MTODOS

CUANTITATIVOS
Armin Trujillo Mata
armin.trujillo@gmail.com

Objetivo del curso

Que el estudiante adquiera los conocimientos
necesarios para implementar herramientas
matemticas, y aplicar modelos matemticos que le
permitan resolver los problemas administrativos
complejos que se le presenten.
Que el alumno sea capaz de encontrar diferentes
alternativas de solucin para obtener los mejores
resultados.

Que el estudiante pueda desarrollar la habilidad

analtica para plantear la mejor solucin a problemas
complejos.
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Justificacin
La administracin se ve inmersa en distintas situaciones
problemticas y de decisin que retan a los profesionistas a
encontrar la mejor alternativa de solucin de manera oportuna y
eficaz.

Los mtodos cuantitativos nos permiten modelar las diferentes

situaciones problemticas a las que nos enfrentamos para poder
abordarlas y resolverlas de manera eficiente.
Son un conjunto de herramientas que nos permitirn encontrar las
alternativas de solucin que nos den los mejores resultados y por lo
tanto, a hacer ms eficiente nuestro proceso de toma de
decisiones.
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Contenido del curso

1. Conceptos Bsicos de Mtodos Cuantitativos

2. Modelos de Cadenas de Markov

3. Modelos de Programacin Dinmica

4. Juegos y Estrategias
5. Anlisis de Lneas de Espera

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Temario Unidad 1

Conceptos bsicos de Mtodos Cuantitativos

1.1 Introduccin

1.2 El manejo de toma de decisiones

1.3 Clasificacin de las decisiones racionales

1.4 Los mtodos cuantitativos y su aplicacin en la

administracin

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Introduccin
Los mtodos cuantitativos son un conjunto de herramientas y
tcnicas de la ciencia de la administracin (administracin
cientfica).

Su objetivo es ayudar al proceso de toma de decisiones de los

gerentes mediante la aplicacin de un enfoque cientfico a los
problemas que enfrentan y que involucran factores cuantitativos.
Por tradicin, los mtodos cuantitativos se estudian en el campo de
lo que se conoce como Investigacin de Operaciones cuyas
tcnicas permiten modelar matemticamente diversos tipos de
problemas a los que comnmente se enfrenta un gerente.

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Por qu mtodos cuantitativos

Aunque tambin se deben considerar los factores intangibles
(Cualitativos), implcitos en un problema de decisin, los factores
tangibles son los ms importantes (Cuantitativos).

Y la mayora de los problemas gerenciales surgen en torno a

factores cuantitativos:

Volumen de produccin ptimo

Capacidad de produccin requerida
Nivel de ingresos esperado
Costos incurridos
Cantidad de recursos disponibles
Cantidad ptima de mano de obra

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El proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones sobre cmo planear, organizar, dirigir y
controlar una empresa es una de las principales responsabilidades
de un administrador.

La cantidad y el tipo de anlisis que se da a una decisin dependen

bsicamente de:

Importancia de
la decisin

Limitaciones de
tiempo y costo

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Complejidad
del problema

Por qu son difciles las decisiones

Complejidad

Incertidumbre

Objetivos
mltiples

Sensibilidad
e
inestabilidad

Diferentes
perspectivas

Hay
mucho
en juego

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Y si hay incertidumbre?
Esta es la caracterstica que mayor complejidad adiciona a
cualquier situacin de decisin.

Para la disciplina de Anlisis de Decisiones, la incertidumbre es un

sinnimo de falta de informacin.
Cuando hay datos incompletos o no hay suficiente informacin, se
dice que estamos frente a una situacin con incertidumbre o riesgo.

Ante una situacin de decisin bajo condiciones de incertidumbre,

tanto la informacin como el resultado posible son totalmente
probabilsticos.

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Anlisis de Decisiones
Es una disciplina y conjunto de herramientas y tcnicas que nos
permiten modelar situaciones complejas de decisin esencialmente
cuando existe incertidumbre y diversas alternativas.
Es utilizada para los procesos de toma de decisiones racionales.

El enfoque que utiliza es prescriptivo.

Su objetivo es brindar claridad de accin al decisor e incrementar la
probabilidad de obtener los resultados deseados.
Sus herramientas ms comunes son los rboles de decisin y los
diagramas de influencia.
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Algunos mtodos cuantitativos segn el

grado de certidumbre
Certidumbre

Incertidumbre

lgebra
Punto de Equilibrio
Anlisis Costo-Beneficio
Clculo
Programacin matemtica
Lineal
No lineal
Entera
Dinmica
Metas
Cuadrtica
Geomtrica

Teora de Decisiones
rboles de Decisin
Diagramas de Influencia
Anlisis de Lneas de espera
Simulacin
Cadenas de Markov
Anlisis de Redes
PERT y CPM
Teora de Juegos
Teora de Confiabilidad
Anlisis Estadsticos
Teora de Probabilidad
Prueba de Hiptesis
Estadstica Bayesiana
Correlacin y Regresin
Mtodos no paramtricos
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Punto de Equilibrio.

