3.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Uno de los descubrimientos mejor documentados de los estudios sobre el

comportamiento del individuo y la organizacin es que las organizaciones y sus
miembros se resisten al cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona
algn grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Si no
hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional tomara las
caractersticas de una aleatoriedad catica. La resistencia al cambio puede ser
tambin una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de
reorganizacin o a un cambio en una lnea de producto puede estimular un debate
saludable sobre los mritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin.
Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio.
Obstaculiza la adaptacin y el progreso.
La

resistencia

al

cambio

no

necesariamente

emerge

en

formas

estandarizadas. Puede ser:

a) - Resistencia abierta e inmediata: un cambio es propuesto y los
empleados rpidamente responden mediante quejas manifiestas, trabajando
ms lentamente, amenazando con ir a huelga o cosas similares.
b) - Resistencia implcita o diferida: los esfuerzos de la resistencia implcita
son ms sutiles: prdida de la lealtad a la organizacin, prdida de la
motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido
a enfermedad, y es por tanto ms difcil de reconocer. De igual manera las
acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de la resistencia y la reaccin
a ella. Un cambio podra producir lo que parece ser slo una reaccin mnima
en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas,
meses o incluso en aos despus. O un solo cambio que en s mismo tiene
poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. La resistencia,
simplemente se ha diferido y acumulado, lo que emerge es una respuesta a
una acumulacin de los cambio anteriores.

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Fuentes de la Resistencia

3.1 Resistencia Individual:

Las fuentes individuales de la resistencia al cambio residen en caractersticas
humanas bsicas como las percepciones, personalidades y necesidades.

5 Razones por las que los individuos pudieran resistirse al cambio:

1. Hbito: Cada vez que usted sale a comer, prueba un restaurante distinto?
Probablemente no. Si usted es como la dems gente, usted encuentra un par de
lugares que le gustan y regresa a ellos con cierta regularidad.
Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. Todos los das tomamos
cientos de decisiones en nuestro quehacer diario, para enfrentar esta complejidad,
todos nos apoyamos en los hbitos o respuestas programadas. Pero cuando nos
enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas
acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia.
Por ejemplo, un cuando su oficina se muda a un nuevo edificio al otro lado
de la ciudad, significa que tendr que cambiar muchos hbitos: levantarse 10
minutos ms temprano, tomar una nueva serie de calles para ir al trabajo,
encontrar un nuevo lugar para estacionarse, ajustarse a la nueva distribucin de la
oficina, desarrollar una nueva rutina de almuerzo y as sucesivamente.

2. Seguridad: La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se

resista al cambio, ya que ste amenaza sus sentimientos de seguridad.
Por ejemplo, cuando Sears anuncia el despido de 50,000 empleados o Ford
introduce un nuevo equipo de robots, muchos empleados en estas compaas
podran temer que sus trabajos estn en juego.

3.

Factores econmicos: Otra fuente de resistencia individual es la

preocupacin de que los cambios disminuyan el ingreso individual. Los cambios

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en las tareas de los puestos o las tareas de rutinas establecidas de trabajo

tambin pueden incrementar los temores econmicos si la gente est conciente de
que no ser capaz de desempear las nuevas tareas o rutinas con sus estndares
anteriores, en especial cuando el salario est ligado a la productividad.

4. Temor a lo desconocido: Los cambios sustituyen lo conocido por la

ambigedad y la incertidumbre. La transicin de la preparatoria a la universidad es
una experiencia de este tipo.
Por ejemplo, la introduccin en una organizacin de la ACT significa que los
trabajadores de produccin tendrn que aprender tcnicas de control de procesos
estadsticos, algunos podrn temer que no sern capaces de hacerlo. Por tanto,
podrn desarrollar actitudes negativas hacia la ACT o comportarse de manera
disfuncional si se pidiera usar tcnicas estadsticas.

5. Procesamiento selectivo de la informacin: Los individuos moldean su

mundo a travs de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se
resisten a cambiar. As que los individuos son culpables de procesar informacin
selectivamente a fin de mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que
quieren escuchar, ignoran la informacin que amenaza el mundo que han creado.
Por ejemplo, volviendo a los trabajadores de produccin que han enfrentado
la introduccin de la ACT, podran ignorar los argumentos de sus jefes cuando
explican por qu es necesario el conocimiento de estadstica o cules son los
beneficios potenciales que el cambio les podra proporcionar.

