Daniel Aguilar Peaherrera

CURSO EN LNEA
GESTIN DE PROYECTOS DE DESARROLLO BID
Introduccin al Curso
Metodologa PM4R.
Metodologa basada en 7 pasos.
1. Que trabajos realizar el proyecto realizando la lgica vertical
2. Cundo se realizan los trabajos diagrama de red
3. Costos del Proyectos
4. Como hacer los trabajos, adquisiciones
5. Riesgos del Proyecto
6. Porque tengo que comunicar sobre mi proyecto?
7. Como comprometer al equipo a realizar el trabajo realizado.
MODULO 1: Acta de Constitucin del Proyecto
Es un documento muy simple con la informacin general ms
importante.
Estn las partes ms importantes como el Qu, el Cundo, el Cmo y
la estructura de gobernabilidad.
Acta de constitucin= herramienta de inicio del proyecto
El PM es el responsable de preparar este documento
Insumos para elaborar el ACP: El caso de estudio, lecturas adicionales
y videos instructivos.
En las tablas de marco lgico y matriz de resultados est la
informacin ms importante
Debido a la complejidad de elaboracin del ACP, el curso ofrece una
ACP parcialmente elaborada, y uno debe completarla y/o terminarla.
En el acta se presenta la siguiente informacin:

Matriz de marco lgico en donde se determinan los indicadores,

medios de verificacin y diversos supuestos.

Matriz de resultados, para cada

componentes que tienen metas.

Gestin del proyecto, se definen los integrantes del equipo del

proyecto.

objetivo

existen

varios

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Cronograma e hitos del proyecto, para cada componente o

actividad de cada objetivo.

Costos del proyecto, para cada componente o actividad de cada

objetivo.

Adquisiciones del proyecto.

Riesgos del proyecto

Supuestos del Proyecto.

Interesados del
requerimientos.

proyecto,

medir

poder,

influencia

El ACP es el documento en donde formalmente se acepta o se

aprueba un proyecto. Normalmente se lo divide en dos grandes
bloques:

Bloque 1: Se define el qu, el porqu y el cmo del proyecto

(Objeto del Proyecto)

Bloque 2: Se define el quin y a quines (sujeto del proyecto)

Objeto del Proyecto (bloque 1).

1. Racionalidad del proyecto: debe responder al porqu de la
existencia del proyecto, porqu es importante. Es importante
que todos los datos sean especficos, que contemos con
indicadores, que hayamos extrado el diagnstico del proyecto.
2. Objetos del Proyecto: responde a la pregunta qu?, es decir de
esa realizad que hemos visto en el punto 1, qu vamos a
hacer?, momento importante de la planificacin, de hecho, el
ACP es como la primera herramienta que est a caballo entre el
diseo y la planificacin. Todava no estn estructurados
jerrquimente los objetivos, por eso estn en plural y no se
refiere a un objetivo final, al objetivo de mayor impacto del
proyecto sino en general qu objetivos que despus pueden
convertirse
en
resultados
intermedios
qu
objetivos
pretendemos alcanzar cuando finalice un proyecto

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3. Estrategia: responde al cmo lo vamos a hacer? Encontramos

nuestro problema, nuestros objetivos y cmo vamos a pasar de
la situacin problemtica a la situacin de escenario futuro
positivo, es decir, el cmo.
El cmo de toda estrategia es una opcin. Cada organizacin para
cada proyecto puede definir una solucin distinta a una realidad de
problemas que todas las organizaciones van a identificar idnticos, es
decir, nuestro diagnstico responde a la realidad, nuestra estrategia
responde a la solucin que nuestra organizacin para restre proyecto
ha decidido que es la mejor.
Sujeto del Proyecto (Bloque 2).
Son aquellas personas que estn atrs de la operacin. Se ha visto
porqu hay que actuar, se ha visto qu vamos a lograr y se ha visto
cmo se pretende lograrlo. Ahora quin va a formar parte de ese
esfuerzo?
1. Estructura de gobernabilidad, son aquellos actores que definen
las reglas de un proyecto, se refiere a quin es quin en la toma
de decisiones de este proyecto. Se debe identificar todos
aquellos factores que pueden cambiar el curso del proyecto o
decidir cul es el curso idneo de un proyecto.
2. Estructura de gestin del proyecto, es el equipo del proyecto y
el enlace, el actor que enlaza ese equipo del proyecto con la
estructura de gobernabilidad. La gerencia de proyecto y su
equipo son aquellos que ejecutan las decisiones estratgicas
que se han tomado al mximo nivel de la estructura de
gobernabilidad que suele conformarse en forma de junta
3. Control de cambios; mecanismo que es importante para poder
alimentar constantemente la planificacin y que siga vigente.
Este sistema debe ser coherente con lo que hemos definido en
la estructura de gobernabilidad y en la gestin del equipo del
proyecto. Debemos identificar cules son esas decisiones
estratgicas que deben de subir, de escalar hasta el nivel de la
junta que es el mximo representante de la estructura de
gobernabilidad y qu decisiones puede quedarse a un nivel
operativo.
Esa coherencia se tiene que ver entre que e equipo de proyecto es el
nivel operativo de la ejecucin y la junta de gobierno se refiere a la
toma de decisiones estratgicas. En el sistema de control de cambios,
por tanto, haremos un control de calidad de qu tan bien hemos
definido los puntos anteriores de la estructura de gobernabilidad y el
equipo de proyecto.
Como punto final, queda aprobar al ACP y en donde se harpa un
control de calidad puesto que el ACP es el documento que aprueba un

