas planteadas = 109h.
- La capacidad real 168h/s - 59h. plan 58h.evit. = 51h.
- La utilizacin esta dada por la produccin real dividida para la capacidad diseada. 51h/
168h = 0.30
- La eficiencia esta dada por la produccin real dividida para la capacitacin efectiva 51h/
109h = 0.47 (47%)
EF =
Capacidad
Perdidas
59h
Perdidas
58h
Diseada
Planteadas
Evitables
Utilizacin =
51
Pr od . Re al
Cap.Electrica
= 0.204
51
= 0.468
109
MDULO VI
126
APLICACIN PRCTICA
Una empresa tiene una capacidad diseada en su lnea de chocolates NOGUM de 14500
unidades/hora. la planta trabaja de lunes a viernes operando 8h/d, durante todo el ao.
Determine la capacidad diseada anual, tomando en cuenta que se elabora 52 semanas al
ao.
Los tiempos programados por perdidas planeadas son de 4.50 horas semanales, debido a
los controles de calidad, muestreo del producto, mantenimiento, entre otros.
Los tiempos por prdidas evitables son de 2.5 horas en promedio semanales: esto es por
fallas en el sistema productivo, calidad del producto, impuntualidad e inasistencia y
ausentismo del personal.
Determinar: a) Capacidad Diseada, b) Capacidad Efectiva, c)Capacidad Real, d)
Utilizacin, e) Eficiencia.
Fase Cuatro: EL CONTROL DE LA PRODUCCIN
La palabra control ha sido mal interpretada y frecuentemente asociada con castigo,

restricciones. En administracin, an es utilizada en un sentido amplio; guiar y regular las
actividades de la empresa, a fin de garantizar el logro de los objetivos deseados. Si todo
sucediese exactamente de acuerdo con lo que fue planeado, no habra ninguna necesidad
de control. Existe control exactamente porque siempre una cosa sale diferente de lo que fue
planeada.
El control es una funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo, para
asegurar que la empresa alcance sus objetivos. Las tarea del control es verificar si todo esta
hacindose de conformidad con lo que esta planeado y organizado, de acuerdo con las
ordenes dadas, para identificar los errores y desviaciones, a fin de corregirlos y evitar su
repeticin.
Todo control tiene como fin:
a.
b.
Correccin de fallas o errores. El control sirve para detectar fallas o errores, ya sea
en la planeacin o en la ejecucin y sealar las medidas correctivas.
Prevencin de nuevas fallas o errores. Al corregir las fallas o errores, el control
seala los medios para evitarlos en el futuro.
El control pues, es importante en la medida en que se asegura que aquello que fue
planeado y organizado realmente alcanzo los objetivos pretendidos. Es un certificado de que
las cosas se ejecutaron de acuerdo con los planes, esquemas y con las ordenes
transmitidas.
Concepto: Control de Produccin

El control de la produccin, es la ltima fase de la Planeacin y Control de la Produccin,
que acompaa, evala y regula a las actividades productivas, para mantenerlas dentro de lo
127
que fue planeado y asegurar que se alcancen los objetivos pretendidos.

Despus de elaborar el plan de produccin, emitidas las rdenes y liberados los recursos,
todos los organismos productivos y los organismos de asesora comienzan a funcionar
coordinadamente para la ejecucin del plan y alcanzar los objetivos. El sistema productivo
comienza a funcionar en la forma integrada. Pero necesita ser controlado para tener la
seguridad de que aquello que fue planeado se ejecuta y que los objetivos se estn
alcanzando. Se trata de garantizar la eficiencia y la eficacia del sistema.
El control como grfica de eficiencia y la eficacia
Planeacin de
la Produccin
EficienciaEficacia
Ejecucin de la Produccin
Control de la
Produccin
Producto
La eficiencia esta relacionada con la ejecucin de la produccin, con los mtodos y

procesos aplicados y con la utilizacin de los recursos productivos, mientras que la eficacia
esta relacionada con los objetivos deseados, esto, es, con la cantidad de productos/servicios
producidos por el sistema.
Fases del Control de la Produccin
Existen cuatro fases: Determinacin de estndares, Evaluacin de desempeo,

Comparacin del desempeo con el estndar establecido y Mtodos de control de la
produccin.
a.
Determinacin de Estndares
Es la primera fase del control de la produccin que establece los estndares o criterios de
evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o criterio que sirve de base para la
evaluacin o comparacin de alguna cosa.
MDULO VI
128
1.
2.
3.
4.
b.
Estndares de cantidad: volumen de produccin, cantidad de existencias de materia

prima o productos acabados, nmero de horas, capacidad de produccin, etc.
Estndares de calidad: control de calidad de materia prima recibida, control de
calidad de la produccin, especificaciones de producto, etc.
Estndares de tiempo: o tiempo estndar para productor un determinado producto,
tiempo medio de existencias de determinada materia prima, etc.
Estndares de costos de produccin, costo de venta, costo por guardar en
existencias, etc.
Evaluacin del desempeo
Es la segunda fase del control de la produccin y tienen como fin evaluar lo que se esta
haciendo, monitoreando y acompaando.
c.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido
Es la tercera fase del control de la produccin, que compara el desempeo con lo que fue
establecido como estndar de comparacin, para verificar si hay desviacin y variacin, esto
es, si hay errores o falla en relacin al desempeo deseado.
En realidad, el control es un proceso cclico y repetitivo. En la medida que se respete, se
tiende a que las cosas controladas se perfeccionen y se reduzcan desviaciones en relacin
con los estndares deseados.
As, con el pasar del tiempo y repetidos los ciclos de produccin, la tendencia del control de
la produccin es conseguir el perfeccionamiento del proceso productivo, cualquiera que sea
el sistema de produccin utilizado, pero principalmente cuando se trata del sistema de
produccin continua y por lotes, ya que el sistema de produccin por pedido no siempre
involucra un proceso de produccin repetitivo.
El control como proceso cclico

1
Determinacin de
Estndares.
Evaluacin
desempeo
Medida correctiva
Comparacin
desempeo
del
del
Estndares de
Estndares de
cantidad
Volumen de produccin
Nivel de existencia
No. De horas trabajadas
Estndares de
calidad
Control de materias primas

Control de P.A
Rectificaciones del producto
Estndares de
tiempo
Tiempo estndar de proa

Tiempo medio existencias
Estndares de rendimiento
Estndares de
costo
Costo de produccin
Tiempo por guardar existencia
Costo estndar
129
Control
d) Mtodos de Control de la Produccin
El control de la produccin utiliza diversos mtodos para acompaar y monitorear las

actividades de producir: control visual, total, por demostraciones, por excepcin y
autocontrol.
Control Visual: aunque poco valorizado en la teora, es, en la prctica, el mtodo de control
que ms se utiliza. En las empresas pequeas y medianas es comn la utilizacin del
control visual para evaluar la carga de mquinas y el volumen de material que trabajar
cada mquina.
Control Total: Es el control global, ms amplio y abarcador. Como el propio nombre lo

indica, envuelva todos los artculos, para comparar la cantidad programada y la cantidad
realizada.
Tiene la ventaja de asegurar el control continuo de todos los artculos, sin embargo, debe
tener la practicidad suficiente para no insumir demasiado tiempo y no costar caro.
Control por demostracin: Es un control parcial que se hace mediante muestras
escogidas al azar, esto es, aleatoriamente. Se trata, por tanto, de un control que utiliza la
tcnica
estadstica de demostraciones. Consiste en verificaciones sistemticas u
ocasionadas de determinados artculos.
MDULO VI
130
Control por excepcin: est basado en el principio de excepcin. Se efecta sobre las
desviaciones o discrepancias, errores o fallas, excepciones o anormalidades que ocurren.
As, todo lo que sucede de acuerdo con la planeacin hacen todas las comparaciones, pero
el control slo se centra en aquello que se desva de los estndares esperados. Se hacen
todas las comparaciones, pero el control solo se centra en aquello que escapa de lo previsto
o planeado. Apenas interesa controlar los aspectos excepcionales para no dispersar la
atencin del controlador sobre todos los aspectos que funcionan normalmente.
Control Visual
Control Total
METODOS
CONTROL DE
LA
PRODUCCION
Control por
demostracin
Control por
excepcin
Autocontrol
Autocontrol: es un control que efecta el propio organismos involucrado en la ejecucin

de lo que fue planeado y programado y no por terceros. La preparacin de los datos y la
comparacin de los artculos realizados con lo que se program la hacen los propios
responsables de la ejecucin. La ventaja del autocontrol es que concientiza y
responsabiliza cada rea por la accin correctiva cuando es necesario y nunca depende de
un organismo extrao para hacerlo.
EL CONTROL DE EXISTENCIAS
Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para
poder funcionar. Estos insumos o entradas son procesados por los diversos subsistemas y
transformados en salidas o resultados (producto o servicio) que retornan al medio ambiente.
La eficiencia del sistema pierde eficiencia cuando sus insumos o entradas tardan en llegar,
por cualquier motivo, lo cual provoca detenciones o esperas de los subsistemas. Pero el
sistema que tiene ms entradas que salidas, o sea, el sistema que acumula insumos por
temor a demorarse por falta de ellos, tambin pierde eficiencia; pues tiene exceso de
recursos no utilizados. As, la escasez o exceso de insumos o entradas constituyen
extremos que deben evitarse en cualquier sistema de produccin.
131
La bodega, el subsistema de produccin y depsito como fuentes de existencia.
Proveedores
Bodega
de
Materia
Prima
SUBSISTEMA DE
PRODUCCION
Depsito
de
Prod.
Acabados
Clientes o
Consumidores
El subsistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio ambiente pierde
eficacia. Y cuando sus salidas son mayores de lo que demanda el medio ambiente, tienden
a quedar retenidas dentro del sistema, aguardando el momento de ser liberadas.
Como sistemas abiertos, las empresas buscan continuamente mantener niveles de

existencias de Materia prima, adecuados a sus necesidades y de productos acabados a las
del medio ambiente.
Las existencias de la empresa generalmente se localizan en la bodega (materia prima), en el

depsito final (productos acabados) y en proceso en el subsistema de produccin
(materiales en proceso o materiales semiacabados)
Una empresa con bajos niveles de existencias de materia prima corre el riesgo constante de
parar cada vez que un proveedor se retrase en las entregas. Por otro lado, una empresa con
elevados niveles de existencias de materia prima tal vez est perdiendo dinero al impedir
que su capital de intereses inmediatos. El control de existencias procura mantener los
niveles de existencias dentro de los lmites adecuados a las necesidades de la empresa y a
las demandas del mercado.
Concepto de Existencias
Guardar en existencias es almacenar algo para su futura utilizacin. Si se utilizar mucho
tiempo despus, su perodo en bodega ser prolongado: ocupa espacio alquilado o
comprado, requiere personal, significa capital muerto, necesita ser asegurado contra
incendio o robo, etc. En otras palabras, tener existencias es tener gastos de
almacenamiento. Sin embargo, si la utilizacin fuese inmediata, probablemente no habr
tiempo para almacenar, lo que podra acarrear paralizacin en caso de que ocurra cualquier
atraso en el abastecimiento.
Las dos situaciones extremas son indeseables y deben evitarse. El gran secreto es conocer
MDULO VI
132
el trmino medio aplicable a todos los artculos de existencias.
Artculo de existencias es cualquier materia prima, material, componente, herramienta o

producto acabado. Mientras ms complejo o diversificado sea el producto final, tanto mayor
ser la diversidad de artculos almacenados y ms complicado ser el control de
existencias.
Proveedor es la empresa que produce o comercializa los insumos necesarios para el

proceso productivo. Auxiliar o proveer constituye el acto de proporcionar la entrada de los
insumos o artculos necesarios para el funcionamiento de la empresa.
La finalidad de las existencias son las siguientes:

a)
-
Garantizar el funcionamiento de la empresa, neutralizando los efectos de:

Demora o atraso de la produccin
Racionamiento de la previsin
Riesgos de dificultadas en la provisin.
b) Realizar economas de escala:

- A travs de compra o produccin de lotes econmicos
- Por la flexibilidad de los procesos productivos.
La responsabilidad por las existencias se diluye por toda la empresa y por casi todos los
niveles jerrquicos de su administracin. La direccin casi siempre se preocupa slo por el
volumen global de existencias, sin atenerse a detalles sobre las existencias especficas de
cada artculo. Corresponde a los gerentes y jefes la responsabilidad por el control especfico
de cada artculo de existencias.
Tipos de existencias
Las existencias casi no se quedan en la bodega o depsito. Se distribuyen entre las diversas
secciones productivas, en la medida que la MP son procesadas y transitan de una seccin a
otra, como materiales semiacabados (partes del producto) y como materiales acabados (que
son los componentes que despus del montaje sern el producto acabado). As, en un
extremo tenemos la materia prima, en vas de procesamiento, los materiales en proceso y
los materiales semiacabados, y en el otro extremo en el producto acabado.
Existen cinco tipos de existencias:

1.
Existencias de materias primas
2.
3.
4.
5.
133
Existencias de materiales en proceso o en trnsito de una seccin a otra.

Materiales semiacabados, esto es, guardados despus de algunas operaciones y
que sern transformados en uno o ms productos.
Materiales acabados o componentes, que son piezas aisladas y submontajes.
Existencias de productos acabados.
Adems de las existencias iniciales (MP) y de las existencias finales (PA) hay existencias
intermedias tambin llamadas existencias en trnsito o materiales en proceso. Las rdenes
que disponen el movimiento de los materiales en existencias en todas estas situaciones
pueden ser resumidas as:
El movimiento de materiales dentro de la empresa se hace a travs de rdenes: Orden de

compra (OC), requisicin de materiales (RM), Orden de produccin (OP) y orden de montaje
(OM).
Tipos de existencias
Bodega
Existencias
de
Materias
primas
Preparaci
n
Moldeamient
o
Montaj
e
Acabad
o
Existencias de:
Materiales en proceso
Materiales semiacabados
Materiales acabados (componentes)
Depsito
Existencias
Producto
Acabado.
Sistema de control de existencias
Existen varios sistemas de control de existencias, cada cual con sus caractersticas,
ventajas y limitaciones. No obstante tres sistemas bsicos sobresalen:
Sistema de cajones o existencias mnimas
Sistema de renovacin peridica
Sistema de existencias para fines especficos.
MDULO VI
134
Movimiento de materiales
Bodega
de
Mat.
Prima.
Exist.
Mat.en
proceso
Exist.
Mat.
Semiacab
.
Exist. De
Mat.
Acabados
Depsito
de Prod.
Acabados
Ficha de Existencias
La ficha de existencias, es un documento que sirve para controlar y analizar las existencias.
Existe una enorme variedad de fichas de existencias, con diferentes tipos de informacin.
Existen tambin innumerables esquemas que tienden a facilitar su uso, como tambores
rotativos, ficheros mviles, Kardex, cuadros, etc. Cada empresa define sus fichas de
existencias de acuerdo son sus necesidades especficas. Sin embargo, las principales
informaciones que una ficha de existencias debe poseer son las siguientes:
a.
b.
c.
d.
Disponibilidad del artculo

Valor monetario de las existencias y costo de cada artculo
Rotacin de existencias de acuerdo con la emisin de pedidos por reposicin.
Permitir identificar desviaciones o prdidas de material.
Las fichas de existencias pueden tener cuatro niveles de informacin:
Primer Nivel: incluye la informacin sobre entradas (material recibido) y saldo en

existencias (entradas/salidas). Es el nivel ms elemental y simple de ficha de existencias.
Sin embargo, es el que se encuentra ms frecuentemente. Es el nivel de informacin que
tiene poca utilidad por la planeacin y control de la produccin o para la planeacin de
compras, pues no permite el anlisis productivo o previsiones sobre el futuro
comportamiento del artculo, a no ser que se proceda a una exhaustiva y sistema de
computacin de cada ficha de existencias. El saldo en existencia de un determinado artculo
puede ser aparentemente grande en la ficha de existencias, pero insuficiente para abastecer
las ordenes de produccin que estn por venir; la ficha de existencias no permite ver si
habr falta de artculo. Si el saldo de existencias fuese pequeo o nulo, la FE tampoco
135
indica cundo se recibir material.
Segundo Nivel: Incluye informacin sobre la cantidad de material encargado, recibido,

entregado y el saldo en existencias.
Tercer Nivel: Incluye informacin sobre la cantidad de material encargado, recibido, saldo a
recibir reservado para operaciones especficas y el saldo en existencias.
Cuarto Nivel: Proporciona un sistema doble que involucra las siguientes informaciones:
Cantidad de material encargado
Cantidad de material reservado
Saldo disponible
Salidas
Saldo en existencia
La ficha de existencia con informacin en el nivel cuatro proporciona excelente ayuda a la

planeacin y control de la produccin y a la planeacin de compras, pues permite conocer la
cantidad de material encargado, recibido, reservado y disponible, adems de las salidas y
saldo de existencias (el cual no siempre est disponible.
Dentro de este nivel tenemos tres mtodos:
Mtodo promedio ponderado
Mtodo PEPS O FIFO
Mtodo UEPS o LIFO
Mtodo Promedio Ponderado
MDULO VI
136
Es aquel mtodo donde se registran todos los ingresos, egresos y devoluciones de materias
primas, productos en proceso o productos acabados, y estos se valoran con el ltimo precio
unitario promedio establecido.
Pasos para el registro del Mtodo promedio ponderado.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
El inventario inicial se registra en las columnas de existencias.

