SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS CON MICROSOFT PROJECT

Aplicacin Prctica de la Tcnica del Valor Ganado.

Estimados colegas
Las preguntas tpicas de la alta gerencia son:

Cundo se va a terminar el proyecto?

Cunto dinero hemos gastado en el proyecto hasta el momento?
Cunto va a costarnos finalmente este proyecto?
Estamos dentro del cronograma?
Estamos dentro del presupuesto?
Cunto trabajo se ha realizado?
Etc

El Valor Ganado relaciona tres parmetros para responder las preguntas anteriores y otras.
El trmino Valor Ganado viene de la idea que cada entregable de un proyecto tiene un costo de acuerdo al
presupuesto, su valor, y cuando el entregable tiene un avance, el valor de acuerdo al presupuesto para ese
avance se gana para el proyecto.
EAC, SAC, CPTP, IDA, BCWP, AC, SV, IRC, BAC,., y muchos ms son trminos recurrentes cuando se
pretende usar la Tcnica del Valor Ganado, lo que en primera instancia dara la impresin de ser una
herramienta muy compleja, y por lo tanto, aleja a los potenciales interesados en usarla.
Lo anterior proviene de que encontrars que en algunos libros en espaol se usa terminologa en ingls
(formato antiguo y actual) y en otros terminologa en espaol. Por lo tanto, tienes 2 y hasta 3 formas, por lo
que me he encontrado, para reflejar el mismo parmetro.
Por ejemplo, para reflejar el ndice de atraso o adelanto en la programacin te puedes encontrar con:
SPI (Schedule Performance Index), IRP (ndice de Rendimiento de Programacin) e IDA (ndice de
Desempeo de Agenda).
Pues bien, a pesar de que son muchos parmetros con los que te puedes encontrar, los conceptos son solo 3
que se combinan y los software de programacin los usan.
Para explicar como los software usan esta tcnica, imagina una tarea de comportamiento regular de 10 das,
es decir, con un recurso que trabaja 8 horas diarias a un costo de 100$/hora, por lo tanto, el presupuesto es
de 8.000$ y debiera al final del da 4 haber avanzado un 40%.
Ya s, hay tareas que no tienen este comportamiento, pero lo que nos interesa es el comportamiento del
proyecto como un todo, a nivel de resumen del proyecto, por lo que las pocas tareas de comportamiento
irregular tienen una baja ponderacin en el resultado global del proyecto, dado que debiera existir una gran
cantidad de tareas de comportamiento regular.
Como sabes, lo ms probable es que el avance a cierta fecha de control (de estado) sea inferior a la
programada y los costos sean superiores a lo presupuestado.

Suponga entonces que ahora estamos parados al final del da 4, que el avance real fue solo de un 30% y el
costo real fue de $ 110/hora (Se presume ordenes de cambio aprobadas).
Podemos inducir ahora que:

Al final del da 4 debieras haber avanzado un 40% y haber incurrido 40%*80h*100$/h=3.200$

Para un avance real de 30% debieras haber incurrido 30%*80h*100$/h=2.400$
Para este avance de 30% incurr realmente 30%*80h*$110/h=2.640$
Por regla de tres el proyecto demorar 13,3 das y costar 8.800$

Los 3200$ es lo que se llama Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP) o Budgeted Cost
of Work Scheduled (BCWS) o Planned Value (PV).

Los 2400$ es lo que se llama Costos Presupuestado del Trabajo Real (CPTR) o Budgeted Cost of Work
Performed (BCWP) o Earned Value (EV).

Los 2640$ es lo que se llama Costos Real del Trabajo Real (CRTR) o Actual Cost of Work Performed
(ACWP) o Actual Cost (AC).