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proyecto debe estar firmada por la estructura de gobernabilidad, por

los representantes de esa junta que toman decisiones ms
importantes y estratgicas de un proyecto.
Sobre la lectura correspondiente al ACP:
El ACP es un documento de inicio de la implementacin de un
proyecto en el cual, se define el alcance, el tiempo y los costos a alto
nivel; el anlisis de interesados, la estructura de gobernabilidad y el
equipo responsable del proyecto.
Ofrece una visin preliminar de los roles y responsabilidades de los
principales involucrados y define autoridad del gerente del proyecto.
Sirve como referencia para el futuro del proyecto y para comunicar su
propsito a los diferentes interesados. La creacin y aprobacin del
ACP por la junta directiva dan inicio formal al proyecto y asignan la
autoridad para utilizar los recursos en las actividades del proyecto. El
ACP incluye:

Racionalidad y propsito del proyecto

Objetivos del proyecto

Estrategia del proyecto

Estructura de gobernabilidad

Gerencia y equipo.

Mecanismo de control de cambios y monitoreo.

El ACP puede variar segn el rea de aplicacin, las caractersticas y

la complejidad del proyecto, y puede incluir componentes adicionales
a los identificados anteriormente.
En la mayora de casos, el ACP es creada y aprobada por el
patrocinador del proyecto, que es la persona o grupo que proporciona
o autoriza el uso de los recursos para el proyecto. Cuando se concibe
un proyecto, el patrocinador es quien lo propone y cumple el rol de
portavoz ante los altos niveles de direccin de la organizacin para
lograr su apoyo y promover los beneficios que aportar el proyecto. El
patrocinador gua el proyecto durante el proceso de contratacin o
seleccin del gerente del proyecto hasta que haya sido asignado
formalmente.
A menudo se utiliza el juicio de expertos para analizar la informacin
necesaria para elaborar el ACP, dicho juicio y experiencia se aplica a
los detalles tcnicos.
El ACP es una excelente herramienta para comunicar la informacin
sobre el proyecto a las partes internas y externas que participan en l
tales como: socios del proyecto, beneficiarios, miembros del equipo,

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grupos y departamentos participantes, as como otras personas u

organizaciones consideradas interesados.
Resumen del ACP:

Es un documento que debe realizarse antes de iniciar el proceso

de planeacin, es el primer paso no importa lo que vaya a
suceder despus.

Lo que se debe de hacer en un proyecto no es planear el

camino que vamos a recorrer sino el final del camino, y es all
donde entra el ACP, en donde se define los elementos
importantes que nos van a servir de gua dentro del proyecto de
planeacin

Como se divide el ACP

1. Racionalidad o justificacin del proyecto: por qu
queremos hacer este proyecto?, es decir, la causa que lo
genera.
2. Objetivo del proyecto: el escenario futuro, elemento ms
importante
3. Estrategia del proyecto, no es el plan de trabajo detallado,
es simplemente como estamos pensando llevar a cabo
este proyecto, cul es la estrategia general?
4. Estructura de gobernabilidad: quienes dan aprobaciones,
cual es la autoridad, quienes son los que deben firmar los
acuerdos
5. Involucrados, cuales son los actores, organigrama
6. Sistema de control de cambios: que pasa cuando haya un
cambio en algn objetivo planteado.
7. Aprobacin.
Reflexiones:

Hacer el ACP en equipo.

Tomar en cuenta la opinin de todos los involucrados

Poner por escrito todos los acuerdos.

Utilizar el modelo SMART especifico,

Realista, medible en el Tiempo.

