Administración de Personal ME

Material de Estudio Obligatorio
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Asignatura
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In
Administracin de Personal
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Ps cologa
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Modalidad Mixta
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In
Asignatura
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Administracin
de Personal
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Licenciatura en
Psicologa
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In
Licenciatura en Psicologa
Modalidad Mixta
Universidad Insurgentes
Mxico, 2013
DIRECTORIO
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QFB Argelia Hernndez Espinoza

Rectora
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In
Lic. Marcela R. Prez Mandujano

Secretaria General de Investigacin y Vinculacin Universitaria
Lic. Mara Luca Carrillo Silva
Coordinadora de Proyectos de Innovacin Educativa
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2013
CIVU
Centro de Investigacin y Vinculacin Universitaria
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In
Clave B15
NDICE
Presentacin del material6

Introduccin..7
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Estructura didctica de la asignatura8

I.
Objetivo general de la asignatura..8
II.
Contenido temtico..8
III.
Metodologa de trabajo..11
IV.
Criterios e instrumentos de evaluacin...11
V.
Recursos didcticos12
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Actividad autodiagnstica12
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Desarrollo de contenidos..13
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Materiales de consulta..93
Glosario de trminos100
Fuentes de informacin..102
Anexos107
PRESENTACIN DEL MATERIAL

Estudiar una disciplina a travs de una modalidad mixta posibilita abordar los
diversos contenidos educativos de acuerdo a los tiempos y formas que favorezcan
el trabajo autorregulado de los estudiantes. En este sentido, contar con un material
de estudio obligatorio, en el que se presentan desarrollados el cien por ciento de
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contenidos manifestados en los planes y programas de estudio, resulta ser de gran

apoyo para el alumno, puesto que le permite organizar de forma efectiva las
estrategias para alcanzar las metas educativas establecidas.
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Es por ello que el presente material tiene como finalidad ofrecer previamente el
desarrollo de los contenidos temticos con el propsito de avanzar en cada uno de
los temas de la forma ms pertinente y favorecer la adquisicin de habilidades que
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promuevan el aprendizaje autodirigido y autorregulado.
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Es necesario mencionar que el presente material ofrece una base importante de
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informacin que ser el punto de partida para investigaciones y construcciones
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ms profundas, dado que constituye una plataforma inicial desde la cual los
actores principales de este proceso educativo estudiante y asesor comenzarn la
construccin y aprehensin de los nuevos conocimientos.

El material se compone de una serie de elementos didcticos que permite la
construccin progresiva y efectiva de los aprendizajes esperados, por lo que
integra actividades de aprendizaje y de autoevaluacin, as como materiales de
consulta que facilitarn el proceso de enseanza-aprendizaje.
INTRODUCCIN
La materia de Administracin de Personal es bsica, en la cual se revisarn, en
general, algunas de las tcnicas y procedimientos que se utilizan dentro de las
organizaciones aplicadas en la administracin de los recursos humanos, en que el
psiclogo puede tener una importante insercin en el mbito laboral.
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En el tema 1 se realizar un breve repaso sobre los antecedentes de la psicologa, la

psicologa como profesin y ciencia, la psicologa alrededor del mundo, as como
los requisitos indispensables para ser psiclogo y sus principales funciones dentro
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de la empresa. Por otro lado, se revisarn algunos mtodos y tcnicas de psicologa

que se utilizan en la administracin de personal.
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En el tema 2 se describirn algunos trminos que se manejan en el mbito de la
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Administracin de Personal, para identificar su importancia en las empresas;
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asimismo, se revisarn sus principales objetivos y su funcin dentro de la

organizacin.
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En el tema 3 se analizarn algunos mtodos y tcnicas de la Administracin de

Personal, tales como las perspectivas del flujo de personal, el concepto de
administracin estratgica de personal, las formas bsicas del control de personal,
los aspectos legales que aplican en la administracin de personal y por ltimo, las
formas en las que puede darse una separacin del personal.
En el tema 4 se analizarn los conceptos de polticas, sistemas y procedimientos,

utilizados comnmente en la planeacin de personal, as como la integracin de
cada proceso para conformar un sistema ptimo de planeacin de recursos
humanos.
En el tema 5 se revisar el concepto de relacin laboral y se analizarn los tipos de
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contrato, las caractersticas de los contratos colectivos sindicales, los tipos de

sindicatos, los lineamientos para elaborar un reglamento interior de trabajo,
adems de la definicin de impuesto y lo relativo a los impuestos sobre productos
de trabajo.
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ESTRUCTURA DIDCTICA DE LA ASIGNATURA
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I.OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA
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Al finalizar el curso, el alumno identificar las principales tcnicas y
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procedimientos psicosociales aplicados a la Administracin de Personal, as como
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los aspectos ms importantes de las relaciones obrero-patronales, a fin de

emplearlas de manera efectiva dentro de las organizaciones en las que se inserte
profesionalmente.
II. CONTENIDO TEMTICO

1. INTRODUCCIN A LA PSICOLOGA L/O
1.1 Antecedentes de la Psicologa l/o
1.2 Principales funciones del psiclogo en la empresa
1.3 La Psicologa l/o alrededor del mundo
1.4 Requisitos para ser psiclogo l/o

1.5 La Psicologa l/o como profesin
1.6 La Psicologa l/o como ciencia
1.7 Mtodos y tcnicas en Psicologa l/o
2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

2.1 La integracin (dotacin) de personal
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2.2 Concepto de Administracin de Personal

2.3 Objetivos de la Administracin de Personal
2.4 Las funciones de personal
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2.5 Organizacin de la Administracin de Personal
2.6 La funcin del psiclogo en la Administracin de Personal
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3. TCNICAS DE LA ADIMINISTRACIN DE PERSONAL
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3.1 Perspectivas del flujo de personal

3.2 Ascensos del personal
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3.3 Traslados del personal
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3.4 Reajuste de personal
3.5 Administracin estratgica del personal
3.6 Formas bsicas de control de personal

3.6.1 Asistencia
3.6.2 Puntualidad
3.6.3 Vacaciones
3.7 Asuntos de control estratgico
3.8 Aspectos legales del personal
3.8.1 IMSS
3.8.2 INFONAVIT
3.8.3 Separacin de personal
3.9 Entrevistas de salida
4. PLANEACIN DE PERSONAL
4.1 Poltica general de la organizacin y de personal
4.2 Polticas especficas de cada departamento
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4.3 Sistema de planeacin del personal
4.4 Integracin de objetivos organizacionales, polticas y planeacin de Recursos

Humanos
4.5 Procedimientos implicados
4.6 Sistemas de calidad
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5. RELACIONES LABORALES
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5.1 Relaciones individuales de trabajo
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5.2 Tipos de contrato
5.3 Reglamento interior de trabajo y condiciones generales de trabajo
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5.4 Sindicatos y tipos de sindicato
5.5 Negociacin colectiva

5.6 Impuestos sobre productos de trabajo
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III. METODOLOGA DE TRABAJO
Asesora presencial.
Desarrollo individual o grupal de las actividades de aprendizaje.
Ejercicios de reflexin y crtica sobre las temticas presentadas a lo largo de la

materia para la integracin de los contenidos.
Heteroevaluacin para revisar y corregir los productos de trabajo y el material
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elaborado.
IV. CRITERIOS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIN

Criterios:
Tres evaluaciones parciales.
Evaluacin final.
Participacin.
Trabajo en sesin presencial.
Tareas.
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Entrega de los productos solicitados al final de cada tema.
Instrumentos:
Lista de cotejo de las actividades de entregables.
Rbrica.
Exmenes parciales y final.
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V. RECURSOS DIDCTICOS
Material audiovisual (videos).
Material Impreso (material de estudio obligatorio).
Material complementario (lecturas, textos especializados, cuadros,

diagramas).
Recursos tecnolgicos (uso de internet, correo electrnico).
Recursos del aula (pintarrn, plumones, can, laptop).
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ACTIVIDAD AUTODIAGNSTICA
Instrucciones: antes de dar inicio al estudio de esta materia es importante que, sin
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investigar ninguna fuente documental y recurriendo slo a lo que ya sabes y crees
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que es correcto, contestes en tu cuaderno las siguientes preguntas:
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1. Cules consideras que pueden ser las principales funciones del psiclogo
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en las empresas?
2. Qu mtodos y tcnicas psicolgicas emplearas en la administracin del
personal?
3. Cul es la importancia de administrar los recursos humanos de una

empresa?
4. De qu manera interviene el psiclogo en la administracin del personal?

5. Qu es una tcnica?
6. Qu es una estrategia?
7. A qu se le llama control estratgico?
12
8. Qu leyes de proteccin al trabajador conoces?

9. Qu es un sistema de planeacin?
10. Qu son las relaciones individuales de trabajo?
sta es slo una actividad diagnstica que permitir familiarizarte con los temas
que vers a lo largo del curso, o bien reafirmar lo que ya conoces.
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DESARROLLO DE CONTENIDOS
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TEMA 1. INTRODUCCIN A LA PSICOLOGA L/O
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A continuacin, responde de manera reflexiva al siguiente cuestionamiento

basndote en tu propia experiencia, escrbelo en donde lleves tus apuntes.
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Por qu es importante la intervencin del psiclogo dentro de las organizaciones?
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1.1 Antecedentes de la Psicologa l/o
Comenzaremos por revisar en forma breve el concepto de psicologa, con el

objetivo de ubicarla como una ciencia que tiene injerencia en diversas reas de
aplicacin.
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Para reconocer el significado etimolgico de la palabra psicologa, se tiene que

dividir por fuerza en dos races: psique, que significa alma, y logos, estudio o
tratado. De esta forma, etimolgicamente hablando la psicologa fue tomada en sus
inicios como el estudio o tratado del alma.
Sin embargo, en la actualidad se est de acuerdo en que la psicologa es el estudio
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cientfico del comportamiento y de los procesos mentales.
La psicologa en las organizaciones tambin tiene su propia definicin y se retoma
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desde el punto de vista cientfico, se considera como el estudio cientfico del

proceso administrativo para la correcta aplicacin de tcnicas y mtodos que
mejoren tanto el desempeo del empleado como los procesos de control de
personal por parte de las organizaciones (Rodrguez, 2002).
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El origen de la psicologa laboral se centra en las contribuciones tanto
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estadounidenses como europeas, pero sobre todo britnicas.
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La Psicologa del Trabajo y las Organizaciones (PTO) naci a principios del siglo
XX y fue americana en su concepcin (Katzell y Austin, 1992; Landy, 1997, citados

en Belndez, 2002). Los primeros psiclogos del trabajo procedan de la psicologa
experimental y estaban interesados en la aplicacin de los nuevos principios de la
psicologa a los problemas de las organizaciones.
Fueron dos los psiclogos considerados como los grandes precursores de la PTO:
Hugo Mnsterberg y Frederick Winslow Taylor, ste ltimo reconocido como el
padre de la direccin cientfica del trabajo (Belndez, 2002).
14
Al tiempo que la administracin cientfica se enfocaba en el trabajo y en hacerlo

eficiente, Mnsterberg, sentaba las bases de la psicologa industrial, la cual, segn
este autor, deba centrarse en el trabajador y en las diferencias entre individuos; su
objetivo era el mayor bienestar del trabajador dentro de la organizacin.
Mnsterberg, public Psychology and Industrial Efficiency (Psicologa y la Eficiencia
Industrial), obra clave en el nacimiento de la PTO americana, cuyo objetivo era
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esbozar el perfil de una nueva ciencia que estaba entre la moderna psicologa de
laboratorio y los problemas de la economa. En esta obra, el autor analiza y
describe los problemas de la seleccin de personal, aspectos de la direccin
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cientfica (definidos psicolgicamente) y al empleo de la psicologa para aumentar

el xito en los negocios (Belndez, 2002).
Como se mencion con antelacin, a Taylor se le considera el padre de la
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Administracin Cientfica, debido a que en uno de sus primeros estudios analiz la
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eficacia de los trabajadores y trat de encontrar la nica mejor manera y la ms
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rpida de hacer un trabajo. Resuma su administracin cientfica como: 1) ciencia,
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no reglas empricas, 2) armona, no discordia, 3) cooperacin, no individualismo, 4)

produccin mxima no restringida. En 1911, Taylor public The Principles of
Scientific Management en el que recoga los ya conocidos supuestos de lo que se ha

venido en llamar taylorismo, una aproximacin al estudio del trabajo centrada
en el anlisis minucioso de los tiempos y movimientos requeridos para llevar a
cabo cada paso y operacin del proceso productivo en las fbricas (Belndez, 2002;
Ivancevich, 2005).
15
Despus de estas dos grandes contribuciones, surgen otras ms, que no son menos
importantes, como las que se mencionan a continuacin (Belndez, 2002):
La Administracin Cientfica del Trabajo, propuesta por Fayol, en Europa.
La Teora de la Burocracia de Weber.
El paradigma del Factor Humano, despus de la Primera Guerra

Mundial.
El desarrollo de Test Psicolgicos, cuya necesidad fue imperiosa despus de
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la Guerra.
Los estudios sobre el Factor Humano, durante la poca de los aos 20.
Los primeros desarrollos de la Psicologa Organizacional, surgida en los
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aos 30 y cuyo auge continu hasta la Segunda Guerra Mundial.
La Escuela de las Relaciones Humanas.
El surgimiento de la psicologa aplicada con la creacin de la American

Association of Applied Psychology.
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El surgimiento de los Modelos Sociotcnicos.
El surgimiento de los Modelos Humanistas.
Creacin de la European Association of Work and Organizational
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Psychology, en 1991.
Cabe sealar que en la actualidad la Psicologa del Trabajo y las Organizaciones

han incrementado su presencia y accin, sobre todo dentro de las organizaciones y
cada vez ms se aplica en los procesos de, por ejemplo, seleccin de personal,
evaluacin psicolgica del personal, entrevistas, deteccin de necesidades de
capacitacin, flujo del personal, entre otras. Un logro importante ha sido tambin
en el mbito de la mercadotecnia, la publicidad y el anlisis de la conducta del
consumidor.
16
1.2 Principales funciones del psiclogo en las empresas
Dentro de las empresas el psiclogo desempea tres funciones principales: 1)