Despus de cada registro es necesario establecer un nuevo precio unitario.
Las compras se registran en las columnas de ingresos.
Las compras incrementan el saldo del inventario
Las devoluciones en compras se registran en la misma columna de compras pero
utilizando un color diferente o encerradas en un circulo.
La ltima cantidad de existencias as como el valor respectivo equivale al inventario
final.
Las ventas se registran en la columna de egresos
Las ventas disminuyen el saldo del inventario
Las devoluciones en ventas se registran en la misma columna de ventas
identificndolas con otro color de tinta o mediante un crculo.
Las ventas se registran con el ltimo precio promediado.
EJERCICIO
La empresa XY realiza las siguientes actividades para un determinado lote de produccin
para el producto Z.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Saldo inicial 100 unidades a $.90,00 cada una.

Compra segn factura 130LT de 600 unidades a $.95,00 cada una.
Compra segn factura 315TA de 450 unidades a $. 97,00 cada una.
Segn orden de requisicin No. 001 se solicitan 800 unidades a $.140,00 cada una.
Compras segn factura 127LT de 500 unidades a $.95,00 cada una
De la ltima compra se devolvieron 60 unidades por encontrarse en mal estado.
Segn orden de requisicin No. 002 se solicitan 280 unidades a $140.00 cada una.
De la ltima requisicin se devuelven 100 unidades por encontrarse en malas
condiciones.
Compra segn factura 615 MB de 800 unidades a $.98,00 cada una.
De la ltima compra se devolvieron 110 unidades por encontrarse en mal estado.
Segn orden de requisicin No. 003, se solicitan 520 unidades a $.140,00 cada una.
De la ltima requisicin se devuelven 110 unidades.
Para llevar a efecto el registro en el respectivo Kardex, en primer lugar se tiene que registrar
en el libro diario.
137
LIBRO DIARIO
FECHA DESCRIPCION0
PARCIAL DEBE
HABER
-1-
En. 2
COMPRAS
57.000,00
IVA EN COMPRAS
6.840,00
BANCOS
63.840,00
v/r por la compra de 600 $. 95,00

unidades, segn factura
130LT.
-2COMPRAS
Ene.3
IVA EN COMPRAS
BANCOS
43.650,00
5.238,00
48.888,00
v/r por la compra de 450

unidades S/F No. 315 T.A. $.97,00
-3REQUISICIN
MATERIA PRIMA
Ene.4
112.000,00
v/r
por
orden
de
produccin No. 001 de
800 unidades.
$.140,00
112.000,00
-4COMPRAS
Ene.5
IVA
47.500,00
BANCOS
5.700,00
MDULO VI
138
53.200,00
v/r por compra de 500

unidades S/F No. 127 LT.
-5-
$. 95,00
BANCOS
Ene.6
DEV. COMPRAS
8.512,00
IVA EN COMPRAS
7.600,00
v/r por devolucin de 80

unidades por encontrarse
en mal estado.
-6-
912,00
$. 95,00
REQUISICIN
MATERIA PRIMA.
Ene.7
v/r por requisicin No. 002

de 280 unidades a
39.200,00
39.200,00
-7-
$.140,00
DEV. REQUISICIN
MATERIA PRIMA
Ene.8
v/r por devolucin en

requisicin No. 002 de 100
unidades.
14.000,00
14.000,00
$.140,00
-8COMPRAS
IVA EN COMPRAS
BANCOS
Ene. 9
v/r por compras segn

factura 615 MB de 800
unidades a
78.400,00
9.408,00
87.808,00
-9BANCOS
139
$. 98,00
DEV. EN COMPRAS
IVA EN COMPRAS
v/r por devolucin de 110
unidades
12.073,60
Ene.10
-10-
10.780,00
REQUISICIN
MATERIA PRIMA
1.293,60
$.98,00
v/r
por
orden
de
requisicin No. 003 de 520
unidades
Ene.11
-11-
72.800,00
DEVOLUCIN POR REQ.

REQUISICIN
72.800,00
$.140,00
v/r por devolucin de

orden de produccin No.
003 de 110 unidades.
15.400,00
15.400,00
$.140,00
MDULO VI
140
MTODO PROMEDIO PONDERADO
Unidad de Medida:Existencias mximas:

Precio de Venta:Existencias mnimas:
FE
C.
DESCRIP
CION
Saldo
inicial
INGRESOS
Ca
nt.
P.U
nt.
600 95
Compra
S/F
No. 450 97
130 LT
Compra
500 95
S/F
No.
315 TA
(95)
(80
Requisici )
n No. 001
Compra
S/F
No.
127 LT
98
800 (98)
Devoluci
n
en (11
0)
compras
Requisici
n No. 002
Devoluci
n
en
requisicin
Compra
V/Tot Ca
al
nt.
EGRESOS
P.U
nt.
V/Tota Ca
l
nt.
P.U
nt.
V/Tot
al
90,0
100 0
9000
57.00
0
43.65
800 93.3
0
5
94.2
700 9
66000
74.680 115 93.3 10965
0
5
0
95.3
350 4
33370
47.50
0
280
(
(10
7.600 0)
)
EXISTENCIAS
95.1
6
(95.
15)
520
78.40
0
(11 96.6
0)
8
(10.7
80)
(96.
68)
26.644
.80
(9.515)
95.1
850 4
80870
95.1
770 6
73270
95.1
490 5
46625
50.273
.2
95.1
,6
590 5
(10.63
56140
139
96.7
4,8)
.2
0
9
13454
128 96.6 0.2
8
0
12376
96.6
S/F
No.
615 MB
Devoluci
n
en
compras
Requisici
n No. 003
Devoluci
n Requis.
No. 003
760 9
141
0.2
96.6
870 9
73486
.6
84121
.4
MDULO VI
142
MTODO PEPS O LIFO
Es otro de los mtodos de registro de materias primas, productos en proceso o productos

acabados, es el conocido con el nombre de PEPS , termino compuesto de las iniciales de
las primeras palabras PRIMERAS EN ENTRAR, PRIMERAS EN SALIR, letras de las
palabras en ingls FIRST IN FIRST = OUT.
En las requisiciones o ventas egresan las materias primas, productos en proceso o

productos terminados en su orden de entrada, es decir las ingresaron primero sern las
primeras en egresar, quedando en inventario las que llegaron al ltimo.
Cuando los precios tienden a subir el inventario final al utilizar el mtodo PEPS se
sobreestima toda vez que las mercaderas, materias primas, productos en proceso o
productos terminados en existencias corresponden a las de precio ms elevado.
Cuando los precios tienden a bajar el inventario final es subestimado por cuanto las
mercaderas, materias primas, productos en proceso o productos terminados ingresan con
precios ms elevados y quedan en el inventario las de precio ms bajo.
PASOS PARA EL REGISTRO DEL MTODO PEPS
1.
Los ingresos, existencias y devoluciones se registran en la columna prevista para el

efecto, con el mismo procedimiento seguido por el mtodo promedio ponderado.
2.
El inventario se registra separando la cantidad con su

correspondiente. El valor total del inventario se registra al final.
3.
Para registrar los egresos que se producen por requisicin o ventas se comienza
egresando las cantidades que se encuentran en primer lugar del inventario, luego las
que estn en segundo lugar y as sucesivamente.
4.
Las devoluciones en compras se registran con el mismo precio de adquisicin de

acuerdo a las normas establecidas por el Mtodo Promedio ponderado, identificando
con crculos, otra tinta o en parntesis.
5.
Las devoluciones en ventas se valoran con el ltimo precio unitario del inventario
para poder sumar, la devolucin con la mayor cantidad y el valor que se ubican al
final.
precio
unitario
143
MTODO LIFO O PEPS

Unidad de Medida:Existencias mximas:PAG. 1-2
FEC.
DESCRIPCION
INGRESOS
Cant.
Ene.1
Saldo inicial
En.2
Compra S/F No.

130 LT
En.3
En.4
En.5
En.6
En.7
Requisicin
002
600
450
95
Cant.
97
V/Total
43.650
en
500
(80)
95
Cant.
(95)
100
90
600
95
100
90
600
95
950
97
109.650
33.950
600
95
57000
100
97
9700
350
97
350
97
500
97
350
97
420
95
70
97
420
95
170
97
420
95
(100)
97
(97)
27160
(9700)
V/Total
9.000
9000
280
en
90
90
(7.600)
No.
P.Unt.
100
47.500
En.8
Devolucin
requisicin
P.Unt.
57.000
No.
Compra S/F No.

127 LT
Devolucin
compras
V/Total
EXISTENCIAS
100
Compra S/F No.

315 TA
Requisicin
001
P.Unt.
EGRESOS
66000
81450
73.950
46.690
53.390
Compra S/F No.

615 MB
En.9
800
98
78.400
170
97
420
95
MDULO VI
144
En.10
En.11
Devolucin
compras
en
Requisicin No.
003
Devolucin
Requis. No. 003
(110)
(98)
(10.780)
800
98
134.790
170
97
420
95
690
98
124.000
-
170
97
16490
350
95
33250
70
95
690
98
74.270
70
95
690
98
100
97
110
97
10670
84.940
145
MTODO UEPS O LIFO
El nombre de este mtodo es tomado de las iniciales de cuatro trminos en espaol

LTIMAS EN ENTRAR, PRIMERAS EN SALIR (UEPS), O de los trminos en ingls LAST
IN FIRST OUT (FIFO).
Los ingresos de mercaderas, materias primas, productos en proceso o productos

terminados con los nuevos precios se registran en forma similar que el mtodo PEPS. La
variacin radica en los egresos en donde se registran las mercaderas, materias primas,
productos en procesos o productos acabados aquellos que llegaron al ltimo, luego las
penltimas, las antepenltimas y as sucesivamente. Cuando los precios tienden a subir el
inventario final estar subestimado ya que egresaron las mercaderas, MP, Productos en
procesos y PA ms caros y quedan en existencia las ms baratas, en cambio cuando los
precios en el mercado tienden a bajar, el inventario final estar sobreestimado, ya que se
egresa las mercaderas ms baratas y quedan en inventario las ms caras. El mtodo UEPS
se utiliza especialmente para aquellos productos que estn de moda, se venden ms pronto
los productos adquiridos ltimamente y quedan en stock los obsoletos.
PASOS PARA EL REGISTRO DEL METODO UPES
1.
Los ingresos, egresos, existencias y devoluciones se registran en las columnas

previstas para el efecto.
2.
Al ingresar una mercadera, materia prima, productos en proceso o productos

terminados con un nuevo precio se registra en forma similar al mtodo PEPS.
3.
Para registrar los egresos que se producen por ventas o requisiciones se empieza
egresando las cantidades que se encuentran en ltimo lugar, luego las anteriores y
as sucesivamente hacia arriba.
4.
Las devoluciones en compras se registran en forma similar que el mtodo PEPS.
5.
Las devoluciones en ventas o requisiciones se registran igual que el mtodo PEPS.
6.
No se pueden unir precios iguales cuando existe uno diferente entre los dos, en
cambio, si dos precios iguales se encuentran al final del inventario se suman entre si.
7.
Al igual que los mtodos estudiados el inventario final de mercaderas se obtiene

registrando los valores de los inventarios de las diferentes mercaderas, materias
primas, productos en proceso o productos terminados.
MDULO VI
146
METODO FIFO O UEPS

Unidad de Medida:Existencias mximas:
FEC.
DESCRIPCION
INGRESOS
Cant.
Ene.1
Saldo inicial
En.2
Compra S/F No.

130 LT
En.3
En.4
En.5
En.6
En.7
Requisicin
002
600
450
95
Cant.
97
V/Total
43.650
en
500
(80)
95
Cant.
(95)
100
90
600
95
100
90
600
95
450
97
100
90
650
95
33.250
250
95
100
90
750
95
100
90
670
95
100
90
390
95
100
90
490
95
(100)
95
(95)
26.600
(9500)
V/Total
9.000
43.650
280
en
90
97
(7.600)
No.
P.Unt.
450
47.500
En.8
Devolucin
requisicin
P.Unt.
57.000
No.
Compra S/F No.

