Captulo 1

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Captulo Uno
La Competencia en el
Mercado a Nivel Mundial
El mercado ha cambiado las reglas de competencia a nivel mundial. Eventos econmicos y
polticos en muchos pases alrededor del mundo han creado poderosos competidores y han
abierto nuevos mercados. Acuerdos de Libre Comercio unen potencialmente a Estados Unidos,
Canad y Mxico en un mercado nico de 360 millones de consumidores que gastan
aproximadamente US$6 trillones al ao. La lucha por mantener supremaca econmica a nivel
mundial, marca el ritmo de la competencia.
Las claves para el xito y el desarrollo son: control revolucionario de activos, mejor respuesta a
la demanda real del cliente e introduccin rpida de nuevos productos al mercado. El fabricante
que no entiende y no puede adaptarse a las realidades econmicas de nivel mundial pronto tendr
problemas, o peor an, no estar en capacidad de seguir compitiendo.
La manufactura americana no ha demostrado capacidad para evolucionar y competir en este
cambiante mercado mundial. Desde dcadas pasadas, Estados Unidos ha dejado de ser el
poderoso lder de la economa con una base slida en manufactura, para convertirse en un dcil
competidor internacional en muchos mercados industriales. La economa de Estados Unidos est
cambiando de direccin. Luego de ser una economa basada en la industrializacin, est pasando
a ser una economa totalmente dependiente de las industrias dedicadas a brindar servicios.
Hace algn tiempo, la etiqueta de Hecho en Estados Unidos significaba productos con precios
competitivos reconocidos por su calidad y durabilidad. Hoy en da, es difcil encontrar
mercancas de calidad y durabilidad fabricadas en Estados Unidos. En cambio, los grandes
fabricantes extranjeros tales como: Sony Corporation, Toyota, Honda y Ricoh; son nombres
reconocidos en todo el mundo por estar relacionados con productos de alta calidad. La economa
mundial est cambiando.
Las tcnicas y herramientas del pasado, que funcionaron y dieron resultados positivos alguna
vez, ya no son capaces de competir en el mercado internacional.
Rpida Introduccin de Productos al Mercado y Respuesta al Cliente
A medida que el mercado cambia y se hace ms competitivo, el objetivo primordial de una
empresa es elaborar productos de calidad desde la etapa de Diseo de Ingeniera hasta su entrega
al cliente tan pronto como sea factible. El objetivo de este libro es enlazar la tecnologa de
manufactura de flujo con las tcnicas de ingeniera simultnea para facilitar una rpida
introduccin de productos al mercado y brindar una mejor respuesta al cliente.
Este objetivo fue importante ayer, es esencial hoy y ser primordial maana debido a que los
ciclos de vida de los productos se hacen cada vez ms cortos. Un perodo corto de vida significa
que la primera compaa que fabrica un producto, disfruta el porcentaje de ganancia ms alto en

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relacin a la introduccin inicial del producto. A medida que aumenta la competencia en el

mercado, la oportunidad de que las compaas logren mayores ganancias disminuye.
Ms significante todava, el acortamiento del ciclo de vida puede exceder el perodo requerido
para recuperar la inversin. Las compaas que incurren en un largo proceso de diseo de
prototipo y de pre-produccin, pueden alcanzar el mercado demasiado tarde para recuperar su
inversin; sin dejar de mencionar que puede ser demasiado tarde para lograr una ganancia neta.
El acortamiento del ciclo de vida del producto ejerce mayor presin en las compaas que no
tienen un proceso de diseo de manufactura mnimo, ya que corren el riesgo de incurrir en
prdidas por cada producto nuevo que introducen. Los retrazos continuos en la implementacin
pueden originar la prdida de una lnea de productos y poner en riesgo la existencia misma de la
corporacin. Por otro lado, el hecho de mantenerse a la par con el mercado se convierte en una
poderosa herramienta que puede llevar a una corporacin mediocre de manufactura hacia una
posicin de liderazgo y dominio. Al mantenerse a la par con el mercado, los fabricantes
responden a las necesidades de sus clientes y se adaptan en forma apropiada a los rpidos
cambios del mercado.
Figura 1-1 Ciclo de Vida del Producto
LIFE CYCLE - CICLO DE VIDA
DESIGN - DISEO
PROTOTYPE - PROTOTIPO
PRE-PRODUCT - PRE-PRODUCTO
PRODUCT SALES - VENTA DE PRODUCTOS
DESIGN RELEASE - LANZAMIENTO DEL DISEO
PROCESS RELEASE - LANZAMIENTO DEL PROCESO
INVESTMENT - INVERSIN
RECOVERY - RECUPERACIN
PROFIT - GANANCIAS
INVESTMENT - INVERSIN
PROFIT/LOSS - GANANCIAS/PRDIDAS
Dos Mtodos Diferentes
para Manufactura y Diseo
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Existen dos tecnologas de manufactura radicalmente diferentes que se desarrollan en varios