Diagnstico de problemas que se presenten con el personal; 2) Gestin y desarrollo
del talento humano; 3) Conocer y fomentar la satisfaccin de los empleados con
respecto a su trabajo (Cuevas, 2009).
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1) Diagnstico de problemas que se presenten con el personal
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Aplicar las habilidades cognitivas y conductuales para observar, describir,

analizar, diagnosticar y resolver los problemas o conflictos en las interacciones
humanas y asegurar un buen clima y desarrollar la cultura organizacional.
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Diagnosticar, evaluar, integrar y aplicar las habilidades cognitivas, sociales y

tcnicas del personal en el trabajo y en el empleo de las mquinas, para
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incrementar la productividad, mejorar el clima organizacional, evitar fatigas y
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prever accidentes o enfermedades ocupacionales (Cuevas, 2009).
2) Gestin y desarrollo del talento humano
Planear, organizar y dirigir las actividades humanas y las relaciones laborales

dentro de la organizacin, la cual comprende admisin, evaluacin, compensacin,
la retencin y el desarrollo de las personas.
17
Asesorar a la gerencia en lo referente a las negociaciones colectivas, con los

trabajadores, as como para la creacin y mejora de la imagen empresarial en el
entorno social y econmico (Cuevas, 2009).
3) Conocer y fomentar la satisfaccin de los empleados con respecto a su

trabajo
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Efectuar observacin, entrevistas y aplicar encuestas y cuestionarios para

diagnosticar el clima y la cultura organizacional; asimismo, recomendar las
acciones preventivas o correctivas que sean pertinentes (Cuevas, 2009).
Investigar,
identificar
modificar
los
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elementos
factores
fsicos
sociopsicolgicos que influyen en el comportamiento humano, en especfico en el

trabajo, y que impactan en la eficiencia organizacional, vale decir en el clima, la
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productividad y la rentabilidad de la organizacin (Cuevas, 2009).
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Para terminar, en la actualidad el administrador de personal est obligado a
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utilizar e interactuar con la tecnologa, la web, y con ella las redes sociales, mismas
que le sirven ahora para gestionar y controlar de forma un tanto ms automatizada
los procesos por los que atraviesa una empresa u organizacin para eficientar tanto
a sus empleados como a sus procesos productivos. Tal es el caso, por ejemplo, de
los Sistemas Integrados de Informacin de Recursos Humanos (SIRH), los cuales
son portales de intranet que ofrecen a los empleados un punto de acceso nico o
entrada a informacin relacionada con los recursos humanos, este sistema
permite que los trabajadores, gerentes y ejecutivos accedan y modifiquen de forma
interactiva su informacin (Dessler y Varela, 2005).
18
1.3 La psicologa l/o alrededor del mundo
En la actualidad, demasiados procesos administrativos estn fuertemente

influenciados por un fenmeno que ocurre a nivel mundial y que ha transformado
en mucho la mentalidad, tanto de los empresarios como de los trabajadores. ste es
el conocido como Globalizacin.
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La globalizacin se infiere de varios indicadores macroeconmicos; por ejemplo, el

comercio internacional, la circulacin de la Inversin Directa Extranjera (IDE) y el
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nmero de acuerdos internacionales entre empresas. Todos stos generan a su vez

que la mayora de las empresas sean de riesgo compartido en cuanto a sus
licencias, subcontrataciones, franquicias, etc. (Ivancevich, 2005).
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Por otro lado, los acontecimientos mundiales de corte social, econmico y poltico
han contribuido a los cambios drsticos en la forma de hacer negocios. Los
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principales, segn Ivancevich (2005), son:
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El establecimiento de tratados comerciales regionales TLC.
La aparicin de la Unin Europea.
La apertura de China al comercio internacional.
El acuerdo General de Tarifas y Aranceles (GATT).
El surgimiento de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC).
19
Por todo lo anterior, la psicologa en la actualidad tiene grandes retos, entre ellos se
encuentran:
1. La adaptacin de mtodos y tcnicas que respondan adecuadamente al
ambiente competitivo mundial.
2. Fortalecimiento del factor humano en tanto su presencia, participacin y
posicin relativa en el mercado nacional e internacional, dentro de las
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organizaciones.
3. La adopcin de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin,

como una forma de estar vigente en cuanto a los nuevos sistemas de
comunicacin personal.
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4. Adaptacin a los nuevos sistemas de trabajo, polticas y prcticas

relacionadas con el manejo de los recursos humanos en una organizacin de
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carcter internacional.
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5. Generar recursos humanos satisfechos y productos y servicios competitivos.
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La psicologa laboral, a nivel internacional, tiene cada vez ms posibilidades de
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insertarse en el mundo de las empresas, debido a que es una ciencia dedicada al

estudio, diagnstico y control de situaciones laborales relativas a los seres
humanos, motor principal para el correcto funcionamiento de las organizaciones.
1.4 Requisitos para ser psiclogo l/o
El psiclogo debe ser, principalmente, una persona con un conjunto de

caractersticas cognoscitivas, afectivas y sociales que, en primer lugar, lo hagan
capaz de interactuar con sus pacientes, ser emptico y mediador.
20
Los psiclogos organizacionales tienen el compromiso de fomentar el desarrollo de

la psicologa organizacional en calidad de ciencia y en relacin con los problemas
bsicos de las relaciones interpersonales, el perfeccionamiento de tcnicas de
evaluacin organizacional, promover el conocimiento cientfico de la motivacin
humana y en general todo el panorama del comportamiento humano vinculado
con esta ciencia (Cuevas, 2009).
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Para eso, el psiclogo organizacional debe cubrir ciertos requisitos, habilidades y

competencias que debe demostrar para desempearse de manera exitosa dentro de
las organizaciones, entre stas se encuentran:
conducta humana.
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Conocer acerca del comportamiento y los factores que influyen sobre la
Debe ser experto en tcnicas de evaluacin que incluyan pruebas
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psicolgicas, escalas de actitudes, calificacin de mritos, determinacin de
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la fatiga laboral, etc.
Debe saber disear experimentos, dominar tcnicas estadsticas para
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manejar los resultados en el terreno general del comportamiento
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organizacional.
Debe poseer normas ticas en relacin con su desempeo psicolgico y tener
la conviccin de que todo trabajo que se realiza es de gran seriedad y

trascendencia, puesto que el ms pequeo de sus actos y afirmaciones
puede tener importantes repercusiones (Cuevas, 2009).
Para la organizacin, el psiclogo debe:

Establecer un Plan de Gestin en cuanto a adecuacin cuantitativa y cualitativa de
los recursos humanos.
21
Asegurar la seleccin y contratacin adecuada de los miembros de la organizacin

y la preparacin tcnica de los mismos para ocupar los puestos actuales,
potenciando su preparacin para posibilitar que asuman puestos ms cualificados
o con mayores responsabilidades.
Desarrollar mtodos y procedimientos para aumentar al mximo la eficacia de los
programas de seleccin y formacin, y estudio del modo como stos pueden influir
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sobre la conducta laboral.
Estudio e intervencin del influjo de la organizacin y dems factores ambientales

sobre la conducta y la satisfaccin laboral y del modo como pueden modificarse
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estos factores para aumentar el rendimiento y la satisfaccin (Catal, 1995).
Algunos otros conocimientos que puede tener el psiclogo para que su vnculo con
las organizaciones se complete, son los siguientes (Dressler y Varela, 2005):
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Servicio al cliente.
Capacitacin y adiestramiento.
Conocimiento de relaciones laborales.
Comunicacin efectiva.
Ventas y mercadeo, matemticas estadsticas.
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Pensamiento crtico y analtico.

Organizacin y administracin del tiempo.
Toma de decisiones.
Resolucin de problemas.
Trabajo en equipo.
22
1.5 La Psicologa l/o como profesin
Las personas en la empresa no son slo nmeros y nminas, sino parte esencial de
ella. Est claro el hecho de que sin personas no hay empresas.
Para trabajar con personas, la profesin ms adecuada debera ser la de psiclogo;
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sin embargo, la realidad tiende a ser otra.
Dentro de las organizaciones existen funciones que se han consolidado y atribuido

a la competencia del responsable de la gestin de personal, como son la
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administracin de personal, la poltica salarial, las relaciones laborales, la seleccin

y contratacin de personal, y la seguridad e higiene en el trabajo. Empero, afloran
nuevas necesidades, como son la planificacin de personal, el diseo, la
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implantacin y el seguimiento de polticas y procedimientos en recursos humanos,
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el diseo de carreras profesionales, la comunicacin, la prevencin de riesgos y la

gestin del cambio cultural, son tareas para las que el psiclogo organizacional
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cualifica (Poblete y Gutirrez, 2010).
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El psiclogo no est llamado a sustituir en la empresa a ingenieros, abogados y
otros profesionales, sino a trabajar en equipo con ellos, con un objetivo comn: que
la empresa logre sus objetivos al mismo tiempo que las personas, en ella
integradas, alcancen su realizacin personal y profesional (Poblete y Gutirrez,
2010).
23
A nivel de Direccin (Alta y Media), los psiclogos son requeridos para cumplir
con otras funciones que tambin son parte importante de los procesos
organizacionales. A saber (Dressler y Varela, 2011):
La planificacin de personal.
El diseo, la implantacin y el seguimiento de polticas y procedimientos en
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recursos humanos.
La seleccin y contratacin de personal,
Los planes de formacin y el diseo de carreras profesionales.
La poltica salarial.
La comunicacin organizacional.
La seguridad y prevencin de riesgos.
Las relaciones laborales.
La gestin del cambio cultural.
La administracin de personal.
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1.6 La Psicologa l/o como ciencia
Puede considerarse a la Psicologa como la ciencia humanista por excelencia,

independientemente de que a mediados del siglo pasado surgieran los enfoques de
la Psicologa Humanista, centrndose, sobre todo, en el reconocimiento y estudio
de los aspectos motivacionales, actitudinales e intereses internos de la persona
(Maslow, 1954; Rogers, 1973; citados en Poblete y Gutirrez, 2010).
24
El surgimiento y desarrollo de la Psicologa como ciencia del comportamiento

humano, que entiende de sus mecanismos y funcionamiento y desarrolla leyes
para explicarlos. Ha sido un camino muy lento, difcil, pero fructfero. La
Psicologa pone como objeto de estudio y como sujeto a la persona. Este desarrollo
da pie a que surja la profesin del psiclogo organizacional, con un campo de
aplicacin propio (Catal, 1995).
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Las caractersticas ms destacables de la Psicologa como ciencia son (Ramrez,

2006):
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Precisin: es a travs de la investigacin basada en el mtodo cientfico que los

psiclogos han podido demostrar numricamente con confiabilidad y validez la
conducta y, sobre todo, han logrado en gran medida predecir algunos
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comportamientos del ser humano como ente social.
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Objetividad: con las investigaciones experimentales, los psiclogos han logrado

evitar poco a poco que los prejuicios imperen en el anlisis e interpretacin de la
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conducta tanto a nivel individual como social. Adems, todos los estudios en el
mbito de la psicologa se han sometido a lo largo del tiempo a la posibilidad de

ser criticados, lo cual genera que la comunidad cientfica vigile muy de cerca la
veracidad de stos.
Empirismo: todas las afirmaciones en psicologa deben respaldarse con estudios

empricos que se basen en la observacin directa o indirecta, pero siempre
avaladas por la observacin de hechos.
25
Determinismo: los psiclogos han logrado demostrar que las acciones de las
personas estn determinadas por un gran nmero de factores tanto internos
(gentica, pensamiento y emociones) como externos; es decir, la influencia de otras
personas o circunstancias especficas inherentes a ellas.
Parsimonia: sta se refiere a que todas las explicaciones que se hayan sometido a
s
e
t
n
e
g
pruebas y que respondan a los hechos observados, deben ser sencillas y

comprensibles para toda la sociedad, si stas resultan inadecuadas o incorrectas,
entonces dichas explicaciones se tendrn que ampliar y ser ms complejas.
r
u
s
In
Aperturismo: se refiere a que los resultados obtenidos en las investigaciones o

estudios realizados, siempre sern aceptados de forma provisional, debido a que
en cualquier momento pueden ser rechazados o complementados segn sea la
d
a
necesidad de la sociedad moderna, de su transformacin o cambio.
r
e
d
i
s
Al paso de los aos ocurrieron otros desarrollos que propiciaron la consolidacin
v
i
n
de la Psicologa como una ciencia y comenz por dividirse en reas especficas,

tales como la clnica, educativa, social, experimental, neurofisiolgica y l rea
considerada de incursin ms reciente: la laboral.
La Psicologa Laboral (tambin llamada Industrial) se ocupa principalmente de las

siguientes reas y funciones, stas se derivan, por supuesto, de algunas de los
campos de la Psicologa Cientfica. En la siguiente figura se hace un resumen de lo
anterior.
26
Antecedentes histricos
Ejemplos de las reas de

aplicacin en Psicologa Laboral
Psicofsica
Ergonoma, anlisis y reajuste del clima
(Wundt, Fechner, Weber)
laboral.
Conductismo
Anlisis de estmulos y motivacin en el
(Pavlov)
trabajo.
Condicionamiento clsico y operante
Sistemas
(Skinner)
compensaciones.
Psicometra
Reclutamiento y seleccin de personal,
(Catell, Terman, Binet)
especficamente en la aplicacin de
s
e
t
n
e
g
de
incentivos
r
u
s
In
instrumentos de evaluacin psicolgica.
d
a
Enfoque educativo
(Ausubel)
Administracin
v
i
n
r
e
Enfoque socio-histrico
(Vigotsky)
d
i
s
de
sistemas
de
capacitacin de personal y desarrollo de

materiales didcticos en apoyo a estas
actividades.
Solucin
de
problemas
de
baja
productividad en escenarios laborales,

conflictos en la atencin del pblico por
el prestador de servicios; conflictos
obrero-patronales.
Responsabilidad
social.
Figura 1. Antecedentes histricos de la Psicologa Organizacional y sus campos de
aplicacin.
27
1.7 Mtodos y tcnicas en Psicologa I/o
De acuerdo al rea de la Psicologa de que se trate, los mtodos y tcnicas varan

segn el propsito para el cual se empleen. De esta forma, en el campo de la
Psicologa Organizacional, los mtodos utilizados de forma ms comn son:
Reclutamiento y seleccin de personal:
Evaluacin de antecedentes.
Pruebas proyectivas.
La entrevista.
La observacin.
Experimentacin.
Juego de roles.
Simulacin.
Grafologa.
Pruebas proyectivas.
Pruebas psicomtricas
Anlisis de puestos.
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s
In
Capacitacin y desarrollo de personal:
Diseo e imparticin de programas y acciones normativas.
Evaluacin de acciones normativas.
Medicin de resultados y del impacto en el grupo y en la organizacin.
Evaluacin y medicin de la eficacia de los mtodos de formacin mediante

anlisis estadsticos de produccin.
28
Organizacin de los programas de formacin.
Direccin e implementacin de programas de mejora cualitativa de los

recursos humanos (Vargas, 2011).
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
s
e
t
n
e
g
A continuacin te presentamos un listado de las actividades que consideramos que

te sern de gran utilidad para analizar y comprender mejor el tema
correspondiente.
r
u
s
In
Instrucciones: una vez completada la lectura del primer tema de tu material de

estudio obligatorio, de las siguientes actividades realiza aqullas que te sean
d
a
indicadas por tu asesor.
d
i
s
1. Elabora una lnea del tiempo de los principales antecedentes de la Psicologa
r
e
Organizacional.
2. Realiza en tu cuaderno un mapa mental que ejemplifique las principales
v
i
n
funciones del psiclogo organizacional.
3. Utilizando el siguiente formato, una vez revisado tu material estudio y con

base en tu criterio, elabora el perfil laboral del psiclogo organizacional.
DATOS GENERALES:
Nombre:
Edad:
Sexo:
CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA:
Escolaridad:
Aos de experiencia en el puesto o
similares:
29
FUNCIONES A REALIZAR:
OTROS CONOCIMIENTOS:
IDIOMAS:
PROCESOS DE COMUNICACIN:
rea a la que pertenece:

Se relaciona con las reas de:
s
e
t
n
e
g
SUELDO:
Las actividades del tema 1 nos permiten analizar las siguientes cuestiones:
r
u
s
In
Los antecedentes de la Psicologa Organizacional.
Funciones del psiclogo organizacional.
Requisitos que debe cubrir el psiclogo para colaborar en una organizacin.
d
a
r
e
d
i
s
AUTOEVALUACIN
A continuacin te presentamos una serie de preguntas para que confirmes la
v
i
n
informacin que recibiste y te ayude a preparar tu evaluacin.
Instrucciones: contesta las preguntas con base en lo que se te solicite en cada caso.
Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
1. Qu es la Psicologa Organizacional?
a) El estudio del alma de los individuos y su relacin con las empresas.
b) El estudio cientfico sobre la aplicacin de las relaciones humanas.
c) El estudio cientfico del desempeo del empleado en la organizacin.
30
2. Qu autor sent las bases de la Psicologa Industrial?