Medible,

Acordado,

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MODULO 2: Herramientas de planeacin del alcance

(Estructura de Desglose de Trabajo)
Es una lgica vertical de descomposicin de los trabajos. Existe un
nivel de componentes, debajo de cada componente estn los
productos y debajo de cada producto estn los paquetes de trabajo.
Una vez se haya aprobado el ACP y se haya nombrado al Director del
Proyecto, hay que comenzar a pensar en cmo hacer un plan de
gestin del alcance del proyecto y en donde va a ayudar la EDT.
La matriz de resultados y la matriz de marco lgico son los insumos
principales para la creacin de la EDT, ya que estos insumos al igual
que la EDT tienen la lgica vertical que permitir llevar una misma
estructura.
La EDT debera reunir el consenso de todos o involucrados o
interesados en el proyecto sobre el alcance que se va a trabajar
durante el proyecto.
La EDT es la herramienta con la que vamos a analizar el alcance del
proyecto, es la columna vertebral del proyecto.
Primero vamos a identificar cual es el objetivo del proyecto, el
objetivo final para qu estamos realizando todo aquello que vamos a
realizar.
Segundo, pasar filtros de calidad Cmo sabemos si nuestro objetivo
es un objetivo de gestin? Habitualmente en la fase de diseo
tenemos que identificar nuestro objetivo, pero habitualmente lo
tenemos identificado como un objetivo narrativo. En estos momentos
tenemos que transformar esa narracin en un objetivo de gestin,
que tiene que cumplir unos criterios de calidad reconocidos en la
literatura de gestin de proyectos como objetivo SMART.
S (Especfico): cuando somos capaces de definirlo como una oracin
simple. No conjunciones ni tampoco especificar el para, el porqu, el
para quin.
M (Medible): Identificar un nmero que nos diga si estamos a punto
de lograr nuestro objetivo o muy lejos de lograrlo o si lo hemos
logrado. Si no somos capaces de medir el objetivo nunca vamos a
saber si hemos cumplido realmente con la meta que nos habamos
puesto en el proyecto.
A (Accountable) responsable: que significa que alguien rinde cuentas
de si lo hemos logrado o no. Saber identificar quin es el dueo de
este proyecto (institucin, organizacin, una persona) alguien que
tiene que responder el proyecto a nivel de objetivo.
R (Realista): que lo que veamos que vamos a hacer realmente nos
asegura que vamos a lograr ese objetivo, es realista tambin en

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funcin del tiempo que se le da al proyecto y del presupuesto que se

otorga al mismo.
T (Trazable): Que la ms pequea de las actividades en cada una de
las adquisiciones, vamos a poder trazar cul es la vinculacin con el
objetivo.
El desglose en un segundo nivel: explicar cmo vamos a lograr el
nivel superior. Es decir el nivel superior (objetivo) podemos
descomponerlo en 1. Cmo voy a lograrlo? Con lo que descomponga
en un segundo nivel de detalle, es decir empezando a planificar la
estrategia, esto suele llamarse Componentes.
Los componentes explican la estrategia que vamos a implementar
para lograr nuestro objetivo.
A cada componente se lo vuelve a descomponer a un tercer nivel.
Aqu encontramos la aplicacin de qu vamos a hacer para alcanzar
nuestro componente, y as podemos ir descomponiendo hasta el nivel
de paquete de trabajo. No llegamos hasta actividades (Un paquete de
trabajo es un grupo de actividades), que tienen un valor. El nivel que
est debajo de los componentes suele denominarse producto.
La segunda gran regla de calidad de la EDT se denomina regla del
100 por 100, es decir que cada nivel debe asegurar la consecucin
del 100 por 100 de su nivel superior, es decir, que sumando cada uno
de los efectos de las casillas de un nivel aseguramos que logramos la
casilla del nivel superior. As es como se segura la trazabilidad, la
ltima de las cualidades de un objetivo bien definido.
Resumen:
Qu entienden por alcance y cmo lo definiran? Estamos planeando
lo que hay que hacer y ese es el primer paso en el proceso de la
planeacin. Despus vemos costos, tiempos, cursos, riesgos, etc. Lo
segundo es que el alcance se puede definir como todo lo que debe
incluir el proyecto, todo lo que hay que hacer para poder cumplir con
el objetivo que hemos fijado. Cuando se refiere a todo lo que hay que
hacer, quiere decir el trabajo, y el trabajo se lo puede dividir en dos
elementos que son los entregables y las actividades.
La EDT permite determinar el alcance del proyecto de una manera
detallada haciendo un desglose que va desde lo general a lo
particular. De los objetivos, vienen cuales son los principales
componentes, seguir descomponiendo en elementos ms pequeos
que son ms especficos. Si es necesario hay que ir a un nivel
adicional hasta llegar a los paquetes de trabajo, el cual se divide en
actividades. Siempre comprobar la regla del 100 por 100.
Normalmente se comente errores en la elaboracin de la EDT:

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1.
2.
3.
4.