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3.2 Resistencia organizacional:

Las organizaciones, son conservadoras. Se resisten activamente al cambio. No
hay que buscar mucho para encontrar evidencia de ste fenmeno. Las agencias
de gobierno quieren continuar lo que estaban haciendo durante aos, ya sea que
la necesidad del servicio cambie o permanezca igual. Las organizaciones
religiosas estn profundamente enraizadas en su historia. Los intentos por
cambiar la doctrina de la iglesia requieren de gran persistencia y paciencia. Las
instituciones educativas, las cuales existen para abrir las mentes y retar la doctrina
establecida, son ellas mismas resistentes al cambio. La mayora de los sistemas
escolares aplican esencialmente la misma tecnologa de enseanza hoy en da
como lo estaban haciendo hace 50 aos. Asimismo, la mayora de las compaas,
parecen resistirse enormemente al cambio.

Fuentes de resistencia al cambio organizacional:

1. Inercia

estructural:

Las

organizaciones

interconstruidos para producir estabilidad.

tienen

mecanismos

Por ejemplo, el proceso de

seleccin sistemticamente elige a ciertas personas y rechaza a otras. La

capacitacin y otras tcnicas de socializacin refuerzan los requerimientos
especficos del papel y las habilidades. La formalizacin proporciona
descripciones de puestos, reglas y procedimientos para que sean seguidos
por los empleados. Las personas que son contratadas en una organizacin
son elegidas para que se acoplen; luego son moldeadas y dirigidas para
que se comporten de cierta manera. Cuando una organizacin es
confrontada con el cambio, sta inercia estructural acta como contrapeso
para mantener las estabilidad.

2. Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn formadas por

varios sistemas interdependientes. Usted no puede cambiar uno sin afectar
a los dems. Por ejemplo, si la gerencia cambia los procesos tecnolgicos

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sin modificar simultneamente la estructura de la organizacin para que se

ajuste, tal vez no se acepte el cambio en la tecnologa. As que los cambios
limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema ms
grande.

3. Inercia de grupo: Incluso si los individuos quieren cambiar su

comportamiento, las normas del grupo podran actuar como una restriccin.
El miembro individual de un sindicato, por ejemplo, podra estar deseando
aceptar los cambios en su trabajo sugeridos por la gerencia. Pero si las
normas del sindicato dictaran resistir cualquier cambio unilateral realizado
por la gerencia, l probablemente se resistira.

4. Amenaza a la habilidad: Los cambio en los patrones organizacionales

podran amenazar la pericia de los grupos especializados. La introduccin
de computadoras personales descentralizadas, las cuales permiten a los
gerentes obtener acceso a la informacin directamente de la computadora
central de la compaa, es un ejemplo de un cambio que encontr fuerte
resistencia por parte de muchos departamentos de sistemas de informacin
a principios de la dcada

de los noventa. Por qu? Debido a que el

usuario descentralizado constitua una amenaza para las habilidades

especializadas de las personas en los departamentos de sistemas de
informacin centralizadas.

5. Amenaza

las

relaciones

establecidas

de

poder:

Cualquier

redistribucin de la autoridad en la toma de decisiones puede amenazar las

relaciones de poder establecidas desde hace tiempo en la organizacin. La
introduccin de la toma de decisiones participativa o de los equipos de
trabajo autodirigidos es la clase de cambio que con frecuencia es vista
como una amenaza por los supervisores y gerentes medios.

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6. Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos: Aquellos

grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el
cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que
estn las cosas. El cambio, por ejemplo, significara una reduccin en sus
presupuestos o una reduccin en el tamao de su personal? Aquellos que
ms se benefician de la distribucin actual de los recursos con frecuencia
se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras
distribuciones.