a) Taylor.
b) Mnsterberg.
c) Fayol.
3. Menciona las tres funciones principales del psiclogo en las organizaciones.
s
e
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n
e
g
4. Escribe un ejemplo de algn reto actual de la Psicologa Organizacional.
r
u
s
In
5. Clasifica como verdaderas (V) o falsas (F) las siguientes afirmaciones.
a) El psiclogo debe conocer el comportamiento y los factores que influyen

sobre la conducta humana en la organizacin. ( )
b) Aplicar los procedimientos necesarios para la declaracin de los

impuestos. ( )
d
i
s
d
a
c) Trabajar en conjunto con los gerentes de otras reas para establecer los
r
e
lineamientos sobre el desempeo del personal. ( )
v
i
n
d) Establecer las polticas generales de la organizacin desde su perspectiva

terica. ( )
6. Menciona cinco funciones en las que participa el psiclogo a nivel de la alta

direccin.
7. Cules son las caractersticas de la Psicologa Cientfica?
31
8. Escribe un ejemplo de las tcnicas utilizadas en cada uno de los siguientes

mtodos:
Reclutamiento y seleccin de personal
Capacitacin y desarrollo de personal
s
e
t
n
e
g
Revisa la seccin de Materiales de consulta para este tema, con el objetivo de

profundizar tus conocimientos.
r
u
s
In
TEMA 2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE
d
a
RECURSOS HUMANOS
d
i
s
r
e
v
i
n
Dentro de las organizaciones, por qu es importante que los recursos humanos

sean administrados correctamente, bajo normas, lineamientos y planes especficos?
32
2.1 La integracin (dotacin) de personal
Todos los empleados de una organizacin realizan una contribucin valiosa para el
logro de los objetivos organizacionales. Esta contribucin, desde luego, es el
resultado de la productividad en los puestos que tienen asignados.
La funcin de proporcionar los recursos humanos apropiados es muy importante
s
e
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n
e
g
para el departamento de personal. La productividad en las organizaciones se

determina por la forma en que los recursos humanos interactan y se combinan
para la utilizacin de los dems recursos organizacionales.
r
u
s
In
Para tal fin, la organizacin debe basarse en una correcta planeacin de dichos
recursos, por lo tanto, disear un sistema de dotacin de recursos humanos,
d
a
proporcionar, exitosamente, el personal apropiado a la organizacin a medida
d
i
s
que se abren vacantes. El departamento de personal debe seguir cinco procesos

sucesivos, stos se muestran en la siguiente figura.
Requisitos Previos
v
i
n
r
e
Polticas de personal
Anlisis de puestos
Requisicin de persona
Proceso de
Reclutamiento
Se aboca a
determinar de
dnde y cmo se
harn llegar los
candidatos
Proceso de induccin
Proceso de seleccin
Implica escoger
entre todos al mejor
o mejores
candidatos
Proceso de contratacin
Significa guiar al
nuevo colaborador
en su puesto y
ubicarlo en el mejor
tiempo
Se refiere a la
incorporacin legal
del nuevo
colaborador en la
organizacin
Figura 2. Proceso de dotacin de personal.
33
Requisitos previos
Hacen referencia a aquellos procesos previos que se necesitan para solicitar

personal para una vacante. Es importante destacar que stos dependern de cada
organizacin o empresa. Sin embargo, los ms comunes son:
a) La requisicin o solicitud al departamento de personal.
b) Polticas de personal.
s
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e
g
c) Anlisis de puestos.
Reclutamiento de personal
r
u
s
In
Una vez que se ha abierto una vacante, el reclutamiento es el primer paso para
proporcionar recursos humanos apropiados.
d
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s
d
a
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces para ocupar cargos dentro de la organizacin
r
e
(Chiavenato, citado en Rodrguez, 2002).
v
i
n
Como se ha mencionado, el reclutamiento es un proceso en el que se distinguen
dos fases importantes (2002):

a) Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas; es decir, la empresa
utiliza sus propios medios; o externas, cuando contrata a otra empresa para
hacerlo.
34
b) Los medios de reclutamiento, que son las diferentes formas o conductos que
se utilizarn para enviar el mensaje sobre la vacante e interesar a los
candidatos y as atraerlos hacia la organizacin, por ejemplo, peridico,
radio, televisin, volantes, folletos y boletines.
Seleccin de personal
s
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Segn Snchez Barragn (citada en Rodrguez, 2002) la seleccin de personal es un

proceso utilizado para determinar cul es dentro de todos los solicitantes el mejor,
para que se pueda adaptar a las descripciones y especificaciones del puesto.
r
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s
In
Este proceso inicia cuando los candidatos solicitan un empleo y concluye con la
decisin de contratacin.
d
a
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s
Proceso de contratacin
r
e
Es el proceso que se lleva a cabo una vez que el candidato es seleccionado para
v
i
n
ocupar la vacante y se debe llevar a cabo segn las etapas que se consideran en las
disposiciones legales sobre la contratacin de personal. Existen dos formas en
especfico para realizar dicho proceso: la contratacin individual y la colectiva.
La contratacin individual es la representacin de un trabajo personal

subordinado a un sujeto mediante el pago de un salario.
35
La contratacin colectiva se refiere especficamente a los sindicatos, y est

estipulado en el Artculo 286 de la Ley Federal del Trabajo; en sta se le
define como el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de
trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones,
con el objeto de establecer las condiciones segn las cuales debe presentarse
el trabajo en una o ms empresas o establecimientos y tiene como propsito
s
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n
e
g
fijar las condiciones de trabajo en una o varias empresas o establecimientos.

(Rodrguez, 2002).
Proceso de induccin
r
u
s
In
Se refiere a la orientacin de un nuevo empleado, respecto a la organizacin y su

ambiente de trabajo (Sikula, citado en Rodrguez, 2002).
d
a
d
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s
Esta etapa se inicia cuando es contratado un nuevo empleado y su propsito es

hacer que ste se adapte lo ms pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a
r
e
sus nuevos compaeros, a sus nuevas obligaciones y derechos, a las polticas de la
v
i
n
empresa, etc. Algunos de los aspectos que se deben retomar en este proceso son la
historia de la empresa, las polticas generales de personal, indicaciones sobre
disciplina; es decir, lo que debe hacer y lo que se debe evitar y las prestaciones a las
que tiene derecho, por ejemplo, caja de ahorros, vales de despensa, deportes,
promociones, etc. (Rodrguez, 2002).
36
2.2 Concepto de administracin de personal
La administracin de personal puede recibir tambin el nombre de administracin

de recursos humanos, su propsito es mejorar la eficacia del personal para la
organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista
estratgico, tico y social (Rodrguez, 2002; Werther y Davis, 2005).
s
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e
g
El trmino recursos humanos se refiere a las personas que componen una

organizacin. El responsable de esta rea de la organizacin tiene como objetivo
facilitar las aportaciones que las personas efectan al objetivo comn de alcanzar
r
u
s
In
las metas de la organizacin a que pertenecen (Werther y Davis, 2005).
La administracin de personal presenta diversas modalidades en cuanto a su
d
a
denominacin, pues no existe unidad de criterio al respecto entre los
d
i
s
administradores. Las ms usuales son:
r
e
Manejo de personal.
Relaciones industriales.
Relaciones laborales.
v
i
n
Relaciones humanas en el trabajo.

Administracin de Personal.
Administracin de Recursos Humanos.
De todas las anteriores, los trminos Administracin de Personal o de Recursos

Humanos representan las denominaciones ms adecuadas, puesto que abarcan
todas las acciones, tcnicas y procesos acordes a la funcin de personal.
37
Vctor M. Rodrguez (citado en Rodrguez, 2002) la define como:
Un conjunto de principios y procedimientos que procuran la mejor eleccin,

educacin y organizacin de los servidores de una organizacin, su satisfaccin en
el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otros.
s
e
t
n
e
g
Byars y Rue (citados en Rodrguez, 2002) la definen de la siguiente manera:
Es el rea de la Administracin relacionada con todos los aspectos del personal de
r
u
s
In
una organizacin, determinando necesidades de personal, reclutamiento, seleccin,

desarrollo, asesoramiento y recompensa a los empleados; acta como enlace con
los sindicatos y maneja otros asuntos de bienestar.
d
a
Rodrguez (2002), define a la Administracin de Personal como la planeacin,
d
i
s
organizacin, direccin y control de los procesos de dotacin, remuneracin,
r
e
capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato colectivo y gua
v
i
n
de los recursos humanos idneos para cada departamento, a fin de cumplir con los
intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer tambin las necesidades del
personal.
En resumen, la Administracin de Personal es la accin que busca mejorar la

eficacia del personal para la organizacin, mediante acciones, procesos y tcnicas
que faciliten las aportaciones que los trabajadores efectan al objetivo comn de
alcanzar las metas de la organizacin, buscando al mismo tiempo la satisfaccin de
los empleados en el trabajo y favorecer al mejor rendimiento tanto de jefes como de
los subordinados.
38
2.3 Objetivos de la Administracin de Personal
El sistema de Recursos Humanos tiene diversos objetivos y aunque en la teora

deberan ser retomados por todas las organizaciones, en la prctica, stos podrn
variar de acuerdo al tipo de empresa que se trate.
Entre los objetivos que son ms comunes se encuentran:
s
e
t
n
e
g
Regular de manera justa y tcnica las diferentes fases de las relaciones

laborales de una organizacin, para promover al mximo el mejoramiento
de bienes y servicios producidos.
los objetivos organizacionales.
Proporcionar a la organizacin una fuerza laboral eficiente para la
d
a
satisfaccin de sus planes y objetivos.
d
i
s
Elevar la productividad del personal para promover la eficacia y eficiencia

de la direccin.
r
u
s
In
Lograr que el personal al servicio del organismo social trabaje para lograr
r
e
Coordinar el esfuerzo de grupos de trabajo para proporcionar unidad de
v
i
n
accin en la consecucin de objetivos comunes.
Satisfacer requisitos mnimos de bienestar de los trabajadores para crear
condiciones satisfactorias de trabajo.
Alcanzar hasta su ms alto nivel la realizacin, tanto del trabajador como

del patrn.
Resolver eficazmente los problemas que se susciten antes de establecer la

relacin laboral, durante la presentacin de los servicios y al trmino de
dicha relacin laboral, para sostener adecuadas relaciones de trabajo.
Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
39
Mantener la contribucin del departamento de Recursos Humanos a un

nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad
absoluta.
Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en

general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
Apoyar las aspiraciones de los empleados tomando en cuenta que cada uno
s
e
t
n
e
g
tiende a lograr ciertas metas personales legtimas.
Tenga en cada puesto y nivel la capacidad necesaria.
Preste a la empresa su ms amplia colaboracin.
El personal tenga una remuneracin adecuada.
Trabaje con las condiciones adecuadas para desempear sus actividades.
Cuente
con
las
herramientas
r
u
s
In
necesarias
para
poder
comunicarse
efectivamente entre s y con otras reas.
d
a
Se comprometa con la organizacin. (Enrquez, 2012; Rodrguez, 2002;
d
i
s
Werther y Davis, 2005).
r
e
v
i
n
2.4 Las funciones de personal
Las funciones de personal se refieren a aqullas que ayudan a los gerentes de la

compaa a obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener el nmero
adecuado de personas con las caractersticas necesarias (Rodrguez, 2002).
Algunas de ellas son:

Reclutar y seleccionar empleados.
Mantener la relacin legal.
Capacitacin.
40
Desarrollo de Carreras.
Evaluar desempeo.
Vigilar las compensaciones.
Controlar higiene y seguridad.
Reasignacin de empleados.
Recortes de personal.
Sueldos y salarios.
s
e
t
n
e
g
Negociacin del contrato colectivo.
2.5 Organizacin de la Administracin de Personal
r
u
s
In
Debido a la cantidad de funciones que maneja la administracin de personal, por

regla general las empresas cuentan ya con un rea dedicada cien por ciento a la
d
a
planeacin, organizacin y control de los empleados, cuando este departamento se
d
i
s
crea, por lo comn es pequeo y se hace responsable de su conduccin a un

gerente de nivel medio.
v
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n
r
e
Para ubicar de manera correcta la posicin jerrquica de una unidad de recursos

humanos, hay que recurrir primero a la estructura general de la organizacin.
Existen diversos tipos de estructura organizacional, pero son tres los bsicos:
organizacin lineal, organizacin funcional y organizacin de lnea y asesora, cada
tipo de estructura organizacional se aplica de acuerdo al tipo y tamao del
organismo social (Dressler y Varela, 2011).
41
La estructura orgnica del departamento de recursos humanos reflejar no slo las

funciones asignadas a l, sino tambin el tamao de la organizacin. Cuando sta
es pequea el rea de personal puede consistir en un responsable, un auxiliar y
una secretaria; en organismos medianos, se crear un departamento de personal,
con dos secciones; en organizaciones grandes, existirn varios administradores
subordinados quienes informarn al gerente de rea (Rodrguez, 2002).
s
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g
Un departamento de personal puede quedar dividido de la siguiente manera:
Departamento de
Personal
Seccin de
empleo
d
a
d
i
s
r
e
Reclutar personal.
v
i
n
Seleccionar
personal.
Contrataciones.
Trmites de
personal.
r
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s
In
Seccin de
nmina
Control de
asistencia del
personal.
Elaboracin de
nmina
Pagos de sueldos.
Figura 3. Organizacin del rea de personal.
2.6 La funcin del psiclogo en la Administracin de Personal
A pesar de los avances tecnolgicos y de la integracin de stos a las

organizaciones, el elemento bsico son las personas cuyas interacciones conforman
la organizacin. El xito o fracaso de las mismas est determinado por la calidad
42
de las interacciones de sus miembros, ya sean individuales, individuoorganizacin, organizacin-organizacin y de la organizacin con el medio
ambiente externo (Argyris, 2010).
Las empresas deben ser adaptables a los cambios sociales, puesto que stos marcan
una pauta a seguir para modificar y actualizar sus procesos administrativos para
conservar su posicin dentro del mercado laboral.
s
e
t
n
e
g
Por otro lado, la relacin individuo-organizacin no es siempre cooperativa y

satisfactoria, muchas veces es tensa y conflictiva. Argyris (2010), refiere que los
r
u
s
In
objetivos organizacionales y los individuales no siempre concordarn muy bien. La

organizacin tiende a crear en los individuos un profundo sentimiento ntimo de
frustracin, de conflicto, de prdida y una corta perspectiva temporal de
d
a
permanencia en el cargo, en la medida en que sta es formal y rgida, entonces
d
i
s
segn l, la mayor parte de la responsabilidad en cuanto a la integracin entre los

objetivos de la organizacin y de los individuos recae sobre la alta gerencia, puesto
r
e
que el individuo proporciona habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas
v
i
n
junto a su aptitud para aprender y un indeterminado grado de desempeo, a su

vez, la organizacin debe imponer al individuo responsabilidades, definidas e
indefinidas, algunas dentro de su capacidad actual o bajo stas otras requiriendo

un aprendizaje a mediano o a largo plazo, pero siempre con desafo. En sntesis, la
interaccin entre personas y organizaciones es compleja y dinmicas.
A pesar de ello, la interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un

proceso de reciprocidad, la organizacin realiza ciertas cosas por l y para el
trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus, de modo recproco, el empleado
43
responde trabajando y desempeando sus tareas. La organizacin espera que el

empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la
organizacin se comporte correctamente con l y obre con justicia (Len Porras,
1997).
La tarea principal del psiclogo organizacional es desarrollar y potencializar el

capital humano para contribuir al desarrollo organizacional, con una visin
s
e
t
n
e
g
holstica que le permita relacionar las estrategias empresariales con el desempeo y

las acciones de las personas (Cuevas, 2009).
r
u
s
In
Recomendar polticas y acciones para incentivar, compensar y remunerar al

personal, as como asegurar su bienestar, seguridad y salud ocupacional (Cuevas,
2010).
d
a
d
i
s
r
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v
i
n
correspondiente.
Instrucciones: una vez completada la lectura del segundo tema de tu material de

estudio obligatorio, de las siguientes actividades, realiza aquellas que te sean
1. Realiza un cuadro resumen sobre la importancia de la administracin de
recursos humanos, puedes apoyarte en el siguiente formato.
44
Concepto
Administracin
Objetivos
Funciones
Organizacin
de Recursos
Humanos
2. Redacta en tu cuaderno cinco ejemplos sobre la funcin del psiclogo en la

Administracin de Personal.
s
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n
e
g
Las actividades del tema 2, nos permiten analizar las siguientes cuestiones:
La importancia que tiene la administracin de los recursos humanos.
Que es la Administracin de personal, sus objetivos y funciones.
La funcin del psiclogo en la administracin de personal.
d
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s
d
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s
In
AUTOEVALUACIN
r
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v
i
n

Se sugiere transcribir los reactivos para poder contestar.