Ambigedad
Definicin incompleta.
Definicin pobre o dbil.
Definicin sin colaboracin.

La construccin de la EDT siempre es una tarea en equipo de trabajo.

MODULO 3 Herramientas
CRONOGRAMA

de

planeacin

de

tiempos

Se usa el cronograma como herramienta de gestin de tiempos. Para

este ejercicio se trabajar con la ruta crtica.
Una vez aprobado la EDT, se trata de ir construyendo sobre esta
base, distintas reas de gestin del proyecto, en este caso la gestin
de tiempos.
Normalmente el cronograma y la ruta crtica se hacen sobre las
actividades de un proyecto y un paquete de trabajo es un grupo de
actividades.
Dado que el tiempo es una de las restricciones ms importantes de
un proyecto, el cronograma se convierte en la herramienta que el
gerente usar con ms frecuencia, no solo para controlar el avance
del proyecto, sino tambin para realizar el anlisis y los ajustes que
sean necesarios.
Elaboracin del cronograma del proyecto
1. Identificar las actividades: para hacer esto, hemos de recuperar
la EDT en donde vamos hasta los paquetes de trabajo y luego
identificar las actividades que lo componen. Aqu se detallan
cada una de las actividades.
2. Identificacin de la duracin de las actividades. Se estima la
duracin y para eso existen 3 herramientas que nos pueden
ayudar a hacer una buena estimacin de la duracin de las
actividades.
I.
Variante anloga: Buscar buenas prcticas, lecciones
aprendidas de proyectos similares y tomar la duracin de
estos proyectos como referencia.
II.
Variante paramtrica: que hay que hacer una relacin de
estadsticas, es decir se necesitan datos para hacer esta
estimacin.
III.
Estimacin por tres valores: tomamos el dato que
tenemos el tiempo ms probable de duracin, el dato que
tenemos del tiempo pesimista de duracin, el dato que
tenemos del tiempo optimista de duracin y lo dividimos
entre 3. La estimacin por 3 valores tiene una variante en
si misma que se llama PERT. Cuando queremos estimar
PERT es porque queremos darle ms valor al tiempo

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promedio, en ese caso hacemos esto: multiplicamos por 4

nuestro tiempo promedio y dividimos entre 6.
Herramienta de Gestin de Tiempos
Elaboracin del cronograma en red: Define la lgica de ejecucin del
proyecto, lo primero hay que recordar que 1. Hemos identificado las
actividades, 2. Hemos definido la duracin de esas actividades.
Ahora los siguientes pasos son:
3. Identificacin de dependencias, estas son:
I.
Dependencias obligatorias: son aquellas que se definen
por la naturaleza del trabajo o por un impositivo legal.
Son fciles de establecer.
II.
Dependencias discrecionales o subjetivas: son aquellas
que decide el gerente del proyecto por adaptarse a la
realidad de su entorno o por eficiencia.
4. Identificacin de precedencias.
I.
Inicio-Inicio: cuando dos actividades tienen que iniciar a la
vez.
II.
Final-final: cuando necesitamos que dos actividades
terminen a la vez.
III.
Finalizar-Iniciar: necesitamos finalizar una actividad para
iniciar otra (es la ms comn).
IV.
Iniciar-Finalizar: es que la sucesora no puede finalizar
hasta que no haya iniciado la predecesora
Todo este procedimiento es necesario para la elaboracin de la ruta
crtica.
Con estos 4 pasos ahora vamos a poder elaborar la ruta crtica. El
proyecto empieza con el minuto cero. Las actividades que hemos
decidido que se pueden hacer en paralelo inician en el momento cero,
a eso le sumamos los minutos de duracin que hemos establecido
para cada una de las actividades. La ruta crtica es aquella cuya
holgura es cero.
La holgura es la diferencia entre el momento ms temprano en el que
puede iniciar una actividad o el memento ms temprano en el que
puede finalizar una actividad y el momento ms tardo en el que
puede iniciar una actividad o el momento ms tardo en el que puede
finalizar esa actividad.
La ruta crtica es aquella que corre peligro de tiempo de finalizacin
del proyecto porque tiene una holgura de cero, es decir que, en esa
actividad, no podemos iniciar ms tarde ni tampoco podemos
retrasarnos. Todo depende de las precedencias y las dependencias
que hayamos establecido.

