Este trabajo lo

dedicamos a Dios que

ilumina nuestro
camino, a nuestros
padres que con su
esfuerzo y su
dedicacin nos ayudan
cada da.

INTRODUCCIN

En el presente trabajo se desarrollara el concepto de clima organizacional,

importancia, teoras desde tres puntos de vista que enriquecern el concepto
de clima organizacional la cual se desarrollara a lo largo del contenido.
As como las personas poseen sus propias caractersticas que la diferencian de
las dems, igualmente las organizaciones tienen sus propias caractersticas
que la diferencian de las otras organizaciones para as poder desarrollarse de
una manera diferente la cual consta de elementos tipos y funciones.
La cual para poder medir mediante una evaluacin, procesos, instrumentos y
resultados se ejecuta en el recurso humano de la empresa para el logro de los
objetivos organizacionales, por lo que las mismas presentan una conducta que
orienta y dirigen su accin, las personas que laboran en esas organizaciones,
asumen una conducta que son de vital importancia para conocer el
comportamiento organizacional.

NDICE

INTRODUCCIN................................................................................................... 3
NDICE................................................................................................................. 4
1.IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL:...................................................6
2.TEORAS SOBRE EL CLIMA LABORAL:...............................................................7
2.1.Teora sobre el Clima Laboral de Mcgregor...................................................7
2.1.1.Teora x...................................................................................................... 7
2.1.2.Teora Y...................................................................................................... 7
2.2.Teora sobre Clima Laboral de Rensis Likert (1965).......................................8
2.2.1.Variables Causales o independientes.-.......................................................8
2.2.2.Variables Intermedias.-.............................................................................. 8
2.2.3.Variables Finales.-...................................................................................... 8
2.3.Teora de los Factores de Herzberg...............................................................8
3.CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL............................................9
4.ELEMENTOS DEL CLIMA LABORAL:...................................................................9
5.TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL..................................................................9
5.1.1.Clima de tipo autoritario: Sistema I- Autoritarismo explotador................10
5.1.2.Clima de tipo autoritario: Sistema II- Autoritarismo paternalista.............11
5.1.3.Clima de tipo participativo Sistema III -Consultivo...................................12
5.1.4.Clima de tipo participativo: Sistema IV- Participacin de grupo...............13
5.1.5.Clima Psicolgico.................................................................................... 14
5.1.6.Clima Agregado....................................................................................... 14
5.1.7.Clima Colectivo....................................................................................... 14
5.1.8.Clima Laboral.......................................................................................... 14
5.1.9.Clima organizacional positivo...................................................................14
5.1.10.Clima organizacional negativo...............................................................15
6.FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.....................................................15
7.DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.................................................17
7.1.Estructura................................................................................................... 17
7.2.Responsabilidad (empowerment)................................................................17
7.3.Recompensa............................................................................................... 17

7.4.Desafo........................................................................................................ 17
7.5.Relaciones................................................................................................... 17
7.6.Cooperacin................................................................................................ 17
7.7.Estndares.................................................................................................. 18
7.8.Conflictos.................................................................................................... 18
7.9.Identidad..................................................................................................... 18
8.ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL..........................................18
8.1.La suma de todo:........................................................................................ 18
8.2.Extra laboral:.............................................................................................. 18
8.3.La rutina en el trabajo:................................................................................ 18
9.VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL...........................19
10.LA EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL............................................19
11.FACTORES DE EVALUACION PARA UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL.........20
12.PROCESOS QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA LABORAL.................................22
12.1.Agentes Internos:...................................................................................... 22
12.2.Agentes Externos:..................................................................................... 22
13.INSTRUMENTOS DE MEDICIN DEL CLIMA...................................................22
13.1.La entrevista............................................................................................. 22
13.2.La entrevista grupal.................................................................................. 23
13.3.El cuestionario.......................................................................................... 23
13.4.El grupo de discusin................................................................................ 23
13.5.El seminario de diagnstico......................................................................23
14.RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNOSTICO DE CLIMA
ORGANIZACIONAL............................................................................................. 24
15.SUGERENCIAS PARA CREAR UN CLIMA ORGANIZACIONAL PTIMO..............26
CONCLUSIONES................................................................................................. 27
BIBLIOGRAFA.................................................................................................... 28

CLIMA ORGANIZACIONAL
Es el ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u
organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los empleados. Se
refiere tanto a la parte fsica como emocional de las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.
El concepto se asimila al de dinmica de grupo al analizar las fuerzas internas
que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Refleja
la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.