1. Cules son los 5 procesos que se deben seguir en un sistema de dotacin
de recursos humanos?
2. Cmo define Rodrguez a la Administracin de Personal?
45
3. Da un ejemplo de cada uno de los siguientes objetivos de la Administracin

de Personal.
OBJETIVO
EJEMPLO
Proporcionar a la organizacin una

fuerza
laboral
eficiente
para
la
satisfaccin de sus planes y objetivos.

Elevar la productividad del personal,
s
e
t
n
e
g
para promover la eficacia y eficiencia de

la direccin.
Resolver eficazmente los problemas que
se susciten antes de establecer la
relacin laboral, durante la prestacin
de los servicios y al trmino de dicha
relacin
laboral,
para
d
a
sostener
adecuadas relaciones de trabajo.
d
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s
r
e
r
u
s
In
4. Cules son las funciones del departamento de personal en una
v
i
n
organizacin?
5. La tarea principal del psiclogo organizacional es:

46
TEMA 3. TCNICAS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

basndote en tu propia experiencia, escrbelo en donde ests llevando tus apuntes.
Desde tu punto de vista, qu reacciones y actitudes puede tener una persona que
s
e
t
n
e
g
lleve ms de 10 aos ocupando el mismo puesto y realizando las mismas funciones

dentro de una organizacin, a pesar de capacitarse constantemente para ocupar un
mejor puesto o tener un mejor salario?
r
u
s
In
Por qu es importante para las empresas aplicar tcnicas que coadyuven al

desarrollo de carrera de sus empleados?
d
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d
a
3.1 Perspectivas del flujo de personal
v
i
n
r
e
Las organizaciones son sistemas sociales dinmicos, en los cuales los empleados
estn de manera continua cambiando sus funciones y sus puestos, cuanto ms
dinmico es el medio ambiente (cambios rpidos en el mercado, en la cultura, en la

tecnologa), ms debe preocuparse una empresa por la administracin del flujo de
los recursos humanos, que entran, pasan y salen de la organizacin.
47
A los Recursos Humanos se les debe tratar como inversin que, si se apoya y
desarrolla en forma adecuada, podr rendir a mediano o largo plazo, beneficios
para la organizacin y no como costos variables que pueden centrarse cuando la
empresa est creciendo y suspenderse cuando sta se reduce (aunque es claro que
la efectividad de costos debe ser una preocupacin continua) (Ivancevich, 2005).
Beer M., Spector B. y otros (citados en Rodrguez, 2002) sugieren que las polticas
s
e
t
n
e
g
de este flujo de personal deben abordarse desde el punto de vista del empleado
individual de la organizacin de la sociedad.
r
u
s
In
La perspectiva individual. El trmino carrera con frecuencia se aplica slo a los

gerentes y a los profesionistas, y no a nivel de los empleados y los trabajadores;
por lo regular el trmino connota aspiraciones y ascensos. Cada experiencia de
carrera conduce a un nuevo entendimiento de uno mismo, a medida que nuevos
d
a
xitos o fracasos definen la forma en que los individuos se ven a s mismos, el
d
i
s
potencial de su carrera y sus lmites.
v
i
n
r
e
La perspectiva de la organizacin. La administracin del flujo de personal no ha

sido histricamente una de las principales consideraciones estratgicas en la
mayora de las empresas; sin embargo, los cambios sociales tales como la aparicin
de carreras especializadas, los cambios rpidos en la tecnologa y en las prcticas
comerciales, la creciente tendencia hacia el personal con aptitudes y conocimientos
variados, las organizaciones ms complejas, los nuevos sistemas administrativos,
etc. han dado lugar a la aceptacin de la Administracin del Personal, por lo tanto,
las organizaciones deben considerarla para poder adaptarse efectivamente a todos
estos cambios sociales (Rodrguez, 2002).
48
La perspectiva social. Se puede decir que esta perspectiva se impone a la

organizacin en tres formas principalmente: mediante los valores cambiantes de la
fuerza de trabajo, a travs del impacto de las instituciones externas y a travs de
los reglamentos gubernamentales y la poltica sindical.
En resumen, estas tres perspectivas sobre el flujo de personal dejan en claro que
cuando los empleados han sido integrados a la empresa, su flujo a travs de sta,
s
e
t
n
e
g
ya sea con ascensos, traslados o reajustes, debe administrarse de manera tal que se
desarrolle la competencia para satisfacer las necesidades de l y de la organizacin.
3.2 Ascensos del personal
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In
Un ascenso se puede definir como un movimiento hacia una posicin en la cual las
responsabilidades son mayores (Yoder, citado en Rodrguez, 2002).
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Es la accin de reasignar a una o varias personas a un puesto superior con mayor
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s
responsabilidad, pago, beneficios y potencial, por tanto, involucra un aumento en
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categora.
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Su propsito es llenar una vacante que, en general, es ms valiosa para la

organizacin que la posicin actual de quien es promovido.
Algunos planes de ascenso, de acuerdo con Reyes Ponce (citado en Rodrguez,

2002) son los siguientes:
Incentivo directo:
a) Todo ascenso supone un aumento de salario.
b) Implica un incentivo moral que proporciona status social.
49
Ascenso por antigedad:

a) Garantiza a todo obrero y personal operativo su mejoramiento, y con ello,
aumenta su inters por el trabajo.
b) Preserva al obrero de favoritismos que le impiden ascender.
c) Reduce la rotacin de personal, porque produce una mayor estabilidad de
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ste al saber que tendr que ascender necesariamente.

Ascenso por capacidad:
a) Se les da a los trabajadores que demuestren mayor capacidad.
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In
b) Mantiene a todos con inters en mejorar, para poder ascender.
c) El trabajador slo asciende en las lneas conforme a sus aptitudes.
d
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3.3 Traslados del personal
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Un traslado implica el cambio de un empleado de un puesto a otro, sin referencia
r
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especial a un cambio de responsabilidad o de compensacin.
v
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Rodrguez (2002), lo define como la accin de llevar a una persona de un puesto a
otro, o de un departamento a otro, o de una localizacin geogrfica a otra.
Los traslados son una fuente importante para el reclutamiento interno, con
frecuencia el candidato ms probable para una vacante existente es alguien que ya
se encuentra en la nmina con otra capacidad y en otro departamento. La poltica
sobre traslados deber reflejar el grado hasta el cual esta situacin es real y
reconocida.
50
Los traslados se deben hacer con base en:
La conveniencia de la organizacin.
El mutuo acuerdo con el empleado.
El criterio de remuneracin, tomando en consideracin la antigedad y la

localizacin donde vaya a operar el empleado trasladado.
s
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Tipos de traslados
Traslado de unidad: ste puede ser el grupo o seccin de trabajo, departamento,

subgerencia o gerencia de rea, la planta o toda la empresa cuando se trata de ms
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In
de una planta. Se denominan tambin traslados interdepartamentales.
Traslado por objetivos: ste depende de los objetivos planteados por la misma
organizacin. Dentro de stos se pueden distinguir:
d
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Traslados de produccin: se refiere a traslados de trabajos en los que han
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ocurrido vacantes por motivo de separacin. Se dan para evitar las
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suspensiones en un trabajo y al mismo tiempo se contratan empleados
v
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para una actividad similar.
Traslados de reemplazo: se refiere a que un empleado con mucho tiempo
de servicio es transferido a un trabajo similar, generalmente en otro

departamento en el cual reemplaza a otro empleado con menor tiempo de
servicio.
Traslados de versatilidad: su propsito es proveer a la organizacin una

fuerza trabajadora ms verstil. Este tipo de traslado puede emplearse
como preparacin a los traslados de produccin o reemplazo.
51
Traslados de turno: en organizaciones en que hay ms de un turno, los

traslados pueden hacerse de uno a otro en el mismo tiempo de trabajo; por
lo general, se realizan de los turnos de noche o de los ltimos (segundo y
tercero), al de da (primer turno).
3.4 Reajuste de personal
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Los reajustes de personal son las acciones encaminadas para efectuar un recorte en
los recursos totales de la nmina en una organizacin. Los ajustes habitualmente
afectan a los trabajadores, tanto de confianza como sindicalizados.
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In
En las organizaciones, uno de los principios que se aplica en la mayora de los

casos para especificar las condiciones de un reajuste es la antigedad; aunque las
d
a
empresas toman tales decisiones basndose en las habilidades del trabajador y su

desempeo laboral, sigue siendo una prctica comn que se proponga a los
d
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s
empleados de ms antigedad como los primeros en ser despedidos.
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Cuando un ajuste involucra a una mayor cantidad de personal al mismo tiempo, se

le denomina ajuste forzoso, ste se origina por precisiones econmicas que
necesitan una concentracin en los recursos humanos utilizados. Una forma de

manejar este asunto es mediante suspensiones masivas, stas implican la vuelta en
un momento dado, de los empleados a la empresa (Rodrguez, 2002).
52
3.5 Administracin estratgica del personal

Una de las responsabilidades de la gerencia general es asumir una actitud de
liderazgo al tomar decisiones acerca de un modelo de flujo de personal, sobre la
fijacin y aplicacin de polticas de personal respectivas y la aplicacin de sistemas
que consideren estas reas.
Segn Rodrguez (2002), la administracin estratgica de personal es el proceso de
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estudiar y vigilar continuamente a quin se contrata, traslada, promueve, despide

o retira y la manera en que estas decisiones se ajustan a las necesidades de los
individuos y de la empresa. Tambin es responsabilidad de la gerencia general.
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In
Para asegurar el nmero correcto de personal, con la combinacin de las

habilidades requeridas para implantar la estrategia de la organizacin, la gerencia
d
a
general debe disear polticas y prcticas enfocadas a administrar el flujo de

entrada de empleados, el flujo interno y el flujo de salida (Rodrguez, 2002).
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La administracin del flujo de entrada se refiere la toma de decisiones de
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reclutamiento respecto a dnde buscar y cmo contratar al personal; puede tener

impacto importante sobre la empresa, en la composicin de la fuerza de trabajo, su
ajuste final con las necesidades y la cultura de la organizacin.
La estrategia del flujo interno se relaciona con los ascensos, traslados y reajustes
del personal, ste debe administrarse de manera que se desarrolle competencia
para satisfacer las necesidades de la organizacin, y al mismo tiempo satisfacer sus
propias aspiraciones de carrera.
53
La estrategia del flujo de salida se refiere a los programas de retiro, suspensin o

separacin del personal de ms bajo rendimiento. Un retiro aumenta el porcentaje
de personal ms joven, que, con frecuencia es ms flexible para ajustarse a los
negocios del futuro, que los empleados de mayor edad y ms arraigados. Las
reducciones de personal permiten una disminucin rpida de los costos de la
nmina, lo que puede mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo
(Rodrguez, 2002).
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Al tomar en cuenta todo lo anterior, el gran reto de la administracin estratgica

del personal es encontrar la frmula adecuada en la organizacin para equilibrar
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In
las necesidades y los derechos de los empleados respecto a la seguridad en el

empleo, con las necesidades de la empresa para usar el flujo de salida del personal,
como medio de reduccin de costos y renovacin.
d
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3.6 Formas bsicas de control de personal
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Para que se lleve adecuadamente la administracin de personal, se deben tomar en
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cuenta las polticas, procedimientos, planes y programas, as como las normas

establecidas para controlar todas aquellas variables que afectan la eficiencia de la
organizacin, a su vez, stos deben ser revisados y evaluados para ver cmo se
estn llevando a cabo, y si cumplen con sus objetivos.
Para tal fin, se deben recolectar y revisar los reportes que dan informacin relativa
al desempeo de las funciones del personal y comparar estos resultados contra las
normas predeterminadas.
54
Para ello, las organizaciones se basan en reportes de diversa ndole que se llevan a
cabo peridicamente, ya sea de manera diaria, semanal, quincenal o mensual, a
travs de los cuales se realizan distintos tipos de controles, entre los que destacan
la asistencia, puntualidad, vacaciones, etc. (Caballero y Galvn, 2002).
3.6.1 Asistencia
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La asistencia es la accin de estar presente en algn lugar; en lo laboral se refiere al

hecho de que el trabajador acuda a realizar sus actividades cotidianas bajo las
normas y lineamientos que as le marque su contrato; es decir, que cubra el horario
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In
establecido de acuerdo al contrato celebrado con la organizacin.
Por lo anterior, el control de la asistencia es muy importante, debido a que ste
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a
brinda informacin acerca de muchos otros indicadores que se deben tomar en
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s
cuenta para el buen desempeo del trabajador y no slo para aplicar descuentos
cuando la poltica de contratacin as lo marque. Entre otras cosas, el llevar un
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buen control de asistencia cumple con las siguientes funciones (Caballero y
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n
Galvn, 2002):
a) Verificar que el trabajador cumpla con las polticas y reglamento de trabajo,

acudiendo en el horario y en los das estipulados en su contrato.
b) Verificar que no haya tanto ausentismo en la organizacin.

c) Aplicar los descuentos correspondientes por falta del empleado a sus
labores.
d) Proceder a la elaboracin de la nmina.
e) Verificar, de igual forma, que las faltas del trabajador sean justificadas de
manera puntual, para que no sufra descuentos en nmina.
55
f) Llevar un control sobre las prestaciones que tiene el trabajador; por ejemplo,
incapacidades, ya sea por enfermedad o accidente de trabajo, expedidas por
alguna institucin como el ISSSTE o el IMSS.
Algunas de las causas ms comunes por la que un empleado se ausenta pueden

ser: salud, situaciones familiares, falta de motivacin para asistir, falta de
incentivos para la asistencia, insatisfaccin laboral, clima laboral.
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El objetivo de medir el ausentismo en la organizacin es indicar la eficiencia del

programa de administracin que se aplica en la organizacin; es recomendable su
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In
medicin para determinar la gravedad del problema, esto se lograr manteniendo

registros de asistencia individual y por departamento, al computar las tasas de
ausentismo. Los formatos que se utilizan para este fin son variables y dependern
d
a
de cada organizacin (Rodrguez, 2002).
3.6.2 Puntualidad
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La puntualidad es la accin de llegar a una hora estipulada a algn lugar;

laboralmente, se refiere al hecho de que el trabajador cumpla con los horarios tanto
de entrada y de salida establecidos en su contrato de trabajo.
Al igual que con la asistencia, los retardos del personal pueden deberse a muy
diferentes causas, es importante que, si un trabajador llega tarde de forma
constante, se entable una comunicacin con ste para conocer las principales
causas del porqu est incurriendo en ello, debido a que esta situacin influye de
modo directo en la evaluacin de su desempeo, pero sobre todo genera estrs, lo
cual no es conveniente para la productividad del mismo.
56
Entre las causas principales de impuntualidad destacan: problemas en el trayecto a

la empresa debidas al transporte pblico o trnsito automovilstico; problemas
familiares, falta de motivacin, falta de incentivos por puntualidad (Caballero y
Galvn, 2002).
3.6.3 Vacaciones
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Las vacaciones corresponden a una determinada cantidad de tiempo que el

trabajador puede ausentarse de su trabajo, sin dejar de percibir su remuneracin
por un acumulado de horas laboradas. Por ejemplo, el trabajador puede disfrutar
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In
como mnimo un periodo de siete das de vacaciones por cada ao cumplido y un

mximo de hasta 15 das, segn las polticas de la empresa.
d
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Las vacaciones son una prestacin que por ley tiene el empleado, esto est
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estipulado en la Ley Federal del Trabajo y cada empresa u organizacin tiene la

facultad de establecer sus polticas al respecto a su entera conveniencia.
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stas pueden entrar a negociacin sobre el nmero de das y de qu manera sern