Ejemplo 1

La compaa Productos Especiales fabrica regalos caros para tiendas que

abastecen a clientes ricos y est pensando producir un reloj de edicin
limitada. La gerencia necesita decidir si ha de introducir el producto al
mercado y en caso de hacerlo, en qu cantidad producirlo.

Antes de tomar esta decisin, se obtendr un pronstico de ventas para

calcular cuntos relojes podran ser vendidos. El objetivo de la gerencia es
tomar la decisin que maximice las utilidades.
En caso de autorizar la propuesta, con la produccin del nuevo modelo de
reloj la empresa incurrir en un costo fijo de $50,000 para preparar las
instalaciones. (La empresa no incurrira en este costo si decide no emprender
el proyecto).

Adems del costo fijo, hay un costo de produccin que cambia segn la
cantidad que se produzca y es de $400 por reloj fabricado.
El ingreso por cada reloj vendido ser de $900.
Fuente: Hillier, F.S., Hillier, M.S., 2008. Mtodos Cuantitativos para Administracin. Mc Graw Hill
3a Ed., Mexico. Pg. 5

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Enfoque de solucin
Decisin a tomar: Cantidad de relojes a producir.
Definiendo la variable de decisin (variable algebraica) para representar la
cantidad, tenemos
Q = cantidad de relojes a producir

Si Q = 0, no se incurre en costo alguno. Pero si Q > 0,

Costo fijo = 50 000
Costo variable = 400 Q

Por lo tanto,
Costo Total =

0
50 000 + 400 Q

Si Q = 0
Si Q > 0

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Enfoque de solucin (cont.)

Con respecto a los ingresos, cada reloj que se venda generar un ingreso de
$900, por lo tanto
Ingreso Total = 900 Q
En consecuencia, la utilidad resultante de producir y vender Q relojes ser

Utilidad = Ingreso Total Costo Total

Utilidad =

0
900 Q (50 000 + 400 Q)

Si Q = 0
Si Q > 0

Simplificando para Q > 0,

Utilidad = 50 000 + 500 Q
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Enfoque de solucin (cont.)

Si establecemos una igualdad para saber cul ser el punto de equilibrio,
tenemos
Utilidad = 0 (No se pierde ni se gana)
Utilidad = 50 000 + 500 Q = 0

500 Q = 50 000
Q = 50 000 / 500
Q = 100

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Enfoque de solucin (cont.)

Si aplicamos la frmula del Punto de Equilibrio, tenemos

Punto de equilibrio =

Costos Fijos
Ingreso unitario Costo variable
50,000

900 400

= 100

Si agregamos las restricciones, ahora consideramos que

Q0, Qs

Sea s = pronstico de ventas de la cantidad de relojes que se pueden

vender.

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Grfica del punto de equilibrio

Ingreso total = $900 Q

Utilidad

Punto de equilibrio
Costo total = $50 000 + 400 Q

Costo fijo = $50 000 si Q > 0

Prdida

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Punto de Equilibrio

Ejemplo 2

Una empresa tiene costos fijos anuales de $3.2 millones y costos

variables de $7 por unidad. Se estudia la posibilidad de realizar una
inversin adicional de $800 000, la cual incrementar los costos fijos
en $150 000 al ao e incrementar la contribucin en $2 por unidad.
No se anticipa ningn cambio en el volumen de ventas ni en el precio
de venta el cual es de $15 por unidad.

Encuentre la cantidad que lleva al punto de equilibrio en caso de

realizar la inversin.

Fuente: Monks, J. G., 1997. Administracin de Operaciones. Mc Graw Hill, Mxico. Pg. 21

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Punto de Equilibrio

Ejemplo 3

Un promotor de deportes renta un estadio con 40,000 asientos para

la realizacin de juegos de futbol. Los boletos se venden a un
promedio de $14 cada uno. Si los costos fijos por temporada (4
juegos) son de $720 000 y los costos variables son de $2 por
espectador, Cul es el punto de equilibrio del nmero de asientos
ocupados por juego?

Fuente: Monks, J. G., 1997. Administracin de Operaciones. Mc Graw Hill, Mxico. Pg. 21

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Punto de Equilibrio

Ejemplo 4

Los costos fijos anuales de una tienda de ropa son de $46 000, y los
costos variables son calculados en 50% del precio de venta el cual es
de $40 por unidad.

a) Encuentre el punto de equilibrio para esta tienda.

b) Qu utilidad o prdida resultar de un volumen de venta de
3000 prendas?