127 LT
Devolucin
compras
V/Total
EXISTENCIAS
100
Compra S/F No.

315 TA
Requisicin
001
P.Unt.
EGRESOS
66000
109.650
32.750
80250
72.650
46.050
55.550
Compra S/F No.

615 MB
En.9
800
98
78.400
100
90
490
95
800
98
133.950
En.10
En.11
Devolucin
compras
en
Requisicin No.
003
Devolucin
Requis. No. 003
(110)
(98)
(10.780)
520
(110)
98
(98)
50.960
(10780)
147
100
90
490
95
690
98
123.170
100
90
490
95
170
98
72.210
100
90
490
95
280
98
110
97
82.990
MDULO VI
148
INCIDENCIA DEL INVENTARIO FINAL EN LA GANANCIA BRUTA EN

VENTAS
Al utilizar los tres mtodos paralelamente se obtienen resultados diferentes.
La variacin del inventario final de mercaderas, materias primas, productos

en proceso o productos terminados, inciden directamente en la determinacin
de la ganancia bruta y consecuentemente en la ganancia neta. A mayor
inventario final se obtienen mayores utilidades; a menor inventario final se
obtienen menores utilidades.
En el siguiente perodo el inventario final se convierte en inventario inicial y se
produce la compensacin del incremento o disminucin de la ganancia bruta
en ventas.
A mayor inventario inicial se produce una menor utilidad; a menor inventario

inicial se produce mayor utilidad.
INVENTARIOS FINALES:
METODOS
PROMEDIO
PEPS
UEPS
UNIDADES
870
70
PRECIO
VALOR
UNITARIO
TOTAL
96.69
84.121.40
95.00
690
98.00
110
97.00
100
90.00
490
95.00
280
98.00
84.940
82.990
149
CUADRO COMPARATIVO FINAL:
METODOS
PROMEDIO
Ventas netas
PEPS
UEPS
132.230
133.048.60
134.180
Inventario Inicial
9.000
9.000
9.000
+ Comp. Netas
208.170
208.170
208.170
= Disp. Vend.
217.170
217.170
217.170
84.940
82.990
Inv. Final
Cost. Vta.
Ganancia Neta
84.121,40
133.048.60
0
132.230
134.180
0
Conclusin: segn los resultados obtenidos en la aplicacin con los tres mtodos, se
determina que el mtodo PEPS tiene un inventario final mayor que los otros dos mtodos,
siendo el de mayor significacin rentable para la empresa.
Aplicacin Prctica: en una empresa de la localidad, aplicar un ejercicio con los tres
mtodos para el control de existencias, estudiados en la presente gua.
3. PROCESO DETOMA DE DECISIONES PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION
La Teora de la toma de decisiones proporciona un marco de referencia para el anlisis de

una amplia variedad de problemas administrativos. El marco de referencia establece:
Un sistema de clasificacin de los problemas de decisin, basado en la cantidad de

informacin que est disponible respecto al problema
Un criterio de decisin, o sea una medida de la bondad de una decisin para cada tipo
de problema
En la administracin existen ciertos tipos de problemas en los que no es posible obtener

muestras (informacin objetiva), para estimar ciertas caractersticas de la poblacin. Es
necesario recurrir a la informacin de un persona (informacin subjetiva). En otros trminos,
la teora de decisiones trata de las decisiones contra la naturaleza, esto se refiere a una
MDULO VI
150
situacin en la que el resultado (rendimiento) de una decisin, depende de la accin de otro

jugador (naturaleza). Por ejemplo, si la decisin es llevar paraguas o no, el rendimiento
(mojarse o no) depende de la accin que realice la naturaleza.
3.1.DEFINICIN O GENERALIDADES:
La toma de decisiones se define como el anlisis lgico y cuantitativo de todos los factores
que afectan los resultados de una decisin en un mundo incierto.
El anlisis y toma de decisiones sobre problemas en la produccin, es el caso donde algo o

toda la informacin relevante no se conoce con certeza en el momento en que la decisin
debe tomarse.
El anlisis de decisiones es la tcnica utilizada para ayudar a los administradores a escoger

la "mejor" secuencia de decisiones en este tipo de problemas
Se resuelven segn:
Informacin Perfecta: La toma de decisiones se la realiza en condiciones de certeza.
Se conocen los datos (disponibilidad completa); Es decir es aquella en la que se sabe
cul es el estado de la naturaleza en el que se desarrolla.
Informacin Imperfecta o Parcial: Cuando no se conoce la informacin, o no se tiene
datos reales y seguros son de dos tipos:
a-
Decisiones con riesgo: Existe una disponibilidad intermedia de datos, los datos
se representan a travs de las funciones de probabilidad.
b-
Decisiones con incertidumbre: No se dispone de datos
b.1.
No se conoce los datos y no se puede determinar una funcin de probabilidad
b.2.
Si el decisor adems tiene un oponente inteligente se formularn teora de juegos
OBSERVACIONES:
El propsito de la teora de decisiones es incrementar la probabilidad de obtener buenos
resultados en un mundo de incertidumbre.
151
El "Decisor", es el individuo o conjunto de individuos, que tienen la responsabilidad de

comprometer o asignar recursos de una organizacin de una organizacin.
La calidad de la decisin depender de si esta es o no consistente con las alternativas,
informacin y preferencias del decisor.
A.
DECISIONES CON RIESGO.

La teora de decisiones proporciona alternativas de enfoques, para los problemas que
carecen de certeza total. Uno de dichos tratamientos se llama Decisiones bajo Riesgo.
Cuando Hablamos de decisiones de riesgo nos referimos a la clase de problemas
de decisiones para los cuales hay ms de un estado de la naturaleza y para los que
tomamos la suposicin de que el que toma la decisin puede estimar la probabilidad
con la que ocurrir cada estado de la naturaleza.
Esto se da cuando las decisiones a futuro no dependen de lo que se tiene ahora: se

las conoce cono evaluacin de alternativas de una sola etapa, dentro de las cuales
existen varios criterios:
CRITERIOS:
Valor esperado
Valor esperado y varianza combinados
Nivel de aceptacin conocido
Ocurrencia ms probable de un estado futuro
OTROS CRITERIOS:
Existe Evaluacin de Alternativas de mltiples etapas, como son los rboles de decisiones
B.
DECISIONES CON INCERTIDUMBRE.

Los criterios se diferencian por el grado de "conservador", que asuma el decisor, este
es, segn asuma una posicin entre optimista y pesimista, existen varios criterios.
3.2. CRITERIO DE VALOR ESPERADO
Si se busca maximizar el beneficio esperado o minimizar el costo esperado. Se supone que

le procedimiento de decisin se repite un nmero suficientemente grande de veces. La
esperanza implica que la misma decisin debera repetirse un nmero suficientemente
grande de veces antes de obtener el valor neto calculado por la formula de esperanza.
Si X es ganancia: Seleccionar la alternativa de valor mximo

Si X es prdida:
Seleccionar la alternativa de valor mnimo
MDULO VI
152
EJEMPLO:
Dada la informacin de unidades vendidas y sus respectivas probabilidades:

1-
Elaborar la tabla de ganancias condicionales, considerando que las unidades no

vendidas se descartan y se consideran como egresos o prdida.
2-
Elaborar la tabla de ganancias esperadas. Qu nivel de inventario recomendara?

INFORMACIN
UNIDADES
PROBABILIDAD
VENDIDAS
VENTA
25
0.15
26
0.30
27
0.40
28
0.15
El costo unitario de produccin es de $ 5,00 dlares

El precio de venta es de $ 10 dlares
SOLUCIN:
1.
Tabla de Ganancias Condicionales:
Clculos matemticos para armar la 1 tabla de ganancias:

Suma
Oferta
Diferen
Clculos matemticos
(( ))
Total
153
Demand. Unidades producidas

25 25
((25(10)-25(5)) -------
25 26
( ( 25(10)- 25(5) ) 1(5) 125
25 27
( ( 25(10)- 25(5) ) 2(5) 125
10
25 - 28
( ( 25(10)- 25(5) ) 3(5) 125
15
26 25* ((25(10)-25(5))
125
125 nivel de venta

120 perdida
115 Perdida
110 perdida
125 se vende lo
ofertado
130 nivel de venta
125
26 26
( ( 26(10)- 26 (5) )
26 27
( ( 26(10)- 26(5) ) 1(5) 130
26 28
( ( 26(10)- 26(5) ) 2(5) 130
10
27 27
( ( 27(10)- 27(5) )
27 28
( ( 27(10)- 27(5) ) 1(5) 135
28 28
( ( 28(10)- 28(5) )
130
135
5
140
125 perdida
120 perdida
135 nivel de venta
130 Perdida
140 nivel de venta
La tabla de ganancias condicionadas nos representa los niveles ptimos de

venta cuando se produce una unidad ms o lo que queremos vender o tener
en inventario.
OFERTA
DEMANDA
25
2.
26
27
28
Se produce 25
25
125
120
115
110
26
125
130
125
120
27
125
130
135
130
Se produce 27
28
125
130
135
140
Se produce 28
Tabla de Ganancias Esperadas
Se produce 26
MDULO VI
154
Resolucin tabla 2 de ganancias esperadas
125x0.15 = 18.75
120x0.15 = 18.00
115x0.15 = 17.25
110x0.15 = 16.50
125x0.30 = 37.50
130x0.30 = 39.00
125x0.30 = 37.50
120x0.30 = 36.00
125x0.40 = 50.00
130x0.40 = 52.00
135x 0.40 = 54.00
130x0.40 = 52.00
125x0.15 = 18.75
130x0.15 = 19.50
135x0.15 = 20.25
140x0.15 = 21.00
25
26
27
Demand
Probab. G.Co G.Es G.Co G.Es G.Co G.Es
a
ndi
per
ndi
per
ndi
per
28
G.Co
ndi
G.Es
per
25
0.15
125
18.75
120
18.00
115
17.25
110
16.50
26
0.30
125
38.50
130
39.00
125
37.25
120
36.00
27
0.40
125
50.00
130
52.00
135
54.00
130
52.00
28
0.15
125
18.75
130
19.50
135
20.25
140
21.00
NIVELES INVENTARIO
125
128.5
129.0
0
125.5
Por lo tanto la mayor ganancia esperada es de 129, por lo que se decidir por
abastecer u ofertar 27 unidades, esto es dado por el nivel de inventarios
ACTIVIDAD PRCTICA
Dada la informacin de unidades y sus respectivas probabilidades.
a). Elaborar la tabla de ganancias condicionales, considerando que las

unidades no vendidas se descartan y se consideran como egresos.
b). Elaborar la tabla de ganancias esperadas Que nivel de inventario
155
recomendara?
Precio unitario de produccin $ 12 dlares
Precio de venta el 25% ms del precio de produccin.
UNIDADES VENDIDAS PROBABILIDAD VENTA

30
0.20
31
0.30
32
0.35
33
0.15
3.3. INTRODUCCIN DE LOS MODELOS EVALUATIVOS Y A LOS RBOLES DE

DECISIONES
Un modelo evaluativo refleja juicios subjetivos de quien toma las decisiones acerca de algn
resultado obtenido.
Cuando se relaciona un modelo crtico la certidumbre en un modelo puede ser fcil pero es
complejo cuando el riesgo y los criterios son varios:
3.3.1 CRITERIO NICO DE CERTIDUMBRE

El ms simple y prctico es un modelo de evaluacin en condiciones de certidumbre; si se
tiene la certeza, la eleccin ser fcil as tenemos que la financiera dos paga intereses al 12
% anual.
Como es lgico la eleccin ser la financiera dos.

En el supuesto que una persona deposite $ 250 a plazo fijo tendr con la financiera uno ($
270), en tanto que con la financiera dos ($ 280).
F1 = 8 % anual
MDULO VI
156
F2 = 12 % anual
Como es lgico, toda persona o empresa requiere o desea sacar el mejor provecho de la
parte econmica, como en el caso sealado un beneficio de certidumbre ser el inters ms
alto.
3.3.2 CRITERIO NICO DE RIESGO

Toda transaccin o juego implica un riesgo en el resultado, as tenemos: los juegos de
dados, de cartas, monedas donde los resultados pueden ser condicionales y sus
probabilidades directamente proporcionales.
En tanto que un modelo de evaluacin calcula el valor esperado de cada resultado el cual es
igual a la suma de los valores condicionales posibles que se pueda obtener del resultado
Ejemplo Aplicativo
La compaa OIL COMPANY indica los siguientes resultados provisionales y sus

probabilidades (en millones).
ALTERNATIVAS
1. Investigaci
n
2. Desarrollo o
investigacin
3. Estudio
intensivo
PRECIOS
BAJOS
PRECIOS
ACTUALES
PRECIOS
ALTOS
POSIBLE
EMBARGO
PROB. 01
PROB. 03
PROB. 04
PROB. 02
-50
50
50
150
- 50
100
150
- 500
- 200
500
Probabilidades:
1. (0.1) -50 + (0.3) 0 + (0.4) 50 + (0.2) 50
= 25
2. (0.1) 150 + (0.3) - 50 + (0.4) 100 + (0.2) 150 = 70
3. (0.1) -500 + (0.3) -200 + (0.4) 0 + (0.2) 500 = -10
Suman:
95
157
3.3.3VALOR DE LA INFORMACIN
Tiene que ver con la informacin adecuada que llega de cuanto nos cuesta
segn el ejercicio anterior poco
SUCESOS
POSIBILIDAD
ESTRATEGIA
RESULTADO
TOTALES
Precios bajos
0.1
Investigacin
-50
-5
Precios
actuales
0.3
Investigacin
0.4
DesarrolloInvestigacin.
100
40
500
100
Precios altos
0.2
Embargo
Estudio Intensivo
=1
Calculo:
(0.1) 50 + (0.3) 0 + (0.4) 100 + (0.2) 500 = 135 (millones)
3.3.4.VALOR DE LA INFORMACIN FINAL
Esta se obtiene restando el valor de la informacin que esta dada en $ 135 millones de
dlares menos la mejor alternativa en desarrollo e investigacin que es de 40 (millones)
siendo el resultado final de $ 95 millones de dlares.
Valor de Informacin
dlares
135 millones de
Valor Alternativa-riesgo -40 millones de

dlares
Con este resultante de administrador obtiene una informacin precisa acerca
158
MDULO VI
de la mayora de los sucesos o situaciones reales que se pudieran presentar

en el futuro inmediato.
Es siempre importante contar con investigaciones o nueva informacin del

mercado con estimacin adecuada que le permitan a la empresa llegar a tener
una informacin con valores crebles.
3.3.5. SELECCIN DE LOS CRITERIOS DE DECISIN
El proceso de la toma de decisiones incluye el escogimiento de alternativas,

seleccionando la ms idnea y evaluando el desempeo de est con el logro
de cada objetivo.
Para tomar decisiones se debe seleccionar criterios o alternativas adecuadas,
para ello se consideran maneras diferentes de clasificar los problemas.
1. LA INCERTIDUMBRE DE LOS RESULTADOS
Se incurre bajo decisiones de certeza cuando de conoce con seguridad los

resultados que producir cada una de las alternativas de decisin.
Se est bajo condiciones de riesgo cuando una decisin alternativa puede

producir ms de un resultado y se conoce las probabilidades u oportunidades
relativas de las incurren das de cada resultado.
Un problema decisorio bajo incertidumbre es cuando cada alternativa tiene

ms de un resultado posible y no se conoce las probabilidades de ocurrencia.
Con el objeto de guiar el proceso decisorio se usa un procedimiento que

calcula tanto las utilidades para cada alternativa como probabilidades de
ocurrencia como probabilidad de obtener esas utilidades. Este
159
procedimiento se lo conoce con el nombre de valor esperado el mismo que

contiene las siguientes etapas.
1. Seleccionar las alternativas

2. Hacer un listado de posibles resultados para cada alternativa
3. Multiplicar cada una de estas alternativas como resultado de sus
probabilidades de ocurrencia
4. Se suman los resultados obtenidos
5. Repetir los pasos anteriores para cada alternativa restante.
6. Seleccionar la alternativa con el mayor valor esperado en caso de
utilidades o el menor valor esperado en caso de costos.
Adquisicin de MaquinariaProbabilidad
1. costo de maquinaria0.4
2. espacio fsico0.1
3. Capacidad del Personal0.2
4. Capacidad del personal0.3
1.0
Maximax
Este es optimista y considera el mejor costo y mayor resultado en el caso de
la maquinaria.
Maximin
Este es pesimista y extremadamente planificado, considera su importancia en
tener el menor costo.
Razn Insuficiente
No se sabe nada de las probabilidades y trata por igual las ocurrencias.
160
MDULO VI
3.3.6. INDEPENDENCIA ENTRE LAS DECISIONES
Los problemas decisin arios se pueden clasificar en dos.