distribuidos, previo acuerdo con el trabajador; sin embargo, no pueden ser
condicionadas, ni suspendidas por el empleador (Caballero y Galvn, 2002).
57
3.7 Asuntos de control estratgico
La administracin de personal exige medios para controlar las variables que

afectan la eficiencia de las organizaciones; stas a su vez tienen especial inters en
que su personal guarde una situacin de equilibrio, tanto en las mismas como en
los diversos puestos, porque ello garantiza su eficiencia.
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Los principales procesos que guan el control estratgico son (Ivancevich, 2005):
1. Aseguramiento de que el programa de personal retorne el valor de la

inversin que en l se hizo.
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In
Esto se refiere a que mediante el control del personal, se revisen los

resultados y la productividad que se planearon previamente y con la
contratacin de los recursos humanos, esto con el fin de alcanzar los
d
a
objetivos preestablecidos.
d
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s
2. Control y aseguramiento de que se realicen las funciones de un
r
e
departamento de personal de manera efectiva.
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Esto significa que es necesario verificar que lo que se debe hacer, se haga. Implica
medir los resultados con respecto a planes, objetivos, presupuestos y acometer

luego la accin correctiva requerida. Dicho control tiene que concentrarse en las
reas clave de desempeo, tales como (Rodrguez, 2002):
1. Presupuestos: presupuesto salarial de personal, estudio sobre salarios
promedio,
control de
plazas,
nminas,
conflictos
respecto
de
la
compensacin, incentivos, control de pagos.
58
2. Consecucin: proceso de colocacin, requisitos para transferencias, retiros

voluntarios, salidas involuntarias.
3. Integracin: tarjetas de asistencia, rotacin de personal, ausentismo y
retardos, accidentes y enfermedades, frecuencia de conflictos.
4. Contratacin: expedientes de los trabajadores, contratacin individual y
colectiva, reglamento interior de trabajo, investigacin de antecedentes.
5. Capacitacin y desarrollo: productividad, prdidas de calidad, adecuacin a
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las reservas de talento, control de capacitacin.
6. Informacin: contabilidad de recursos humanos, estadsticas de personal,

encuesta regional de salarios, investigacin sobre personal.
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In
7. Evaluacin: calificacin de mritos, valuacin de puestos, evaluacin del

desempeo, auditora de personal.
d
a
3.8 Aspectos legales del personal
Para la contratacin:
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Los aspectos legales de la contratacin de personal varan de acuerdo a las
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n
empresas y a su tipo de organizacin. En la mayora de las empresas se establecen
contratos con validez legal aunque no todas lo hacen. De acuerdo a la Ley Federal
del Trabajo, la contratacin se puede dar de dos formas: individual y colectiva, as
que los mtodos varan segn el tipo de contrato.
59
Algunos de los aspectos legales que deben tomar en cuenta las empresas al
contratar personal son (Daz, 2011):
Edad: se tiene que contratar a personas que cumplan la mayora de edad, en el caso
de Mxico es de 18 aos. Si se hacen excepciones, los jvenes deben tener como
mnimo 16 aos, contar con permiso de sus padres o tutores y se les debe
establecer una jornada laboral de no ms de 6 horas de trabajo.
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Carta de antecedentes no penales: sta se solicita con el objetivo de asegurarse que

el trabajador a contratar, no tenga asuntos legales por resolver.
Nacionalidad: es comn que las personas se trasladen de otros pases al nuestro. Si
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In
se contrata personal de procedencia extranjera, debe estar debidamente

documentado en el pas, para el cumplimiento de las prestaciones y
compensaciones, al igual que para el acato de la seguridad social.
d
a
Toda empresa, sobre todo del sector privado, debe supeditar su prctica
d
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s
administrativa a las leyes que le regulan, tales como la Ley Federal del Trabajo, La
Ley del Seguro Social, la Ley del INFONAVIT y todas las que apliquen segn la
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e
entidad federativa que le corresponda.
v
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3.8.1 IMSS
El Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) es un instrumento bsico de la

seguridad social, establecido como un servicio pblico de carcter nacional
(<www.imss.gob.mx>, consulta: 21 de marzo de 2013).
60
Esta entidad, en su organizacin y administracin, est consignada en la Ley del

Seguro Social; es un organismo pblico descentralizado con personalidad jurdica
y patrimonio propios, se integra operativamente de forma tripartita, en razn de
que a la misma concurren los sectores pblico, social y privado.
El IMSS opera bajo las leyes instauradas en la Ley del Seguro Social. Entre otros
aspectos establece que la seguridad social formar parte de las prestaciones legales
s
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e
g
otorgadas al trabajador en tanto realice sus servicios en el sector privado.
Ley del Seguro Social
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In
sta es una ley de observancia general en toda la repblica mexicana, en la forma y

trminos que la misma establece, sus disposiciones son de orden pblico y de
inters social.
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Esta ley garantiza la seguridad social de los trabajadores y a la vez tiene la
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e
finalidad de garantizar el derecho a la salud, la asistencia mdica, la proteccin de
v
i
n
los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar

individual y colectivo, as como el otorgamiento de una pensin que, en su caso y
pleno cumplimiento de los requisitos legales, ser garantizada por el Estado.
61
Para que un empleado pueda tener acceso a los servicios pblicos otorgados por el
IMSS, tiene que cumplir con las siguientes disposiciones, segn sea el caso (Portal
Web:
Ley
del
Seguro
Social,
2012;
<http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/92.pdf>. Consulta: el 21 de marzo

de 2013):
Ser un trabajador permanente: se define como aqul que tenga una relacin de
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trabajo por tiempo indeterminado.
Ser un trabajador eventual: es aqul que tenga una relacin de trabajo para obra
r
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In
determinada o por tiempo determinado en los trminos de la Ley Federal del

Trabajo.
Contar con un responsable solidario: esto es, aqul que cumpla con las
d
a
aportaciones de seguridad social, por lo general es el patrn.
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s
Estar asegurado: se refiere propiamente al trabajador inscrito ante el instituto en
v
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n
los trminos de la misma ley.
Cumplir con las cuotas obrero-patronales: son las aportaciones de seguridad social
establecidas en la ley, que estn a cargo del patrn, el trabajador y los sujetos
obligados.
62
3.8.2 INFONAVIT
El Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores
(INFONAVIT) fue creado en 1972 como institucin de apoyo para las empresas
que tiene la obligacin de brindar vivienda a sus trabajadores.
El INFONAVIT tiene como misin proveer productos crediticios accesibles para
los trabajadores afiliados. Los fondos de la institucin provienen de los mismos
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derechohabientes. Cada empresa aporta a la institucin el 5% del salario de cada

trabajador y se deposita en una cuenta individual llamada Subcuenta de Vivienda.
La suma de todas stas conforma el Fondo Nacional de la Vivienda. De ah, y del
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In
retorno sobre los crditos ya otorgados, proviene el dinero con el que el

INFONAVIT basa sus esquemas de crdito.
Derivado de su objetivo, la institucin tiene dos grandes funciones. La primera es
d
a
administrar los fondos de cada trabajador y brindarles, mediante un servicio
d
i
s
rpido y transparente, alternativas accesibles de crditos hipotecarios. La segunda,
r
e
trabajar en conjunto con organizaciones externas involucradas en los servicios del

INFONAVIT, como organizaciones sindicales, desarrolladores y promotores de
v
i
n
vivienda.
El instituto ofrece distintos modelos de crditos, desde los tradicionales de

cofinanciamiento y con ingresos adicionales, conyugales; hasta con subsidio
CONAVI (subsidio federal). Igualmente, los destinos del crdito abarcan
adquisicin, construccin, ampliacin y pago de crdito de otras instituciones
financieras
(Portal
Web
INFONAVIT,
2013;
<http://portal.infonavit.org.mx/wps/wcm/connect/infonavit/inicio>. Consulta: 21
de marzo de 2013).
63
Ley del INFONAVIT
El 21 de abril de 1972 se promulg la Ley del INFONAVIT, con la que se da

cumplimiento al derecho a la vivienda de los trabajadores establecido en la
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos el 5 de febrero de 1917,
fecha de su promulgacin. La forma consisti en reunir en un fondo nacional las
aportaciones patronales del 5% del salario de cada uno de los trabajadores que
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g
tuvieran contratados para darles la oportunidad de obtener un crdito de vivienda

o el derecho a que sus ahorros les sean devueltos.
r
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In
El 1o. de mayo de ese mismo ao, Jess Silva-Herzog asumi el cargo de director
general del INFONAVIT. Se dise una estructura organizacional, se reclut y
seleccion al personal idneo; se elaboraron reglamentos, manuales, normas,
polticas, proyectos, programas y todo lo necesario para responder al enorme reto
de otorgar crditos para vivienda.
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Durante esa administracin, el INFONAVIT otorg 88 mil crditos y constituy
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i
n
igual nmero de viviendas, lo que requiri la seleccin y adquisicin de los

terrenos, los estudios preliminares y los diseos de las viviendas, hasta la
bsqueda y seleccin de constructoras y el presupuesto, ejecucin y supervisin de

las obras (Informe anual INFONAVIT, 1972) (citado en Portal Web INFONAVIT,
2013; <http://portal.infonavit.org.mx/wps/wcm/connect/infonavit/inicio>. Consulta:
21 de marzo de 2013).
64
3.8.3 Separacin del personal

Las empresas, en su mayora, tienen inters en que su personal guarde una
situacin de estabilidad, porque sta garantiza eficiencia y eficacia en cada uno de
los trabajadores. Sin embargo, casi toda organizacin se enfrenta tarde o temprano,
a la necesidad de separar a sus empleados.
Existen diversos tipos de separacin en los cuales se incluyen:
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La renuncia: un trabajador puede renunciar en cualquier momento, pero las

polticas y las prcticas de las empresas exigen que un empleado notifique a
tiempo su intencin de dejar su puesto de trabajo. Esto permite que los registros se
r
u
s
In
pongan al da y que pueda contratarse a un reemplazo. El empleado que renuncia,

en ocasiones est insatisfecho, con problemas de integracin, factores que a su vez,
pueden conducirlo a buscar mejores oportunidades de emplearse en alguna otra
d
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compaa.
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La muerte: es la separacin que, como su nombre lo indica, ocurre con la muerte de

un empleado. El departamento de personal inmediatamente se encuentra
r
e
implicado en relaciones con los parientes del difunto y en el proceso de
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i
n
reclamacin del seguro y de otras prestaciones, tales como el gasto del funeral.
Los retiros: cuando las polticas de la empresa as lo indican, se ve obligada a dar a

los empleados la oportunidad de separarse de sta por cumplimiento de aos de
servicio o de la edad correspondiente. El retiro es un tipo de separacin del
trabajador que puede ser pronosticado en los procedimientos de planeacin de
personal.
65
Los despidos: se llevan a cabo cuando exista una razn que justifique la rescisin
del contrato de un trabajador, o que la empresa considere indispensable prescindir
de los servicios de ste, aunque tenga que sustituirlo. El despido puede ocurrir de
dos formas: 1) Por accin disciplinaria y 2) Por reduccin en la fuerza de trabajo
(Rodrguez, 2002).
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3.9 Entrevistas de salida
La entrevista de salida de personal se utiliza en las empresas para conocer el

motivo por el que una persona de manera voluntaria decide dar por terminada la
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s
In
relacin de trabajo; asimismo, desde la perspectiva de los empleados, saber los

datos especficos sobre las condiciones laborales y de la organizacin, as como los
motivos que los orillaron a buscar oportunidades fuera de la misma, pudiendo
d
a
ubicar de este modo algunas reas de mejora que permitan desarrollar acciones
puntuales en la atraccin y retencin del talento.
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s
La entrevista de salida puede llevarse a cabo de manera personal o mediante un
r
e
formato preestablecido que las personas llenan y les permite expresarse con toda
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i
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confianza y sinceridad.
Algunas de las preguntas que pueden incluirse en dicha entrevista son (Caballero
y Galvn, 2002):
-
La empresa le proporcion las herramientas necesarias para el desarrollo

de sus funciones?
Considera que las instalaciones de la empresa son adecuadas para el

desempeo de sus funciones?
Se cumplieron las expectativas que tena al ingresar a laborar a la empresa?
66
Cmo describira el ambiente laboral de la empresa?
Qu opina sobre las prestaciones que se le otorgaron durante su estancia en

la empresa?
Qu nos puede decir de las relaciones con su jefe y la comunicacin que

estableci con l?
Qu es lo que ms le gusta de la empresa?
Si pudiera cambiar o mejorar algo de la empresa, qu sera?
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In

d
a
correspondiente.
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s
Instrucciones: una vez completada la lectura del tercer tema, de tu material de
r
e
estudio obligatorio, realiza aquellas actividades que te sean indicadas por tu

asesor.
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n
1. Realiza en tu cuaderno un diagrama que ejemplifique las perspectivas del
flujo de personal.
2. Elabora un formato (libre) para llevar el control de personal en cuanto a la

asistencia y la puntualidad.
3. Elabora en tu cuaderno un mapa conceptual sobre la Ley del IMSS,

puntualizando qu es, qu garantiza, a quines respalda y algunos artculos
contenidos en la Ley que amparen tu informacin.
67
4. Elabora en tu cuaderno un cuestionario para la entrevista de salida que

complete el ejemplo del subtema 3.9, en el cual incluyas algunos otros
aspectos que te parezcan importantes de conocer sobre la separacin
voluntaria de algn empleado.
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g
Describir las diferentes perspectivas del flujo de personal.
Identificar las formas bsicas del control del personal.
El contenido y propsito de la Ley del IMSS.
La elaboracin de un formato de entrevista de salida y la importancia de su

aplicacin.
d
a
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In
AUTOEVALUACIN
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n


1. Qu es el flujo de personal?
2. Qu es un ascenso?
68
3. Los planes de ascenso ms utilizados son:

a) Por compra de plazas, por meritos y por recomendaciones directas.
b) Por incentivo directo, por antigedad y por capacidades demostradas.
c) Por experiencia, por antigedad y por recomendaciones directas.
4. Qu es un traslado de personal?
s
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5. Qu es un reajuste de personal?
6. Cules son los tipos de flujo de personal que deben tomarse en cuenta
como parte de la administracin estratgica de personal?
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s
In
7. Cules son las formas bsicas del control de personal?
d
a
8. Los aspectos legales que debe tomar en cuenta una organizacin para su
d
i
s
correcto funcionamiento son los relativos a:
r
e
9. Completa el siguiente cuadro.
v
i
n
Qu es
LEY DEL SEGURO SOCIAL

Qu garantiza
A quines respalda
10. Cules son las dos funciones principales del INFONAVIT?