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MODULO 4 Herramienta gestin de costos (Curva S)

Existen dos curvas S, la una representa lo planeado y la otra lo
ejecutado. Es decir, costos planeados y costos ejecutados.
Despus de haber realizado el alcance (EDT), tiempos (cronograma y
la ruta crtica), y ya se tiene una idea clara de lo que se va a hacer y
cuando se lo va a hacer.
Ahora se necesita dar informacin al gerente de cunto cuesta en el
tiempo nuestro proyecto. Se necesita saber en qu momento vamos a
necesitar los recursos.
Para realizar esto, los insumos son los datos iniciales (caso), con los
niveles inferiores de la EDT (paquetes de trabajo), y tambin la ruta
crtica donde se distribuyen los paquetes de trabajo en el tiempo.
Elaboracin de la curva de uso de recursos en el marco de la gestin
del presupuesto:
Primero hay que estimar el costo de las actividades, por lo tanto, se
retoma la lista de actividades y repasamos una por una cunto nos va
a costar cada una de ellas. Para eso disponemos de tres tcnicas:
1. Por analoga: aplicando las lecciones aprendidas, buenas
prcticas de proyectos similares en donde se va a revisar
cuanto costaron esas actividades. Criterio bueno.
2. Relacin de estadsticas, tcnica ms sofisticada, en un
momento ms adelantado de la estimacin de costos.
3. Tcnica de los tres valores: mucho ms sofisticada en
donde se combinan las dos tcnicas anteriores. Se busca
el coste promedio, es aquel que ms habitualmente ha
sido el adecuado. Cmo sabemos qu costo ha sido ms
veces el adecuado? Se puede utilizar cualquiera de las
dos tcnicas anteriores. Analoga: combinando varios
proyectos, o el paramtrico y ajustarlo: cul es el que ms
veces ha sido el costo para esa actividad. A ese le
sumamos un coste pesimista (ms cara). Tambin
tomamos un costo optimista (ms cara), y a ese lo
dividimos entre tres.
Para darle mayor fuerza a la ecuacin al coste ms habitual ya que
realmente nos damos cuenta que esa actividad ya la hemos hecho
muchas veces en un 80% de los casos cuesta el coste promedio. En
ese caso se realiza una variante PERT, a la regla de los tres valores.
Esto es multiplicando el coste promedio por 4 y dividimos a la
ecuacin entre 6, de esta manera damos peso al coste promedio y
con eso se obtiene la estimacin de costos de la actividad.

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Aplicamos esa regla a cada una de las actividades del proyecto. La

curva S tiene como ejes el tiempo y el presupuesto. Lo que hace falta
es el alcance, el avance fsico, las actividades, esta es la gran ventaja
de la curva S como herramienta, su gran valor es que combina las
tres restricciones en la gestin de proyectos: combina el alcance, el
coste y el tiempo.
Ejemplo: en el mes uno se harn dos paquetes de trabajo, estos
paquetes de trabajo tienen un costo estimado y de manera
acumulada se va construyendo la curva donde vemos qu avance
fsico vamos a tener en qu momento y cunto nos va a costar ese
avance fsico.
No es lo mismo, por tanto, la curva S que la curva de presupuesto: en
la curva de presupuesto no vemos reflejado el avance fsico. La gracia
de la curva S por lo que es tremendamente til en la gestin de
proyectos es precisamente porque combina los tres factores
esenciales que compone la restriccin del proyecto: costo, tiempo y
alcance.
Resumen del mdulo:
Existen diferentes herramientas para la gestin de costos y en
especial sobre la curva S.
Normalmente los costos dentro de un proyecto se exceden del
presupuestado, esto se debe a una mala planeacin, ms que con
inflacin o cambios en los costos de los insumos, o de los recursos
que utilizamos en nuestros proyectos. La principal razn es un
deficiente proceso en la planeacin de costos.
Los estimados de costos deben realizarse en diferentes niveles de
precisin, determinando el momento del proyecto en el que estamos
parados. En general se puede pensar en dos tipos de estimados:

Preliminares o conceptuales: o de aprobacin de fondos, que

normalmente son basados en proyecciones, en informacin
escasa y que lo hacemos al principio del proyecto para obtener
la autorizacin del mismo. Pero una vez que el proyecto est
autorizado y que hacemos la planeacin definitiva debemos
producir;
Estimaciones definitivas o de apropiacin, o como normalmente
se lo conoce, un presupuesto.

Son dos elementos diferentes en el proceso de planeacin y se deben

ejecutar en dos momentos diferentes del mismo proceso.
Los estimados deben hacerse pensando en la utilidad que van a tener.

