Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Definicin de compensacin
Los empleados aportan sus contribuciones fsicas e
intelectuales a la empresa a cambio de unacompensacin,
pero el trmino compensacin abarca mucho ms que
los pagos efectuados en la forma de sueldos y salarios.
En la administracin moderna, la compensacin incluye el
campo de los incentivos, que motivan al personal y
establecen un vnculo entre los costos laborales y la
productividad.
La inmensa mayora de las organizaciones modernas de
todo tipo y giro incluye una amplia gama de prestaciones y
servicios como parte del paquete total de compensacin
que le corresponde a cada empleado
diferente.
Debemos tener claro que los objetivos de compensacin antes sealados no son reglas
propiamente dichas, sino ms bien pautas que una organizacin puede desarrollar para un
mejor efectividad.
Garantizar equidad
2.
3.
4.
5.
Ser equilibrado.
6.
7.
8.
9.
El servicio que proporciona a sus clientes internos y externos, lo que requiere conocer
cules son sus expectativas de calidad que debe atender, para que cada empleado
planee cmo satisfacerla y pueda evaluar objetivamente el grado en que se cumplen.
Los mejores ejemplos son las comisiones y los sistemas de cuotas. Ellos llevan a los vendedores a
vender productos que los clientes no necesitan, que inhiben una relacin adecuada proveedorproductor-cliente en el largo plazo
An en el supuesto negado de que la evidencia estadstica pudiera reflejar el nivel de contribucin
individual del trabajador, la relacin entre el desempeo real y esos indicadores se distorsionan
cuando un Sistemas de Recompensa se enlaza a dichos valores.
Los empleados racionalizan que maximizando su ingreso automticamente se maximiza su valor a
los ojos de la empresa, en la suposicin inconsciente de que es por esa razn que existen los
bonos o incentivos.
El extremo contrario sera un Sistema de Remuneracin que los salarios son fijos,
independientemente del desempeo. La nica va de escape de este sistema es botar a
los empleados improductivos. El Trabajador se da cuenta que mientras l o ella cubra el nivel
mnimo de desempeo, nadie se preocupar del tipo de trabajo que se esta realizando, por lo
menos no para cambiar los sueldos y salarios. El orgullo en el trabajo se hace imposible. Los
empleados dejan de interesarse por el progreso de la empresa, porque su bienestar no esta
relacionado con su desempeo en la empresa o los logros de est. Continuacin
2.
3.
Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos evalan
el resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado, se pueden
establecer los reconocimientos y/o recompensas.
Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las comisiones son
una recompensa individual que pueden afectar negativamente la motivacin del trabajador.
Generalmente, los que reciben comisiones sienten que estn siendo manipulados por la empresa
a travs del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones pueden
pensar que su contribucin es menos importante que la percibida por los empleados que estn
sujetos a esta prctica. Los sistemas corporativos de participacin en la utilidades, por otra parte,
representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la motivacin del grupo y
promueve el trabajo en equipo.
Los errores tpicos asociados a compensacin, claramente percibidos por los integrantes de una
compaa, incluyen:
Recompensas Intrnsecas:
Este tipo de recompensas son en las que la persona siente directamente. Algunosejemplos
seran el sentimiento de realizacin, el aumento de amor propio y la satisfaccin por desarrollar
habilidades nuevas. Por otra parte, un agente externo, por ejemplo, un supervisor o grupo de
trabajo, es el que ofrece las recompensas extrnsecas, como bonos, alabanzas o accensos. Un
mismo grado de desempeo puede estar ligado a una serie de resultados intrnsecos y
extrnsecos, y cada uno tendr su propia valencia. Si me desempeo mejor, obtendr una
remuneracin ms alta, me notar mi supervisor, me amara ms mi cnyuge y me sentir mejor
conmigo misma.
Algunosde estos resultados podran tener valencia debido a que la persona espera que la lleve a
otro resultados. Si mi supervisor nota la calidad de mi trabajo, quizs se me conceda un accenso.