Estadsticos, Mltiples pasos o secuenciales.
Estadsticos.- centran sus intereses en consecuencias inmediatas en su

decisin sin darle mucha importancia a la forma en la cual las consecuencias
afectan a otras decisiones futuras.
Mltiples Pasos o Secuenciales.- consideran la forma la cual se

interrelacionan entre s las diferentes decisiones secuenciales.
3.4 DIAGRAMA DEL RBOL DE DECISIONES
El diagrama del rbol tiene tres fases que son:
1. Identificacin de decisiones (alternativas) a tomarse segn el orden

(secuencia)
2. Identificar los eventos al azar, que pueden presentarse despus de cada
decisin.
3. Dibujar un diagrama del rbol que demuestre la secuencia de las
decisiones y los eventos al azar
.
ESTIMACIN
a) Obtener un estimativo de la probabilidad de ocurrencia de cada resultado
b) Obtener un estimativo de las ocurrencias de todos los resultados y
acciones posibles.
EVALUACIN Y SELECCIN
161
a) Calcular el valor esperado de todas las acciones posibles

b) Seleccionar la accin que ofrezca el valor esperado.
DIAGRAMA
Eventos al
azar o nodos
terminales
Punto
Decisorio
A
Nodos
probabilstico
Nodos de
alternativas
Nodo o
evento
1
Nodo de
decisin
EJEMPLO: Practico Desarrollado No.1
La bloquera PAUCAR produce 10.000 bloques semanales a un costo de $ 0.50. La

Fabrica tiene la necesidad de incrementar su produccin en el 10 % (bloques semanales)
para esto se requieren algunas alternativas.
a) Incrementar el personal en tres obreros o trabajadores con el mismo personal que
elabora (5 obreros), pero con sobre tiempo de dos horas diarias para cada trabajador.
b) Adquirir una mezcladora de un costo de $ 3.620 y la adquisicin de moldes por un valor
de $ 180 o caso contrario trabajar con la misma maquinaria.
Con este plan alternativo los dueos de la bloquera requieren saber si comprando la
mezcladora y el contratar trabajadores, la produccin crecer o se mantendr, ya que con la
actual maquinaria y personal existe la posibilidad de incrementar o mantener el mismo nivel
de produccin o disminuir, esperando expandirse en un periodo de tres aos.
La probabilidad de decisiones para la primera alternativa es de 0.5 y para la segunda

alternativa es de 0.5.
La probabilidad de los eventos al azar se los indicar de acuerdo a su importancia y
experiencia en el trabajo.
MDULO VI
162
Los costos son los siguientes:

Mano de obra directa $ 250 cada trabajador al mes
El costo por hora extra 60 % ms de la hora normal
Costos indirectos de fabricacin $ 1360.
Administracin
$ 1.200
Ventas
Gastos de Operacin
Activos Fijos
600
Financieros
3.100
Total
$ 4.900
Muebles y enceres
$ 4.100
Equipo de oficina
3.950
Maquinaria
12.350
Total $ 20.400
Materia Prima Directa
Arena
$ 780
Arcilla
140
Graba agua
160
90
Total
$ 1.170
Requerimientos
1. Diagramar el rbol de decisin
2. Determinar las unidades producidas y el incremento de unidades
3. Determinar los costos
4. Estimacin de los costos y probabilidades
5. Determinar la mejor alternativa
163
Ejemplo Prctico Aplicativo

1. rbol de Decisin
Ver hoja de desarrollo del rbol de Decisin (Diagrama)
2. Determinar las Unidades Producidas y el Incremento de las Unidades
2.1 10000 unid. Prod.-------------- 1 semana

X
-----------------52 semanas/ ao
= 520000 unid/ ao
+ (10 %) 520000 + 52000
- (10 %) 520000 52000
= 572000 Produccin aumenta

= 468000 Produccin disminuye
3. Determinar los Costos:
COSTO A:
a.1Clculos Matemticos
M. P. D. 1170250 x 5T. = 1250 mes

M. O. D.24000*1250 x 12 = 1500015000 ao
C. I. F. 1360250 x 3T. = 750
G. OP 4900750 x 12 m = 9000 9000 ao
A. F.20400Costo Total MOD.24000 ao *
Costo Total51830
MDULO VI
164
a.2
M. P D. 1170250 x 5T x 12 = 15000 ao
M. O. D.21500*250 / 160 h/mes = 1. 5625 hora de trabajo ( costo)
C. I. F. 13601.5625 + 60 % (0.60) = 0.9375 + 1.5625 = 2.5
G. OP. 49002.5 h/ext. x 2 h/ext. = 5.00 (dlares) total h/ext.
A. F.20400$5.00 x 5trabaj. = 25.00 da
25.00 x 5 x 52 = 6500 ao
Costo Total49330
15000 ao
6500 ao
21500 ao *
b.1
M. P. D. 1170250 x 5 x 12 = 15000 * 8h/da x 5 das = 40 h/semana
M. O. D.15000 *
40h/s x 4 semanas= 160h/mes.
C. I. F. 13603620- maquinaria
G. OP.
900+180 - anillos
A. F.204003800
Adq. Maq.3800
Costo Total46630
b.2
M. P. D. 117046630 3800 = 42830
M. O. D.15000
C. I. F. 1360
G. OP. 4900
A. F. 20400
Costo Total42830
COSTO B.
M. P. D. 117042830 x 3 aos/expandirse = 128490
M. O. D.15000
C. I. F. 1360
G. OP. 4900
A. F. 20400
Costo Total42830 x 3 = 128490
4. PROBABILIDADES:
a. 1
51830
CUP =
= 0.09
5720000
CUP =
51830
= 0.10
520000
a.2
CUP =
49330
= 0.09
572000
CUP =
51830
= 0.09
52000
CUP =
49330
= 0.11
468000
b.1
CUP =
C .T
Unid . Pr od .
165
MDULO VI
166
CUP =
46630
= 0.08
572000
CUP =
46630
= 0.09
520000
b.2
CUP =
42830
= 0.07
572000
CUP =
42830
= 0.08
572000
CUP =
42830
= 0.09
468000
B.
CUP =
128490
= 0.22
572000
CUP =
128490
= 0.25
520000
CUP =
128490
= 0.27
468000
COSTO TOTAL:
U.P x C.U.P. x Prob.
a.1
572000 x 0.09 x 0.6 = 30888
52000 x 0.10 x 0.4 = 20800
a.2
572000 x 0.09 x 0.5 = 25740

520000 x 0.09 x 0.3 = 14040
468000 x 0.11 x 0.2 = 10296
b.1
572000 x 0.08 x 0.7 = 32032

520000 x 0.09 x 0.3 = 14040
b.2
572000 x 0.07 x 0.5 = 20020

520000 x 0.08 x 0.3 = 12480
468000 x 0.09 x 0.2 = 8424
B.
572000 x 0.22 x 0.4 = 50356
520000 x 0.25 x 0.4 = 52000
468000 x 0.27 x 0.2 = 25272
5. Determinar el Costo Estimado y la Mejor Alternativa

Ca2 = 50076 (0.5) = 25038
Cb2 = 40924 (0.5) = 20462
CA = 0.5 (50076) + 0.5 (40924)
167
MDULO VI
168
= 25038 + 20462
= 45545
CB = 127.608
Respuesta Final: la mejor alternativa de la empresa por sus costos es el

costo menor, sea el de b2, esto es manteniendo igual maquinaria en la
empresa. Para lo cual se elabora el diagrama grafico, que se describe a
continuacin.
Diagrama del rbol de Decisiones de la Empresa PAUCARClculos de Costos
Unid. Produc.
Costo Unit.
Probabilidad
Costo Total
572000
520000
----
0,09
0,10
----
0,6
0,4
----
30888
20800
---$ 51688
572000
520000
468000
0,09
0,09
0,11
0,5
0,3
0,2
25740
14040
12296
$ 50076
572000
520000
----
0,08
0,09
----
0,7
0,3
----
32032
14040
---$ 46072
572000
520000
468000
0,07
0,08
0,09
0,5
0,3
0,2
20020
12480
8424
$ 40924
572000
520000
468000
0,22
0,25
0,27
0,4
0,4
0,2
50356
52000
25272
$ 127608
169
MDULO VI
170
$ 51830
a1
Cont. personal
Constante
Disminuye
$ 49330
0,5
Igual personal personal
Aumenta
a2
Aumenta
Constante
Disminuye
$ 46630
Aumenta
Constante
b1
Adquis. Maq.
Disminuye
0,5
Igual Maquinaria
bb
$ 42830
Aumenta
1
b2
Constante
Disminuye
$ 128490
3 aos expansin
Aumenta
Constante
B
Disminuye
171
APLICACIN PRCTICA: (tarea para el estudiante)
La empresa TAPIA S. A. opera en el mercado con la comercializacin de

maderas, y tiene una seccin de aserrado de madera. La misma que esta
compuesta por dos aserradoras manuales que estn operadas por 4 obreros y
actualmente cortan 200 tablones semanalmente, laborando 5 das a la
semana (lunes a viernes), durante las 52 semanas laborables al ao.
Se presente un contrato y se desea incrementar un 20% ms en la
produccin. Para cumplir con los compromisos actuales se tiene que tomar en
cuenta una decisin en base a las alternativas propuestas por los dueos de
la empresa.
Alternativas
1.
Que se haga la adquisicin de maquinaria elctrica a un costo de
9.000 dlares o caso contrario que se labore con la misma maquinaria.
2.
Para cumplir con los pedidos se debe contratar dos obreros ms
o trabajar con los mismos, pero con sobre tiempo de horas extras.
As mismo, los dueos requieren cubrir actualmente algunas deudas
contradas y luego de dos aos realizar nuevas inversiones.
Los datos econmicos de esta empresa son:

M. P. D. = 3000 mensuales x12 meses = 36.000 al ao
M. O. D. = 70 semanales cada obrero (70 x 4 obreros = 280 semanal)
G. OP. = 9600 al ao
G. I. F. = 3900 al ao
A. Fijos = 12500 al ao
El costo por hora extra de trabajo es del 25% ms de la hora normal, tomando
en cuenta que se laboran 2 horas adicionales en cada jornada de trabajo. Las
alternativas son: Alternativa 1 = 0,6 y Alternativa 2 = 0,4
Requerimientos:
172
MDULO VI
1) Diagramar el rbol de decisin

2) Determinar las cantidades producidas con el incremento o disminucin de
la produccin
3) Obtener el costo de cada alternativa
4) Determinar las probabilidades y los costos unitarios de produccin
5) Determinar los costos y la mejor alternativa para la empresa
EJEMPLO: Practico Desarrollado No.2
RBOL DE DECISIONES
Aplicaciones:
Identificar las opciones y resultados potenciales de una decisin o una
serie de decisiones relacionadas.
Asignar probabilidades a sucesos de calcular los resultados posibles de las
decisiones alternativas.
Estructurar la tarea de toma de decisiones para identificar el lugar y la
forma en que deber usarse la investigacin.
Procedimientos:
1. Identificar alternativas de decisin y situaciones alternativas o estados de
naturaleza.
2. Diagramarlas en un rbol de decisiones.
3. Calcular los posibles rendimientos financieros y los costos posibles e
introducirlos en un diagrama. Sumar para encontrar el balance de cada
combinacin de decisiones y situaciones.
173
4. Opcional. Calcular la probabilidad de cada situacin y ponderar los

balances para sus probabilidades para calcular los valores monetarios
esperados con cada alternativa. Seleccione las decisiones que tenga el
valor mximo esperado.
Referencia Cruzada:
Es aplicable a muchas reas, incluyendo Organizacin y Recursos Humanos

y Decisiones de Planeacin Estratgica.
Este mtodo es til para planear un proyecto o para tomar una serie de
decisiones relacionadas. Se emplea para anticipar diversos resultados
posibles y ubicar las decisiones especficas necesarias y su impacto sobre
los resultados. Depende fuertemente del juicio de la gerencia proporcionando
una estructura al proceso de decisin normal basado en juicios. Este mtodo
se emplea fcilmente y, una ves que se denomina, es una tcnica til, rpida
y prctica. Tambin es til para presentar un proyecto o un problema a un
grupo en una forma estructurada, a fin de recibir retroalimentacin acerca a
cerca de una decisin a los supuestos sobre los que se basa.
INSTRUCCIONES:
1. Identificar Todas las alternativas factibles, es decir las diferentes opciones
de decisin que estn a su disposicin. Tambin identifique las diferentes
las diferentes situaciones que podran prevalecer despus de la decisin,
concertndose en una variable (o varias de) relevancia para el resultado
final de su decisin.
Ejemplo: Usted debe decidir cuanto gastar en el lanzamiento de un nuevo

producto. El departamento de mercadotecnia presenta tres alternativas:
apoyo bajo, medio y alto a publicidad y ventas. Estas son sus alternativas
factibles. Usted ve dos situaciones y probables despus de la introduccin
del producto. Ausencia de competencia y una demanda ms baja para su
nuevo producto.
MDULO VI
174
2. Elaborar un rbol de decisiones que ilustre las alternativas de decisin y

las situaciones. Cada decisin se ilustra con un cuadrado o un rombo, y
cada situacin con un crculo. Las decisiones y las situaciones se conectan
mediante lneas y se etiquetan para explicar el diagrama (Ejemplo 1).
Decisiones
Situaciones
Resultados
posibles
b
2
A
B
b
4
b
6
A = Apoyo elevado a = ventas bajas

B = Apoyo medio
b = ventas altas
c = apoyo bajo
3. Para calcular los rendimientos financieros posibles de cada combinacin
de decisiones y situaciones, introduzca en el diagrama los costos de cada
decisin (nmeros negativos) junto con los resultados (nmeros positivos)
de cada situacin y smelos para calcular los beneficios. Escriba los
beneficios en el lado derechos del diagrama (Ejemplo 2).
175
($)
Costos
Rendimiento
1,000,000
5,000,000
4,000,000
A
-1,000,000
-500,000
550,000
50,000
B
2,000,000
2,500,000
-100,000
450,000
350,000
C
1,900,000
2,000,000
4. Si lo desea, puede ser un refinamiento del rbol estimado la probabilidad

de ocurrencia de cada situacin (la suma de las probabilidades deber ser
igual a 1). Multiplique despus el beneficio por la probabilidad para calcular
el valor monetario esperado de cada alternativa. Seleccione la decisin
que maximice el valor monetario esperado, como el Ejemplo 3.
5.
Rendimientos
Costos
Beneficio
($ millones)
1(P = 0.6)
0.00
5 (P = 0.4)
4.00
.55(P=0.6)
0.05
A
-1
-5
1.60
0.83
-1
Valor monetario
esperado ($
millones
2.5(P=0.4)
2.00
.45(P=0.6)
0.35
0.97
C
2 (P = 0.4)
1.90
MDULO VI
176
Clculo:
beneficios
VME (Decisin
investigacin y= 0.6 (0.35) + 0.4 (1.90) = 0.97
desarrollo
Probabilidades
3.4 ESTUDIO Y ESTRUCTURA DE LOS COSTOS.
La contabilidad de costos es un sistema de informacin, basada en los principios de

Contabilidad generalmente aceptados que permite analizar, registrar, resumir, informar e
interpretar toda la informacin recopilada, en relacin a los materiales, mano de obra y
gastos de fabricacin utilizados en la fabricacin de los productos, con el fin de determinar el
precio de venta en los artculos y brindar informacin confiable y oportuna a travs de la
elaboracin de los Estados Financieros.
EL COSTO Y SUS ELEMENTOS.
El costo es la suma de esfuerzos y recursos que han invertido para producir algo til. Los
elementos del costo son tres: materiales, mano de obra y gastos de fabricacin
MATERIALES
Son los elementos que conforman el producto y puede ser de dos clases:
Materiales Directos y Materiales Indirectos.
Materiales Directos.- Son aquellos elementos principales del producto por ejemplo: el
algodn en los tejidos, el petrleo en la gasolina, la madera en los muebles, etc.
Estos materiales se pueden medir en forma unitaria en la produccin, as: podemos
medir la cantidad de hierro utilizado en la fabricacin de un pupitre, la cantidad de
madera utilizada en un escritorio, el cemento utilizado en un edificio, etc.
Materiales Indirectos.- Son aquellos elementos que se unen con el principal para
formar el producto elaborado, pero no se puede medir en forma unitaria, as: en la
fabricacin de pupitres metlicos, a ms de las planchas metlicas de hierro, se
utiliza: suelda, pintura, etc. Estos materiales no se los puede medir con la cantidad
utilizada en cada unidad producida, pero si se conoce la cantidad consumida en toda
la produccin.
177
MANO DE OBRA
Es el valor pagado por el trabajo realizado a los obreros y dems personas que elaboran en
la fbrica. La mano de obra se clasifica en: Directa e Indirecta.
Mano de obra Directa.- Es el trabajo desarrollado por las personas que estn
directamente involucradas en la produccin o en la elaboracin de los productos, as:
el obrero que opera una mquina, el obrero que corta las partes que posteriormente
se ensamblarn, etc. la mano de obra se mide en forma unitaria.
Mano de obra Indirecta.- Es la labor desempeada por las personas que se
encuentran involucradas indirectamente en la produccin, controlan el trabajo pero
no participan directamente en ella, por ejemplo: los capataces e inspectores de la
fbrica, el jefe de produccin entre otros.
Este gasto no se puede medir en forma unitaria, sino en funcin del total de la
produccin
GASTOS DE FABRICACION
Son todos los gastos indirectos, por ejemplo: Mano de Obra Indirecta, materiales
indirectos, arrendamiento, combustibles, lubricantes, seguros herramientas
pequeas, luz, depreciaciones, etc.
Tambin se denominan gastos de fabricacin, gastos de fbrica o cargas fabriles.
Los gastos de fabricacin se unen con los gastos de mano de obra directa para
obtener el costo de los artculos elaborados en la fbrica.
CLASIFICACION DEL COSTO
Los costos se clasifican en costos totales, fijos y variables