Amenaza a las distribuciones

establecidas de recursos

Amenaza a las relaciones

establecidas de poder

Inercia Estructural

Resistencia
Organizacional

Amenaza a la habilidad

Enfoque limitado del cambio

Inercia del grupo

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3.3 Como superar la resistencia al cambio

Se han sugerido seis tcticas para que los gerentes u otros agentes de cambio
puedan contender con la resistencia al cambio.

1. Educacin y comunicacin: la resistencia puede reducirse a travs de la

comunicacin con los empelados para ayudarles a ver la lgica del cambio.
Esta tctica asume que la resistencia yace en la mala informacin o en a
comunicacin deficiente: si los empleados reciben todos los hechos y
consiguen aclarar todos los malentendidos, la resistencia ceder. La
comunicacin puede establecerse a travs de discusiones uno a uno,
memorandos, presentaciones de grupo o informes. Funciona, siempre que
la fuentes de resistencia sea una comunicacin inadecuada y las relaciones
gerencia-empleado estn caracterizadas por la confianza y la credibilidad.
Si estas condiciones no existen, el cambio probablemente no tendr xito.

2. Participacin: es difcil para los individuos resistirse a una decisin de

cambio en la cual ellos participan. Antes de hacer el cambio, aquellos que
se oponen pueden ser introducidos al proceso de decisin. Al asumir que
los participantes tienen la experiencia para hacer una contribucin
significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener el
compromiso e incrementar la calidad de al decisin de cambio. Sin
embargo contra estas ventajas ests las desventajas: puede llegar a una
solucin pobre con un gran consumo de tiempo.

3. Facilitacin y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de

esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando el temor y la
ansiedad de empleado son elevados, la asesora y la terapia, el
entrenamiento de nuevas habilidades o un periodo corto de ausencia
pagada podra facilitar el ajuste. Las desventajas de esta tctica son que,

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como las dems, consume tiempo. Adems, es cara y su puesta en prctica

no ofrece seguridad de xito.

4. Negociacin: Otra manera para que un agente de cambio maneje la

resistencia al cambio potencial es intercambiar algo de valor para disminuir
la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia esta centrada en unos pocos
individuos poderosos, se puede negociar un paquete especfico de
recompensas para que cumpla con sus necesidades individuales. La
negociacin como tctica puede ser necesaria cuando la resistencia
proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, uno no puede ignorar sus
costos potenciales altos. Adems, existe el riesgo de que, una vez que el
agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, l o ella
estar abierto a la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en
posiciones de poder.

5. Manipulacin y cooptacin: La manipulacin se refiere a los intentos

disimulados de influir. Distorsionar los hechos para hacerlos parecer mas
atractivos, retener informacin no deseable y crear falsos rumores para que
los empleados acepten el cambio, son todos ejemplos de manipulacin. Si
la gerencia corporativa amenaza con cerrar una planta de manufactura en
particular si los empleados de la planta no aceptan una reduccin de
salarios y amenaza no es cierta, la gerencia est usando la manipulacin.
La cooptacin, por otro lado, es una forma tanto de manipulacin como de
participacin. Busca sobornar a los lderes del grupo de resistencia
dndoles un papel clave en la decisin del cambio. Se busca el consejo de
los lderes, no para tomar una mejor decisin, sino para conseguir su
apoyo. Tanto la manipulacin como la cooptacin son relativamente baratas
y constituyen formas fciles de obtener el apoyo de los adversarios, pero
las tcticas se pueden revertir si las personas que son el objetivo tienen
conocimiento de que ests siendo engaados o utilizados. Una vez
descubierto, la credibilidad del agente de cambio podra caer a cero.

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6. Coercin: La aplicacin de amenazas directas o fuerza hacia los que se

resisten. Si la gerencia corporativa mencionada en la discusin previa est
determinada realmente a cerrar la planta de manufactura si los empleados
no aceptan una reduccin en el salario, entonces la coercin sera la
etiqueta con que se nombrara a su tctica de cambio. Otros ejemplos de
coercin, son las amenazas de transferencia, la prdida de ascensos,
evaluaciones

negativas

recomendacin.

de

desempeo

una

carta

pobre

de

Las ventajas y desventajas de la coercin son

aproximadamente las mismas que las mencionadas en la manipulacin y la

cooptacin.

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