69
TEMA 4. PLANEACIN DE PERSONAL

Desde tu punto de vista, qu pasa con una empresa que no tiene claras sus
s
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e
g
polticas de funcionamiento y que no cuenta con un sistema adecuado de

planeacin de personal?
4.1 Poltica general de la organizacin y de personal
r
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In
Toda organizacin debe fijar una norma de accin general, derivada de la misin,
la visin y el objetivo general de la empresa, esta poltica, debe inspirar los medios
d
a
que habrn de consignarse en los programas y los planes de ejecucin

administrativa.
d
i
s
Una poltica general de personal trata de los criterios que sirven para orientar la
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accin, al mismo tiempo que fijan lmites y enfoques bajo los cuales aqulla habr
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i
n
de realizarse.
Reyes Ponce (citado en Rodrguez, 2002) indica que toda regla, o se inspira en una
poltica o requiere de ella para ser interpretada en caso de duda; o bien, se suple
por medio de una poltica cuando el caso concreto carece de norma aplicable.
Las reas principales que debe considerar una poltica general de personal, al
establecerse como tal son: los empleados, la influencia de los empleados, el flujo de
recursos humanos, los sistemas de recompensas y los sistemas de trabajo
(Rodrguez, 2002).
70
4.2 Polticas especficas de cada departamento

Las polticas especficas o particulares son aqullas que estn dirigidas a los
campos de accin de cada rea de la organizacin y son derivadas de la poltica
general de la organizacin, al mismo tiempo repercuten en las reas funcionales de
la empresa, como pueden ser produccin-finanzas-comercializacin, debido a que
s
e
t
n
e
g
stas son funciones bsicas realizadas por los empleados y cumplen un objetivo en
comn.
Las reas que deben estar normadas por polticas son principalmente (Rodrguez,
2002):
Sueldos y salarios.
Seguridad en el empleo.
Pago de tiempo extra.
Higiene y seguridad en el trabajo.
Condiciones laborales.
Productividad.
Diseo de puestos.
Procedimientos administrativos.
d
i
s
r
e
v
i
n
d
a
r
u
s
In
Reglamentos y disciplina.
Capacitacin y desarrollo.
Reclutamiento.
Seleccin.
Contratacin y filiacin.
Induccin.
Evaluacin del desempeo.
71
Promocin, ascenso, traslado, despido.
Evaluacin.
Permisos.
Incentivos.
Compensaciones.
Despensa.
Prestaciones.
Bienestar social.
s
e
t
n
e
g
4.3 Sistema de planeacin de personal

La planeacin de personal se define como:
r
u
s
In
El proceso utilizado para establecer los objetivos en el rea de recursos humanos y

para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar esos objetivos (Henerman-
d
a
Shwab, citados en Rodrguez, 2002).
d
i
s
Para que exista en la empresa una administracin de personal efectiva; es decir,
r
e
que cumpla con los objetivos planteados para la empresa, se deben tomar en
consideracin diversos procesos, tales como los que se muestran en la siguiente
v
i
n
figura (Rodrguez, 2002):
ANLISIS
PLANEACIN
Inventario de habilidades, que consiste en un

anlisis de los grados de capacidad en todos
los niveles de la organizacin.
Anlisis de las vacantes actuales y esperadas.
De cambios o reducciones internas en el personal,

para la dotacin del personal, capacitacin y
desarrollo de personal.
Anlisis de las expansiones o reducciones en

los departamentos, actuales o esperadas.
72
ANLISIS
PLANEACIN
Cambios en las influencias del medio externo

de la organizacin, tales como las nuevas
Programas de actualizacin mediante la capacitacin
tecnologas de la informacin, mercado de
respecto de las nuevas exigencias.
trabajo, leyes, aspectos sociales, etc.

Anlisis y consideracin de las asignaciones
Deben recprocamente reflejar una evaluacin realista
presupuestales para la dotacin de personal.
de los recursos humanos.
s
e
t
n
e
g
Figura 4. Procesos para la planeacin efectiva de personal.
En general, la planeacin de recursos humanos tiene un papel muy importante en

el xito de la organizacin, el cual estriba en el hecho de que a travs de ella se
r
u
s
In
puede prever lo que va a suceder en el futuro; es decir, la direccin superior debe

anticiparse a los acontecimientos y as programar su produccin, presupuestar sus
gastos, estimar el nmero y tipo correcto de personal.
d
a
d
i
s
4.4 Integracin de objetivos organizacionales, polticas y planeacin de Recursos

Humanos
r
e
v
i
n
Los objetivos organizacionales estn destinados a proporcionar a la empresa y su
personal las directrices y propsitos; deben expresarse en trminos de los

resultados
esperados.
Rodrguez
(2002),
menciona
que,
los
objetivos
organizacionales se clasifican en tres categoras: econmicos, de servicio y sociales,

los cuales deben estar interrelacionados para que no se conviertan en objetivos
individuales y que de este modo perjudiquen los intereses de la organizacin en su
totalidad.
73
Por otro lado, las polticas generales y especficas, definen las guas y los lmites de
las acciones dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales.
stas ayudan a realizar la toma de decisiones proveyendo los lineamientos a
seguir, adems de que aseguran cierto grado de congruencia entre las decisiones.
La planeacin de personal, como se mencion lneas atrs, bsicamente consiste en

aplicar el proceso de planeacin a los recursos humanos.
s
e
t
n
e
g
De tal manera que la integracin de objetivos organizacionales, polticas y

planeacin de recursos humanos ocurre cuando las variables del ambiente externo
influyen en el establecimiento de los objetivos organizacionales; una vez fijados
r
u
s
In
stos, se convierten en un pronstico bruto de personal. Las polticas delinean

guas para la accin que debe ayudar a alcanzarlos. Por ltimo, es con base en esos
objetivos y polticas como debe funcionar la planeacin de recursos humanos para
d
a
que sea un proceso organizacional del todo integrado (Rodrguez, 2002).
d
i
s
r
e
4.5 Procesos implicados
v
i
n
De acuerdo con Rodrguez (2002), la planeacin de personal tiene un flujo que
abarca diversas fases, las cuales darn a los trabajadores la capacidad de realizar
con eficiencia y eficacia las tareas que ayudarn a la organizacin a lograr sus
objetivos generales. Dichas fases se describen a continuacin.
1. Objetivos organizacionales. Son las metas hacia las cuales se dirige la
organizacin: los insumos, el proceso de conversin y el producto, existen
como medio para alcanzar los objetivos.
74
2. Pronsticos. Esto se refiere a las acciones que conllevan a tener una idea de
lo que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organizacin,
permanece en ella y luego sale. Sirve para determinar cuntos empleados
sern requeridos para dotar a un departamento, qu tipo de trabajadores
son necesarios para una funcin en particular en un futuro inmediato, a
mediano y largo plazos, cules son los principales problemas y
oportunidades que se encontrarn en el desarrollo de las funciones del
s
e
t
n
e
g
personal.
Demanda de recursos humanos. Son las estimaciones que se obtienen de las

direcciones que integran la organizacin, e indica el nmero y tipo de
r
u
s
In
empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido.
Oferta de recursos humanos. sta puede ser utilizada de dos formas: una es
el personal dentro de la organizacin; es decir, la oferta interna; la otra se
d
a
refiere a las personas en un mercado de trabajo en particular y recibe el
d
i
s
nombre de oferta externa. Para la organizacin, la oferta ms importante es

la interna, debido a que el objetivo es estimar, con tanta exactitud como sea
r
e
posible, el nmero de personas que estarn disponibles para la dotacin de
v
i
n
personal a la organizacin al final del periodo de planeacin.
Conciliacin. Al trmino de los pronsticos de la oferta y la demanda

laboral, los resultados deben conciliarse antes de que pueda principiar la
fase de programacin. sta consiste en documentar las diferencias entre la
demanda y la oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando,
en forma tan precisa como sea posible, las dinmicas sobre lasque descansan
dichas diferencias. El propsito es proporcionar toda la informacin posible
para la fase de programacin.
75
3. Planes y programas de accin. Contendr no slo el tiempo que requiera el

plan, sino todos aquellos aspectos cuantitativos y cualitativos que se refieren
al logro de los objetivos en materia de personal. Aqu se fijan los objetivos y
se decide sobre las varias combinaciones de actividades: dotacin de
personal, capacitacin y desarrollo, y otras. En general son los planes de
accin que guan las actitudes del departamento de personal hacia el logro
de sus objetivos.
s
e
t
n
e
g
4. Ejecucin. Una vez hecha la planeacin, se debern llevar a cabo los planes
de accin programados. Los planes de accin tienen como propsito el
cambiar las actividades de planeacin a la operacin de manera efectiva.
r
u
s
In
5. Control. Consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeacin de

personal y proporcionar retroalimentacin de los resultados para su ajuste y
tener una base de datos con la intencin de hacer mejoras en sus pronsticos
y planes futuros.
4.6 Sistemas de calidad
d
i
s
r
e
v
i
n
d
a
Para poder comprender qu es un sistema y en qu consiste se comenzar por

definir los conceptos sistema y calidad.
Sistema: es un conjunto de procesos o elementos interrelacionados con un medio

para formar una totalidad encauzada hacia un objetivo comn (Rodrguez, 2002).
Calidad: es hacer bien el trabajo todas las veces, en todas las etapas, lo cual sirve
para reducir costos intiles, prevenir errores y responder con rapidez a los
usuarios de forma rpida y precisa. Involucra a todos los actores dentro del
sistema para lograr objetivos comunes.
76
Un buen sistema operativo de calidad no slo es necesario para la competitividad,

tambin para la permanencia de la empresa. Es por ello que las compaas
implantan principios, mtodos, elementos, tcnicas y una estructura para
establecer un sistema operativo. ste se va a establecer con base en las necesidades
de la organizacin (Fernndez, 2009).
Sistema de Calidad
Se
entiende
por
sistema
de
calidad
la
s
e
t
n
e
g
estructura
organizacional,
responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se requieren para la

gestin de la calidad.
r
u
s
In
Es importante comprender que el sistema es propio de la empresa y por ende los

requisitos a l son definidos por la necesidad de la compaa, por lo tanto, la
poltica de calidad establece la relacin entre la estrategia de la empresa y su visin
d
a
de la calidad. Esto a su vez debe corresponder con la estructura organizacional, las

responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se definan para el
sistema de calidad.
d
i
s
r
e
Algunos ejemplos de los sistemas de calidad, que adems son empleados en la
v
i
n
actualidad son:
Sistemas de Calidad Total.

Kaizen.
ISO.
Osho.
Six Sigma (cero defectos).
Just in time.
77
El sistema de calidad implementado en la empresa depender de la organizacin

de la misma, el tipo y naturaleza del producto o servicio, los medios y materiales
humanos, exigencias del mercado o clientes, y tiene que responder a los objetivos
de la empresa y de acuerdo a aqul con el que se considere que se obtendrn los
beneficios mximos (Manual electrnico ISO. Sistemas de Calidad, 2006).
s
e
t
n
e
g

correspondiente.
r
u
s
In
Instrucciones: una vez completada la lectura del cuarto tema de tu material de
d
a
estudio obligatorio, de las siguientes actividades, realiza aqullas que te sean

d
i
s
1. Elabora en tu cuaderno un mapa conceptual que ejemplifique las polticas
r
e
especficas de los diferentes departamentos o reas, derivados de una
v
i
n
poltica general de la organizacin.

2. Elabora en tu cuaderno un diagrama que ejemplifique con algunas
estrategias para el establecimiento de un sistema de planeacin de personal.
78
3. Investiga las caractersticas de los sistemas de calidad mencionados en el

subtema 4.6 y elabora en tu cuaderno un cuadro resumen, especificando sus
caractersticas principales. Puedes guiarte con el siguiente formato.
SISTEMA DE CALIDAD
CARACTERSTICAS
Sistemas de Calidad Total

Kaizen
ISO
s
e
t
n
e
g
Osho
Six Sigma
Just in time
r
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s
In
Identificar y diferenciar las polticas generales y especficas de una
d
a
organizacin.
personal.
d
i
s
Describir el mtodo a seguir para establecer un sistema de planeacin de
r
e
Identificar las principales caractersticas de algunos de los sistemas de
v
i
n
calidad que se aplican en una organizacin.
79
AUTOEVALUACIN
s
e
t
n
e
g
1. Cul es la diferencia entre una poltica general y una especfica de la

organizacin?
2. Qu es la planeacin de personal?
r
u
s
In
3. La integracin de la empresa se logra mediante:
d
i
s
d
a
4. De los siguientes, seala con una X aqullos que sean procesos

implicados en la planeacin de personal.
r
e
a) Objetivos organizacionales ______
v
i
n
b) Pronsticos
______
c) Planes y programas
______
d) Ejecucin
______
e) Control
______
80
5. A la estructura organizacional, las responsabilidades, procedimientos,

procesos y recursos que se requieren para cumplir eficazmente con los
objetivos organizacionales, se le llama sistema de:
a) Planeacin de personal.
b) Calidad.
c) Productividad.
s
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t
n
e
g

r
u
s
In
TEMA 5. RELACIONES LABORALES
d
a
d
i
s
r
e
v
i
n
Por qu es importante que los empleados tengan un contrato para prestar sus
servicios en una organizacin?
Consideras que los sindicatos siguen cumpliendo su funcin social?
5.1 Relaciones individuales de trabajo
Una vez pasadas con xito las etapas del proceso de seleccin, el candidato puede
ser contratado. A dicha contratacin se le denomina tambin relacin laboral.
81
Se establece con base en el Artculo 20 de la Ley Federal del Trabajo (2013, p. 23) que
define la relacin de trabajo como:
La representacin de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el
pago de un salario.
De acuerdo a esta Ley, la contratacin se puede dar de dos formas: individual y
colectiva.
s
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t
n
e
g
La contratacin individual se define como aqulla que por virtud de la cual, una
persona se obliga a presentar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de
un salario.
r
u
s
In
De la definicin se deduce que se trata de un trabajo personal, individual y

subordinado; esto es, que los servicios no se pueden dar a travs de algn
representante o comisionado, que implica la obligacin de ser el individuo el que
d
a
debe hacer esas labores, mismas que se ejecutarn bajo la subordinacin de un
d
i
s
patrn. La subordinacin implica que quien recibe los servicios tiene el derecho de
mandar, convirtindose esto en una facultad inherente nicamente al que paga;
r
e
adems, el que paga, lo hace porque posee el motivo de la relacin laboral. El
v
i
n
subordinado tiene la obligacin de obedecer para que la relacin se perfeccione

(Dressler y Varela, 2011; Rodrguez, 2002).
5.2 Tipos de contrato
Se puede definir el contrato como el acuerdo voluntario que firma el trabajador con
el empresario, y por el cual se compromete a laborar para otro (el empresario) y a
actuar bajo su direccin a cambio de percibir una retribucin, llamada salario.
82
De acuerdo con la Gua Interactiva Socio Laboral (2011), existen diferentes tipos de
contrato y se celebran con base en los objetivos de la empresa y la planeacin del
personal, algunos de los ms comunes son: contrato por obra o servicio
determinado, contrato indefinido, contrato indefinido de fijos-discontinuos,
contrato eventual.
A continuacin se describen cada uno de stos:
Contrato de obra o servicio determinado.
s
e
t
n
e
g
Es el que se concierta para la realizacin de una obra o prestacin de un servicio,

con autonoma y sustantividad propia dentro de la actividad de la empresa y cuya
ejecucin, aunque limitada en el tiempo, sea en principio de duracin incierta
(Gua Interactiva Socio Laboral, 2011).
Contrato por tiempo indefinido.
d
a
r
u
s
In
Es todo contrato que concierta la prestacin de servicios por un tiempo ilimitado
d
i
s
(Gua Interactiva Socio Laboral, 2011).
r
e
Contrato indefinido de fijos-discontinuos.
v
i
n
Es el que se realiza para trabajos que son fijos, pero que no se repiten en
determinadas fechas, produciendo discontinuidad en el tiempo (Gua Interactiva
Socio Laboral, 2011).