pases e incluso corporaciones dentro de los mismos pases. Uno de los mtodos se basa en la
manufactura programada con diseos funcionales de productos. La segunda tecnologa se basa
en tcnicas, mtodos y sistemas de manufactura de flujo que se concentran en el diseo del
proceso y ponen mayor nfasis en la rotacin de materiales y la reduccin de gastos generales.
Al analizar los elementos de costo de un producto, los tres elementos bsicos son:
I. Materiales para fabricar el producto.
II. Gastos generales en personal y facilidades para disear, desarrollar y apoyar el producto.
III.

Mano de obra directa, empleados que fsicamente fabrican el producto.

Econmicamente, el porcentaje ms alto del costo del producto generalmente est includo en los
elementos de materiales y gastos generales. En la mayora de los distintos productos de
manufactura, casi todo el costo del producto est relacionado con el material; la segunda gran
porcin del producto est includa en gastos generales y el factor ms pequeo del costo est
includo en la mano de obra directa. Existe el concepto errneo entre los fabricantes de Estados
Unidos de que la mano de obra directa constituye la porcin ms grande del costo del producto.
Debido a sto, los fabricantes generalmente se concentran en la eliminacin o reduccin de la
mano de obra directa. Incluso, algunas compaas consideran el traslado de fbricas a pases
donde los costos de mano de obra directa son ms bajos. Estas compaas siempre tratan de
controlar la porcin ms pequea de los costos de sus productos mientras su administracin
aplica una estrategia de negocios errnea.
En la compaa Hewlett Packard, la mano de obra directa generalmente representa menos del
cuatro por ciento del costo del producto. La manufactura en el hemisferio Occidental ha
considerado por muchos aos la mano de obra directa como una herramienta clave en la
administracin del proceso de manufactura. Los materiales o componentes se llevan hacia las
instalaciones de manufactura y se almacenan por semanas y meses esperando la disponibilidad
de mano de obra directa programada de empleados y mquinas para fabricar un producto.
Aunque los productos terminados no se requieran, los materiales se obtienen por anticipado para
mantener ocupados a los empleados de produccin. Esto incrementa el inventario de materias
primas y de productos terminados, lo cual incrementa los gastos generales simplemente por
mantener ocupados a los empleados. Los sistemas tradicionales del control de costos pueden
promover este aumento en los niveles de inventarios, para crear con frecuencia, la impresin
errnea de eficiencia de mano de obra y para absorber gastos generales tradicionales. Con
frecuencia, un producto que requiere 12 semanas de fabricacin, en realidad necesita 11 horas de
trabajo real. La solucin para este aumento de costos est en la implementacin de una estrategia
de negocios a nivel empresarial que se concentre en costos de materiales, gastos generales y
costos totales ms bajos.
Rastreando Esquemas

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En el mundo Occidental, se han desarrollado sistemas complejos de programacin y rastreo para