Hay algo que asum en los clculos anteriores 1 a 3 y que pasa desapercibido: saba cuantas horas duraba el
proyecto y saba el costo presupuestado por hora. El avance real y el costo real son datos a la fecha en que
estoy verificando el estado del proyecto (fecha de estado).
Esta informacin que saba es la que requieren todos los software para poder trabajar con la Tcnica del
Valor Ganado. Es la informacin de programacin y presupuestacin previa y que proviene de la
planificacin guardada en lo que se llama Lnea de Base.
Que cuidados debo tener:
1. Estructurar la programacin desagregando hasta el nivel en que humanamente despus de
comenzado el proyecto puedas hacer un seguimiento (estimar un % de avance de la tarea y un
costos real de la misma). Recuerda que: Lo que no se puede medir no se puede controlar y lo que
no se puede controlar no se puede mejorar.
2. Generar la hoja de recursos con sus costos.
3. Asignar los recursos a las tareas.
4. Ajustar plazos y costos.
5. GUARDAR LA LNEA BASE, que no es ms que copiar esta informacin en paralelo para ocuparla a
futuro y comparar as el estado previo con el estado actual de las tareas.
Una vez guardada la Lnea de Base y a la fecha de control haber ingresado el avance y el costo real por tarea
estoy en condiciones de pedirle al software cualquiera de los datos siguientes:
1. El ndice de rendimiento de programacin del proyecto.
2. La duracin estimada del proyecto.
3. El ndice de rendimiento de programacin del proyecto para terminarlo dentro de lo programado.

4.
5.
6.
7.

El ndice de rendimiento de costos del proyecto.

El costo estimado del proyecto.
El ndice de rendimiento de costos del proyecto para terminarlo dentro de lo presupuestado.
Otros

Es increble como ingresando solo 2 datos por tarea (avance y costo real) obtengo informacin valiosa para
tomar acciones preventivas o correctivas en aquellas tareas que se estn alejando o se alejaron de lo
previsto (Control).

En resumen, esta tcnica utiliza solo 3 conceptos claves:

1. Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP) o Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) o
Planned Value (PV: Valor Planificado).
2. Costo Presupuestado del Trabajo Real (CPTR) o Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) o Earned
Value (EV: Valor Ganado).
3. Costo Real del Trabajo Real (CRTR) o Actual Cost of Work Performed (ACWP) o Actual Cost (AC Costo
Real).
Los combina como se muestra a continuacin y entrega informacin del estado del proyecto a la fecha de
control y el comportamiento que tendr el proyecto a futuro si no se toman acciones correctivas (si no
tratamos de enderezarlo). Esta informacin los software la entregan a nivel de tareas, fases y proyecto.
Un punto importante: en los software las fases o tareas de resumen son tareas de resumen de tareas, por lo
tanto, para que no corra el riesgo de duplicar costos o cometer otros errores, no asigne recursos ni costos a
las tareas de resumen. Las tareas de resumen son eso, de resumen, y aglutinan ponderando adecuadamente
las tareas anidadas.
Espero que las tablas siguientes le aclaren el asunto:
PARMETROS DE LA TCNICA DEL VALOR GANADO
CPTP
BCWS
PV
CPTR
BCWP
EV
CRTR
ACWP
AC

Costo Presupuestado (Previsto) del Trabajo Programado (Previsto)

Budgeted Cost of Work Scheduled
Planned Value (Valor (o Costo) Planeado)
Costo Presupuestado (Previsto) del Trabajo Realizado
Budgeted Cost of Work Performed
Earned Value (Valor (o Costo) Ganado)
Costo Real del Trabajo Real-izado
Actual Cost of Work Performed
Actual Cost (Valor (o Costo) Real)

CRONOGRAMA
VP
SV
%VP
%SV
IRP
IDA
SPI
DPF
SAC
DEF
(T)EAC
(T)VAF
(T)VAC
IRPPC
SPITC

Variacin de Programacin
Scheduled Variance
% de Variacin de Programacin
% Schedule Variance
ndice de Rendimiento de
Programacin
ndice de Desempeo en Agenda
Schedule Performance Index
Duracin Prevista a la Finalizacin
Schedule At Completion
Duracin Estimada a la Finalizacin
(sin tomar medidas correctivas)
(Time) Estimate At Completion
Variacin (de Tiempo) A la Finalizacin
(Time) Variance At Completion
ndice de Rendimiento de
Programacin Para Completar
Schedule Performance Index To
Complete