1 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL:

El clima laboral de una empresa es muy importante, pues el principal activo de
una compaa son sus empleados, es por ello que la responsabilidad de
generar un clima laboral favorable est en manos de los lderes, quienes en su
rol deben promover una buena relacin entre compaeros de trabajo.
La presencia de capacidades gerenciales y el conocimiento de procesos
comunicacionales ligados al clima organizacional, potenciaran un entorno
positivo que puede llegar a ser el inicio de una unin sostenible, altamente
contagiosa con el tiempo.
Por lo tanto, es una necesidad que las labores se realicen en un adecuado
clima organizacional, de manera que disminuyan los riesgos de generar estrs
y otras situaciones que van en perjuicio del trabajador y que a la larga tambin
afectaran el desarrollo productivo de la empresa.

Comentario grupal:
El clima organizacional es muy importante ya que ayuda a los trabajadores a
generar una buena relacin entre ellos para tener actitudes positivas para su
buen desempeo en su lugar de trabajo.

2 TEORAS SOBRE EL CLIMA LABORAL:

Entre las ms importantes tenemos:
2.1 Teora sobre el Clima Laboral de Mcgregor
En la publicacin que hiciera el autor sobre "Lado Humano de la Empresa",
examina las teoras relacionadas con el comportamiento de las personas con el
trabajo y expuso los dos modelos que llam "Teora X" y "Teora Y".
2.1.1 Teora x
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo
evitar siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las
personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas
y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realizacin de los objetivos de la organizacin.
2.1.2 Teora Y
El esfuerzo natural, mental y fsico requerido por el trabajo es similar al
requerido por el juego y la diversin, las personas requieren de motivaciones
superiores y un ambiente adecuado que les estimule y les permita lograr sus
metas y objetivos personales, bajo condiciones adecuadas, las personas no
slo aceptarn responsabilidad sino trataran de obtenerla.
Si una organizacin provee el ambiente y las condiciones adecuada para
el desarrollo personal y el logro de metas y objetivos personales, las personas
se comprometern a su vez a sus metas y objetivos de la organizacin y se
lograr la llamada integracin.
2.2 Teora sobre Clima Laboral de Rensis Likert (1965)
La teora de Clima Laboral de Likert establece que el comportamiento asumido
por los subordinados, dependen directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por
lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.
Establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una
organizacin y que influye en la percepcin individual del clima.
2.2.1 Variables Causales o independientes.Estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y
obtiene resultados.

2.2.2 Variables Intermedias.Este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de
la empresa,
reflejado
en
aspectos
tales
como motivacin,
rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales.
2.2.3 Variables Finales.Estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y
las intermedias referidas con anterioridad. Estn orientada a establecer los
resultados obtenidos por la organizacin tales como: productividad, ganancia y
prdida.
2.3 Teora de los Factores de Herzberg
La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow,
Herzberg clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos
superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los
factores de higiene son los elementos ambientales en una situacin de trabajo
que requieren atencin constante para prevenir la insatisfaccin incluyen
el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y
estilo de supervisin.
La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de
las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De
acuerdo con esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente
de sentido puede reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los
factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la
responsabilidad.

Comentario grupal:
Estas teoras nos ayudan a ver que el clima laboral positivo depende de los
lderes de la organizacin y las condiciones donde ellos trabajan.

3 CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las caractersticas del clima en una organizacin, generan un determinado

comportamiento. Este juega un papel muy importante en las motivaciones de
los miembros de la organizacin y sobre su personalidad dentro de esta. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin,
adaptacin, etc.
Podemos resaltar estas principales caractersticas:
Referencia con la situacin en que tiene lugar el trabajo.

Tiene cierta permanencia.

Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de
la organizacin.
Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la
organizacin con sta.
Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organizacin y a su vez afecta dichos comportamientos y actitudes.
Es afectado por diferentes variables estructurales, tales como las
polticas, estilo de direccin, sistema de despidos, etc.
El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal
clima laboral

4 ELEMENTOS DEL CLIMA LABORAL:

El aspecto individual de los empleados en el que se consideran
actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y
el estrs que pueda sentir el empleado en la organizacin.
Los grupos dentro de la Organizacin, su estructura, procesos,
cohesin, normas y papeles.
La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo.
Liderazgo, poder, polticas, influencias, estilo.
La estructura con sus macro y micro dimensiones.
Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin,
comunicacin y el proceso de toma de decisiones.
Comentario grupal:
Las caractersticas que tienen un clima organizacional y los elementos son
indispensables ya que ayudan en la motivacin de los integrantes y en la
personalidad que ellos tienen.

5 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Likert, en su teora de los sistemas, determina los tipos de clima
organizacional. Menciona Brunet que se debe evitar confundir la teora de los
sistemas de Likert con las teoras de liderazgo, pues el liderazgo constituye una
de las variables explicativas del clima y el fin que persigue la teora de los
sistemas es presentar un marco de referencia que permita examinar la
naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional.
5.1.1 Clima de tipo autoritario: Sistema I- Autoritarismo explotador
En este tipo de clima la direccin no tiene confianza en sus empleados.

Caractersticas del clima de tipo autoritario

Sistema I: Autoritarismo explotador

Mtodos de mando
Estrictamente autocrtico sin
ninguna relacin de confianza
superiores/subordinados.

Objetivos
de
resultados
y
formacin
Investigacin de los objetivos a
nivel medio y pocas posibilidades
de formacin.

Fuerzas motivacionales

Modos de comunicacin

Miedo, temor, dinero y

estatus, se ignoran los
otros motivos.

Las actitudes son hostiles

y se considera a los
empleados como
esclavos.

Prevalece la desconfianza
y casi no hay sentimiento
de responsabilidad ms
que en los superiores de
la jerarqua.

Hay poca comunicacin

ascendente, lateral o
descendente, y
generalmente es percibida
con desconfianza por parte
de los empleados puesto
que la distorsin caracteriza
generalmente esta
comunicacin.
Proceso de toma de decisiones

Hay una insatisfaccin

fuertemente sentida por
los empleados frente a su
tarea, sus semejantes, el
administrador y la
organizacin completa.

Las decisiones se toman en

la cumbre, basadas en la
informacin parcial
inadecuada. Estas
decisiones son poco
motivantes y las toma
generalmente un solo
hombre.

Proceso de influencia

No existe el trabajo en
equipo y hay poca
influencia mutua.

No existe ms que una

influencia descendente,
moderada, generalmente
subestimada.

Proceso de control
El control no se efecta ms que
en la cumbre.

Los elementos son muchas

veces falsos o inadecuados.

Existe una organizacin

informal y busca reducir el

Proceso de establecimiento de
objetivos

control formal.

stos no son ms que

rdenes. Parece que se
aceptan pero
generalmente surge una
resistencia intrnseca

5.1.2 Clima de tipo autoritario: Sistema II- Autoritarismo paternalista

Este tipo de clima es aquel en el que la direccin tiene una confianza
condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo.
Caractersticas del clima de tipo autoritario
Sistema II: Autoritarismo paternalista
Mtodos de mando
Objetivos
de
resultados
y
formacin
De naturaleza autoritaria con un
Investigacin de objetivos elevados
poco de relacin de confianza
con
pocas
posibilidades
de
entre
los
superiores y
los
formacin.
subordinados.
Fuerzas motivacionales
Modos de comunicacin

Los motivos se basan en

las necesidades de dinero,
del ego, del estatus, del
poder y algunas veces de
miedo.

Las actitudes son

frecuentemente hostiles
pero algunas veces
favorables hacia la
organizacin.

La direccin tiene una

confianza condescendiente
hacia sus empleados, como
la de un amo hacia su
siervo.

10

Hay poca comunicacin

ascendente, descendente y
lateral.

Las interacciones entre

superiores y subordinados se
establecen con
condescendencia por parte
de los superiores y con
precaucin por parte de los
subordinados.

Proceso de toma de decisiones

Las polticas de deciden en

la cumbre pero algunas

Los empleados no se
sienten responsables del
logro de los objetivos.

Se encuentra insatisfaccin
y rara vez satisfaccin en
el trabajo, con sus
semejantes, con el
administrador y la
organizacin.

decisiones con respecto a su

aplicacin se hacen en los
niveles ms inferiores,
basadas sobre informacin
adecuada y justa.

Las decisiones se toman

sobre una base individual,
desalentando el trabajo en
equipo

Proceso de influencia

Existe poco trabajo en

equipo y poca influencia
ascendente salvo a travs
de medios informales.

Proceso de control

En cuanto a la influencia
descendente, sta es sobre
todo mediana.
Proceso de establecimiento de
objetivos

Se reconocen rdenes con

ciertos posibles
comentarios.

Hay una aceptacin abierta

de los objetivos pero con
una resistencia
clandestina.

El control se efecta en la
cumbre.

Los elementos son

generalmente incompletos e
inadecuados.

Algunas veces se desarrolla

una organizacin informal
pero sta puede apoyar
parcialmente o resistirse a
los fines de la organizacin.

5.1.3 Clima de tipo participativo Sistema III -Consultivo

La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza
en sus empleados.

11

Caractersticas del clima de tipo participativo

Sistema llI :Consultivo
Mtodos de mando
Consulta
entre
superiores/
subordinados con una relacin
de confianza bastante elevada.

Objetivos
de
resultados
y
formacin
Investigacin de los objetivos,
muy
elevada
con
buenas
posibilidades de formacin.

Fuerzas motivacionales

Modos de comunicacin

Las recompensas, los

castigos ocasionales y
cualquier implicacin se
utilizan para motivar a los
empleados.

Las actitudes son

generalmente favorables
y la mayor parte de los
empleados se sienten
responsables de lo que
hacen.

La comunicacin es de tipo
descendente con frecuente
comunicacin ascendente y
lateral.

Puede darse un poco de

distorsin y de filtracin.
Proceso de toma de decisiones
Las polticas y las decisiones
generalmente se toman en la
cumbre pero se permite a los
subordinados tomar decisiones
ms especficas en los niveles
inferiores.

Se observa una
satisfaccin mediana en
el trabajo, con los
semejantes, el
administrador y la
organizacin.
Proceso de influencia

Proceso de control
Existe una cantidad
moderada de
interacciones del tipo
superior/subordinado,
muchas veces con un
nivel de confianza
bastante elevado.
Proceso de establecimiento de
objetivos

Los aspectos importantes de

los procesos de control se
delegan de arriba hacia
abajo con un sentimiento de
responsabilidad en los
niveles superiores e
inferiores.

Se
puede
desarrollar
una
organizacin informal, pero sta

Los objetivos estn

12

puede
negarse
o
resistirse
parcialmente a los fines de la
organizacin.

determinados por las

rdenes establecidas
despus de la discusin
con los subordinados. Se
observa una aceptacin
abierta pero algunas
veces hay resistencias.

5.1.4 Clima de tipo participativo: Sistema IV- Participacin de grupo

La direccin tiene plena confianza en sus empleados.

Caractersticas del clima de tipo participativo

Sistema IV: Participacin de grupo
Mtodos de mando
Delegacin
de
responsabilidades
con
una
relacin
de
confianza
sumamente
grande
entre
superiores y subordinados.

Objetivos de resultados y formacin

Investigacin
de
objetivos
extremadamente
elevada
y
posibilidades
de
formacin
excelentes.

Fuerzas motivacionales

Modos de comunicacin

La direccin tiene plena

confianza en sus
empleados.

Los empleados estn

motivados por la
participacin y la
implicacin, por el
establecimiento de
objetivos, por el
mejoramiento de los
mtodos de trabajo y por
la evaluacin del
rendimiento en funcin de
los objetivos.

13

La comunicacin no se hace
solamente de manera
ascendente o descendente,
sino tambin de forma
lateral.

No se observa ninguna
filtracin o distorsin.

Proceso de influencia

Proceso de toma de decisiones

Los empleados trabajan

en equipo con la direccin
y tienen bastante
influencia.

Proceso de establecimiento de
objetivos

Los objetivos se
establecen mediante la
participacin del grupo
salvo en casos de
urgencias.

Hay plena aceptacin de

los objetivos por parte de
todos los empleados.

El proceso de toma de
decisiones est diseminado
en toda la organizacin, bien
integrado en todos los
niveles.

Proceso de control

Existen muchas
responsabilidades implicadas
a nivel del control con una
fuerte implicacin de los
niveles inferiores.

Segn Rousseau(1988) citado por Adrin Furnnan explican 4 tipos de

clima aplicables a las organizaciones.
5.1.5 Clima Psicolgico
Es bsicamente la percepcin individual no agregada del ambiente de las
personas; la forma en que cada uno de los empleados organiza su experiencia
del ambiente. Las diferencias individuales tienen una funcin sustancial en la
creacin de percepciones al igual que los ambientes inmediatos o prximos en
lo que el sujeto es un agente activo.
Diversos factores dan forma al clima psicolgico incluido los estilos
de pensamiento individual, la personalidad, los procesos cognoscitivos, la
estructura, la cultura y las interacciones sociales. Estas percepciones no
necesitan coincidir con las otras personas en el mismo ambiente para que sean
significativas, puesto que, por una parte, es posible que el otro individuo sea
peculiar y por la otra las diferencias individuales desempean un papel
importante en estas percepciones.
5.1.6 Clima Agregado
Los climas agregados se construyen con base en la pertenencia de las
personas o alguna unidad identificable de la organizacin formal o informal y
un acuerdo o con censo dentro de la unidad respecto a las percepciones.
Un clima agregado es un fenmeno de nivel unitario real ,los individuos deben
tener menos experiencias desagradables y sus interacciones con otros

