LA PERSUASIN Y LOS 7 MOTORES PSICOLGICOS DE LA

MOTIVACIN I

Philip Hesketh en Persuade. Using the seven drivers of motivation to master influence and
persuasin plantea cmo podemos utilizar los principales factores psicolgicos de
motivacin para conseguir persuadir e influir en los dems.
Es una realidad que el ser parte de un grupo social produce en las personas un importante
sentido de pertenecer y de significado en sus vidas. Estar integrado en un grupo nos ayuda a
formar nuestra identidad social y, por tanto, contribuye a encontrar sentido sobre quin
somos. En los aos setenta del pasado siglo un famoso estudio de Henry Tajfel demostr
cmo completos extraos se agrupaban cuando tenan un mnimo punto en comn. En su
experimento reuni a un grupo de nios y les pidi que se distribuyesen en dos grupos.
Aunque no se conocan de nada la mayora se junt con los que tenan cerca. Tafjel
encontr tambin, en sus investigaciones, que slo con colocar a las personas en grupos es
suficiente para que stas discriminen a favor de su propio grupo y en contra de los
miembros de otros grupos. Otro fenmeno que se produce es que tendemos cuando nos
unimos a un grupo a comportarnos como el resto de sus integrantes y seguimos las
normas del grupo. Hesketh recomienda, por esta razn que si queremos incorporarnos a
un grupo y liderarlo primero tenemos que adaptarnos a sus normas hasta que sintamos que
hemos conseguido la confianza de sus miembros y es seguro empezar a mostrar el camino.
Existen siete factores psicolgicos principales que nos movilizan. Estos son:
1.- Ser queridos. Necesitamos sentir que se preocupan verdaderamente por nosotros.
2.- Ser importantes. Ser conscientes de que lo que hacemos tiene un propsito.
3.- Sentir que pertenecemos.
Querer y ser queridos juegan un papel esencial en la felicidad y sentir que estamos
haciendo una contribucin y por tanto somos importantes para los dems es clave. Esto
significa que debemos cultivar una pasin, que puede ser disfrutar mucho con nuestro
trabajo o un hobby que nos absorbe. Si estamos muy concentrados en algo que tiene un
propsito y significado nos sentiremos felices. Sea lo que sea lo que nos mueve debemos
ser parte de un colectivo para sentir que pertenecemos. Distintas investigaciones muestran

que las personas estn ms protegidas frente a determinadas enfermedades si forman parte
de algn tipo de comunidad y realizan actividades sociales.
4.- La necesidad de creer. Es importante para lograr xitos o fracasos. Por ejemplo, en un
estudio realizado por Irving Kirsch de la facultad de Medicina de Harvard en el que se
realizaban distintas pruebas utilizando placebos se encontraron, entre otros hallazgos que:
a).- Los pacientes de Parkinson que tomaron un placebo y mejoraron tenan idnticos
cambios cerebrales que aquellos a los que se suministr Levodopa.
b).- Tras revisar los resultados de 35 pruebas clnicas tras emplear antidepresivos o
placebos el 80% de las mejoras experimentadas por los pacientes que tomaron una pldora
azucarada eran similares a las de los que realmente haban tomado Prozac.
La causa de estos efectos parece ser que est ligada a las expectativas de beneficio.

5.- La necesidad de algn grado de incertidumbre y certidumbre en nuestras vidas. Se