Contrato temporal o eventual.
Es aquel que se realiza, por lo general, para trabajos que no son fijos y que pueden
sustituir a algn trabajador que ser suspendido temporalmente, por ejemplo, una
incapacidad por gravidez.
83
5.3 Reglamento interior de trabajo y condiciones generales de trabajo

El reglamento interior de trabajo es un documento formulado por la gerencia
general y el departamento de Recursos Humanos, su propsito es normar y regular
la forma en que deben conducirse tanto el personal como la gerencia dentro de la
organizacin, as como las condiciones generales de trabajo.
Segn la Ley Federal del Trabajo (2013, p. 123) en su Ttulo Sptimo relativo a las
s
e
t
n
e
g
relaciones colectivas de trabajo, Captulo V, relativo al reglamento interno de

trabajo, Artculo 423. Estipula que:
El reglamento interior de trabajo contendr:
I.
r
u
s
In
Horas de entrada y salida de los trabajadores, tiempo destinado para las

comidas y periodos de reposo durante la jornada.
II.
Lugar y momento en que deben comenzar y terminar las jornadas de
d
a
trabajo.
III.
d
i
s
Das y horas fijados para la limpieza de los establecimientos,

maquinaria, aparatos y tiles de trabajo.
IV.
v
i
n
V.
VI.
VII.
r
e
Das y lugares de pago.
Normas para el uso del mobiliario a que se refiere el artculo 132,

Fraccin V.
Normas para prevenir los riesgos de trabajo e instrucciones para prestar

los primeros auxilios.
Labores insalubres y peligrosas que no deben desempear los menores y
la proteccin que deben tener las trabajadoras embarazadas.
VIII.
Tiempo y forma en que los trabajadores deben someterse a los exmenes

mdicos, previos o peridicos, y a las medidas profilcticas que dicten
las autoridades.
84
IX.
Permisos y licencias.
X.
Disposiciones disciplinarias y procedimientos para su aplicacin. La

suspensin en el trabajo como medida disciplinaria no podr exceder de
ocho das. El trabajador tendr derecho a ser odo antes de que se
aplique la sancin; y las dems normas necesarias y convenientes de
acuerdo con la naturaleza de cada empresa o establecimiento. Para
conseguir la mayor seguridad y regularidad en el desarrollo del trabajo.
s
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e
g
5.4 Sindicatos y tipos de sindicato
Sindicato
r
u
s
In
Se entiende por sindicato como una agrupacin de gente trabajadora que se

desarrolla para defender los intereses financieros, profesionales y sociales
d
a
vinculados a las tareas que llevan a cabo quienes la componen. Se trata de
d
i
s
organizaciones democrticas que se dedican a negociar las condiciones de
r
e
contratacin con quienes dan empleo (Paganino, 2012).
v
i
n
Cada sindicato representa y agrupa a trabajadores de rubros especficos y se
encarga de impulsar negociaciones colectivas con las empresas o grupos

empresariales aspectos como: monto de los salarios, periodos de descanso,
vacaciones, capacitacin y licencias, entre otras (Paganino, 2012).
La unin de los trabajadores a travs de un sindicato les confiere la fuerza y el

poder necesarios para negociar con las compaas, puesto que suele ser difcil
realizar reclamos y obtener resultados satisfactorios por otros medios (Paganino,
2012).
85
Tipos de sindicato.
En Mxico, los sindicatos se clasifican de la siguiente forma (Dressler y Varela,
2005):
1. Gremiales: formados por trabajadores de la misma profesin, oficio o
especialidad.
s
e
t
n
e
g
2. De empresa: compuestos por individuos que prestan sus servicios en una

misma compaa.
3. Industriales: los de trabajadores que ofrecen sus servicios en dos o ms

empresas del mismo ramo.
r
u
s
In
4. Nacionales de industria: formados por trabajadores que laboran en una o

varias empresas del mismo ramo, instaladas en una o ms entidades
d
a
federativas.
5. De varios oficios: compuestos por fuerza laboral de diversas profesiones.
d
i
s
Estos sindicatos slo pueden constituirse cuando, en el municipio donde
r
e
operan, el nmero de trabajadores de una profesin sea menor a 20.
v
i
n
86
5.5 Negociacin colectiva

El artculo 286 de la Ley Federal del Trabajo (2013, p. 116) define al contrato colectivo
de trabajo como:
El convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o
varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de
establecer las condiciones segn las cuales debe presentarse el trabajo en
s
e
t
n
e
g
una o ms empresas o establecimientos.
Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo tiene como propsito

fijar las condiciones de trabajo en una o varias empresas o establecimientos, y
r
u
s
In
pensando en lo que significa la relacin laboral, se concluye que el empleado

perteneciente a una asociacin de trabajadores; an disfrutando de los beneficios
que aporta el contrato colectivo de trabajo, est amparado por un contrato
d
a
individual de trabajo.
d
i
s
Los requisitos del contrato colectivo de trabajo son de dos dimensiones: de forma y
r
e
de fondo.
v
i
n
De forma: significa que los requisitos deben celebrarse por escrito, bajo pena de
nulidad; el contrato debe elaborarse por triplicado, entregando un ejemplar a cada
una de las partes y otra, a la Junta Local de Conciliacin y Arbitraje. El contrato

surtir efectos a partir del momento y fecha de presentacin, salvo que las partes
hayan convenido fecha diferente (Rodrguez, 2002).
De fondo: por lo que se refiere a este aspecto, podemos considerar como requisitos
de fondo, los siguientes (Rodrguez, 2002):
Los nombres y domicilios de los contratantes.
Las empresas y establecimientos que abarque.
87
Su duracin o la expresin de ser por tiempo indeterminado o para obra

determinada.
Las jornadas de trabajo.
Los das de descanso y vacaciones.
El monto de los salarios.
Las clusulas relativas a la capacitacin o adiestramiento de los

trabajadores.
s
e
t
n
e
g
Las bases sobre la integracin y el funcionamiento de las comisiones que

deban integrarse de acuerdo con esta ley.
Las dems estipulaciones que convengan a las partes.
5.6 Impuestos sobre productos de trabajo
r
u
s
In
Los impuestos son uno de los instrumentos de mayor importancia con los que
d
a
cuenta el Estado para promover el desarrollo econmico, sobre todo porque a
d
i
s
travs de stos se puede influir en los niveles de asignacin del ingreso entre la
poblacin ya sea mediante un determinado nivel de tributacin entre los distintos
r
e
estratos o a travs del gasto social, el cual depende en gran medida del nivel de
v
i
n
recaudacin logrado.
Impuestos.
Un impuesto se define como la aportacin coercitiva que los particulares hacen al

sector pblico, sin especificacin concreta de las contraprestaciones que debern
recibir.
Los impuestos son una parte sustancial de los ingresos pblicos. Son coercitivos;
es decir, que el Estado los fija unilateralmente, limitan el poder de compra del
consumidor y se destinan sin ninguna especificacin a cubrir la satisfaccin de
88
necesidades colectivas o el gasto pblico (Portal Facultad de Economa, UNAM,

2010; <www.facultaddeeconomia.unam.edu.mx>. Consulta: 22 de marzo de 2013).
Los tres impuestos que el trabajador est obligado a pagar por la prestacin de sus
servicios son (Rombiola, 2012):
Impuesto Sobre el Producto del Trabajo (ISPT): se trata del gravamen que castiga todo
lo producido por el trabajo personal, o bien, el trabajo asalariado. El ISPT
s
e
t
n
e
g
provisional se retiene por nmina y se paga peridicamente a Hacienda; por regla

general, en entero, se hace en forma mensual a ms tardar el da 17 del siguiente
mes.
r
u
s
In
Impuesto Sobre la Renta (ISR): la ley del ISR obliga a gravar la renta y se aplica en
cada ejercicio para el cual se deben realizar pagos provisionales mensuales a
cuenta del impuesto anual. Es una de las leyes federales impositivas ms
d
a
importantes.
d
i
s
El objeto del ISR en Mxico es el obtener un ingreso por cualquiera de las
r
e
siguientes causas:
v
i
n
Intereses.
Premios.
Dividendos y ganancias repartidas.

Enajenacin de bienes.
89
Servicio subordinado.
Actividades profesionales.
Arrendamiento.
Impuesto al Valor Agregado (IVA): es la obligacin que tienen las personas fsicas y
morales que, en territorio nacional, realicen los actos o actividades siguientes:
Enajenen bienes.
Presten servicios independientes.
Otorguen el uso o goce temporal de bienes.
Importen bienes o servicios.
s
e
t
n
e
g
r
u
s
In
El impuesto se calcular aplicando a los valores que seala la Ley del Impuesto al
Valor Agregado, la tasa del 16%. Ley del Impuesto al Valor Agregado (2009, p. 1).
v
i
n
r
e
d
i
s
d
a
90
correspondiente.
Instrucciones: una vez completada la lectura del quinto tema de tu material de
estudio obligatorio, de las siguientes actividades, realiza aqullas que te sean
s
e
t
n
e
g
1. Investiga en internet y escribe en tu cuaderno un ejemplo de un contrato de

trabajo individual por tiempo determinado e identifica los siguientes
elementos:
a) Datos generales del empleado.
b) Facultades que debe tener.
d
a
c) Producto o proyecto a elaborar.
d
i
s
d) Periodo de duracin.
r
u
s
In
e) Sueldo o salario a percibir.
r
e
f) Algunas condiciones especficas.
v
i
n
2. Pregunta entre tus conocidos o compaeros, algunos lineamientos que deben

seguirse en su lugar de trabajo, y compralos con los que se mencionan en el
subtema 5.3. Escribe en tu cuaderno sus similitudes y sus diferencias.
3. Elabora un collage que ejemplifique los tipos de sindicatos que existen en

Mxico.
91
Las actividades del Tema 5 nos permiten analizar las siguientes cuestiones:
Las caractersticas de una relacin individual de trabajo.
Lineamientos establecidos en el reglamento interior de trabajo.
Los tipos de sindicato que existen en nuestro pas.
AUTOEVALUACIN
s
e
t
n
e
g

r
u
s
In
1. Segn la Ley Federal del Trabajo, una relacin individual de trabajo es:
d
a
2. Menciona los tipos de contrato que existen.
r
e
d
i
s
3. Menciona cinco aspectos que estn regulados en el Reglamento Interior de

Trabajo.
v
i
n
4. Qu es un sindicato?
5. Qu es la negociacin colectiva?
92
6. Describe en qu consisten los siguientes tipos de impuestos:
a) ISPT _____________________________________________________
b) ISR
_____________________________________________________
c) IVA
_____________________________________________________
s
e
t
n
e
g

r
u
s
In
MATERIALES DE CONSULTA
Esta seccin te servir para profundizar tu conocimiento en cualquiera de los

temas abordados anteriormente.
r
e
d
i
s
d
a
v
i
n
Lectura 1.
Ivancevich, J. M. (2004). Introduccin a la Administracin de Recursos Humanos.
En Administracin de Recursos Humanos. Mxico: McGraw-Hill.
Resumen
En el Captulo 1 encontrars una introduccin al concepto de Recursos Humanos,
as como algunos antecedentes histricos del trmino.
93
Lectura 2.
Dressler G. y Varela, R. (2005). La administracin de recursos humanos en la
actualidad. En Administracin de Recursos Humanos. Enfoque Latinoamericano.
Mxico: McGraw-Hill.
Resumen
s
e
t
n
e
g
En el Captulo 1 encontrars el concepto actual de Recursos Humanos, as como

algunos aspectos de la historia del trmino.
r
u
s
In

RECURSOS HUMANOS
Lectura 1.
d
a
Rodrguez, J. V. (2002). Sistema de Administracin de Personal y Dotacin de
d
i
s
Personal a la organizacin. En Administracin Moderna de Personal. Mxico:
r
e
Thomson.
Resumen
v
i
n
En el Captulo 3 encontrars los aspectos centrales de los sistemas de

administracin de personal. En el Captulo 7, los aspectos generales sobre la
dotacin de personal.
94
Lectura 2.
Werther, W. B. Jr. y Davis, K. (2005). Desafos del entorno. En Administracin de

personal y Recursos Humanos. Mxico: McGraw-Hill.
Resumen
En el Captulo 2 encontrars los conceptos de administracin de personal y
s
e
t
n
e
g
algunas generalidades sobre el trmino.
Lectura 3.
r
u
s
In
Dressler G. y Varela, R. (2005). Planeacin y Reclutamiento de Personal.
En
Administracin de Recursos Humanos. Enfoque Latinoamericano. Mxico: McGraw-Hill.
d
a
d
i
s
Resumen
r
e
En el Captulo 3 se describe la forma en cmo se debe organizar el departamento
v
i
n
de Recursos Humanos dependiendo del tamao y tipo de empresa.
95
TEMA 3. TCNICAS DE LA ADMINISTRACIN DE

PERSONAL
Lectura 1.
Ivancevich, J. M. (2004). Remuneracin del Recurso Humano. En Administracin de
Recursos Humanos. Mxico: McGraw-Hill.
s
e
t
n
e
g
Resumen
r
u
s
In
En el Captulo 3 se describe el flujo de personal, sus caractersticas y funciones

principales.
Lectura 2.
d
i
s
d
a
Rodrguez, J. V. (2002). Flujo de personal en
r
e
la organizacin y Control
Administracin de Personal. En Administracin Moderna de Personal. Mxico:
v
i
n
Thomson.
Resumen
En el Captulo 13, el autor describe las caractersticas, elementos y tcnicas sobre el

flujo de personal.
En el Captulo 14, describe las caractersticas generales del Control administrativo
del personal y el control estratgico del mismo.
96
Lectura 3.
Caballero V. C. y Galvn N. L. (2002). Clima Organizacional y Estrs, el caso de una
Institucin de Asistencia Social. Tesis para obtener el grado de licenciatura. Mxico:
UNAM.
Resumen
s
e
t
n
e
g
En la Seccin 2: Marco Terico, se describen algunos aspectos en general sobre el

clima organizacional y la forma en cmo las estrategias de control de personal
pueden generar estrs en el trabajador.
Lectura 4.
Ley
Federal
d
a
del
IMSS
r
u
s
In
(2012).
[En
lnea]:
<http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/92.pdf>. [Consulta: 21 de marzo de 2013].
Resumen
v
i
n
r
e
d
i
s
En esta pgina se describen los principales postulados, decretos y artculos que
componen la Ley, adems de los mecanismos de ejecucin de la misma.
97

Lectura 1.
Rodrguez, J. V. (2002). Planeacin de Personal. En Administracin Moderna de
Personal. Mxico: Thomson.
Resumen
s
e
t
n
e
g
En el Captulo 6, se describen las caractersticas principales de las polticas

organizacionales, el sistema de la planeacin de recursos humanos, la importancia
de la integracin de las polticas, los objetivos y el proceso de planeacin de
recursos humanos.
r
u
s
In
d
a
Lectura 1.
d
i
s
Rodrguez, J. V. (2002). Dotacin de Personal a la organizacin. En Administracin
r
e
Moderna de Personal. Mxico: Thomson.
Resumen
v
i
n
En el Captulo 7, se describen las caractersticas especficas del proceso de

contratacin de los tipos de contratos y las relaciones individuales y colectivas de
trabajo.
98
Lectura 2.
Dressler G. y Varela, R. (2005). Administracin de las Relaciones Laborales. En
Administracin de Recursos Humanos. Enfoque Latinoamericano. Mxico: McGraw-Hill.
Resumen
s
e
t
n
e
g
En el Captulo 7, se describen los antecedentes histricos del movimiento obrero, la

relacin de los sindicatos y la ley, las campaas y elecciones sindicales, el proceso
de negociacin colectiva y los sindicatos en la actualidad.
Lectura 3.
Ley
Federal
del
Trabajo
r
u
s
In
(2013).
[En
lnea]:
<http://www.stps.gob.mx/bp/micrositios/reforma_laboral/ref_lab.html>. [Consulta:
23 de marzo de 2013].
Resumen
d
i
s
r
e
v
i
n
d
a
En esta pgina se describen los principales derechos y obligaciones de los
trabajadores y las empresas.
99
Lectura 4.
Ley
del
Impuesto
al
Valor
Agregado
(2009).
[En
lnea]:
<http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/77.pdf>. [Consulta: 23 de marzo

de 2013].
Resumen
s
e
t
n
e
g
En esta pgina se describen los propsitos, condiciones y personas involucradas en

el cumplimento del pago del impuesto.
r
u
s
In
GLOSARIO DE TRMINOS
Asistencia: es la accin de estar presente en algn lugar.
d
a
Ascenso: es la accin de reasignar a una o varias personas a un puesto superior con
d
i
s
mayor responsabilidad, pago, beneficios y potencial, por tanto, involucra un
r
e
aumento de categora.
v
i
n
Contrato: acuerdo voluntario que firma el trabajador con el empresario, y por el
cual se compromete a trabajar para otro (el empresario) y a actuar bajo su direccin
a cambio de percibir una retribucin, llamada salario.
Control estratgico: equilibrar las necesidades y los derechos de los trabajadores
respecto a la seguridad en el empleo, con las necesidades de la empresa para usar
el flujo de salida del personal, como medio de reduccin de costos y renovacin.
Dotacin de personal: funcin de proporcionar los recursos humanos apropiados
a la organizacin mediante los procesos de reclutamiento y seleccin de personal.
100
Flujo de personal: movilidad que tiene el empleado a travs de la empresa, ya sea

con ascensos, traslados o reajustes.
Impuesto: aportacin coercitiva que los particulares hacen al sector pblico, sin
especificacin concreta de las contraprestaciones que debern recibir.
IMSS: Instituto Mexicano del Seguro Social.
INFONAVIT: Instituto Nacional de Fomento a la Vivienda del Trabajador.
s
e
t
n
e
g
Negociacin colectiva: convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de

trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones con el
objeto de establecer las condiciones segn las cuales debe presentarse el trabajo en
r
u
s
In
Poltica: norma de accin general, derivada de la misin, la visin y el objetivo

general de la empresa, que inspira los medios que habrn de consignarse en los
d
a
programas y los planes de ejecucin administrativa.
d
i
s
Puntualidad: es la accin de llegar a una hora estipulada a algn lugar;
r
e
laboralmente, se refiere al hecho de que el trabajador cumpla con los horarios tanto
v
i
n
de entrada como de salida establecidos en su contrato de trabajo.
Reajuste: acciones encaminadas para efectuar un recorte en los recursos totales de

personal en una organizacin.
Relacin laboral: la representacin de un trabajo personal subordinado a una
persona mediante el pago de un salario.
Sindicato: agrupacin de gente trabajadora que se desarrolla para defender los
intereses financieros, profesionales y sociales vinculados a las tareas que llevan a
cabo quienes la componen.
101
Sistema: conjunto de procesos o elementos interrelacionados con un medio para

formar una totalidad encauzada hacia un objetivo comn.
Sistema
de
calidad:
es
la
estructura
organizacional,
responsabilidades,
procedimientos, procesos y recursos que se requieren para la gestin de la calidad.