Existen tcnicas de estimacin

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Anlisis del presupuesto y los diferentes tipos de costos:

directos e indirectos.
Curva S.
Lnea Base: cuando el presupuesto est bien definido, es
nuestro punto de referencia y a partir de ah darnos cuenta
cmo estamos ejerciendo los costos versus el presupuesto y en
todo momento darnos cuenta de si hay diferencias entre uno y
otro y poder tomar decisiones para hacer ajustes a lo largo de
vida del proyecto.

MODULO 5: Herramienta gestin de adquisiciones

Para esto vamos a usar la matriz de adquisiciones. Es una matriz
simple que tiene la EDT como primera columna, los productos, el tipo
de adquisicin, los tiempos y los costos.
Ahora tenemos la triple restriccin del proyecto y se procede con el
trabajo de reas ms especializadas, iniciando con el rea de
adquisiciones.
En proyectos de desarrollo, todo termina en un contrato y
normalmente la preparacin de estos procesos es larga en el tiempo,
muchos organismos financiadores exigen que se presente de manera
peridica el plan de adquisiciones del proyecto.
Insumos: la informacin del proyecto, la EDT, la ruta crtica y la curva
S.
Es importante relacionar los productos, que estn relacionados con
los objetivos de desarrollo del proyecto, con las adquisiciones. Esto es
el valor fundamental de la matriz de adquisiciones, esta relacin de
cmo los contratos que se desprenden de las adquisiciones
contribuyen a la evaluacin de productos y por ende a los objetivos
de desarrollo del proyecto.
Para realizar la matriz de adquisiciones, se debe recoger toda aquella
informacin necesaria para poder llevar a cabo la adquisicin de
bienes o servicios de los que no disponemos en el seno del proyecto.
Para esto necesitamos recuperar nuestro cronograma y nuestro
presupuesto
Empezamos preguntando; Qu bienes o servicios necesitamos
adquirir? Miramos la lista de actividades y veremos cules de aquellos
bienes o servicios hay que buscarlos. Si es dentro de una organizacin
es posible que no tengamos que adquirirlos en el sentido tradicional
de la palabra, como comprarlos; pero s tenemos que adquirirlos. Es
decir, hay distintas formas de adquisicin. Son todos aquellos bienes

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o servicios que de alguna forma tenemos que buscar fuera del equipo
del proyecto.
Seguimos preguntando Cmo lo adquirimos? Qu mtodos de
adquisicin vamos a utilizar y hay distintos mtodos de adquisicin.
Lo ms importante es tener en cuenta los criterios para decidir qu
mtodo de adquisicin es ms adecuado para cada adquisicin.
1. La eficiencia: cul es el mtodo ms eficiente para
adquirir el bien o servicio sobre el que estemos
trabajando.
2. Limitantes de carcter legal o de polticas institucionales:
vamos a recuperar el ACP y revisar la informacin que
haga referencia a las formas, legales, o que nuestra
institucin prioriza por motivos de transparencia u otras
polticas institucionales, que nos va a limitar los distintos
mtodos de adquisicin que podemos utilizar.
Ahora seguimos con Cundo lo vamos a definir? La fecha de
adquisicin de ese bien que tiene que corresponderse con el
cronograma y a la vez va a obligarnos a cambiar nuestro cronograma.
En la elaboracin del cronograma, lo hemos hecho sin tener en
cuenta los tiempos de la compra porque no sabamos cunto tiempo
bamos a necesitar para adquirir ese bien o servicio.
Es una muy buena prctica poner como hito la fecha de firma del
contrato, este hito nos va a permitir establecer las nuevas
dependencias, puesto que son dependencias obligatorias, la ejecucin
de la actividad sora la que estamos trabajando y su proceso de
adquisicin. Esas nuevas dependencias van a reorganizarnos
el
diagrama de red.
Todo el proceso de planificacin, desde el inicio hasta el final es un
proceso iterativo, vamos a estar yendo y viniendo de una herramienta
a otra constantemente hasta que terminemos las 9 herramientas.
Los procesos de adquisicin en general son complejos, son riesgosos
y de largo duracin por lo que debemos utilizar un documento que
permita simplificar este proceso, ah la utilidad de la matriz de
adquisiciones.
Esta matriz es un documento que concentra toda la informacin de
las adquisiciones que vamos a realizar en el proyecto.
Debe existir una conexin entre la EDT que gener el proyecto y la
lista de bienes y servicios. Es decir, la EDT genera la lista de bienes y
servicios que vamos a utilizar en la matriz de adquisiciones.