As mismo el costo, econmicamente hablando representa toda la inversin
necesaria para producir y vender un articulo; ahora bien, este costo se lo puede
dividir en costo de produccin y costo de distribucin, pero adems toda empresa
puede tener otros gastos, que tambin se integran al costo total.
ESTRUCTURA DE LOS COSTOS
La suma de los gasto en una empresa para obtener un determinado producto se

denomina costo total, es decir la suma en los gastos de materiales, mano de obra,
gastos indirectos de fabricacin, gastos en administracin, en ventas y financieros
cuya estructura es la siguiente
MDULO VI
178
Costo Primo = Materia Prima Directa + Mano de Obra Directa

Costo de Produccin = Costo Primo + Gastos Indirectos de fabricacin
Costo de Transformacin = Mano de Obra Directa + Gastos de fabricacin
Indirectos.
Costo de Distribucin = Gastos de Venta + Gastos Administrativos + Gastos
Financieros.
Costo Total = Costo de Produccin + Costo de Distribucin.
Costo Total = Costos Fijos + Costos Variables
Precio de Venta = Costo Total + Margen de Utilidad
Otros Gastos.- Comprenden aquellas partidas no propias, ni indispensables
para el desarrollo de la empresa, las cuales no son normales ni ordinarias, y
por tanto es difcil preverse, ya que no se sabe cuando acontecern y cuales
sern.
Costos Fijos.- Estos tienden a permanecer constante en relacin con los
cambios en el volumen de produccin, por ejemplo: sueldos, alquileres,
plizas, depreciaciones, seguros, etc.
Costos Variables.- Estos varan en funcin directa al incremento en la
produccin, a mayor produccin mayor gasto, a menos produccin menor
gasto, ejemplo: telfono, agua, luz elctrica, etc.
La suma de los costos fijos y variables nos da como resultado el costo total de los
artculos elaborados en un periodo determinado
En el siguiente cuadro se describe la estructura del costo total y el precio de venta.
PRECIO DE VENTA
COSTO TOTAL
Costo de Produccin
Costo Primo
Materia
Prima
Mano de
Obra
Directa
Costo de Distribucin
Gastos
Indirectos
Fabricacin
Directa
Costo
Transformacin
de
Gastos
Ventas
Gastos
Administrativos
Gastos
Financieros
Otros
Gastos
Margen
de
Utilidad
179
COSTO TOTAL
COSTOS DE DISTRIBUCION
COSTO DE PRODUCCION
Materia Prima
Directa
Mano de Obra
Directa
Gastos
Indirectos de F.
Sueldos
Gastos de Prev.
Soc.
Papelera y Ut.
Escr.
Alumbrado
Renta
Publicidad y Prop.
Correo, Tel. Telgr.
Seguros y fianzas
Depreciacin
Amortizacin
Imp. s/Ingrs.Mercs.
Fletes y acarreos
Gratificaciones
Gastos viaje y Repr.
Viticos
Cuotas y Suscrip.
Rep.
y
conservacin
Aseo y limpieza
Vigilancia
Diversos
Gastos de
Administracin
Sueldos
Honorarios
Gtos, viaje y Repr.
Viticos
Renta
Correos Tel. Telgr.
Cuotas y Suscrips.
Seguros y fianzas
Gastos de Prev. Soc.
Papelera y tiles
Escr.
Depreciacin
Amortizacin
Rep. y conservacin
Fletes y acarreos
Aseo y limpieza
Vigilancia
Luz y fuerza
Diversos
No deducibles
Gastos
Financieros
Sueldos
cobranzas
Descuentos
de
documentos
Gastos
por
cobranza
Comisiones y
situaciones
Intereses
pagados
Descuentos
por
pronto
pago
Diversos
Castigo
de
cuentas
incobrables
3.5 PUNTO DE EQUILIBRIO
En anlisis del punto de equilibrio es una tcnica til para estudiar las relaciones entre los
costos fijos, los costos variables y los beneficios. Si los costos de una empresa slo fueran
variables, no existira problema para calcular el punto de equilibrio.
El punto de equilibrio es el nivel de produccin en el que son exactamente iguales los

beneficios por ventas a la suma de los costos fijos y los variables.
En primer lugar hay que mencionar que sta no es una tcnica para evaluar la rentabilidad
de una inversin, sino que solo es una importante referencia que debemos tener en cuenta,
Gastos no Consuetudinarios
Sueldos
salarios
Tiempo extra
Gratificaciones
Vacaciones
Gastos-viaje y Repr.
Viticos
Luz y Fuerza
Rep.
Y
conservacin
Amortizacin
Depreciacin
Impuestos
Renta
Seguros y finanzas
Fletes y acarreos
Cuotas y sucrips.
Gastos legales
Vigilancia
Aseo y limpieza
Seguro social
Materiales Indirs.
Diversos
Gastos de
Venta
OTROS
GASTOS
MDULO VI
180
adems tiene las siguientes desventajas:

a)
Para su clculo no se considera la inversin inicial que da origen a los

beneficios calculados, por lo que no es una herramienta de evaluacin econmica.
b)
Es difcil delimitar con exactitud si ciertos costos se clasifican como fijos o

como variables, y esto es muy importante, pues mientras los costos fijos sean menores
se alcanzar ms rpido el punto de equilibrio.
c)
Es inflexible en el tiempo, esto es, el equilibrio se calcula con unos costos

dados pero si estos cambian, tambin lo hace el punto de equilibrio.
Sin embargo, la utilidad general que se le da es que puede calcular con mucha facilidad el
punto mnimo de produccin al que debe operarse para no incurrir en prdidas, sin que esto
signifique que aunque haya ganancias estos son suficientes para hacer rentable el proyecto.
Tambin puede servir en el caso de una empresa que elabora una gran cantidad de
productos y que puede fabricar otra inversin adicional, como es el caso de las compaas
editoriales, las panaderas y las fbricas elctricas, las cuales pueden evaluar fcilmente
cul es la produccin mnima que debe lograrse en la elaboracin de un nuevo artculo para
lograr el punto de equilibrio.
El punto de equilibrio se puede calcular en forma matemtica y en forma grfica, como se

describe a continuacin:
1. FORMA MATEMTICA:
En funcin de la Capacidad Instalada:
PE =
CF
x100
VT CV
En Funcin de las Ventas:
PE =
181
CF
CV
1
VT
En Funcin de las Unidades Producidas e Ingresos:
PE =
CF
PVU CVU
CVU =
PE =
CV
N Unidades Pr oducidas
N Unid. Pr od . * Pr ecioUnitario
Ingresos
VT = (VentasTota les , Ingresos )
2. FORMA GRFICA
34000
VT (Ventas o Ingresos Totales)
32000
30000
CT (Costos Totales)
26000
Punto de Equilibrio
Ventas o
Ingresos
(Dlares)
Ingresos
o Ventas
28000
24000
22000
20000
18000
PE
16000
CV (Costos Variables)
14000
12000
PRDIDA
10000
8000
6000
CF (Costos Fijos)
4000
2000
0
10
20
30
40
50
60
70
80
- Unidades producidas o
- Capacidad Instalada
90
100
182
MDULO VI
Factores para Determinar el Punto de Equilibrio

Costos Fijos: Es el valor que permanece constante con independencia del
nmero de artculos que se produzcan.
Costos Fijos Promedio: Es el costo fijo dividido entre el nmero de
unidades producidas.
Costos Variable: Se relaciona en forma directa con la produccin, se lo
puede controlar en corto plazo, modificando el nivel de produccin.
Costo Variable Total: La suma de todos los costos variables. Mientras
ms unidades se producen, ms alto es
Costo Variable Promedio: Es el costo variable dividido entre el nmero
de unidades producidas.
Costo Total: Es la suma del costo fijo total y del costo variable total.
Costo Total Promedio: Es el costo total dividido entre el nmero de
unidades producidas.
Ingresos Totales: Es el importe total de dinero que recibe el vendedor por
una cantidad especifica de mercanca vendida. El ingreso total es igual al
precio por cada unidad producida.
Precio de venta al Pblico: Es el valor fijado por cada unidad producida
ms el margen de utilidad.
Ejercicio Prctico Aplicativo del Punto de Equilibrio:
La empresa MAKETSA que se dedica a la elaboracin de Maquetas, tiene

los siguientes datos: (en miles de dlares)
Costo Fijo:40,00
Costo variable:30,00
Ventas Totales:150,00
Unidades Producidas:75 unidades
Desarrollar en forma matemtica y grfica el punto de equilibrio: a) en funcin

a la capacidad instalada y ventas. b) en funcin a las unidades producidas e
ingresos. c) determinacin del costo total, el precio de venta unitario,
ingresos y unidades producidas.
a)En Funcin a la capacidad Instalada y Ventas.
capacidad instalada
PE = 33% capacidad instalada//
De las ventas
PE =
40,00
30,00
1
150,00
PE =
40,00
40
PE =
PE = 50,00enVentas //
1 0,2
0,8
183
MDULO VI
184
b)En Funcin de las Unidades Producidas e Ingresos.

Para el desarrollo correcto es pertinente determinar primeramente el
precio unitario de venta, luego el costo variable unitario y finalmente
aplicar la frmula del punto de equilibrio para encontrar las unidades
producidas.
1.
2.
3.
CVU = Costo Variable Unitario

PVU = Precio Venta Unitario
PUV = 2.00
CVU = 0.40
PE = 25 Unidades Producidas
c)Determinacin del Costo Total, el Precio de Venta Unitario,

Ingresos ,y Unidades Producidas
Costo Total
PE = unidades Producidas x PVU
CT = CF + CV
PE = 25 x 2.00 = 50,00
C T = 40.00 + 30.00 = 70.00

CT = 70.00 (dlares)
PE = 50 dlares ingresos//
Precio de Venta Unitario.
Unidades Producidas Anuales
185
Ventas por ingresos $ 150,00

Precio Unitario Venta $ 2,00
C. T. Unit. + Margen Utilidad = PVP
0.93 + (115%) =1.0965 = $2.00
El precio de venta al pblico es de La empresa produce 75 unidades al ao

$2.00
d)Representacin Grfica y Anlisis del Punto de Equilibrio
d.1. Representacin Grfica en Funcin a la Capacidad Instalada y Ventas

160
VT
150
140
130
120
100
Ventas
Ingresos (Dlares)
110
90
80
CT
70
60
$ 50,00
P. E.
50
CF
40
30
20
33,33%
10
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Capacidad Instalada
ANLISIS: El PE se produce cuando la empresa tiene en ventas 50,00

dlares y trabaja con una capacidad instalada de un 33,3 %; por tanto es
cuando la empresa no pierde ni gana; existiendo equilibrio, o punto muerto.
MDULO VI
186
d.2. Representacin Grfica en Funcin a las Unidades Producidas e

Ingresos
160
Datos:
CF = $ 40,00
140
130
CV = $ 30,00
120
UP = 25 Unidades
VT = $ 150,00
100
Ventas
UP = 75 Unidades
110
Ingresos (Dlares)
I = 50,00 Dlares
VT
150
90
80
CT
70
60
$ 50,00
P. E.
50
CF
40
30
20
25 unidades
10
0
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
Unidades Producidas (miles)
187
ANLISIS: Es importante conocer el CVU (costo variable unitario) que tiene una empresa,
en este caso por cada $2,00 del precio unitario de venta, hay un componente de $ 0,40 que
corresponde al costo variable unitario.
El resultado grfico y matemtico nos determina que cuando la empresa produce 25

unidades y tiene un ingreso de $ 50,00 dlares se produce el PE o punto muerto, donde no
se obtiene ni prdida, ni ganancias, para la empresa.
Si la empresa trabaja produciendo ms de 25 unidades y supera los ingresos en $ 50

dlares, comenzar a obtener utilidades o ganancias.
APLICACIN PRCTICA PROPUESTA:
La empresa ZIMSA,( productora de planchas de zinc) tiene el siguiente enfoque econmico

para el primer ao de vida til CF = $ 1.850.000; CV = $ 1.250,000; el valor de cada plancha
es de $ 180.00 y los ingresos anuales totales por ventas es de $ 4. 665,600 dlares.
Determine el punto de equilibrio de esta empresa en forma matemtica y grfica. En funcin

a la capacidad instalada y ventas; y en funcin a las unidades producidas e ingresos. Segn
el procedimiento demostrado en esta gua de estudios.
3.6REDES PERT Y CPM

Planificacin y control de proyectos.
3.6.1Los grficos PERT/CPM.
Existen mltiples maneras de representar la evolucin temporal de un proyecto. Los ms

corrientes son los grficos de Gantt y las grficas de redes, PERT/CPM.
Los primeros tienen a su favor la facilidad de representacin e interpretacin; sin embargo,

son de difcil realizacin cuando son muchas las tareas y las relaciones entre ellas
complejas, lo que se ve agravadas si se necesita actualizar los cambios que puedan ocurrir
durante la ejecucin del proyecto. Adems, suministra una informacin ms pobre que las
representaciones en forma de redes.
En los grficos de Gantt se emplean barras para la representacin de una tarea. En estos
188
MDULO VI
grficos, la longitud de la barra es a su vez indicativa de la duracin de las tareas.
Definicin:
El PERT (Program Evaluation Review Technique), 0 tcnica de evaluacin y revisin de

programas, es otro modelo de planeacin operacional utilizado en actividades de produccin
y proyectos de investigacin y desarrollo. Jorge Daz Mosto
EL CPM (Critical Bath Method) o mtodo de programacin y control de proyectos basados

en un diagrama de flechas F.J.Gould. La difererencia del PERT se sustenta sobre el
manejo del costo y el tiempo Jorge Daz Mosto
10
En la figura se han representado diversas tareas, con duraciones de 5, 3 y 10,

respectivamente.
Se puede observar que no existe ninguna norma al respecto, salvo una, de general
aceptacin, que es dibujar la flecha de izquierda a derecha.
Toda tarea debe tener un principio y un final. El momento en el que comienza la tarea se
llama ACONTECIMIENTO INICIAL, y el momento en el que concluye la tarea, con el
acontecimiento final.
Bajo las siglas PERT/CPM hay dos tcnicas de nombre diferente pero de aplicacin similar,
a las que nos referiremos, a partir de ahora, genricamente como PERT.
Tambin, por convencin, emplearemos un crculo dividido en tres partes, cuya misin ya
explicaremos, para representar un acontecimiento, pero teniendo presente que, como antes
189
para las actividades, sta no es la nica representacin sino una ms de tantas.