ayudar a la administracin en el control de productos a travs de la planta y para vigilar la
eficiencia de mano de obra directa de los empleados en el proceso de manufactura. Los sistemas
establecidos computarizados, tales como: Planificacin de Requerimientos de Materiales (MRP)
o Planificacin de Recursos de Manufactura (MRPII), se han desarrollado para ayudar a los
planificadores y compradores de manufactura a determinar qu partes fabricar y qu partes
comprar en base a sus programas. Se mantienen inventarios valorados en millones de dlares en
procesos de manufactura que requieren semanas o meses para fabricar los productos.
Los pases del Lejano Oriente, por otro lado, concentran sus recursos en el desarrollo de un
proceso de manufactura de flujo que se basa en materiales y gastos generales; lo cual es opuesto
al mtodo tradicional de Occidente que se basa en la mano de obra. El objetivo es el diseo
simultneo del producto y del proceso de flujo al inicio del ciclo y el desarrollo de tcnicas para
reabastecer materiales segn se consumen en el proceso de manufactura. Los materiales se jalan
segn se requieran, con sistemas simples pero muy efectivos. El uso de computadoras para
ejecutar el proceso de manufactura es mnimo, utilizndose sistemas de redes locales (LAN), lo
cual es contrario a la prctica de los sistemas obsoletos muy comunes en manufactura
programada (MRP).
La Calidad del Proceso es Esencial
El enfoque principal de los japoneses est en el desarrollo de un proceso de flujo relativo usando
herramientas y tcnicas que brinden calidad a los empleados y las mquinas que crean el
producto. Aunque ellos buscan activamente tcnicas de modelos mixtos de la Tecnologa
Demand Flow (DFT) que les permita regular su capacidad diaria y la variacin de productos,
inicialmente se concentran en fabricar productos de alta calidad con mnimos gastos generales y
bajos costos de materiales. El material se jala hacia el proceso de manufactura y se transforma en
productos fabricados en base a la demanda real del cliente y no segn los pronsticos anticipados
de Mercadotecnia.
Las compaas que implementan la Estrategia de Negocios Demand Flow no incurren en los
altos costos por mantenimiento de inventarios que tiene el fabricante tradicional, quien mantiene
inventarios valorados en millones de dlares en un sistema de almacenamiento de productos en
planta. Debido a que gran parte del costo del producto radica en materiales y gastos generales,
los fabricantes de flujo son capaces de fabricar productos con costos sustancialmente ms bajos,
a pesar de que sus costos de mano de obra pueden aumentar. En realidad, los costos de mano de
obra en Japn han aumentado al punto de ser ms altos cuando se comparan con los costos de las
industrias en Estados Unidos (Demand Flow es una marca registrada del Instituto de
Tecnologa de John Costanza, JCIT).
Desafortunadamente en Estados Unidos y Europa, la alta administracin y los accionistas siguen
presionando a los fabricantees para reducir la cantidad o el valor de la mano de obra directa de
un producto. Muchas compaas trasladan sus operaciones de manufactura hacia pases del tercer
mundo en un intento por reducir los costos de la mano de obra directa del producto. Al mismo
tiempo, esas compaas mantienen millones de dlares en inventarios en instalaciones ubicadas
en pases del tercer mundo o en embarcaciones martimas que transportan el producto entre las
instalaciones de manufactura de bajo costo de esos pases y los clientes. Una administracin
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mal informada y la influencia de los polticos pueden llevar a compaas y pases por el camino
errado, cuando continuan aplicando sistemas de informacin y estrategias de negocios obsoletos!
Una economa saludable no crecer, ni crear riqueza o capital, si sigue dependiendo de las
industrias dedicadas a brindar servicios. En los ltimos veinte aos, Estados Unidos ha pasado de
ser la nacin acreedora ms poderosa para convertirse en una de las naciones con ms deudas en
el mundo.
Por otro lado, Japn est logrando supremaca financiera y manufacturera a nivel mundial
rpidamente.
Japn Domina la Tcnica del Aumento de Productividad del Empleado
Al observar la lucha de los competidores por ganar y compartir el mercado en cada una de las
industrias manufactureras a nivel mundial, el crecimiento de la productividad por pas se