Fuente: Monks, J. G., 1997. Administracin de Operaciones. Mc Graw Hill, Mxico. Pg. 14

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Punto de Equilibrio

Ejemplo 5

En un centro de reciclaje, el proceso de seleccin de residuos tiene costos

fijos de $20 000 por ao y costos variables de $12 por kg recolectado.
Mientras que el proceso de compactacin tiene costos fijos de $8 000 por
ao y costos variables de $22 por kg procesado. Con cuntos kg
recolectados son iguales los costos totales de ambos procesos?

Sea X = proceso de seleccin de residuos, y

Y = proceso de compactacin
X=Y
CFX + CVX Q = CFY + CVY Q
20 000 + 12Q = 8 000 + 22Q
12 000 = 10Q
Q = 1 200 kg
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Arboles de decisin

Ejemplo 1

Imagina que tienes $ 10,000 para invertir, con la finalidad de

obtener ganancias sobre tu inversin tan altas como sea posible.

Existen dos alternativas: Invertir en un negocio con un amigo o en

el banco en una cuenta de ahorros con una tasa fija.
Si inviertes en el negocio, el beneficio depende del xito del mismo.
Si tiene xito, ganaras $6,000 al final del primer ao. Existe un
75% de probabilidad de xito. Si fracasa pierdes todo.

Si inviertes en el banco, al final del ao obtendras un monto de

$1,000 por intereses.

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Solucin grfica y enfoque VEM

Situacin al final
del ao

Invertir en
negocio

VEM = $ 9,500

xito
0.75

$ 16,000

Fracaso
0.25

- $ 10,000

Invertir en
banco

$ 11,000

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Arboles de decisin

Ejemplo 2

Una compaa est evaluando la posibilidad de desarrollar celdas de

combustible para automviles. Como una alternativa para financiar la
investigacin y el desarrollo (I&D) por s misma, la empresa est estudiando
la conveniencia de asociarse con una empresa consultora en ingeniera.
Dependiendo del xito de la I&D, la compaa de automviles calcula sus
utilidades a 10 aos en valor presente como se muestra en la siguiente tabla.
q1

q2

q3

Altamente
exitoso

Moderadamente
exitoso

No
exitoso

Desarrollarlo

300

40

- 60

Asociarse

200

30

- 20

Con base en estudios de factibilidad y las consultas con grupos de desarrollo

y mercadotecnia, el director de operaciones ha asignado probabilidades a
cada uno de los tres posibles sucesos q1 = 0.2 , q2 = 0.4 y q3 = 0.4
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a. Describa la situacin en forma de rbol de decisin.

b. Determine la utilidad esperada de cada curso de accin

c. Determine la mejor alternativa con base en el VEM ptimo.

Fuente: Monks, J. G., 1997. Administracin de Operaciones. Mc Graw Hill, Mxico. Pg. 18

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Arboles de decisin

Ejemplo 3

Una fbrica de vidrio especializada en cristal est afrontando un sustancial

cuello de botella, y la administracin de la empresa est estudiando tres
posibles cursos de accin:
a. Un plan de subcontratacin
b. Implementar tiempo extra de produccin
c. Construir nuevas instalaciones

La solucin correcta depende en gran medida de la demanda futura, la cual

puede ser baja, media o alta. La administracin ha asignado las
probabilidades a estas demandas como 0.10, 0.50 y 0.40 respectivamente.
En la tabla siguiente se ve un anlisis de costos que refleja el efecto sobre
las utilidades.

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Utilidad (000) en funcin de la demanda

Demanda
alta
Subcontratar
Tiempo extra
Construir instalaciones

Demanda
media

Demanda
baja

10

50

50

-20
-150

60
20

100
200

a. Describa la situacin en forma de rbol de decisin.

b. Determine la utilidad esperada de cada curso de accin
c. Determine la mejor alternativa con base en el VEM ptimo

Fuente: Monks, J. G., 1997. Administracin de Operaciones. Mc Graw Hill, Mxico. Pg. 24
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Arboles de decisin

Ejemplo 4

Considere a una persona a la que invitan a invertir en un negocio de

distribucin de lcteos o en comprar acciones de una empresa transnacional.
Si invierte en el negocio, podra tener xito o fracasar, con las consecuencias
econmicas de $1M o - $0.3M respectivamente. Un experto considera que
slo existe un 30% de probabilidad de que el negocio fracase. Si decide
invertir en acciones de la empresa, debe tomar una segunda decisin: tomar
un seguro o invertir sin seguro. Si toma un seguro, tendr garantizada una
ganancia de $0.2M. Si no toma el seguro, el resultado depender de si el
mercado est a la alza, con lo que ganara $0.8M, si est estable, con lo que
ganara slo $0.1M o si est a la baja, lo cual hara que pierda $0.2M. Los
expertos creen que existe una probabilidad de 70% de que el mercado est a
la alza para el segmento de la empresa de la que le ofrecen las acciones y
slo existe un 10% de probabilidad de que est a la baja.
Modele la situacin con un rbol de decisiones y evalelo para emitir la mejor
recomendacin utilizando el concepto del valor ponderado (valor esperado).
Adaptado de Ley Borrs, R. (2001). Anlisis de Incertidumbre y Riesgo para la Toma de
Decisiones. Comunidad Morelos, Mxico.
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Arboles de decisin