CPTR-CPTP

EV-PV

BCWP-BCWS

(VP/CPTP)*100%

(SV/PV)*100%

(SV/BCWS)*100%

CPTR/CPTP

EV/PV

BCWP/BCWS

DPF/IRP

SAC/SPI

DPF-DEF

SAC-TEAC

CPF-CPTR
CPF-CPTP

BAC-EV
BAC-PV

BAC-BCWP
BAC-BCWS

COSTO
VC
CV
%VC
%CV
IRC
IDC
CPI
CPF
BAC
CEF
(C)EAC
(C)VAF
(C)VAC
IRCPC
CPITC

Variacin de Costo
Cost Variance
% de Variacin de Costo
% Cost Variance
ndice de Rendimiento de Costo
ndice de Desempeo en Costos
Cost Performance Index
Costo Previsto a la Finalizacin
Budget At Completion
Costo Estimado a la Finalizacin (sin tomar
medidas correctivas)
(Cost) Estimate At Completion
Variacin (de Costo) A la Finalizacin
(Cost) Variance At Completion
ndice de Rendimiento de Costo Para Completar
Cost Performance Index To Complete

CPTR-CRTR

EV-AC

BCWP-ACWP

(VC/CPTR)*100%

(CV/EV)*100%

(CV/BCWP)*100%

CPTR/CRTR

EV/AC

BCWP/ACWP

CPF/IRC

BAC/CPI

CPF-CEF

BAC-EAC

CPF-CPTR
CPF-CRTR

BAC-EV
BAC-AC

BAC-BCWP
BAC-ACWP

Para el ejemplo anterior tenemos entonces:

CRONOGRAMA
VP
SV

Variacin de Programacin
Scheduled Variance

%VP
%SV
IRP
IDA
SPI

% de Variacin de Programacin
% Schedule Variance
ndice de Rendimiento de Programacin
ndice de Desempeo en Agenda
Schedule Performance Index

DPF
SAC

Duracin Prevista a la Finalizacin

Schedule At Completion
Duracin Estimada a la Finalizacin (sin tomar
medidas correctivas)
(Time) Estimate At Completion
Variacin (de Tiempo) A la Finalizacin
(Time) Variance At Completion
ndice de Rendimiento de Programacin Para
Completar
Schedule Performance Index To Complete

DEF
(T)EAC
(T)VAF
(T)VAC
IRPPC
SPITC

CPTR-CPTP

2400$-3200$

-800$

-25%
CPTR/CPTP

(2400$/3200$)

0,75

10d
13,333d
DPF-DEF

10d-13,333d

-3,333d
1,1667

Los -800$ representan el costo presupuestado del trabajo programado que falt por hacer.
-25% significa que el proyecto est atrasado un 25%.
IRP representa la eficacia. Segn Peter Drucker: Hacer las cosas correctas.
0,75 significa que recibo en 4d un 75% del avance programado para ese perodo.

4d/10d=40% (avance programado para 4d)

0,75*40%=30%. (avance real)

13,333d es el plazo estimado que el proyecto tendr si se sigue trabajando de la misma forma sin tomar
medidas correctivas.
3,333d es el tiempo adicional que tendr el proyecto sobre el programado.
Tomando medidas correctivas:
Alternativa 1:
Cada da a partir del 5 trabajamos 8hr/d y avanzamos segn lo programado (
; Duracin estimada total = 4d+7d = 11d
1,1667 (116,67%) es la eficiencia con la cual se deber trabajar desde el da 5 para terminar en 10d.