Por tanto, una tarea quedar siempre definida por sus acontecimientos, inicial y final, y por
su actividad.
Desde un punto de vista conceptual, podemos definir actividades y acontecimientos de la
siguiente manera:
Actividad es la parte de la tarea que consume tiempo y requiere mano de obra, uso de
espacio, instalaciones y otros recursos.
Los acontecimientos marcan el principio y final de una tarea. No consumen tiempo, ni
utilizan ningn tipo de recursos.
Por tanto, una tarea tendr la siguiente representacin:
Como hemos dicho, sta no es la nica representacin, hay otra distintas, utilizadas en el
software para ordenadores y que, por facilidad, utilizan la representacin de rectngulos
para las actividades, y flechas para los acontecimientos; dentro del rectngulo se inscribe
toda la informacin pertinente a la actividad y los acontecimientos.
DURACION = 7
La primera representacin recibe el nombre de Actividad sobre flechas, la segunda

Actividad sobre nodos. Esta ltima tiene diversas ventajas sobre la anterior; entre otras,
no necesitar de actividades ficticias, que ya veremos lo que son posteriormente. Ambas
representaciones son de amplia utilizacin. Por un lado, la primera es la utilizada en la
literatura sobre redes PERT; mientras que la segunda es la de uso comn en las
aplicaciones informticas. Emplearemos una y otra, indistintamente, para una mejor
compresin y empleo de las redes PERT.
Una red PERT es un conjunto de tareas ordenadas en el tiempo, que representan las fases
de ejecucin, y que tiene un principio y un fin.
Por ejemplo una red PERT muy sencilla es la indicada en la figura.
MDULO VI
190
A
1
Con ella se quiere representar que la tarea B contina, o se hace despus que la tarea A. La
tarea A se denomina TAREA ANTECESORA, y la B, TAREA SUCESORA. Lo mismo con los
acontecimientos 1 y 2, 2 y 3.
El acontecimiento 2 realiza un doble papel: por un lado es el acontecimiento final de A; por
otro, es el inicial de B. Esto tiene importancia, porque los valores que obtengamos para el
acontecimiento 2 podrn interpretarse de dos maneras, segn se analice como final, o
inicial.
Entre las representaciones PERT y GANTT hay una relacin. En realidad es lo mismo
contemplado de dos formas diferentes.Veamos como representamos un proyecto en un
grfico de Gantt y su equivalente en una red PERT.
Ejemplo.
Consideremos de forma simplificada las etapas de construccin de una casa, sin
entrar en detalles sobre su duracin, coste, ni empleo de cualquier otro tipo de
recursos. ''
1 Compra del solar
2 Excavacin y cimientos.
3 Terminacin de trabajos del stano.
4 Construir los muros de la parte vista.
5 Instalar fontanera.
6 Instalar electricidad.
7 Construir la cubierta.
8 Finalizacin de obras.
De las etapas anteriores no todas son tareas. Las numeradas como 3 y 8 representan
acontecimientos, pues conforme a nuestras definiciones anteriores no consumen
recursos.
Estos acontecimientos no modifican en nada la representacin del proyecto y se
utilizan para marcar puntos de control en la representacin. Se les llama PUNTOS
DE REFERENCIA 0 INDICADORES Veamos ambas representaciones.
GRAFICA GANTT
191
TIEMPO
1
2
3
4
5
6
7
8
1 2457
6
GRAFICA PERT
Se habr observado que los puntos de referencia slo aparecen en el Gantt, mientras que
en el PERT no es necesario, porque en definitiva son acontecimientos que marcan el fin de
unas etapas. Se insiste en que los puntos de referencia se utilizan en el Gantt para facilitar
la labor de control.
El modelo PERT es un sistema lgico basado en cinco elementos principales:
1
2
3
4
5
Red
Asignacin de recursos
Consideracin de tiempo y de costos
Red de rutas
Ruta crtica
La red PERT es un diagrama de actividades o pasos secunciales que deben ser

ejecutados, para realizar un proyecto
Ejemplos de resolucin de una red PERT
MDULO VI
192
Apliquemos los conocimientos anteriores a un ejemplo.
Ejemplo. La labor de mantenimiento para la revisin de un motor elctrico requiere

Completar las siguientes tareas:
Desmontar la parte elctrica (A)
Desmontar la parte mecnica (B).
Comprobar el desgaste de las partes mviles (C).
Reponer el aceite de engrase de las partes mecnicas (D).
Montar la parte mecnica (E).
Comprobar el estado de las conexiones elctricas (F).
Montar la parte elctrica (G).
Comprobacin y puesta a punto de la mquina (H).
La duracin y secuencia de las tareas es:

Tarea Orden de precedencia
Ord.presid Tiempo
Duracin
5
A
Desmontar la parte elctrica
5 das
No
Desmontar la parte mecnica
No
Comprobar el desgaste de partes mviles
Reponer el aceite de engrase de partes mecnicas
Montar la parte mecnica
C D
Comprobar el estado de las conexiones elctricas
Montar la parte elctrica
Comprobar el estado de las conexiones elctricas
E-G
Veamos ahora la red PERT asociada.
C =5
193
4
6
B=7 E =6
D=6
H=3
A=5 G =4
F =8
Esta podra ser la red asociada, pero ya se ha expuesto que las tareas C y D
no pueden comenzar y terminar en el mismo acontecimiento, teniendo
diferente duracin. Por tanto, hay que modificar esta representacin
incluyendo una tarea ficticia.
MDULO VI
194
C=5
f 7 7
B=7
22
D=6E=6
H=3
G =4
A=5
F=8
En la figura anterior se han incluido los tiempos tempranos y tardos de los acontecimientos,
cuyo clculo ya ha sido explicado y creemos que no ofrecer dificultad. En la tabla siguiente
se indican los clculos y resultados de los mrgenes totales.
Tarea
Margen Total
Camino Crtico
7-0-5=2
No
7-0-7=0
Si
13-7-5=1
No
13-7-6=0
Si
19-13-6=0
Si
22
15-5-8=2
No
19-13-4=2
No
22-19-3=0
Si
195
Las tareas B - D - E - H forman el camino crtico; como comprobacin, puede verse que la
suma es la duracin del proyecto, es decir, 22 das; lo que ha sido indicado en el PERT
correspondiente por una lnea doble.
4.
CONTROL DE CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
4.1 DEFINICIN DE CALIDAD
Hablando de calidad podemos resaltar sus caractersticas estas pueden ser: Un requisito
fsico o qumico, una dimensin, una temperatura, una presin o cualquier otro
requerimiento que se use para establecer la naturaleza de un producto o servicio. La calidad
no tiene un significado popular de lo mejor en el sentido absoluto, industrialmente quiere
decir, mejor dentro de ciertas condiciones del consumidor, ya que es l, quien en ltima
instancia determina la clase y la calidad del producto que desea.
Teniendo en cuenta lo anterior la calidad de un producto puede definirse como:
La resultante de una combinacin de caractersticas de ingeniera y fabricacin,

determinante del grado de satisfaccin que el producto proporcione al consumidor, durante
su uso.
Esta definicin nos lleva a pensar en trminos como confiable, servicial y durable, trminos
que en realidad son caractersticas individuales que en conjunto constituyen la calidad del
producto. Al establecer lo que entendemos por calidad se exige un equilibrio entre estas
caractersticas.
El trmino calidad se puede emplear con diferentes acepciones como:
- Calidad de diseo o sea la conformidad entre lo que necesita o desea el cliente por un
precio determinado y lo que la funcin de diseo proyecta
MDULO VI
196
- Calidad de concordancia o grado de conformidad entre lo diseado y lo producido

- Calidad en el uso o sea el grado en que el producto cumple con la funcin para la cual fue
diseado, cuando el consumidor as lo requiere
- Calidad en el servicio Post - Venta o sea el grado con el cual la empresa le presta
atencin al mantenimiento, servicio, reclamos, garantas u orientacin en el uso
En general, tanto la primera definicin utilizada como las siguientes estn implicando
respuestas al consumidor por lo que pago y actan de diferente manera e intensidad segn
el tipo de producto que se est produciendo
Control
En la terminologa industrial el Control, es el acto de delimitar responsabilidad y autoridad
con el fin de liberar la gerencia de detalles innecesarios, conservando los medios para
asegurarse de que los resultados sean satisfactorios
Los pasos para el control de la calidad son, en general, los siguientes:
o Establecimiento de estndares, Para los costos de la calidad, para el funcionamiento y

para la confiabilidad en el producto
o Estimacin de conformidad. Comparacin de la concordancia entre el producto
manufacturado y los estndares
o Ejercer una accin cuando sea necesario. Aplicar la correccin necesaria cuando se
rebasen los estndares.
o Hacer planes para mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuado para mejorar los
estndares de los costos, del comportamiento y la confiabilidad del producto.
4.1.1CONTEXTUALIZACIN DE CONTROL DE LA CALIDAD.
La definicin de lo que es CALIDAD entraa serias dificultades y puede interpretarse de muchas

maneras. Por ejemplo:
- Perfecta adaptacin entre la funcin de un producto y su uso.

- Grado en que un producto satisface los deseos de un cliente.
- Conformidad entre un producto y sus especificaciones.
- Caractersticas o atributos que distinguen un producto de otros.
197
Desde el punto de vista del cliente se asocia a menudo con utilidad, duracin y precio.
Desde el punto de vista del proceso de produccin se asocia con cumplimiento de
especificaciones. Adems, es un concepto que ha sufrido modificaciones con el tiempo; en
los inicios significaba inspeccin y control, ms tarde se extendi fuera del rea de
produccin para incluir otras funciones y se acu el trmino de Calidad Total, hoy da el
concepto est unido a la persecucin, nunca alcanzada, de la mejora continua.
Este ltimo concepto, que es el que emplearemos, se basa en los siguientes principios:
- Centrar la atencin en la calidad de los procesos, no de los productos.

- Crear un nexo de unin que enlace todas las etapas de la produccin comprendidas entre
los criterios del mercado y la ingeniera de diseo.
En la prctica la diferencia entre lo que la industria tradicional y la actual entiende como

calidad se ve perfectamente en la figura siguiente. La industria tradicional persevera en
conseguir productos dentro de los lmites de calidad, no importa si tienen ms o menos
calidad siempre que se encuentren dentro de los lmites de admisin y en consecuencia la
calidad de sus productos se reparte en todo el intervalo de tolerancia.
La industria que tiene como objetivo conseguir una calidad perfecta, adems de obtener
todos los productos dentro de los lmites, pone sus esfuerzos para que estos se concentren
en el punto central de mxima calidad.
Limite
Inferior
Calidad
Lmite
Superior
Calidad
Es fcil entender, por lo dicho hasta ahora, que la calidad es un concepto cambiante sujeto a
las revisiones, como ocurre en otros aspectos de la industria y el mercado. Muchos de los
conceptos de control de calidad tradicionales basados en las inspecciones masivas de
198
MDULO VI
productos no son necesarios en las producciones JIT, procesos en los que obligatoriamente
se requiere una ausencia total de defectos por lo que hay que controlar unidad por unidad.
No obstante, a pesar de estas nuevas tcnicas de aplicacin del la calidad como: calidad
total, mejora continua, cero defectos, etc., en una gran parte de los de procesos la
base del control de calidad sigue estando, lamentablemente, en producir y luego
inspeccionar lo producido, lo que origina prdidas de tiempo y dinero. No obstante, por las
razones que despus veremos, parece ser una tendencia constante en la industria el
abandono de estos tipos de control, por otros que previenen contra las producciones bajas
en calidad y que en lugar de controlar lo producido se dedican a controlar cmo se produce.
El Plan de Calidad
Se trata de determinar las etapas necesarias para poner en marcha un Control de Calidad.
Para conseguir esto debe haber una relacin entre el cliente y produccin, pero donde estn
involucradas otras partes de la empresa.
El cliente establece las necesidades
Comercial interpreta las necesidades del cliente desde las posibilidades de la
empresa
Ingeniara prepara el diseo y define especificaciones.
Operaciones fabrica el producto.
Control de Calidad evala lo conseguido
El cliente juzga los resultados y redefine aspectos del producto, comenzando
nuevamente el ciclo.
Ahora bien, de todos estos cometidos los que ataen a Produccin son:
Los cometidos quedan reservados a Produccin dentro del control total de la calidad son:
1- Definicin de los aspectos sobre la calidad del producto.
2- Determinar el mtodo de medida de esos aspectos.
3- Fijar los estndares o normas de calidad que deben cumplir esos aspectos.
4- Establecer un programa de inspeccin.
5- Buscar y corregir las causas de la mala calidad.
4.1.2 EL CONTROL ESTADSTICO DE CALIDAD EN LOS PROCESOS
Conceptos. Grfico de Control.
La forma de estudiar el comportamiento del valor medio y de la dispersin es estudiar la

evolucin de estos parmetros a travs del tiempo, la representacin de dichos valores en
un grfico es lo que se conoce como grfico de control, de ellos el empleado de manera
universal es conocido con el nombre de grfico de Shewhart.
199
Volviendo a la medida de los parmetros media y dispersin no siempre es posible analizar

todas las unidades producidas para conocer la media y la dispersin de la variable, no cabe
duda que cuantas ms unidades mejor resultado obtendremos, pero ya hemos dado
razones que imposibilitan esta opcin. En consecuencia, tomaremos unas cuantas unidades
y analizaremos su valor medio y su dispersin y de ello interpretaremos la marcha de la
variable que representa la calidad.
LimiteLmite
Inferior
Superior
Limite medio
Para elaborar grficas de control de estadstico de calidad hay que utilizar las
siguientes ecuaciones:
Xi
X = ----------------n
X = ----------------m
MDULO VI
200
3 Sx =
----------------------m1
4UCL = X + k Sx
5LCL
= X - kSx
(lmite superior)
(lmite inferior)
Xi = muestras a investigar
.m = grupo de muestras recogidas
Sx = Desviacin estndar de distribucin
.k = lmite de control +/- 1,2, o 3 desviaciones estndar
X = Promedio
= sumatoria
Xj = media de las muestras
Ejercicio:
La empresa automotriz desea realizar un anlisis de control estadstico de

calidad de la dureza de los empaques de frenos que produce, utilizando los
siguientes datos calcular la media de procesos y los lmites superior e inferior.
201
Las 24 mediciones individuales (Xi), sobre la dureza se encuentran agrupadas

en 6 muestras (m), en donde se midieron 4 empaques en cada muestra ( n =
4).
Cuadro de Datos
MUESTRA(j
)
Xi
Dureza individual Xi
Media
Xj =
Xi/4
1
65 50 70- 80
265
66.25
50 70 60 65
245
61.25
45 40 65 60
210
52.5
80 60 75 70
285
71.25
60 55 70 50
235
58.75
50 55 40 65
210
52.5
Suma total
362.50
Soluciones:
Se busca el promedio de la distribucin de las medias de la muestra
Xj
362.5
1. X = -------- = --------- = 60.41
m
MDULO VI
202
2. Luego sacar la desviacin estndar de la distribucin de la muestra
(Xj X)
Sx=
-------------------
m -1
(66.25-60.41)+(61.25-60.41)+(52.50-60.41)+(71.25-60.41)+(58.75-60.41)+(52.5-60.41)
= ----------------------------------------------------------------------------------------------------6-1
280.20
Sx=
------------- = 7.49
5
2. Sacar los lmites superior e inferior
UCL= X + 3S x = 60.41 +3(7.48) = 60.41+22.44= 82.85
LCL = X - 3S x = 60.41 3(7.48) = 60.4122.44= 37.97
Nos indica que el lmite mximo de calidad deber estar en 82.85 y el lmite mnimo de
calidad bajo 37.97, por lo que se deber tomar la mejor decisin para mejorar la calidad de
produccin.
203
4.1.3 EL CONTROL DE CALIDAD EN LA PRODUCCIN
La base del xito de todo proceso productivo, es el mejoramiento adecuado y sistemtico de

una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado tanto por lo
empleados, administrativos y jefes; as como tambin que los productos o servicios al llegar
a los clientes con un estndar ptimo, para que tenga una buena aceptacin y
posicionamiento en el mercado.
El Control: Significa la aplicacin de varias formas y medios para asegurar la ejecucin del
programa de produccin deseado. Estando implicadas varias funciones de ejecucin y
valoracin como:
La emisin de rdenes de produccin