Ejemplo 5

El rea de planeacin de Desert Power Co. ha previsto la necesidad de aadir 400 MW de

potencia a su sistema para los siguientes cinco aos. Deben elegir entre construir una planta
solar que costar $150MM y una planta de carbn que costara un 20% menos. Ambas
plantas tienen una vida de 20 aos. La construccin de la planta solar requiere aprobacin
pblica pero la administracin considera que hay una probabilidad alta (90%) de obtenerla.
Si la planta no es aprobada, la instalacin continuar careciendo de energa por un monto
equivalente a 5% del costo calculado de la planta en el segundo ao, y tendr que comprar
la energa necesaria en otra fuente costndole $12MM al ao.

Si la demanda de energa es alta y la planta solar puede operar totalmente, los costos de
operacin (que no incluyen depreciacin) se calculan en $4MM al ao. Sin embargo, los
planeadores consideran que hay un 40% de probabilidad de que la planta pueda operar un
ciclo completo, lo cual incrementara un 10% los costos de operacin.
Si se elige la planta de carbn, los costos de operacin sern de $5 MM al ao. Si los filtros
de aire no son satisfactorios y la preocupacin pblica es alta, se podra incrementar el costo
de la instalacin $10MM en el tercer ao posterior a la instalacin de la planta. La
administracin cree que hay una probabilidad de 50-50 que eso ocurra y requiere orientacin
para decidir.
Modele con un rbol de decisin acompaado de los datos financieros para ayudar a
identificar la mejor alternativa, con base en el criterio de valor esperado. (Para fines prcticos
puede omitir la conversin de las cantidades a VP pero es recomendable hacerlo como el
ejercicio 2.a).

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 2016 Armin Trujillo Mata

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Arboles de decisin

Ejemplo 6

Un productor de herramientas est enfrentando competencia extranjera, por

lo cual necesita modificar (automatizar) su producto insignia, o abandonarlo y
ofrecer un nuevo producto. Sin importar cul curso de accin siga, tendr la
oportunidad de disminuir o aumentar sus precios si experimenta una
demanda inicial baja.
El gerente de ventas ha determinado que si modifican el producto, la
probabilidad de que la demanda inicial sea baja es slo de 30%, y si se
fabrica un nuevo producto, la demanda inicial puede ser baja con una
probabilidad del 50%. Slo se han establecido dos tipos de demanda inicial
(baja y alta).

En caso de disminuir sus precios ante una demanda baja para el producto
modificado, existe una probabilidad de 20% de tener una demanda nueva
baja y de 90% de que sea baja en caso de aumentar su precio.
Si decide bajar el precio ante una demanda baja de su nuevo producto, la
probabilidad de que la nueva demanda sea baja, tambin es de 20%. Si
aumenta el precio del nuevo producto, la probabilidad de que la demanda
sea alta es de 0%.

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En caso de que decida bajar el precio por una demanda baja del producto
modificado, ganar $20,000 si la demanda nueva es baja y ganar $150,000
si la demanda nueva es alta. Para este evento, si decide aumentar el precio,
ganar $40,000 y $200,000 respectivamente.
En caso de que decida bajar el precio por una demanda baja del producto
nuevo, ganar $30,000 si la demanda nueva es baja y ganar $100,000 si la
demanda nueva es alta. Para este mismo evento, si decide aumentar el
precio, ganar $50,000 y $300,000 respectivamente.
Para el caso de que la demanda inicial sea alta, ganar $400,000 si modifica
su producto, y ganar $600,000 si fabrica un nuevo producto.

Elabore el rbol de decisin

Evale las alternativas y sus consecuencias bajo el enfoque del VEM
Recomiende cul es la mejor alternativa.

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 Actividades extra clase

T1.1 Formar equipos para realizar las tareas y enviarme la relacin por correo.
T1.2 Investigar sobre las diferentes tcnicas que existen para hacer ms eficiente el
proceso de toma de decisiones. Una descripcin breve de cada una.
T1.3 Escribir en una cuartilla cules son las ventajas de las herramientas analticas
y de los mtodos cuantitativos para abordar problemas en una empresa.
(Escrita a mano en una hoja tamao carta o de libreta)
T1.4 Resolver ejercicios de punto de equilibrio y de rboles de decisin.

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