Alternativa 2:
Cada da del 5 al 10 avanzamos un 16,67% ms que lo programado (
30% (avance incurrido)+1,1667*100%/10d*6d =30%+11,667%/d*6d=30%+70%=100%
Alternativa 3:
Cada da del 5 al 10 trabajamos un 16,67% ms que lo programado (
75%*8h/d*4d+1,1667%*8h/d*6d=24h+56h=80h (1,1667%*8h/d=9,33h; 80min adicional cada da)

COSTO
VC
CV

Variacin de Costo
Cost Variance

%VC
%CV
IRC
IDC
CPI

% de Variacin de Costo
% Cost Variance
ndice de Rendimiento de Costo
ndice de Desempeo en Costos
Cost Performance Index

CPF
BAC

Costo Previsto a la Finalizacin

Budget At Completion
Costo Estimado a la Finalizacin
(sin tomar medidas correctivas)
(Cost) Estimate At Completion
Variacin (de Costo) A la
Finalizacin
(Cost) Variance At Completion
ndice de Rendimiento de Costo
Para Completar
Cost Performance Index To
Complete

CEF
(C)EAC
(C)VAF
(C)VAC
IRCPC
CPITC

CPTR-CRTR

2400$-2640$

-240$

-10%
CPTR/CRTR

2400$/2640$

0,9091

8000$
8800$

CPF-CEF

8000$-8800$

-800$

CPF-CPTR
CPF-CRTR

8000$-2400$
8000$-2640$

1,0448

Los -240$ representan el costo adicional respecto del presupuesto a la fecha de estado que se pag por el
trabajo real.
-10% significa que el proyecto est ms caro en un 10%.
IRC representa la eficiencia. Segn Peter Drucker: Hacer correctamente las cosas.
0,9091 significa que recibo por 2640$ un 90,91% del avance correspondiente a ese costo.

2640$/8000$=33% (avance programado para 2640$)

0,9091*33%=30%(avance real).

8800$ es el costo estimado que tendr el proyecto a la finalizacin si se sigue trabajando con la misma
ineficiencia sin tomar medidas correctivas.
-800 es el costo adicional que tendr el proyecto a la finalizacin sobre el presupuesto.
1,0448 es la eficiencia como se deber pagar desde el da 5 para terminar en 8000$.
Alternativa 1:
Cada % de avance del 31 al 100 pagamos un 95,71% de lo presupuestado (1/1,0448=0,9571)
2640$ (costo real)+0,9571*8000$*70%=2640$+5360$=8000$

ANLISIS DE NDICES

Los anlisis anteriores se deben realizar durante todo el proyecto, pero en particular al 5%, al 10%, al 15%, y
de all en adelante cada 10% de la duracin del proyecto. Por qu?: porque son las instancias en que las
buenas prcticas indican que todava puedo enderezar el proyecto. Si el clculo lo hago ms adelante y mis
ndices no son buenos, difcilmente podr enderezar el proyecto, dado que si mi planificacin no fue
buena tan cerca del inicio del proyecto, por qu debiera serlo ms lejos del inicio del proyecto?. De otra
forma, si no veo bien a 10 metros, no puedo pretender ver bien a 100 metros.
Cuando ya se ha completado entre un 15% y un 20% de la duracin del proyecto, lo mejor que podra pasar
es que los ndices SPI y CPI, es decir, los excesos porcentuales de plazos y costos se mantengan estables en el
futuro, pero con tendencia a empeorar.
Para evaluar el estado del proyecto en forma general podemos utilizar la CR:
CR (Razn Crtica) = CSI = Cost Schedule Index = SPI x CPI
El presupuesto del proyecto estar entre

0,9 < CSI > 1,1

OK
0,8 < CSI < 0,9 1,1 < CSI < 1,2
REVISE
CSI < 0,8 CSI > 1,2
BANDERA ROJA
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responder de inmediato
Ricardo Villarroel C.