La vigilancia del proceso
Corregir irregularidades del proceso
Fases del Sistema de Control de la Produccin

a)
b)
c)
d)
Fase de Inicio: Orientacin o sealamiento de RUTA a seguirse

Fase del planeamiento: Programacin o cuando se har el trabajo
Fase de accin: Despacho de las rdenes en el tiempo justo
Fase de cumplimiento: o Activacin si el trabajo avanza o no como estaba
planeado
La Inspeccin y el Control de Calidad
La Inspeccin: Es una misin esencial para determinar en cada fase en la fabricacin; si el

proceso se esta llevando a cabo correctamente y se cumplen con las especificaciones,
caractersticas y calidad debidas previstas en el proceso productivo.
La inspeccin interviene en la recepcin de materias primas, elementos manufacturados y

semi manufacturados que han de ampliarse en la fabricacin, comprobando que se ajusten
a las medidas, caractersticas y condiciones del pedido. Interviene igualmente en cada una
de las operaciones efectuadas controles permanentes de seguridad y calidad, tratando al
mximo que llegue al cliente el producto en condiciones ptimas.
Control de Calidad: El control de calidad comprende todas las tcnicas y actividades
encausadas hacia la produccin, con un mnimo costo de productos eficazmente utilizables,
con la seguridad de funcionamiento y duracin, y se apoya en la idea que la calidad puede
definirse, medirse y controlarse, y es el resultado de un anlisis formal a travs de las
secciones y correcciones que se determinan dentro del proceso de produccin.
MDULO VI
204
Control Estadstico de Calidad
La medida de la no conformidad: Se expresa en los productos defectuosos y con

defectos, encontrados en una inspeccin a la produccin realizada.
Se dice que una unidad de un producto es defectuosa, o que no es conforme cuando se

tiene uno o varios defectos de cualquier naturaleza.
La conexin de no conformidad de un producto puede expresarse por su porcentaje
defectuoso o un porcentaje de defectos por cien unidades. Llamemos porcentaje defectuoso
de un producto sometido a inspeccin, dada por la frmula: productos defectuosos y
productos con defecto.
Productos Defectuosos
100.Nu
N
# Uni.Insp.
d 100
= (# Unid.defect.)
Defectuoso =
Producto con Defecto
100.Nd
= defect.)
100d(#.
N
Defecto =
# Uni.Insp.
EJEMPLO:
205
En una empresa de un lote de 100 piezas, se inspeccionan 15, encontrndose

los siguientes defectos:

Una con 3 defectos

Tres con 2 defectos
Cuatro con 1 defecto
Encontrar el porcentaje (%) defectuoso y el porcentaje (%) de nmero de

defectos.
N = 15
Nu = 1, 3, 4 piezas defectuosas
Nd = 3, 6, 4 nmero de def.
d=
100(1 + 3 + 4)
15
d=
800
15
d = 53,33%
d=
100(3 + 6 + 4)
15
En la inspeccin de 15 piezas se ha encontrado el 53,33% de

piezas defectuosas.
MDULO VI
206
d=
1300
15
En la inspeccin de 15 piezas se ha encontrado el 87% de
piezas con defectos.
d = 87%
Alcance de un Sistema de Calidad
GARANTA DE
CALIDAD
CONTROL
CALIDAD
ISO - 9000
REGISTRO
DE LA
EMPRESA
BASES
MEJORAMIENTO
CONTINUO
CALIDAD
TOTAL
207
Mapa Conceptual del Control de Calidad

tems
de
Produccin
IP
Mejoramiento
y
control de calidad
- Polticas de calidad
-
Producto en
ejecucin
PE
Producto
terminado
PT
Retroalimentacin de Inf. Mercado de
Estnda
r ptima
Aceptacin y
posicionamien
to del mercado
Bienes (Bs)
Asegurar
EL
CONTROL
Aplicacin, formas y
medios
Emisin
rdenes
produccin
- Vigilancia
proceso
- Corregir
irregularidades
proceso
-
de
de
del
del
Produccin
programada deseada
Funcin
Ejecucin y
valoracin
MDULO VI
208
1. Fase de Inicio: orientacin y sealamiento de ruta

2. Fase de Planeamiento: programacin cuando se har el trabajo
3. Fase de Accin: despacho de rdenes en el tiempo justo
4. Fase de Cumplimiento: o activacin de los trabajos realizados segn la
planeacin
LA
INSPECCIN
Especificaciones
Caractersticas
Calidad
Misin en la
fase de Prod.
Recepcin de M.
P.
Interviene
Proceso
Productivo
Procesamiento
productivo
- Producto
-
Especificaciones
Caractersticas
Tcnicas
Condiciones
ptimas
Clientes
4.2. ORGANIZACIN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIN (ISO)
La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) es una federacin mundial de

organismos nacionales de normalizacin (Comits miembros de la ISO). Los comits
tcnicos de la ISO se encargan por lo general de la elaboracin de normas internacionales.
Los comits miembros nacionales interesados por un tema particular tienen el derecho de
formar parte del comit tcnico creado para este efecto. Las organizaciones internacionales,
tanto gubernamentales como no gubernamentales, relacionadas con la ISO participan
igualmente en estos trabajos. La ISO colabora estrechamente con la Comisin
Electrotcnica Internacional (CEI) en lo relativo a la normalizacin electrotcnica
La publicacin en 1987 de las Normas Internacionales de la serie ISO 9000 obedeci a

exigencias bsicas de los programas genricos de gestin de calidad.
209
Las normas de la serie ISO 9000 estn redactadas en trminos genricos y son igualmente
aplicables a empresas de servicios tales como bancos, hospitales, hoteles y restaurantes.
Se desarrollaron principalmente para ser usadas dentro de las empresas y en las relaciones
entre comprador y vendedor. Esta ltima aplicacin implicaba para las empresas la
posibilidad de evaluaciones mltiples y, en cierto nmero de pases, la prctica de confiar la
evaluacin de sistemas de calidad de proveedores a organismos terceros, lo cual se ha
desarrollado rpidamente.
En la actualidad no existe ningn mecanismo de la ISO que rija el reconocimiento mutuo de

certificados de registro emitidos por organismos terceros a empresas cuyos sistemas de
calidad han sido evaluados. Sin embargo, para promover la convergencia entre las normas
nacionales, el Comit del Consejo para la evaluacin de la conformidad (ISO/ CASCO) ha
preparado y publicado guas que forman parte de la coleccin de guas ISO/CEI. Algunas
guas son aplicables directamente, como es el caso de la gua ISO/CEI 40 Requisitos
Generales para la Aceptacin de Organismos de Certificacin y de la gua ISO/CEI 48
Requisitos para la Evaluacin y el Registro por Terceros del Sistema de Calidad de un
Proveedor, las cuales han sido adoptadas en muchos pases tanto en sus reglamentos
sobre programas de certificacin como en normas nacionales o en normas regionales como
es el caso de las Normas Europeas de la serie EN 45000 de CEN/CENELEC
Mientras que los certificados ISO 9000 en cuestin no se entregan en nombre de la ISO, se
ha considerado necesario que la ISO juegue un papel en la diseminacin de informacin
sobre los programas nacionales que operan en los pases miembros
BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD BASADOS EN ISO 9000.
Los beneficios tangibles de tales sistemas de la calidad incluyen:

Mejor diseo del producto
Mejor calidad del producto
Reduccin de desechos, rectificaciones y quejas de los clientes
Eficaz utilizacin de mano de obra, mquinas y materiales con el resultado de una mayor
productividad
Eliminacin de cuellos de botella en la produccin y creacin de un clima de trabajo
distendido, lo que conduce a unas buenas relaciones humanas
Creacin de una conciencia respecto a la calidad y mayor satisfaccin de los empleados en
el trabajo, mejorando la cultura de la calidad de la empresa
Mejora de la confianza entre los clientes
Mejora de la imagen y credibilidad de la empresa en los mercados internacionales, lo cual
210
MDULO VI
es esencial para el xito en la actividad exportadora
4.3.1.NORMAS ISO-QS 9000.

El trmino ISO son tambin las siglas de la Organizacin Internacional para la
Estandarizacin con sede en Gnova Suiza. Fundada en 1947 con el propsito de la
estandarizacin avanzada alrededor del mundo, esta organizacin no gubernamental est
compuesta por 130 pases miembros. Cada pas est representado por sus respectivos
estndares nacionales y participan en el desarrollo de estndares para facilitar el comercio o
intercambio de bienes y/o servicios en el mercado mundial, cubriendo no slo las
actividades econmicas, sino tambin las reas de tecnologa y ciencia.
An cuando el trmino ISO es un acrnimo, es tambin un trmino derivado del griego "ISO"
que significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el trmino ISO fue escogido por la
aproximacin al acrnimo de la Organizacin y esto evitara la variacin de acrnimos al
traducir el nombre en los diferentes lenguajes.
SERIES ISO 9000.
La serie ISO 9000 de estndares de administracin de la calidad fue desarrollado por el

ISO/TC 176 (Comit tcnico ISO 176) reunido en 1979. Este comit convino en crear una
plataforma de los elementos genricos fundamentales que formara una base para un
estndar reconocido internacionalmente para la administracin de la calidad. El cual
completaron en 1982 y se public en 1983.
La serie de estndares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que cualquier
empresa necesita cumplir para asegurar una consistencia en la produccin y entrega a
tiempo de sus bienes y servicios al mercado.
ISO 9000 es capaz de proveer estos beneficios en la administracin de la calidad a

cualquier organizacin, cualquier tamao, pblica o privada, sin tener que dictar "el cmo" la
compaa debe ser conducida. El sistema describe que requerimientos deben ser
cumplidos o l "como" van a ser cumplidos.
Regularmente tan slo con cumplir con los estndares ISO 9000 se obtiene la certificacin
de una organizacin para ser proveedor potencial de compaas que demandan
conformancia estricta a los requerimientos especificados. Estos estndares poco a poco han
sido aceptados mundialmente como el comparativo o Benchmark de todos los sistemas de
calidad. La serie ISO contiene tres sistemas de diferente complejidad y contenido y ellos son
ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
211
CUL ES EL ESTNDAR QUE ME CONVIENE IMPLEMENTAR?
ISO 9001
Este es el ms complejo y completo de los estndares y est diseado para compaas y

organizaciones que llevan a cabo actividades de Diseo y Desarrollo de sus productos as
como la produccin y entrega de los mismos. Es tambin el que ms demanda para su
implantacin, ya que requiere el mayor compromiso de tiempo y recursos de la organizacin.
Es tambin el ms caro y como resultado usualmente apropiado y justificado slo para
organizaciones de gran tamao o para organizaciones que deben incluir el rea de Diseo
en su sistema de calidad.
ISO 9002
Este es el ms comn de los estndares y es idntico al 9001 solo que no contiene la

seccin de requerimientos para diseo y desarrollo. Esto hace al sistema ms fcil de
instalar pero sigue requiriendo un compromiso substancial de tiempo y recursos por parte de
la compaa. El costo de una certificacin del sistema de calidad es menor al del 9001 pero
sigue sin embargo siendo difcil para ciertas compaas afrontar un gasto como este.
ISO 9003
Este es el menos complejo y fcil de implantar de los tres estndares de la serie. Este
estndar es para organizaciones que no participan en diseo y desarrollo, compras o no
tienen controles de produccin, y generalmente es requerido para organizaciones que slo
realizan inspeccin final y proceso de prueba de sus productos y/o servicios para aseguran
que cumplen con los requerimientos dados, este estndar es slo relevante para productos
y servicios simples, es tambin una opcin para empresas que no pueden justificar el gasto
de alguno de lo otros dos estndares, pero desean implantar un sistema de calidad en su
organizacin.
ISO 14000
Las series ISO 14000 de estndares de administracin ambiental fueron desarrolladas por el
ISO / TC 207 reunido en 1993. Su trabajo fue basado en consultora previa que tuvieron
lugar entre ISO y IEC' s (Comisin Internacional Electroqumica). Estas series fueron
completadas y publicada en 1996 y la finalidad es representar los requerimientos esenciales
que cualquier empresa necesita cumplir para minimizar el impacto de sus bienes y servicios
en el medio ambiente.
212
MDULO VI
ISO 17025
Esta variacin en ISO 9002 fue desarrollada especficamente para laboratorios de prueba y
calibracin y recientemente fue referida como ISO 9002 -Gua 25. Y es el estndar completo
9002 adems de los requerimientos especiales para laboratorios de la industria de prueba y
calibracin. ISO 9000.
Las series ISO 9000 de administracin de estndares de calidad fue desarrollados por "Los
Tres Grandes" de la industria automotriz General Motors, Chrysler y Ford y fue introducido a
la industria en 1994. Los requerimientos estn divididos en tres secciones, la primera
envuelve por completo ISO 9001 y algunos requerimientos automotrices adicionales, la
segunda seccin se titula "Requerimientos especiales" y contiene requerimientos al sistema,
la tercera y final se titula Seccin de especificaciones de cliente y contiene los
requerimientos que son nicos para cada fabricante automotriz que implante este estndar.
4.2.2.ESTNDARES INDUSTRIALES JAPONESES (JIS).
Los JIS fueron originalmente desarrollados en 1649 por el Comit Japons de Estndares
Industriales (JISC) y ha estado evolucionando desde entonces. Los JIS han sido en muchos
sentidos la respuesta japonesa al ISO, solo que los JIS son extremadamente complejos y
sofisticados y van mucho ms lejos de los requerimientos de ISO, pero esencialmente
realizan la misma administracin del sistema de calidad.
Q-Base.
Q-Base es la alternativa ms efectiva de las series ISO 9000 para negocios pequeos y
medianos, desarrollado por Telarc (Cuerpo Lder de Certificacin de Sistemas de Calidad de
Nueva Zelanda) y completado en 1994. Q-Base toma directamente los requerimientos de las
series ISO 9002 por ser la ms popular de las series y los presenta sin rodeos y en una
manera de fcil entendimiento y aplicacin para compaas pequeas que por lo general no
emplean profesionales para el mantenimiento de sistemas de calidad.
E-Base.
Esta es la ms efectiva alternativa para negocios pequeos y medianos que deseen

implantar ISO 14000, pero no cuentan con los recursos suficientes. Desarrollado por el
respetado consulto canadiense David King y completado en 1999 y tambin toma sus
213
clusulas directamente del ISO 14000 y los presenta sin rodeos y en una manera de fcil
entendimiento y aplicacin para compaas pequeas que no cuentan con departamentos
especializados en el medio ambiente.
Una vez seleccionada la serie Cmo la implanto?

- Obtener informacin de reas especficas en la administracin del sistema de calidad, a
continuacin se listan algunos estndares que podran ayudar:
ISO 10006 Para Manejo de Proyectos.