convierte en un factor significativo para la compaa que mira hacia el futuro. Este es un factor
que ayuda a determinar de dnde vendr la competencia en los prximos aos.
Aunque el rendimiento de la produccin total de Estados Unidos excede al Japn, esta nacin del
Lejano Oriente ha dominado en forma consistente el crecimiento en rendimiento real por
empleado desde los aos 70. Normalmente, el liderazgo en el crecimiento de la productividad
cambia cada ao de una nacin a otra y as ha venido sucediendo entre los competidores. Sin
embargo, el dominio reciente del Japn es absoluto.
Un miembro relativamente nuevo en la comunidad industrial es Corea. A pesar de que Japn
mantiene su ritmo de crecimiento en rendimiento por empleado y Estados Unidos mantiene su
ritmo positivo de crecimiento, el crecimiento de Corea duplica al crecimiento del Japn. El
crecimiento en rendimiento por empleado en Japn es solamente una parte de otro logro mayor:
Japn ha demostrado una gran capacidad para concentrarse en los costos de calidad y produccin
al mismo tiempo que continua fabricando productos nuevos. La manufactura coreana est
haciendo grandes esfuerzos para adoptar la misma tecnologa, herramientas y tcnicas del Japn.
Quizs la principal diferencia entre estas dos naciones competidoras radica en la mayor
exigencia que los coreanos imponen a sus empleados, pero la filosofa de manufactura y las
tcnicas Demand Flow son exactamente las mismas.
Figura 1-2 El Crecimiento de un Competidor de Clase Mundial
GLOBAL COMPETITION - COMPETENCIA MUNDIAL
OUTPUT PER WORKER HOUR IN MANUFACTURING - RENDIMIENTO DEL
TRABAJADOR POR HORA EN MANUFACTURA
PERCENTAGE CHANGE - CAMBIO EN PORCENTAJE
UNITED STATES - ESTADOS UNIDOS
JAPAN - JAPN
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GERMANY - ALEMANIA
UNITED KINGDOM - REINO UNIDO
KOREA - COREA
AND THE TREND CONTINUES - Y LA TENDENCIA CONTINUA
Fuente: Departamento de Trabajo de Estados Unidos, Oficina de Estadsticas Laborales,
Rendimiento Coreano (1994).
Desnivel de Empleo en Estados Unidos
El mercado de trabajo en Estados Unidos est marcado por desniveles en la naturaleza, en la
disponibilidad de empleos y en el personal que se requiere para desempearlos. Existe un gran
nmero de personas subempleadas y un nmero disponible de trabajos con salarios bajos en el
sector de servicios que va en aumento. Se est haciendo cada vez ms difcil, en muchas partes
del pas, conseguir personal para completar estas posiciones de trabajo. El nmero de empleos en
manufactura y en otros empleos de alto salario en Estados Unidos continua decreciendo. El
promedio de salario entre la creacin de un empleo de servicios y la prdida de un empleo en
manufactura es de US$12,000 menos por ao para el empleo de servicios. El porcentaje de
empleos en manufactura tambin continua reducindose en el mercado de Estados Unidos.
La dificultad para conseguir personal que ocupe posiciones de trabajo en las reas de servicios,
ya sea un restaurante de comida rpida o una tienda de ventas, ha obligado a muchas compaas
a ofrecer beneficios. Estos beneficios incluyen: bonos de contratacin a los empleados nuevos y
bonos de recompensa a empleados regulares que recomienden candidatos calificados para ocupar
los puestos de trabajo. Tambin se promueve un esfuerzo ms agresivo para contratar personal
utilizando avisos que solicitan ayuda en las ventanas de las compaas.
Empleos de Bajo Salario Dominan el Futuro
Las proyecciones de la Oficina de Estadsticas Laborales de Estados Unidos prometen pocos
cambios. Los nuevos empleos estarn orientados a los servicios y estarn al final de la escala
salarial. Las diez mejores categoras de puestos de trabajo y el nmero de nuevos empleos para el
perodo de 1989 hasta el 2000 se proyectan en la Figura 1-3.
Debido a la falta de grandes modificaciones en las prcticas de manufactura, a la falta de un
compromiso de la alta administracin por cambiar y a la falta de tcnicas existosas en otras reas
de la economa mundial; la industria de Estados Unidos se encamina por un rumbo peligroso. Es
un camino que crea muchos empleos, pero sin la tradicional y correspondiente creacin de
riqueza. Es un camino para crear empleos que permanecern desocupados mientras una parte de
la poblacin calificada permanece subempleada.
Figura 1-3 Crecimiento del Empleo