refiere al deseo de tener ilusiones. Si pensamos que nuestra vida ya est totalmente definida
le resta inters y diversin, pero tambin si tememos al futuro porque tenemos demasiadas
incertidumbres en nuestras vidas seremos infelices.
El cambio es una constante en nuestras vidas. Las personas que temen los cambios
raramente son felices y aquellas que piensan que no debe haber ningn cambio, pero son
conscientes de que se producen numerosos a su alrededor se vuelven temerosas. La
expresin si siempre haces lo mismo slo logrars lo mismo es errnea ya que si
continuas haciendo lo mismo obtendrs cada vez menos ya que todo lo que nos rodea est
cambiando.
Las personas felices no se quedan quietas. Se involucran y aceptan la necesidad del cambio,
pero siendo selectivas. Todos necesitamos alguna variedad en nuestras vidas, alguna
flexibilidad en nuestro enfoque de la vida y debemos esperar lo inesperado aceptando el
hecho de que supone un reto.
Evidentemente necesitamos creer que algunas cosas van a ser constantes como nuestro
trabajo, nuestro lugar en la sociedad o nuestro hogar, pero debemos buscar un equilibrio en
stas entre el grado de certidumbre e incertidumbre que es adecuado para nosotros.
6.- La necesidad de contar con un lugar, en el que nos sintamos seguros y cmodos y
que podamos sentir como nuestro. Aporta orden y estabilidad a nuestras vidas.
Una encuesta del gobierno ingls publicada en 2014 conclua que los trabajadores ms
felices eran los clrigos de cualquier confesin. Similares resultados obtuvieron en un
estudio de la universidad de Chicago en 2007 en el que encontraron que no slo eran los
clrigos los trabajadores ms satisfechos sino que las profesiones que generaban ms
felicidad eran las vinculadas al cuidado, la enseanza o la proteccin de los dems. el factor

fundamental era el de sentir que ocupaban un lugar en el mundo que tena un propsito
trascendente.
7.- La necesidad de crecimiento y mejora. Una investigacin realizada en Harvard
por Daniel Gilbert mostraba que la mayora de las personas pensamos que seremos ms
felices en el futuro que en la actualidad. Est ligado a la percepcin de que podemos
mejorar.
El autor analiza cada uno de estos motores de la motivacin planteando:
I.- LA CURIOSIDAD Y LA IMPORTANCIA DE TENER ALGUNA EXPECTATIVA
ATRAYENTE.
En la actualidad parece que tenemos que tomar decisiones rpidas en lugar de
reflexionadas. Pero esta cultura de comprar ahora, pagar despus nos puede conducir no
slo a dificultades econmicas sino que reduce el placer de nuestras compras. Con
frecuencia es el sentimiento de anticipacin de un hecho o una compra lo que nos hace
sentir mejor y disfrutar. La psiclogaElizabeth Dunn llama a este fenmeno el placer
gratis. Sus investigaciones sugieren que obtenemos grandes cantidades de placer al pensar
en cosas buenas que pueden acontecer en el futuro, como ocurre por ejemplo con las
vacaciones de verano. Dedicamos mucho tiempo antes de las mismas en pensar dnde
vamos a ir, imaginando el placer que sentiremos, por ejemplo, al sentir el sol sobre nuestro
cuerpo en la playa o al estrenar la ropa que hemos comprado para la ocasin.
Una vez que conseguimos las cosas o vivimos las experiencias nuestras mentes se olvidan
rpidamente de ellas pero mientras se encuentran en un futuro seguimos pensando sobre
ellas y sentimos un placer anticipado.
Del mismo modo que nos gusta pensar sobre las cosas que suponemos van a acontecer en
un futuro nos sentimos atrados por las novedades.
La curiosidad se ha demostrado que estimula la capacidad de aprendizaje. Diversos
estudios han mostrado que nuestra habilidad para recordar hechos se acrecienta si se
presenta de forma que se despierte nuestra curiosidad. Esto quiere decir que recordamos
ms si estamos haciendo o contemplando algo que nos interese. Es la razn por la que
recordamos anuncios que encontramos divertidos o sorprendentes.
Para probar esta teora Lowenstein , Prelec y Shatto realizaron un estudio en el que hacan
a los participantes en el mismo cinco preguntas sobre cultura general y les ofrecan la
posibilidad de escoger entre dos tipos de recompensas: una tableta de chocolate o conocer
las respuestas correctas. Cuando la eleccin de recompensa se haca antes de las preguntas
el 80% seleccionaban el chocolate, pero si la eleccin la tenan que hacer despus de
conocer las preguntas el 80% escogan conocer las respuestas correctas. La razn de este
cambio se encuentra en que se haba picado su curiosidad y queran saber si haban
contestado bien o mal a las preguntas.
Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto si queremos hacer una presentacin sobre un
tema en principio poco atractivo debemos intentar despertar la curiosidad de la audiencia