La teora de la expectativas entraa un clculo ms complicado que la teora de las necesidades y
la teora de la equidad, porque las expectativas del desempeo resultados, la valencia y las
Determinar las recompensas que valora cada empleado: Para que las
recompensas sean motivadas deben ser pertinentes para las personas afectadas. Los
gerentes pueden determinar qu recompensas buscan sus empleados observando sus
reacciones en diferentes situaciones y preguntndoles qu recompensas quieren.
como refuerzo de la conducta, se deben basar en los resultados. El recompensar a todo el mundo
por igual refuerza en realidad el desempeo deficiente o normal y pasa por alto el buen
desempeo.
Regla 2: Recuerde que la falta de respuesta tambin puede modificar la conducta: Los gerentes
influyen en sus subordinados por medio de lo que hacen y de lo que no hacen. Por ejemplo: Si no
se alaba a un subordinado que lo merece, se puede hacer que esta persona acte deficientemente
la siguiente ocasin.
Regla 3: Asegrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para obtener reforzamiento:
Establecer un parmetro de desempeo permite que las personas sepan qu deben hacer para
ser recompensadas; pueden adaptar su patrn de trabajo en consecuencia.
Regla 4: Asegrese de decirle a las personas qu es lo que estn haciendo mal: Si un gerente
no le concede una recompensa a un subordinado, pero no le explica por qu no lo
recompensa, el subordinado se puede sentir confundido en cuanto a la conducta que el gerente
considera indeseable. El subordinado puede tambin sentir que est siendo manipulado.
Regla 5: No castigue delante de otros: En ocasiones, regaar a un subordinado puede ser una
buena manera de eliminar a una conducta indeseable. Sin embargo, las reprimendas en pblico
humillan al subordinado y pueden hacer que los miembros del grupo de trabajo se sientan
agraviados por el administrador.
Regla 6: Sea justo: Las consecuencias de una conducta deben ser adecuadas. Los subordinados
deben recibir las recompensas que merecen. Si no se recompensa a los subordinados
debidamente o si se concede recompensas exageradas a los que no las merecen se reducir el
efecto del esfuerzo de las recompensas.
Reforzamiento positivo;
2.
3.
Expectativas
Reforzamiento positivo: El fundamento bsico para elotorgamiento de recompensas por
medio del reforzamiento positivo, es la relacin entre la conducta y sus consecuencias.
Las consecuencias se ven como resultados en el ambiente de un empleado, relacionadas
con la demostracin de ciertas conductas. Si la consecuencia aumenta la ocurrencia de
una conducta, se llama reforzadora. Por ejemplo, el ser reconocido por un superior a quien
se respeta puede aumentar el nmero de unidades producidas por una persona. Se
supone que reforzamiento positivos tales como remuneracin, elogio o reconocimiento,
pueden ser eficaces para conformar las conductas deseadas en el puesto si estn
estrechamente ligados al desempeo que pretenden influir.
Emulacin e imitacin social: La imitacin habilita a una persona para repetir o
Continuacin
logros de est.
Recompensas Informales:
Algunos ejemplos prcticos que podemos ver son:
Carta del jefe inmediato, del jefe de departamento, del subdirector o del
director de la empresa.
Asistencia a conferencias.
Elogios pblicos.
Cartas de felicitacin.
Almuerzos de agradecimiento.
Aumento de territorio.
Computador personal.
Paseo en limosina.
2.
Certificado de regalo.
Dinero en efectivo.
Haga que los empleados voten por el mejor gerente, supervisor, empleado
y novato del ao.
Cree smbolos del trabajo en equipo, como camisetas o jarros para caf
con lema o un logotipo.
Pida a su jefe que asista a una reunin con sus empleados, durante la cual
usted les d las gracias, a cada uno, individualmente y al grupo, en
conjunto, por sus contribuciones especficas.