Daniel Aguilar Peaherrera

MODULO 6: Herramienta gestin de riesgos

Se debe evaluar los riesgos mediante una matriz, en la primera
columna vamos a encontrar los riesgos relacionados con la EDT y los
productos de la EDT, luego una tipologa de impacto, su impacto, su
probabilidad, su valor y su clasificacin.
La matriz de riesgos es un instrumento muy eficaz para consolidar el
anlisis, la identificacin y la gestin de los riegos.
Los riesgos normalmente estn relacionados a trabajos que se hacen
el proyecto, de ah la importancia de la EDT como principal insumo.
Otro insumo importante es la ruta crtica ya que marca el camino ms
largo para ejecutar el proyecto y es muy interesante identificar qu
cosas estn pasando, que cosas pueden complicarse. La identificacin
de riesgos tiene bsicamente dos caras: oportunidades y amenazas
en el camino crtico.
Identificacin de riesgo: un riesgo es un factor externo a nuestro
proyecto que puede impactar la ejecucin o el impacto del proyecto.
Es decir, puede cambiarnos completamente nuestra planificacin.
Para definir un riesgo vamos a utilizar los mismos criterios de calidad
que utilizamos para definir un objetivo. Es decir, el riesgo ha de
definirse SMART (especfico, medible, ha de tener un dueo, ha de ser
realista y ha de ser trazable).
Anlisis del riesgo: para realizar un anlisis cualitativo de nuestro
riesgo, lo primero que tenemos que pensar es qu consecuencias
tendra ese riesgo en caso de materializarse en nuestro proyecto. Si
ocurre el riesgo esta ser la consecuencia sobre nuestro proyecto.
Una vez sabemos cul es la consecuencia de un riesgo bien definido,
vamos a medir qu tan importante es para nosotros, qu tan
prioritario es para nosotros gestionarlo y eso se lo hace a travs de
dos variables:

Probabilidad: de ocurrencia, es decir, que tan probable es que el

riesgo que hemos definido se materialice.
Impacto: que tan grave es en mi proyecto que ese riesgo se
materialice.

Estas dos variables las vamos a analizar en una matriz que nos va a
dar el nivel de prioridad del riesgo. MATRIZ 3X3

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Cuando el nivel de o probabilidad x impacto es 9 o es 6:

obligatoriamente tenemos que gestionar ese riesgo porque hay
muchas probabilidades de que suceda.
Cuando el nivel de o probabilidad x impacto es 4 o es 3: a ese
riesgo hay que monitorearlo, porque puede que cambie o la
probabilidad o el impacto.
Cuando el nivel de o probabilidad x impacto es 2 o es 1: a estos
riesgos los vamos a aceptar, si suceden no pasa nada, no
vamos a gastar presupuesto ni a gastar tiempo de nuestro
proyecto en gestionar estos riesgos.

Cuando la probabilidad x impacto es alto Cmo gestionamos un

riesgo?
La estrategia de gestin de riesgos es la siguiente:

Aceptarlo: cuando gestionar un riesgo implica un costo ms

elevado que el riesgo en s mismo materializado, no vale la
pena, no es costo eficiente por lo que simplemente lo vamos a
aceptar.
Evitar: realizar aquellos cambios que sean necesarios en tu
planificacin para que ese riesgo desaparezca. Implica cambios
estructurales en el proyecto, que solo ser aplicado en caso
donde la probabilidad y el impacto sea alto, ya que implica
repensar estructuralmente nuestro proyecto.
Transferir: implica que incluimos un tercer actor, aquella
persona que va a aceptar la responsabilidad de que se
materialice el riesgo. Habitualmente lo que tenemos que hacer
es pagar a este actor para que acepte esa responsabilidad en
caso de que materialice un riesgo.
Mitigar, es la ms utilizada en la gestin de proyectos de
desarrollo, aqu se hace que baje el nivel de impacto, si se
materializa el riesgo ya no ser tan grave gracias a nuestra
respuesta de mitigacin, o hacemos de que baje la probabilidad
de ocurrencia y en donde se lograr de que haya menos
probabilidades de que ese riesgo se materialice.

Una vez que hemos decido qu estrategia es la ms eficiente para el

riesgo que hemos identificado, lo nico que tenemos que hacer es ver
qu respuesta vamos a darle a esa ocurrencia. Si ocurre el riesgo
Qu vamos a hacer? A esa respuesta le tenemos que asignar
siempre un responsable y con eso tenemos completa nuestra matriz
de riesgos.