ISO 10007 Para la Configuracin de la Administracin. > ISO 10012 Para
Sistemas de Medicin.
ISO 10013 Para Documentos de Calidad.
ISO I TR 10014 Para la Administracin De la Economa de la Calidad. ~ ISO
10015 Para Entrenamiento.
ISO I TS 16949 Para Proveedores Automotrices. ~ ISO 19011 para Auditorias.
Establecer nuestro status, determinar que tenemos y que no tenemos en nuestro
sistema de calidad y si lo que tenemos lo estamos llevando bien. Esto se puede
determinar mediante dos maneras.
Auto asesora
Asesora ExternaDeterminar los procesos que necesitamos y son esenciales para proveer productos
a nuestros clientes, a continuacin se listan algunos requerimientos que el
sistema de calidad debe contener y amparar:
Procesos relacionados con el cliente. ~ Diseo y/o desarrollo ~ Compras
Operaciones de Produccin y Servicios
Control de todo artefacto utilizado par mediciones y/o monitoreo.
Desarrollar un plan para implementar lo identificado como inexistente y I o no
confrmate para poder llevar a cabo los procesos necesarios para cumplir con
los requerimientos del punto anterior.
Implementar el plan desarrollado y darle un seguimiento mediante asesoramiento
interno (auditorias internas)
En caso de que se necesite demostrar conformancia por las razones que sean, ya
sean requerimientos del cliente, requerimientos gubernamentales, etc. Se deber
contratar una agencia externa para que audite nuestro sistema de calidad y
certifique que estamos en conformancia con la norma.
Por ltimo, pero no de menos importancia, continuar con el proceso de mejora
contina.
4.2.3.PREMIOS NACIONALES Y REGIONALES DE CALIDAD
El sistema para la calificacin de cada uno de los criterios de este premio se basa en tres
dimensiones de evaluacin: Enfoque, Implantacin y Resultados.
MDULO VI
214
Los criterios a evaluar son: Prioridad al cliente o usuario (200 puntos), Liderazgo (150
puntos), Informacin y Anlisis (60 puntos), nfasis en el personal (150 puntos), Planeacin
(100 puntos), Mejoramiento de procesos (150 puntos), Responsabilidad social hacia la
calidad de vida (120 puntos), Resultados e Impacto de la Calidad (70 puntos).
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
Instituido por decreto presidencial y publicado en el Diario Oficial de la Federacin

Internacional de Normalizacin el 30 de noviembre de 1989, este premio consta de ocho
criterios que son:
Calidad centra en dar valor superior a los clientes (200 puntos mximo)
Liderazgo ( 110 puntos )
Desarrollo del Personal con Enfoque de Calidad (120 puntos mximo)
Informacin y anlisis (60 punto mximo) .
Planeacin (60 punto mximo)
Administracin y mejora de proceso (100 puntos mximo) .
Impacto en la sociedad (50 punto mximo) .
Resultado de calidad (300 puntos mximo)
Objetivo. Estimular la implantacin de procesos de mejora continua hacia la calidad,

promover el incremento de la productividad y eficiencia de los procesos productivos,
fomentar las exportaciones con base en mejores productos y/o servicios.
Categoras de premiacin. Empresas grandes (ms de 500 empleado o filiales), medianas

(de 101 a 500 empleados), micro y pequea (5 a 100 empleados). Se clasifican en
Industriales, Comerciales o de Servicios. Gobierno.
PREMIO MALCOLM BALDRIGE
Este premio nacional de USA se inici en 1987 para promover la Direccin Total de la
Calidad como un enfoque de importancia creciente para que los productos y servicios de
Estados Unidos recobraran su lugar preponderante en el mundo. El premio se otorga a
empresas manufactureras y de servicios, grandes y pequeas, que demuestren una calidad
ejemplar en sus prcticas, productos y servicios. Al establecer un conjunto completo de
criterios para evaluar a los aspirantes al premio, se desarroll un grupo consistente de
normas que les permiten a los lderes empresariales evaluar sus organizaciones. Los
criterios que se examinan en este premio son:
Liderazgo (90 punto mximo)
Anlisis e informacin (80 punto mximo)
215

Planeacin de la calidad estratgica (60 puntos mximo)

Desarrollo y admn. De recursos humanos (150 punto mximo)
Admn. Del proceso de calidad (140 punto mximo)
Resultados de calidad y operativos (180 puntos mximo)
Atencin al cliente (300 punto mximo)
Los tres aspectos verdaderamente importantes en cada seccin de la solicitud son:
Mtodo
Desarrollo
Resultados
Para los consumidores:
Establecer niveles de calidad y seguridad del producto. ,( Informa sobre las caractersticas
del producto).
Permite la comparacin entre ofertas diferentes, (Simplifica la gestin de compras)
Para el Gobierno.
Simplifica la elaboracin de los textos legales mediante la referencia a normas.

Permite el desarrollo econmico. Agiliza el comercio
A nivel econmico:
Contribuye a la productividad
Agiliza la produccin
Mejora la comunicacin en todas las reas
Evita fabricaciones superfluas
Rentabiliza la inversin
Reduce costos.
216
MDULO VI
4.3MEJORAMIENTO CONTINUO
A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo metas
limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es decir,
planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos de
calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.
Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas
de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus
productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una
filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y
esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso
permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se buscar siempre la excelencia y la
innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los
costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su
organizacin, asegurando la participacin de todos que involucrndose en todos los
procesos de la cadena productiva. Para ello l debe adquirir compromisos profundos, ya
que l es el principal responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza
impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento
determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho
proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio
que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de
sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel
de desempeo logrado.
217
4.3.1.Conceptos:
James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo
ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque
especfico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo
cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin
histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick
Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado.
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada rea de las organizacin a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad
total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde
la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de
la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo
largo del tiempo.
4.3.2IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que
las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.
4.3.2Ventajas Mejoramiento Continuo

1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
MDULO VI
218
3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una

reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual
es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas Mejoramiento Continuo

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de
la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4.
Hay que hacer inversiones importantes.
4.3.3 PASOS
PARA
DESARROLLAR
EL
MEJORAMIENTO
CONTINUO
219
Segn el Ing. Luis Gmez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:
1 Paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora)
2 Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema
3 Paso: Anlisis de las causas, races especficas.
4 Paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de
mejoramiento).
5 Paso: Definicin y programacin de soluciones
6 Paso: Implantacin de soluciones
7 Paso: Acciones de Garanta
PRIMER PASO: SELECCIN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE
MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los problemas de calidad
y productividad del departamento o unidad bajo anlisis.
A diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de ideas
sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (sntomas con causas),
en sta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin y
escogencia de los problemas de calidad y productividad.
Actividades:
220
MDULO VI
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:

a) Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b) Elaborar el diagrama de caracterizacin de la Unidad, en trminos generales: clientes,
productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos
utilizados.
c) Definir en qu consiste un problema de calidad y productividad como desviacin de
una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
d) Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de anlisis
(aplicar tormenta de ideas).
e) Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando
tcnica de grupo nominal o multivotacin.
f) Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a travs de la
aplicacin de una matriz de criterios mltiples, de acuerdo con la opinin del grupo o
su superior.
Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:
Concentrar la atencin del grupo en problemas de calidad y productividad, y:
Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar
los problemas.
Evitar incluir en la definicin de los problemas su solucin, disfrazando la misma con
frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en
los grupos poco experimentados. La preseleccin (actividad e) se hace a travs de
una tcnica de consenso rpido en grupo, que facilita la identificacin en corto
tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la
seleccin final (actividad f) con criterios ms analticos y cuantitativos, esto evita la
realizacin de esfuerzos y clculos comparativos entre problemas que obviamente
tienen diferentes impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales
Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo
necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de
trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mnimo dos (nunca en una
sola sesin) y cada una de 1 1/2 horas de duracin. En la primera pueden cubrirse
las tres primeras actividades, en la segunda las actividades d y e y en la ltima
la f; esta actividad debe ser apoyada con datos segn los criterios de la matriz, por
tanto, esta actividad debe hacerse en una sesin aparte.
La caracterizacin de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles
innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer
ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizar con mayor
conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendacin es vlida para todas las
221
actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros

proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como
una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente
correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.
Tcnicas a utilizar: Diagrama de caracterizacin del sistema, tormenta de ideas, tcnicas
de grupo nominal, matriz de seleccin de problemas.
SEGUNDO
PASO:
CUANTIFICACION
Y
SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su cuantificacin y
la posible subdivisin en subproblemas o causas sntomas.
Es usual que la gente vida de resultados o que est acostumbrada a los yo creo y yo
pienso no se detenga mucho a la precisin del problema, pasando de la definicin
gruesa resultante del ler. paso a las causas races, en tales circunstancias los diagramas
causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con
potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto
se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto especfico, raya en la superficie, se asociar una deficiencia de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la
metodologa, hemos decidido crear este paso para profundizar el anlisis del problema
antes de entrar en las causas races.
Actividades:
Se trata de afinar el anlisis del problema realizando las siguientes actividades:
a) Establecer el o los tipos de indicadores que darn cuenta o reflejen el problema y, a
travs de ellos, verificar si la definicin del problema guarda o no coherencia con los
mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
b) Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-sntomas. Por ejemplo:
El retraso en la colocacin de solicitudes de compra, puede ser diferente segn el
tipo de solicitud.
Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.
Los das de inventario de materiales pueden ser diferentes, segn el tipo de material.
El tiempo de prestacin de los servicios puede variar segn el tipo de cliente.
Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los
equipos.
MDULO VI
222
c) Cuantificar el impacto de cada subdivisin y darle prioridad utilizando la matriz de

seleccin de causas y el grfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o
subproblema(s) a analizar.
Debe hacerse nfasis en la cuantificacin y slo en casos extremos (o en los
primeros proyectos) a falta de datos o medios giles para recogerlos se podr
utilizar, para avanzar, una tcnica de jerarquizacin cualitativa como la tcnica de
grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.
Sin embargo, se deber planificar y ordenar la recoleccin de datos durante el
proceso.
Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de
la facilidad de recoleccin de datos y del tipo de problema.
En la primera sesin realizar las actividades a y b, en la segunda analizar los
datos recogidos (actividad c) y hacer los reajustes requeridos y en la tercera
sesin la actividad d priorizacin y seleccin de causas sntomas.
Tcnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recoleccin de datos, grficas de
corrida, grfico de Pareto, matriz de seleccin de causas, histogramas de frecuencia,
diagrama de procesos.
TERCER PASO: ANLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas races especificas del
problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del
mismo. Por supuesto, la especificacin de las causas races depender de lo bien que
haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o
influencia de la causa a travs de indicadores que den cuenta de la misma, de manera
de ir extrayendo la causa ms significativa y poder analizar cunto del problema ser
superado al erradicar la misma.
Actividades
a) Para cada subdivisin del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia
aplicando la tormenta de ideas.
b) Agrupar las causas listadas segn su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el
problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupacin en
base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que
estas ltimas sern lo suficientemente especficas. En caso contrario se pueden
subagrupar segn las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal
223
caso conviene construir el diagrama de proceso), definindose de esta manera una

nueva subdivisin del subproblema bajo anlisis.
c) Cuantificar las causas (o nueva subdivisin) para verificar su impacto y relacin con
el problema y jerarquizar y seleccionar las causas races ms relevantes. En esta
actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersin, grficos de Pareto,
matriz de seleccin de causas.
d) Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
Durante el anlisis surgirn los llamados problemas de solucin obvia que no
requieren mayor verificacin y anlisis para su solucin, por lo que los mismos deben
ser enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrir con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la
mayora de los procesos est fuera de control.
Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3
o 4 sesiones de dos horas cada una.
En la primera sesin se realizarn las actividades a y b, dejando la actividad c para la
segunda sesin, luego de recopilar y procesar la informacin requerida. En las
situaciones donde la informacin est disponible se requerir al menos una nueva
sesin de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el
anlisis. En caso contrario se necesita ms tiempo para la recoleccin de datos y su
anlisis (sesiones cuarta y quinta).
Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de
dispersin, diagrama de Pareto, matriz de seleccin de causas.
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEO EXIGIDO
(METAS DE MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o unidad
y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
El establecimiento de metas se contradice con la filosofa de calidad total y con las
criticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
No es posible definir una meta sin conocer la solucin.
La idea es mejorar, no importa cunto.
La meta es poner bajo control al proceso por tanto est predeterminada e implcita.
A tales crticas, hacemos las siguientes observaciones:
MDULO VI
224
Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al

proceso o sistema en cuestin, respecto a la variable analizada, en funcin o bien de
las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de
desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnolgico, lo cual se
traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el
error no en que operamos; es decir, el no importa cunto, la idea es mejorar, o que la
meta consiste slo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy
buenas para vender cursos, asesoras y hasta pescar incautos, pero no para ayudar
a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
La solucin que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el
nivel de desempeo en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los
defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y
tiempo de ejecucin a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 milln. El ritmo del
mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra
capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el
diseo de soluciones y su implantacin debe seguir a ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeo exigido al sistema (meta)
condicionar las soluciones y el ritmo de su implantacin.
Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:
a) Establecer los niveles de desempeo exigidos al sistema a partir de, segn el caso,
las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, polticas,
objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situacin de los
competidores.
b) Graduar el logro del nivel de desempeo exigido bajo el supuesto de eliminar las
causas races identificadas, esta actividad tendr mayor precisin en la medida que
los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el anlisis.
Algunos autores llaman a esta actividad visualizacin del comportamiento, si las cosas
ocurriesen sin contratiempos y deficiencias, es decir, la visualizacin de la situacin
deseada.
En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles
de desempeo demasiado ambiciosos para evitar desmotivacin o frustracin del
equipo; ms bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad
y el aprendizaje.
Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
225
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se

requieren de dos sesiones.
Cuando se carece de un buen anlisis en los pasos 2 y 3, por falta de informacin,
conviene no fijar metas al boleo y slo cubrir la actividad a para luego fijar metas
parciales, segn el diseo de soluciones (paso 5) y la bsqueda de mayor
informacin, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solucin.
QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn
significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin donde no
ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones de
mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y
a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos ms
avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, segn el nivel de complejidad,
un enfoque creativo en su diseo. En todo caso, cuando la identificacin de causas ha
sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos
aparecen como obvias.
Actividades
a) Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes
antes de realizar comparaciones ms rigurosas sobre la base de factibilidad,
impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseo bsico, la lista
puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a travs de una tcnica
de consenso y votacin como la Tcnica de Grupo Nominal TGN).
b) Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN,
para ello conviene utilizar mltiples criterios como los sealados arriba: factibilidad,
costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
c) Programar la implantacin de la solucin definiendo con detalle las 5W-H del plan, es
decir, el qu, por qu, cundo, dnde, quin y cmo, elaborando el cronograma
respectivo.
MDULO VI
226

No debe descartarse a priori ninguna solucin por descabellada o ingenua que
parezca, a veces detrs de estas ideas se esconde una solucin brillante o parte de
la solucin.
Para que el proceso de implantacin sea fluido es recomendable evitar implantarlo
todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solucin) y hacer nfasis en la
programacin, en el quin y cundo.
A veces, durante el diseo de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica
lo errtico de algunos anlisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso
aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes
correspondientes:
Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, tcnica de grupo nominal, matriz de seleccin
de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:
Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a
una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente
por la organizacin en el trabajo diario.
Actividades
a. Las actividades a realizar en esta etapa estarn determinadas por el programa de
acciones, sin embargo, adems de la implantacin en s misma, es clave durante
este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecucin y de los reajustes que
se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeo seleccionados para
evaluar el impacto, utilizando grficas de corrida, histogramas y grficas de Pareto.
Observaciones y recomendaciones generales:
Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificacin de
responsabilidades y tiempos de ejecucin, es recomendable presentar el mismo al
nivel jerrquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su
aprobacin, colaboracin e involucramiento.
A veces es conveniente iniciar la implementacin con una experiencia piloto que
sirva como prueba de campo de la solucin propuesta, ello nos permitir hacer una
227
evaluacin inicial de la solucin tanto a nivel de proceso (mtodos, secuencias,

participantes) como de resultados. En esta experiencia ser posible identificar
resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no
deseados A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los
beneficios de la retroalimentacin de la informacin, la cual va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeo
alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida
atencin. De l depender la estabilidad en los resultados y la acumulacin de
aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y determinarse la frecuencia y distribucin de los reportes de desempeo.
Es necesario disear acciones de garanta contra el retroceso, en los resultados, las
cuales sern tiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En trminos
generales stas son:
a) Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas.
b) Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas implantadas.
c) Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al proceso de control de gestin
de la unidad.
d) Documentacin y difusin de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta ltima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y
logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeo en un
aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas races que tambin
impactan en otros aspectos y se producen as efectos colaterales de mejora en los
mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los
resultados del mejoramiento.
Es en este paso donde se ve con ms claridad la importancia en el uso de las
grficas de control, las nociones de variacin y desviacin y de proceso estable, ya
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MDULO VI
que, para garantizar el desempeo, dichos conceptos y herramientas son de gran

utilidad.

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ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS

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Son una misma disciplina

En este tiempo prevalecieron varias tcnicas como:

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