introduciendo datos o grficos interesantes o incorporando ancdotas distradas. Tenemos

que lograr que sientan curiosidad por lo que les vamos a decir.
Si nos encontramos en una reunin y las cosas no nos van muy bien, por ejemplo con un
cliente potencial podemos plantearle, para despertar su inters si le podemos hacer tres
preguntas. stas son:
a).- Qu consideras que es lo ms importante para ti sobre .( el tema que se est
tratando)?
b).- Cules son exactamente tus expectativas?
c).- Si fusemos a .( comentar sus dos respuestas anteriores procurando satisfacer sus
deseos y necesidades) habra algo ms que quieres que consideremos?
La primera pregunta apela a su necesidad de sentirse apreciado e importante. La tercera
reduce la incertidumbre que puede existir sobre el tema en el futuro y muestra que puede
producirse una mejora (para ellos) y el uso constante de nosotros ayuda a reforzar el
sentido de pertenencia (estamos en ello juntos).
Si tras estas respuestas no parece que exista nada ms que considerar podemos preguntar:
Podemos seguir adelante? En el caso de que aparezcan otras consideraciones se deben
abordar hasta que la respuesta a esta ltima pregunta sea afirmativa.
En otras ocasiones si vemos que las personas no hacen lo que les pedimos porque se sienten
inseguras con el futuro si lo hacen Hesketh recomienda que preguntemos: Existe algo
que te produzca incertidumbre? y escuchemos atentamente para poder comprender su punto
de vista. No debemos menospreciarlo porque para nosotros no sea motivo de preocupacin,
sino que debemos indagar para ver cmo podemos tranquilizarles y reducir su
incertidumbre.
II.- MANTENER UNA MENTE ABIERTA NOS AYUDA A ENTENDER A LOS
DEMS.
Todos deseamos ser tratados de forma individual, pero debemos recordar que nunca
debemos formar una opinin sobre algo o alguien basndonos en las apariencias. Muchos
de nosotros pensamos que podemos definir el carcter de una persona slo con mirarle,
pero al mismo tiempo que somos capaces de ocultar nuestra verdadera personalidad a los
dems. Investigadores de la Universidad de Groninga han acuado el trmino superioridad
ilusoria para describir esta creencia. En sus estudios han encontrado cmo los
responsables de la seleccin de personas tienden a sobreestimar lo que piensan que pueden
aprender del carcter de una persona con una breve entrevista y que el entrevistado no va a
ser capaz de conocer nada de l durante su encuentro.
Frecuentemente, parece ser que la tendencia a simplificar en exceso las opiniones y
motivaciones de los dems es la raz de la mayor parte de los conflictos entre los grupos en
el mbito laboral. Las personas suelen pensar que aquellos que estn de su lado son
razonables y reflexivos, mientras que los que estn en el lado opuesto estn no slo

equivocados, sino que son simples y primitivos. Interiormente, naturalmente sabemos que
los dems son tan complejos y tan difciles de leer como nosotros, pero intentar averiguar
qu es lo que piensan es un trabajo duro. Requiere dedicacin intelectual, empata e
imaginacin, por lo que la mayor parte del tiempo no nos molestamos y estamos felices
aceptando los estereotipos o prejuicios que presentan las redes sociales o nuestro instinto
ms bsico.
La verdadera forma de mejorar nuestra capacidad para entender realmente a las personas se
basa en no asumir nada, mantener una mente abierta y hacer ms preguntas.
Es la persona que pregunta la que controla la conversacin y la calidad de la misma va a
venir condicionada por la calidad de las preguntas que se hacen. Hesketh mantiene que la
mayora de las preguntas adecuadas a las que llama Killer questions (preguntas asesinas)
comienzan por: qu, por qu o cmo. Son preguntas abiertas que permiten que las personas
hablen de lo que es importante para nuestros interlocutores y de sus creencias, al tiempo
que al percibir que escuchamos activamente, con la intencin de realmente comprenderles
se van a sentir reconocidos y apreciados. Es un hecho que en muchas ocasiones definimos
a alguien como un gran conversador cuando la realidad es que son los dems los que llevan
el peso de la conversacin.