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WHERE THE NEW JOBS WILL BE, 1989-2000 - DNDE SE ENCONTRARN LOS
NUEVOS EMPLEOS ENTRE 1989-2000
Occupation - Empleo
Number of New Jobs - Nmero de Empleos Nuevos
Percent Change - Cambio en Porcentaje
Retail Sales - Ventas
Waiter/Waitress - Mesero/Mesera
Nursing - Enfermera
Janitor - Empleado de Limpieza
General Manager - Administrador General
Cashier - Cajero
Truck Driver - Conductor de Camiones
Office Clerk - Empleado de Oficina
Food Counter Worker - Empleado de Restaurante de Comida Rpida
Nursing Aide - Ayudante de Enfermera
INFORMACIN: OFICINA DE ESTADSTICAS LABORALES
Una Nueva Estrategia de Negocios para Competir a Nivel Mundial
Durante los aos 80 y a inicios de los 90, el dlar americano se devalu continuamente en
comparacin con el yen japons. Esto cre y continua creando serios problemas. Cuando el dlar
se devalu 50 por ciento en relacin al yen, los productos americanos se volvieron
considerablemente ms baratos al ser comprados con la unidad monetaria japonesa. Por otro
lado, los productos japoneses comprados con dlares americanos en Estados Unidos se volvieron
considerablemente ms caros despus de la devaluacin. A medida que el dlar se fue
devaluando, los japoneses pudieron hacer grandes inversiones en bienes races y otras
propiedades en Estados Unidos. Desafortunadamente, a pesar de la devaluacin del dlar, el
dficit fiscal entre Estados Unidos y Japn no declin como se esperaba.
Los japoneses han comenzado a construir plantas de manufactura en Estados Unidos y
recientemente en Europa aprovechando la mano de obra relativamente barata. Sin embargo, la
ganancia del producto fabricado ya sea en Estados Unidos, Europa, Canad o Japn, regresa y
permanece en Japn. Se puede hacer una simple analoga cuando un consumidor americano
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compra productos de un fabricante japons. El fabricante japons vende tres de sus productos al
consumidor americano a US$100 la pieza. Los US$300 se transfieren de Estados Unidos al
Japn. Si el dlar americano est devaluado en 50 por ciento, se requiere una cantidad doble de
dlares para comprar la misma cantidad de productos del Japn. El consumidor americano ya no
puede comprar los tres productos; en cambio, solamente comprar dos productos pero a US$200
cada uno, lo cual es el doble del costo original de US$100 cada uno. Los dos productos se
compran por un total de US$400. El consumidor pag US$100 ms y compr menos productos.
Antes de adoptar una estricta poltica proteccionista o permitir la devaluacin del dlar
americano, los objetivos de la industria se deben dirigir a crear productos de alta calidad que
sean competitivos en los mercados internacionales. Para tener xito a nivel mundial se requiere
mantener una calidad total, atencin inmediata a la necesidad del cliente, mantenerse a la par con
el mercado y establecer precios competitivos. Las companas no podrn lograr estos objetivos
claves con una rpida aplicacin de los programas de calidad y capacitacin del empleado,
mientras continuen concentrndose en la eliminacin o reduccin de la mano de obra directa y
soando con un evolucionista pas de las maravillas.
Siendo una estrategia de negocios competitiva, las herramientas revolucionarias de la
manufactura de flujo brindan una increble ventaja orientada hacia el mercado, ya que las
compaas controlan la manufactura en base a ventas reales, en vez de hacerlo en base a
pronsticos anticipados. A pesar de haber sido desarrollada como una estrategia de la alta
administracin, el poder estimulante y las ventajas de la manufactura de flujo, la orientacin
hacia el mercado para cumplir con la demanda del cliente; se propagan rpidamente a todas las
reas de la compaa como una estrategia total de negocios.
Ahora, una vez construda el arma de manufactura, el Departamento de Ventas puede proveer a
sus clientes con tiempos ms cortos de entrega, Mercadotecnia puede introducir rpidamente sus
productos nuevos; Ingeniera puede disear en forma simultnea productos nuevos, para el
proceso real de flujo, Finanzas aprovecha el flujo de efectivo y el inventario en dlares y el
cliente recibe un producto de alta calidad segn su requerimiento. Los beneficios reconocidos
por la alta administracin incluyen un impresionante aumento en las rotaciones de inventarios,
una reduccin radical del inventario de productos terminados y en proceso, una mayor
productividad, un espacio ms reducido de manufactura y gastos generales ms bajos. Los costos
disminuyen y el poder de competencia aumenta.
Para competir exitosamente en el mercado mundial, las corporaciones de manufactura deben
considerar todas las inversiones requeridas para cumplir con los objetivos competitivos que
incluyen mezcla de productos, flexibilidad, atencin a la demanda del cliente y nfasis en la
calidad. Con la tecnologa de manufactura Demand Flow, las compaas aplican calidad al
proceso de flujo y aaden flexibilidad para cambiar de producto en un perodo de tiempo ms
corto y para fabricarlo segn la demanda real del cliente. Los siguientes captulos detallan las
tcnicas, mtodos y sistemas de la Estrategia de Negocios Demand Flow.