Traslado: implica el cambio de un empleado de un puesto a otro, sin referencia
especial a un cambio de responsabilidad o de compensacin.
s
e
t
n
e
g
FUENTES DE INFORMACIN
Bibliografa bsica
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Sherman, Arthur W. Bohlander, et al,. (2001). Administracin de Recursos Humanos.

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Reyes, P. A. (2009). El anlisis de puestos. Mxico: Limusa.
102
Bibliografa complementaria
Caballero, V. C. y Galvn N. L. (2002). Clima Organizacional y Estrs, el caso de una
Institucin de Asistencia Social. Tesis para obtener el grado de licenciatura. Mxico:
UNAM.
Dressler, G. y Varela, R. (2005). Administracin de Recursos Humanos. Enfoque
s
e
t
n
e
g
Latinoamericano. Mxico: McGraw-Hill.
Ivancevich, J. M. (2004). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: McGraw-Hill.

Rodrguez, J. V. (2002). Administracin Moderna de Personal. Mxico: Thomson.
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Werther, W. B. Jr. y Davis, K. (2005). Administracin de personal y Recursos Humanos.

Mxico: McGraw-Hill.
Referencias electrnicas
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Definiciones
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i
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Vargas,
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Psicologa:
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profesin.
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profesion.pdf>. [Consulta: 12 de marzo de 2013].
Figuras
Figura
1.
Vargas,
C.
(2011).
Psicologa:
ciencia
s
e
t
n
e
g
profesin.
[En
lnea]:
<http://www.conductitlan.net/notas_boletin_investigacion/137_psicologia_ciencia_
profesion.pdf>. [Consulta: 12 de marzo de 2013].
r
u
s
In
Figura 2. Rodrguez, J. V. (2002). Administracin Moderna de Personal. Mxico:

Thomson.
d
a
Thomson.

Thomson.
v
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n
r
e
d
i
s
106
ANEXOS
RESPUESTAS DE LAS AUTOEVALUACIONES
s
e
t
n
e
g
1. c) El estudio cientfico del desempeo del empleado en la organizacin.

2. b) Mnsterberg.
3. 1. Diagnstico de problemas con el personal; 2) gestin y desarrollo del
r
u
s
In
talento humano y 3) conocer y fomentar la satisfaccin del empleado con

respecto a su trabajo.
4. Cualquier ejemplo tomando en cuenta la siguiente informacin:
d
a
a) La adaptacin de mtodos y tcnicas que respondan adecuadamente al
d
i
s
ambiente competitivo mundial.
r
e
b) Fortalecimiento del factor humano en tanto su presencia, participacin y
v
i
n
posicin relativa en el mercado nacional e internacional, dentro de las
organizaciones.
c) La adopcin de las nuevas tecnologas de la informacin y

comunicacin, como una forma de estar vigente en cuanto a los nuevos
sistemas de comunicacin personal.
d) Adaptacin a los nuevos sistemas de trabajo, polticas y prcticas

relacionadas con el manejo de los recursos humanos en una organizacin
de carcter internacional.
107
e) Generar recursos humanos satisfechos y productos y servicios

competitivos.
5. 1 V; 2F; 3V; 4F.
6. Cinco funciones de las siguientes:
La planificacin de personal.
El diseo, la implantacin y el seguimiento de polticas y procedimientos en
s
e
t
n
e
g
recursos humanos.
La seleccin y contratacin de personal.
Los planes de formacin y el diseo de carreras profesionales.
La poltica salarial.
La comunicacin organizacional.
La seguridad y prevencin de riesgos.
Las relaciones laborales.
La gestin del cambio cultural.
La administracin de personal.
v
i
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r
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i
s
d
a
r
u
s
In
7. Precisin, objetividad, empirismo, determinismo, parsimonia, aperturismo.
8. Respuesta libre que se relacione con las formas y procesos de reclutamiento

y seleccin de personal y de capacitacin y desarrollo.
108

RECURSOS HUMANOS
1. Requisitos previos, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin.
2. Conjunto de principios y procedimientos que procuran la mejor eleccin,
educacin y organizacin de los servidores de una organizacin, su
s
e
t
n
e
g
satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otros.
3. Respuesta libre que se relacione con los objetivos de la administracin de

personal.
4. Cualquiera de las siguientes:
Reclutar y seleccionar empleados.
Mantener la relacin legal.
Capacitacin.
Desarrollo de Carreras.
d
a
d
i
s
Evaluar desempeo.
r
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r
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s
In
Vigilar las compensaciones.
v
i
n
Controlar higiene y seguridad.

Reasignacin de empleados.
Recortes de personal.
Sueldos y salarios.
Negociacin del contrato colectivo.
5. Desarrollar y potencializar el capital humano para contribuir al desarrollo
organizacional, con una visin holstica que le permita relacionar estrategias
empresariales con el desempeo y las acciones de las personas.
109
TEMA 3. TCNICAS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

1. Es la movilidad que tiene el empleado a travs de la empresa, ya sea con
ascensos, traslados o reajustes para satisfacer las necesidades de l y de la
organizacin.
2. Es la accin de reasignar a una o varias personas a un puesto superior con
s
e
t
n
e
g
mayor responsabilidad, pagos, beneficios y potencial, por tanto, involucra

un aumento de categora.
3. b) Por incentivo directo, por antigedad y por capacidades demostradas.
4. Es el cambio de un empleado de un puesto a otro, sin referencia especial a
r
u
s
In
un cambio de responsabilidad o de compensacin.
5. Son las acciones encaminadas para efectuar un recorte en los recursos

totales de personal en una organizacin y que afectan a cualquier tipo de
d
a
trabajador.
d
i
s
6. Flujos de entrada, interno y de salida.
r
e
7. Asistencia,
puntualidad,
vacaciones,
presupuestos,
capacitacin
evaluacin del desempeo.
v
i
n
8. La contratacin, las prestaciones y compensaciones, la seguridad social y los
marcados por las leyes vigentes de acuerdo a su entidad federativa.
9. Cuadro completo con la informacin del tema 3.8.1

10. Administrar fondos de cada empleado y trabajar conjuntamente con
organizaciones externas involucradas en los servicios del INFONAVIT.
110

1. La poltica general trata de los criterios que sirven para orientar la accin de
la organizacin en general y una especfica concierne slo a algn rea de la
empresa.
2. Proceso utilizado para establecer los objetivos en el rea de Recursos
s
e
t
n
e
g
Humanos y desarrollar las estrategias adecuadas para alcanzarlos.
3. La correcta integracin de las polticas, los objetivos y la planeacin de los

Recursos Humanos.
4. Todos son procesos implicados en la planeacin de personal.

5.
b) Calidad.
r
u
s
In
d
a
1. Aqulla que por virtud de la cual, una persona se obliga a presentar a otra
d
i
s
un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario.
r
e
2. Por obra y tiempo determinado, por tiempo indefinido, indefinido de fijos-
v
i
n
discontinuos, eventuales.
3. Cinco de los mencionados en el tema 5.3.

4. Agrupacin de gente trabajadora que se desarrolla para defender los
intereses financieros, profesionales y sociales vinculados a las tareas que
llevan a cabo quienes la componen. Las organizaciones democrticas se
dedican a negociar las condiciones de contratacin con quienes dan empleo.
111
5. El convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o

varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de
establecer las condiciones segn las cuales debe presentarse el trabajo en
6. a) Impuesto Sobre el Producto del Trabajo (ISPT), se trata del gravamen que
castiga todo lo producido por el trabajo personal, o bien, el trabajo
s
e
t
n
e
g
asalariado. El ISPT provisional se retiene por nmina y paga peridicamente

a Hacienda; por regla general en entero se hace en forma mensual a ms
tardar el da 17 del siguiente mes.
b) Impuesto Sobre la Renta (ISR), la ley del ISR, obliga a gravar la renta, y se
r
u
s
In
aplica en cada ejercicio para el cual se deben realizar pagos provisionales

mensuales a cuenta del impuesto anual. Es una de las leyes federales
impositivas ms importantes.
d
a
c) Impuesto al Valor Agregado (IVA) es la obligacin que tienen las
d
i
s
personas fsicas y morales que, en territorio nacional, realicen los actos o

actividades siguientes: enajenen bienes, presten servicios independientes,
r
e
otorguen el uso o goce temporal de bienes, importen bienes o servicios.
v
i
n
112
NOMBRE DE LA PRCTICA:
Compensaciones y prestaciones al trabajador
ASIGNATURA:
CLAVE:
B15
s
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n
e
g
REA DE CONOCIMIENTO:
DURACIN (nmero de sesiones)
Psicologa Laboral
OBJETIVO:
d
a
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In
Conocer las prestaciones, compensaciones, incentivos y utilidades del empleado.
d
i
s
r
e
PROCEDIMIENTO:
v
i
n
Comparar con otra empresa del mismo ramo.
Elaborar un reporte.
Elegir una micro o mediana empresa.

Analizar sus polticas de R.H.
Identificar las prestaciones del trabajador.
113
NOMBRE DE LA PRCTICA:
Tcnicas de la administracin de personal
ASIGNATURA:
CLAVE:
B15
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e
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n
e
g
REA DE CONOCIMIENTO:
DURACIN (nmero de sesiones)
Psicologa Laboral
OBJETIVO:
d
a
r
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s
In
10
Que el alumno identifique y aplique las principales tcnicas de administracin de personal

dentro de una empresa.
d
i
s
v
i
n
r
e
PROCEDIMIENTO:
Trabajo en equipos de 2 a 3 personas.
Elegir empresa que cuente con un psiclogo en el rea de factor humano.
Investigar cul es el perfil que debe tener el psiclogo dentro de la empresa y sus
principales funciones.
Describir cules son los mtodos o tcnicas que debe emplear un psiclogo para la
contratacin de personal.
114
Describir los procedimientos que utiliza la empresa para elaborar una nmina y cmo
controla las posibles incidencias (faltas, retardos, vacaciones, etc.), incluyendo tipo de
pago: semanal, quincenal, mensual, plan de vacaciones, etc.
Describir los procedimientos de alta y baja de un trabajador al IMSS y el de

modificacin de salario ante el IMSS.
Describir el proceso que debe realizar el trabajador para obtener un crdito del
INFONAVIT dentro de la empresa.
s
e
t
n
e
g
Describir las polticas generales y especficas de la organizacin (misin, visin y

objetivos).
Describir los tipos de contrato y condiciones generales de trabajo (derechos y
r
u
s
In
obligaciones) de los trabajadores dentro de la empresa.
Elaboracin y entrega del reporte final.
v
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115
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n
e
g
v
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n
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d
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s
In
2013

Administración de Personal ME

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Material de Estudio Obligatorio

Material de Estudio Obligatorio

QFB Argelia Hernndez Espinoza

Lic. Marcela R. Prez Mandujano

Presentacin del material6

Estructura didctica de la asignatura8

Objetivo general de la asignatura..8

Criterios e instrumentos de evaluacin...11

PRESENTACIN DEL MATERIAL

contenidos manifestados en los planes y programas de estudio, resulta ser de gran

promuevan el aprendizaje autodirigido y autorregulado.

Es necesario mencionar que el presente material ofrece una base importante de

informacin que ser el punto de partida para investigaciones y construcciones

construccin y aprehensin de los nuevos conocimientos.

En el tema 1 se realizar un breve repaso sobre los antecedentes de la psicologa, la

de la empresa. Por otro lado, se revisarn algunos mtodos y tcnicas de psicologa

En el tema 2 se describirn algunos trminos que se manejan en el mbito de la

Administracin de Personal, para identificar su importancia en las empresas;

asimismo, se revisarn sus principales objetivos y su funcin dentro de la

En el tema 3 se analizarn algunos mtodos y tcnicas de la Administracin de

En el tema 4 se analizarn los conceptos de polticas, sistemas y procedimientos,

En el tema 5 se revisar el concepto de relacin laboral y se analizarn los tipos de

contrato, las caractersticas de los contratos colectivos sindicales, los tipos de

ESTRUCTURA DIDCTICA DE LA ASIGNATURA

I.OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA

Al finalizar el curso, el alumno identificar las principales tcnicas y

procedimientos psicosociales aplicados a la Administracin de Personal, as como

los aspectos ms importantes de las relaciones obrero-patronales, a fin de

II. CONTENIDO TEMTICO

1.4 Requisitos para ser psiclogo l/o

2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

2.2 Concepto de Administracin de Personal

2.5 Organizacin de la Administracin de Personal

2.6 La funcin del psiclogo en la Administracin de Personal

3. TCNICAS DE LA ADIMINISTRACIN DE PERSONAL

3.1 Perspectivas del flujo de personal

3.3 Traslados del personal

3.4 Reajuste de personal

3.5 Administracin estratgica del personal

3.6 Formas bsicas de control de personal

4.3 Sistema de planeacin del personal

4.4 Integracin de objetivos organizacionales, polticas y planeacin de Recursos

5.1 Relaciones individuales de trabajo

5.2 Tipos de contrato

5.3 Reglamento interior de trabajo y condiciones generales de trabajo

5.4 Sindicatos y tipos de sindicato

5.5 Negociacin colectiva

III. METODOLOGA DE TRABAJO

Desarrollo individual o grupal de las actividades de aprendizaje.

Ejercicios de reflexin y crtica sobre las temticas presentadas a lo largo de la

Heteroevaluacin para revisar y corregir los productos de trabajo y el material

IV. CRITERIOS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIN

Tres evaluaciones parciales.

Trabajo en sesin presencial.

Entrega de los productos solicitados al final de cada tema.

Lista de cotejo de las actividades de entregables.

Exmenes parciales y final.

Material audiovisual (videos).

Material Impreso (material de estudio obligatorio).

Material complementario (lecturas, textos especializados, cuadros,

Recursos tecnolgicos (uso de internet, correo electrnico).

Recursos del aula (pintarrn, plumones, can, laptop).

investigar ninguna fuente documental y recurriendo slo a lo que ya sabes y crees

que es correcto, contestes en tu cuaderno las siguientes preguntas: