CAPITULO 2 ASOCIARSE Y CRECER = La razn de ser de las organizaciones reside en los objetivos que pretenden alcanzar. Ellogro de los objetivos propuestos depende de las metas que se establezcan, que son las que de algtin modo conducirdn a dichas organizaciones a su concrecion, Meta: es un objetivo intermedio que lleva, consecuentemente, a la concrecién del objetivo principal. Objetivo: es el fin ultimo o permanente que procura alcanzar la organizacin. Por ejemplo: una microempresa de fabricacién y venta de jabones artesanales se pro- Pone aprovechar su infraestructura para comercializar, también, otros articulos de cuidado y estética personal, y productos de limpieza para el hogar. Este es el objetivo. Para ello, se pone en contacto con fabricantes y proveedores de colonias, desodorantes, shampoo, crema de enjuague; y con otros que comercializan jabones en polvo, enjua- gue para ropa, etcétera. La obtencién de cada una de las nuevas lineas de productos constituye, en este caso, una meta. Un objetivo posee tres componentes fundamentales: > Intencién. ~ Medida. > Plazo. La intencién es aquello que se quiere lograr; al establecer la medida, el emprende- dor se plantea cuanto quiere lograr (es decir, cuantifica ese objetivo) y, por tiltimo, es necesario estimar un plazo mediado el cual ese objetivo cuantificado deberia verse cumplido. En sintesis, para establecer un objetivo, el emprendedor debe hacerse tres preguntas fundamentales: “:qué?”, “gcudnto?” y “;cudndo?ASOCIARSE Y CRECER siun empresario se plantea: “mejorar la rentabilidad” no est proponiendo un objetivo, sino que expresa un deseo. Para que este deseo se transforme en un objetivo, deberia expresarlo en los siguientes términos: “elevar la rentabilidad un 10% el término de dos afios”. Aqui se ven claramente los tres elementos del objetivo: * La intencién: elevar la rentabilidad * Medida: 10% + El plazo: 2 afios Cuando se expresan deseos en vez de objetivos, suelen plantearse situaciones muy ambiguas, las que seguramente generardn problemas en la comunicacién. Ellogro de los objetivos requiere de una adecuada conduccién, sumada a la instrumen- tacién de una serie de acciones y estrategias. Entre las més importantes se encuentran la planificaci6n, la gestién, el control y la evaluacién. Todas ellas deberan estar escritas para poder evaluarlas en el tiempo. > Planificacién: el logro de los objetivos finales depende de la orientacién que la mi. croempresa realice hacia su logro. Para ello, deberd delimitar cudles serdn sus vias de accién: qué recursos y en qué cantidad se utilizaran, y cuales el tiempo requerido para cumplir con cada una de las metas que se propuso. | ~ Gestion: coordinacién y disposicién de las actividades o tareas necesarias para el logro de dichos objetivos. > Control: comprobacién, inspeccién, fiscalizacién, intervencién. ~» Evaluacién: valorar o estimar lo controlado. Es necesario que, tanto durante la planificacién como en la ejecucién de las tareas, se combinen coherencia, eficiencia y coordinacién: © Coherencia en la relacién de ideas, actitudes, comportamientos y esfuerzos, entre todos los miembros integrantes de una organizaci6n. * Eficiencia en la utilizacin de recursos, medios y elementos de que dispone la or- ganizacién. + Coordinacin para que el todo forme un conjunto arménico que produzca el resul- tado deseado, evitando superponer recursos y tareas, entre otras cosas. LA IMPORTANGIA DEL TRABAJO EN EQUIPO Es comtin, como ya sefialamos, que las palabras equipo y grupo se utilicen como sinénimos. Sin embargo, las carac- terfsticas de uno y otro son diferentes: en un equipo de trabajo, sus miembros orientan sus intereses personales hacia propésitos, objetivos y metas comunes; entre ellos existe un gran nivel de colaboracién y cooperacién para tomar decisiones en comin, y cada integrante adopta un fuerte compromiso con los objetivos y las metas de la organizacién a la cual pertenecen.CAPITULO 2 En cambio, la existencia de grupos humanos no garantiza que estos se comporten como equipos. No se trabaja en equipo cuando las personas tratan de lograr objetivos personales o sectoriales opuestos a los de otros miembros que pertenecen al mismo grupo de trabajo. En ocasiones, los integrantes de un grupo de trabajo se ven en si- tuaciones conflictivas que no saben cémo solucionar, ya que desconfian del rol que cumplen los dems. El trabajo en equipo implica el reconocimiento, por parte de sus miembros, de la in- terdependencia que hay entre ellos y de la comprensién de una regla muy importante: la mejor manera de alcanzar tanto los objetivos personales como los del equipo es el respaldo mutuo. Todos los miembros deben comunicarse con franqueza y hacer un esfuerzo para lograr el consenso. El éxito de la empresa se logra si los integrantes de los equipos de trabajo logran adquirir sentido de pertenencia a él, y aplican sus conocimientos al logro de los ob- jetivos propuestos. Cada integrante, ademas, debe saber claramente cudl es el puesto que ocupa, qué actividad desarrolla en él y cual es el lugar que ocupa cada uno de sus compaiieros. SINERGIA Sinergia es la integraci6n de elementos que da como resultado algo més grande que la simple suma de ellos. Es la asociacién o cooperacién de acciones u organos en pos del cumplimiento de una funcién determinada. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferentes cualidades de los miem- bros del equipo, respetarlas, compensar las debilidades y construir sobre las fuerzas de todos. Las soluciones que se logran por medio de la sinergia son mejores que las, propuestas individualmente. Sefiala, al respecto, Peter Drucker: “La empresa debe ser capaz, por definicién, de producir mas y mejor que todos los recursos que comprende. Debe ser un verdadero todo: mayor que la suma de sus par- tes 0, por lo menos, diferente a ella; o por lo menos, con un rendimiento mayor a la suma de los insumos”. En resumen, la sinergia es: ~» Una manera de trabajar que implica la colaboracién de todos y cada uno de los que conforman un equipo. ~ También es una filosofia de trabajo que sostiene la prioridad de los intereses del equipo frente a los de cada uno de sus integrantes de manera individual. Una biisqueda del todo a través de la maxima contribucién de cada una de sus partes. Cada integrante de un equipo de trabajo debe realizar su tarea convencido de que su buena labor beneficiard al resultado final. El trabajo en equipo es primordial para que una organizacién cumpla con los objetivos Propuestos, y esto vale tanto para las pymes como para las grandes organizaciones y también, por supuesto, para los microemprendimientos.ASOCIARSE Y CRECER La estructura organizacional ‘Toda empresa cuenta, en forma explicita o implicita, con un cierto juego de jerarquias y atribuciones asignadas a sus miembros. Esta estructura organizativa es el esquema de jerarquizaci6n y divisién de las funciones entre quienes la componen, y puede ser formal o informal. La estructura formal es la reconocida por la empresa explicita y oficialmente. La estructura informal es la resultante de la filosofia de la conduccién y del poder relative de los individuos que componen la organizaci6n, no en funcién de su ubicacién en la estructura formal, sino en funcién de su influencia sobre otros miembros 0 areas que no estén previstas en ella. Esto es algo frecuente en las organi- zaciones més pequefias, en las que la distribucién del trabajo se hace en gran medida en funcién de la disponibilidad y las capacidades individuales, y en las cuales algunos miembros, si bien formalmente ocupan un puesto definido, por su gran capacidad de liderazgo 0 el acierto en la toma de decisiones, influyen en otras reas. Es importante hacer hincapié en algunos aspectos inherentes al funcionamiento de todas las empresas, pero que adquieren caracterfsticas particulares en los micro- emprendimientos: coordinacién y control de tareas, autoridad, poder, delegacién y departamentalizacién. Del control depende gran parte del proceso administrativo de una empresa. Planifica- cin y control estan muy ligados entre si, ya que de una planificaci6n correcta depende el logro de los objetivos. El control, por su parte, implica la verificacién y la evaluacién de las acciones que se han llevado adelante para lograrlos. GRAFICO DEL SISTEMA O PROCESO DE CONTROL El siguiente gréfico representa el proceso de control como un sistema de autorre- gulacién. El movimiento es circular y continuo, se parte de la actividad que se debe controlar, que fue ejecutada de acuerdo con normas determinadas. El momento de la medicién implica la comparacién de los resultados con la planificacién que se habia realizado previamente. De acuerdo con esa observacién, se realizan los ajustes per- tinentes de los planes para que las acciones que se llevan a cabo se ajusten cada vez més a la realidad. Desviaciones Correcciones Planes (TTR Bern Actividades Mediciones Realizadas de acuerdo con Normas |CAPITULO 2 Goordinacién: implica armonizar todas las actividades que se realizan dentro de la organizacion, teniendo en cuenta los recursos y los procesos que deben llevarse a cabo para cumplir con las metas y objetivos planteados. La autoridad implica unificar los esfuerzos realizados individualmente y en forma grupal para lograr los objetivos propuestos. El poder es una aptitud que se obtiene y que permite exigir determinados comportamientos a los demas. Delegacién y Departamentalizacion Amedida que las empresas crecen, la cantidad y variedad de las tareas se incrementa. Dos importantes procesos permiten atender a todas estas tareas: la delegacién y la departamentalizacién. Delegacién: implica la necesaria transferencia de poder y autoridad hacia otra persona, y constituye una decisién que debe tomarse luego de reflexionar en las capacidades de la persona en quien se van a delegar determinadas tareas. Esta delegacién supone: ~Distribucién de tareas ~»Conocimiento de los objetivos de la empresa -» Capacidad en el manejo del personal Personal capacitado para la tarea que se le asigne Informacién adecuada, completa y oportuna Departamentalizacién: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de activida- des. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etcétera. A continuacién daremos cuenta de la divisién en departamentos més comin en las empresas y detallaremos algunas de sus funciones. Departamento de Compras. Se ocupa de: * la adquisicién de bienes y servicios teniendo en cuenta, precio, calidad, y servicio de entrega oportuno. * Sus objetivos son: mantener la continuidad de abastecimiento y los niveles de calidad requeridos en los materiales, procurar el menor precio de compra para la mejor calidad.ASOCIARSE Y CRECER Departamento de Produccién. Esta seccién es el corazén de la empresa. Se ocupa de: organizar y llevar adelante la produccién de los bienes que seran comercializados por la empresa, Jlevar adelante la fabricaci6n de los productos, realizar la medicién del trabajo, trabajar sobre la ingenieria de produccién, establecer métodos del trabajo, realizar el andlisis y el control de la fabricacién, establecer medidas de seguridad e higiene, etcétera, Departamento de Comercializacién. Se ocupa de: establecer canales de venta y distribucién de los productos ¥ servicios, realizar la promocién de la empresa y sus productos, planear campafias de publicidad, colaborar con la gerencia a fijar los precios de venta tomando como base ala infor- macién que le brindan otros departamentos, realizar acciones que le permitan detectar las necesidades de los consumidores. Departamento de Recursos Humanos. Se ocupa de: « definir los puestos de trabajo, « realizar el proceso de seleccién de personal y su incorporacién, + promover la capacitacién y desarrollo, « realizar la evaluacién del desempefio, « calcular remuneraciones y beneficios; « tener en cuenta la eventual desvinculacién de un empleado.CAPITULO 2 Departamento de Administracién. Se ocupa de: * optimizar el drea econémico-financiera de la empresa, * elaborar el presupuesto y realizar un seguimiento y control presupuestario, * controlar pagos y cobranzas, tiempos de financiacién. Departamento Contable. Se ocupa de: * realizar el correcto registro contable de los activos, pasivos, ingresos, gastos, costos, impuestos, balances, gestién bancaria; * garantizar que todo el sistema contable cuente con las autorizaciones legales para su funcionamiento y operacién. Departamento Juridico: Se ocupa de: * asesorar sobre las normas legales vigentes (en materia de contratos, despidos, li- cencias, convenios de trabajo, etcétera); * interpretar y aplicar otras normas juridicas y reglamentarias, * representar legalmente a la empresa en los asuntos contenciosos en los que sea parte, * participar en los juicios laborales. En las empresas pequefias, gran parte de las funciones que deben realizar los distintos departamentos son delegadas en personal externo a ellas, por ejemplo, en la mayoria de los casos, la parte contable y legal. En todos los casos, las actividades que lleva a cabo cada departamento deben tender a lograr la mayor eficacia y eficiencia. La primera es la capacidad de lograr lo que se espera o desea, En el departamento de produccion, por ejemplo, se logra la eficacia cuando se consigue comprar mercaderias de buena calidad. La eficiencia, por su parte, es la capacidad de disponer de algo para conseguir un efecto determinado. Siguiendo el ejemplo anterior, implica comprar la mejor calidad al menor costo posible, es decir, se trata de minimizar los costos. Organigramas Son gréficos en los que estén indicadas las relaciones funcionales o de jerarqufas entre los distintos sectores de la empresa, o de un sector de ella en particular, como puede ser la funcién ejecutiva, contable, de ventas, legal, de compras, de produccién, etcétera. Permite conocer a los integrantes de una organizacién, su ubicacién dentro de la empre- say las relaciones que se establecen con el resto de las personas que la conforman. La finalidad del organigrama es traducir las jerarquias y evitar problemas tales como la dualidad de mando 0 el doble empleo, por ejemplo. El organigrama adoptaré una forma especifica, segiin el tipo de empresa de que se trate, de acuerdo con la cantidad de personal que trabaja en ella, y en él se ubicarén las distintas jerarquias de cada uno.ASOCIARSE Y CRECER Por ejemplo, en el organigrama de una empresa industrial aparece la seccién de fa- bricacién, ausente en las empresas comerciales. Elementos de un organigrama a) Rectangulos: la ubicacién de cada rectdngulo dentro del organigrama indica la jerarquia de ese departamento (a igual jerarquia, igual rect4ngulo; si la jerarquia es mayor, el recténgulo puede ser mas grande y se ubica sobre el de menor jerarqufa). b) Lineas de relacién: Verticales: muestra la relacién de jerarquias entre las distintas funciones que repre- sentan los recténgulos. Horizontales: representan igualdad de niveles y responsabilidades. Entrecortadas: son las relaciones independientes (asesores externos) que carecen de autoridad dentro de la empresa. Formas de representacién Representacién lineal o vertical Relaci6n principal de autoridad: es aquella en que la transmisién de autoridad y re ponsabilidad son correlativas a una sola linea que establece una relacién de subordi- nacién entre las diversas unidades que aparecen en el grafico de la organizacién. La representacién lineal, también llamada vertical o militar, implica que la comuni- cacién se realiza a través de la via jerérquica correspondiente. Ventajas: * Facilita la toma de decisiones * Cada persona tiene claramente asignada su posicién y autoridad * Es sencillo de entender, lo cual evita confusién de roles * Ayuda a mantener la disciplina Desventajas: * Es rigida e inflexible * Hay una clara dependencia de los hombres clave de la empresa * No fomenta la especializacién * Los directivos se recargan de tareas, y las decisiones que deben tomar cotidiana- mente les impiden atender las estratégicas y ejecutivas. En esta forma de organi- zacién, la comunicacién se complica porque a los funcionarios de mayor jerarquia se los recarga con una amplia gama de tareas que implican mucha responsabilidad, y en caso de ausencia, es muy dificil que otro pueda tomar su lugar. Sin embargo, es usual utilizar este tipo de organigrama en empresas pequefias y, a medida que éstas crecen, se hace necesario dividir cada vez més las tareas, lo cual da origen a otro tipo de grafico.CAPITULO 2 Representacién funcional u horizontal La representacién horizontal, también llamada funcional, fue creada por Frederick Taylor, y se caracteriza porque cada persona ejerce su funcién de acuerdo con su es- pecialidad. Esto permite disminuir la cantidad de tareas asignadas a cada directivo 0 empleado. Se utiliza, por lo general, en empresas medianas. Ventajas * Se obtiene una mayor especializacién en cada persona * Se optimiza la eficiencia de cada uno * La asignacién de tareas se realiza teniendo en cuenta una clara division de roles * Disminuye la carga de tareas de cada directivo Desventajas * Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad * Afecta el principio de unidad de mando, y puede suceder que el empleado no sepa a quién responde por las tareas que realiza * La indefinicion de autoridad puede dar lugar a roces entre jefes Representacién mixta La representacién mixta, también llamada Ifneo-funcional, es muy utilizada en la mayoria de las empresas, dado que constituye un equilibrio en la organizacién que permite obtener lo mejor de la representacién horizontal y la vertical, y evitar las desventajas que estas puedan presentar.