14

miembros deben servir para dar forma y reforzar un conjunto comn de

descriptores comparables con una interpretacin social de la realidad. Pero
como la interaccin de los miembros de una unidad no se considera un
requisito para el consenso no necesita existir una dinmica social o grupal
subyacente a ese consenso.
5.1.7 Clima Colectivo
Los climas colectivos toman en cuenta las percepciones individuales de los
factores situacionales y combinndolas en grupos que reflejen, resultados del
clima. Los factores personales y situaciones se han considerado elementos de
prediccin de la pertenencia de los grupos.
5.1.8 Clima Laboral
Es aquel que se puede considerarse un descriptor de los atributos
organizacionales, expresados en trminos que caracterizan las experiencias
individuales con la organizacin est distribucin significa que desde el punto
de vista de los informantes.
5.1.9 Clima organizacional positivo
Logros de resultados
Compromiso
Poder
Productividad
Baja rotacin
Satisfaccin
Adaptacin
Innovacin
Autonoma
Autocontrol
5.1.10Clima organizacional negativo
Inadaptacin

Alta rotacin

Ausentismo

Poca innovacin

15

Baja productividad

Desmotivacin

Poco compromiso

Apata al trabajo

Comentario grupal:
Tenemos diferentes tipos de clima organizacional donde vemos que pueden
ayudar a la empresa a desarrollarse, como tambin pueden generar que la
empresa decaiga.

6 FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Desvinculacin
Lograr que grupo que acta mecnicamente; que "no est vinculado"
con la tarea que realiza se comprometa realizarla lo mejor posible.
Obstaculizacin
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.
Espritu
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realizacin de la tarea.
Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el
jefe y sus colaboradores.
nfasis en la produccin
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva,
sensible a la retroalimentacin.
Empuje

16

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos

para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una
opinin favorable.
Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos
humanos.
Riesgo
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en
nada?
Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera
del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis
en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de
desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que
representan las metas personales y de grupo.
Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e
instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
Formalizacin
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas
normales y las responsabilidades de cada posicin.
Adecuacin de la planeacin
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del trabajo.
Seleccin basada en capacidad y desempeo
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el
desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados
acadmicos.
Tolerancia a los errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y
de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.

Comentario grupal:
Las funciones del clima organizacional nos ayudan a tomar decisiones de cmo
vamos para as tener un comportamiento acorde con los objetivos de la
empresa.

17

7 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

7.1

Estructura

Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca

la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que
ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que
organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en
ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
7.2 Responsabilidad (empowerment)

de
se
la
un

Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma

en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
7.3 Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
7.4 Desafo
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca
de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin
promueve
la
aceptacin
de riesgos calculados
a
fin
de
lograr
los objetivos propuestos.
7.5 Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
7.6

Cooperacin

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un

espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El
nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
7.7 Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del
las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
7.8 Conflictos

18

nfasis

que

pone

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto

pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
7.9 Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin
de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
Comentario grupal:
Estas dimensiones abarcan desde la perspectiva de cada uno como la
responsabilidad de trabajar acorde con los objetivos de la empresa hasta la
recompensa que nos puedan dar aceptando los desafos del trabajo.

8 ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL

8.1

La suma de todo:

Conocer los puntos fuertes y dbiles de tus empleados .

8.2

Extra laboral:

Las actividades extra laborales ayudan a las personas a descansar, relajarse y

salir del contexto del trabajo. En este sentido son muy recomendables para
potenciar el rendimiento de los trabajadores.

8.3

La rutina en el trabajo:

Puede mermar las ganas de trabajar de tu equipo, por ello cualquier iniciativa
que genere un cambio en sus tareas habituales, puede mejorar y reforzar su
actitud hacia el trabajo.

19

9 VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:
Ambiente fsico: Comprende el espacio fsico, las instalaciones, los
equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de
contaminacin, entre otros.
Caractersticas estructurales: Como el tamao de la organizacin, su
estructura formal, el estilo de direccin, etctera.
Ambiente social: Que abarca aspectos como el compaerismo, los
conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicacin y otros.
Caractersticas personales: Como las aptitudes y las actitudes, las
motivaciones, las expectativas, etctera.
Comportamiento organizacional: Compuesto por aspectos como la
productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de
tensin, entre otros.

Comentario grupal:
Las estrategias que utilizan es favorable para as conocer los puntos dbiles y
fuertes de la empresa para poder mejorarlas teniendo en cuenta las variables
que son componentes que influyen mucho en una organizacin.

10 LA EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional se evala regularmente y existen varios mecanismos
para hacerlo. La evaluacin se puede hacer a mano mediante una encuesta, y
luego de recoger las respuestas se deben tabular los resultados. Otra opcin es
utilizar sistemas tecnolgicos para facilitar la evaluacin. Existen varias
opciones en el mercado. Sin importar el proveedor que realice la evaluacin del
clima, se debe mantener la confidencialidad de la informacin para garantizar
que los colaboradores contesten a las preguntas con mucha franqueza.

20

11 FACTORES DE EVALUACION PARA UN BUEN CLIMA

ORGANIZACIONAL
Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes:
Independencia.
La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la
ejecucin de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que
es simple tiene en s misma pocas variaciones -es una tarea limitada-,
pero el administrativo que la realiza podra gestionar su tiempo de
ejecucin atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es
independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que
cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de
asumir.
Condiciones fsicas.
Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales
en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la
distribucin de los espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los
utensilios, etctera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de
cristal ptico de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin
papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las
personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de
su labor. Se ha demostrado cientficamente que la mejoras hechas en la
iluminacin aumentan significativamente la productividad.
Liderazgo.
Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores.
Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que
se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador,
genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin de la
empresa y que permite y fomenta el xito.
Relaciones.
Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos
en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se disean
"sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen;
el nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque
trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos,
etctera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse
unos con otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza,
todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones
humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.
Implicacin.
Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. ?Se da el
escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no

21

hay implicacin sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones

laborales aceptables.
Organizacin.
La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos operativos y
establecidos de organizacin del trabajo. ?Se trabaja mediante procesos
productivos? ?Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? ?
Se trabaja aisladamente? ?Se promueven los equipos por proyectos? ?
Hay o no hay modelos de gestin implantados?
Reconocimiento.
Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento
del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza
como instrumento para crear un espritu combativo entre los
vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los
mejores. ? Por qu no trasladar la experiencia comercial hacia otras
reas, premiando o reconociendo aquello que lo merece? Es fcil
reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta
ms ofrecer una distincin a quien por su rango no suele destacar.
Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el
clima laboral se deteriora progresivamente.
Remuneraciones.
El sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios medios y bajos
con carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no
permiten una valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una
peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario inmvil,
inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles
medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las
empresas competitivas han creado polticas salariales sobre la base de
parmetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un
ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
Igualdad.
La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa
son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe
algn tipo de discriminacin. El amiguismo, el enchufismo y la falta de
criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la
desconfianza.
Otros factores.
Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin, las
expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los
servicios mdicos, etctera.
As, una unidad de negocio dentro de una organizacin pude tener un
clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo
puede ser o llegar a ser muy deficiente.
El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas
mediocres. Quermoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es
lo ms importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale
hablar de sofisticadas herramientas de gestin. Ms vale conseguir que
el viento sople a favor.

22

Comentario grupal:
Los factores influyen mucho en el clima organizacional, de ellos dependen la
relacin de los empleados en su espacio laboral.

12 PROCESOS QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA LABORAL

Brunet (1999) todas las audiencias tienen un papel que jugar y, entre stas, no
pueden faltar los agentes externos, cada vez ms relevantes en un entorno en
el que la informacin fluye con mayor rapidez y la vinculacin profesional est,
hoy por hoy, muy relacionada con la oferta media del mercado. As tenemos
dos tipos de agentes:
12.1 Agentes Internos:
Debe establecerse una relacin de confianza entre los representantes de la
empresa, que tienen la responsabilidad de establecer el marco de actuacin de
entre las necesidades empleados y los requerimientos del negocio expresado
por la empresa; y los propios empleados, que son usuarios de las polticas y
debemos implicarlos en los procesos de gestin.
12.2 Agentes Externos:
Debemos conocer con profundidad la influencia de las audiencias proscriptoras
familia, amigos, etc., quienes ejercen una influencia inestimable en el
empleado; y el cliente, quien marca el ritmo de la actividad del negocio y
ofrece feedback del resultado final de la gestin. Por ltimo, no debemos obviar
a las empresas del mercado con igualdad de condiciones, quienes constituyen
referencias que hay que conocer y examinar

13 INSTRUMENTOS DE MEDICIN DEL CLIMA

El instrumento privilegiado para la evaluacin del clima es, por supuesto, el
cuestionario escrito. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que es
conveniente combinar los cuestionarios con entrevistas individuales, grupales y
seminarios de diagnstico.
13.1 La entrevista
Consiste en una conversacin que el investigador sostiene con un miembro de
la organizacin que se pretende diagnosticar. El objetivo de esta conversacin
es obtener informacin sobre una gran variedad de temas de la organizacin y
la opinin del entrevistado acerca de estos temas. Las expectativas, tanto del

23

entrevistador como del entrevistado, pueden influir determinantemente sobre

los resultados.
El xito de una entrevista se relaciona con la habilidad del entrevistador para
escuchar adecuadamente, esta capacidad puede ser desarrollada si presta
atencin a los factores: motivacin, inters, respeto, empata, naturalidad y
comprobacin de lo escuchado.
Uno de los problemas de mayor importancia es el tiempo que ocupa, ya que
una entrevista toma aproximadamente 2 horas.

13.2 La entrevista grupal

Consiste en exponer un grupo de cinco o seis personas seleccionadas por ser
representativas de algn segmento de la organizacin. En la entrevista grupal
las preguntas constituyen temas que no se encuentran dirigidos a
una persona particular, sino que son planteados en grupo. El entrevistador
tiene la misin de dirigir la entrevista, procurar que los integrantes del grupo
sientan que todos sus aportes sern de utilidad, generar clima de aceptacin,
dar oportunidad a todos de expresar sus opiniones, evitar alusiones personales
descalificadoras.
13.3 El cuestionario
Consiste en un conjunto de de preguntas impresas que es administrado
masivamente a numerosas personas.
Antes de aplicarlo, es necesario tener algn grado de conocimiento de la
organizacin para optar por el ms adecuado, ya que existen una gran
cantidad de estos.
Se construye teniendo en vista los objetivos del diagnstico y el lenguaje de la
organizacin.
Puede estar dado en preguntas abiertas, las cuales son cuando el encuestado
es el que elabora la respuesta. La ventaja es que responder sin dejarse influir
por los criterios del encuestador. La desventaja radica en la dificultad para el
trabajo y anlisis posterior de los resultados as como tambin el tiempo que se
ocupa en la lectura.
Por otro lado las preguntas cerradas, son aquellas donde debe seleccionarse
una respuesta entre las alternativas previamente definidas. La ventaja es que
facilita el trabajo de codificacin y recuento, mientras que la desventaja es que
aporta informacin que est predeterminada.
.
13.4 El grupo de discusin
Es semejante a la entrevista grupal, pero en l se intenta proponer ciertas
temticas a la discusin en grupo, en lugar de plantear preguntas sobre las que
se necesitan respuestas.
A travs de la discusin grupal puede lograrse descubrir el grado
de emocionalidad que tiene el conflicto, la posibilidad de llevarlo a un plano
racional y de regularlo, as como las vas de solucin.
13.5 El seminario de diagnstico

24

Esta tcnica consiste en la realizacin de un seminario de larga duracin (uno o

dos das), comn nmero elevado de participantes (treinta a cuarenta),
escogidos por sectores de la organizacin.
Permiten que los miembros de la organizacin se renan en un ambiente
informal para analizar los problemas que a todos afectan.
Igualmente hay que mencionar que es posible tener cierta evaluacin del clima
examinando los resultados obtenidos por una organizacin.
Comentario grupal:
Estos instrumentos nos ayudaran a resolver nuestras dudas de cmo se
encuentra el clima laboral en nuestra empresa y en que podemos mejorar
para seguir creciendo.
14

RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNOSTICO DE

CLIMA ORGANIZACIONAL

Diagnostico Organizacional:
Retroalimentacin.
Se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los
dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos
que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La
retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan
una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva
informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no
es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones
como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en
sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas.
Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las
normas disfuncionales actuales.
A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores,
etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn
ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de
la
nueva
norma
tiene
un
potencial
de
cambio,
porque
el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas.
Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de
pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de
reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la
conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un
incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia
entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los
resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo
causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las
actividades intergrupales de formacin de equipos, en el anlisis de
la cultura y en los programas de sistemas socio tcnicos.
Incremento en la interaccin y la comunicacin.
La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y
por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. La

25

creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos

positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una
"visin de tnel" o de "autismo. La creciente comunicacin, permite que
uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente
validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las
intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas
hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn
cosas positivas.
Confrontacin.
El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en
creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de
eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin
es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias
reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la
superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera
constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el
aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en
forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de
las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de
equipos
intergrupo,
la
conciliacin
de
terceras
partes
y
la negociacin del rol.
Educacin.
Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a) el
conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c)
las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar
dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias
reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humana y
social, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos
de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo,
la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el
principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el
anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.
Participacin.
Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas
a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el
establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha
demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de
las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar
de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que
sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los
programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de
equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de
confrontacin.
Responsabilidad creciente.
Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el
desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos
aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el
desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la
responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de

26

responsabilidades, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de

calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos autodirigidos,
y la participacin.
Energa y optimismo crecientes.
Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas
y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos
futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable.
La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados
directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la
visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de
calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los
programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etctera.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se
planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y
se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se
aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y
reflexionando acerca de los xitos y fracasos.
Comentario grupal:
Los resultados como la retroalimentacin, la conciencia sociocultural
cambiante, el incremento de la comunicacin, la confrontacin , la educacin
para poder mejorar nuestras habilidades ,la participacin y la energa para
seguir adelante son bastantes buenos para lograr un clima organizacional
adecuado.

15 SUGERENCIAS PARA CREAR UN CLIMA ORGANIZACIONAL

PTIMO
A continuacin se sugieren algunos puntos de vista que se podran tomar en
cuenta en el anlisis del clima organizacional y sobre todo en el planteamiento
de prcticas efectivas:
Cuando aumentan los factores de motivacin se tiene un aumento
importante en el clima organizacional
Debe existir un canal de comunicacin entre todos los miembros que
conforman la organizacin, mismo que sea uniforme y de fcil
interpretacin.
Dar nfasis en el apoyo mutuo entre todos los miembros de la
organizacin, desde arriba y desde abajo. Vertical y horizontalmente.
Es preciso alejar dentro del clima organizacional el sentimiento que
tienen algunos miembros de que estn agobiados con deberes de rutina
y otros requisitos que se consideran intiles.

27

 Los miembros de la organizacin deben observa con claridad los

modelos de liderazgo formal y
las manifestaciones de liderazgos
informales dentro de la organizacin
Establecimiento de reglas, manuales de procedimientos que definan las
tareas de cada trabajador.
La gerencia debe proponer una mayor entrega de poder, confianza y
responsabilidad a los subordinados.
La gerencia debe marcar una pauta diferenciadoras entre sus funciones
de direccin respecto a que otros tambin sean los dirigidos. Sean por
espacios fsicos o no.
El no utilizar los trminos adecuados para dar algunas instrucciones,
tambin es un generador de conflictos que algunas personas se pueden
mostrar pasivas y otras agresivas.
El desarrollo de un mejor clima organizacional simplemente requiere una
apertura emocional y prctica de
los directores, como marco de
motivacin para todos sus colaboradores

CONCLUSIONES

Para tener un buen clima organizacional se debe

motivar a los
empleados de una manera adecuada para as poder generar mayor
productividad a la empresa.
Los diferentes tipos de clima nos ayudan a ver cmo se desarrollan la
empresa pueda que este yendo bien de acorde con sus objetivos

28

trazados o este decayendo por no tener un clima organizacional

adecuado.
Es muy importante hacer un diagnstico del clima organizacional para
ver cmo va el personal en su desempeo laboral y sus relaciones con
sus compaeros de trabajo.
El clima organizacional es clave para el xito de una empresa porque a
travs de ello conoceremos las actitudes y el comportamiento de sus
trabajadores.
Hemos llegado a la conclusin que debe haber una amplia comunicacin
y confianza, entre el empleado y empleador se debe aplicar la teora
participativa de grupo.

BIBLIOGRAFA

29

http://www.monografias.com/trabajos14/climaorganizacion/climaorganizacion.s
html
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http://milaborum.wordpress.com/2011/12/13/la-importancia-de-un-buen-climalaboral/
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/climaorganizaci
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http://www.monroyasesores.com.mx/articulo.php?id=706

30