MODULO 7: Herramienta gestin de las comunicaciones

Daniel Aguilar Peaherrera

La base para generar la matriz de las comunicaciones es la matriz de

los interesados. Dentro de esta matriz tenemos:

Inters A-Impacto A: Gestionarlos proactivamente, colaborar

con ellos.
Inters A-Impacto B: Satisfacer
Inters B-Impacto A: Comunicar
Inters B-Impacto B: Observarlos

Hay mucha informacin en la matriz de comunicaciones, en la

primera seccin estn los objetivos de las comunicaciones (el qu y el
por qu). En la segunda seccin tenemos los usuarios, identificar cul
es el destinatario y qu mtodo de comunicacin vamos a utilizar. En
la tercera seccin se identifican los responsables de hacer esos
trabajos y en una ltima seccin los tiempos, en qu fecha y con qu
frecuencia lo vamos a hacer.
La idea de esta matriz es que las comunicaciones estn planificadas.
La situacin actual es que se ha cumplido con la etapa de
planificacin de las herramientas ms duras del proyecto y ahora se
est entrando en la etapa de las habilidades interpersonales, cmo
gestionar los intereses de las personas alrededor del proyecto, tanto
dentro del proyecto como fuera del proyecto.
Existen estudios que indican que el xito de los proyectos est
directamente relacionado a cmo el gerente de proyectos y su equipo
se relacionan con los interesados, por lo tanto, esta es una parte muy
importante de la gestin de los proyectos.
Cules son las preguntas que nos debemos hacer para asegurarnos
que el contenido de la matriz de comunicaciones es el adecuado.

Qu comunicamos? El contenido de nuestra comunicacin,

cuando ms especfico, ms claro es el contenido de nuestra
comunicacin, menos malentendidos respecto de la misma
pueden ocurrir.
A quin se lo vamos a comunicar? Es decir, cul es nuestro
destinatario. Una vez identificado, hay que regresar a la
pregunta anterior y preguntarnos si realmente a ese
destinatario le interesa ese mensaje, si vale la pena que el
contenido que hemos identificado realmente lo transmitimos al
destinatario.
Cmo lo comunicamos? Cul es el mtodo ms eficiente que
vamos a utilizar para realizar esta comunicacin? El mtodo de
comunicacin debe ser seleccionado por su eficiencia
Eficiencia respecto de qu? De las comunas anteriores,
respecto de quin es el destinatario (sabe leer, tiene internet,
etc).

Daniel Aguilar Peaherrera

Quin debe comunicar? Responsable de esa comunicacin.

Quien es responsable de preparar y enviar la comunicacin.
Cundo debemos comunicar? Fecha de inicio y una frecuencia,
puesto que quizs es una comunicacin reiterativa, tenemos
que ir realizando permanentemente a lo largo del proyecto.

MODULO 8: Herramienta de Gestin de los Recursos Humanos

Tambin llamada Matriz RACI. Se llama RACI por las siglas de los roles
que se van a asignar a las personas que estn trabajando en tu
proyecto y a los interesados clave. Una parte muy importante de la
matriz es que est relacionada con los productos, el trabajo de la EDT,
con el equipo y con los interesados asignndoles roles.
Es una herramienta muy importante para el control de que las cosas
se hagan en el momento adecuado de la manera adecuada.
La situacin es que hay muchas cosas que estn trabajndose en tu
proyecto y la gente se empieza a confundir. Tienes que asignar roles
de una manera mucha ms precisa para que no lleguen sorpresas.
La matriz RACI es una herramienta muy importante para la asignacin
de roles y que todos los involucrados sepan que hacer.
El insumo para generar la matriz RACI es la informacin del proyecto
y la conformacin del equipo mediante algn tipo de organigrama.
Por otra parte, reconocer que la EDT es el principal insumo ya que se
encuentran todos los trabajos a realizar y los productos que te van a
permitir relacionarlo con los responsables.
La matriz que se elabora a partir de la definicin RACI, nos permite
saber en qu momento, para qu actividad tiene que entrar a jugar
cada uno de los actores y cmo, cul es su nivel de responsabilidad.
Es una matriz altamente importante para que el equipo del proyecto
juegue de forma armnica, gestionando adecuadamente las
expectativas sin tener esos retrasos de no me lleg, o yo no
saba. Para eso tenemos que definir muy bien quin, para qu
actividad y hasta dnde puede llegar, y a eso nos referimos con RACI.

R: Quin Realiza, o quin es responsable de realizar esta

actividad. Lo ideal es que para cada actividad que estemos
identificando en nuestra matriz quien sea responsable, sea la
nica persona porque si no siempre podemos encontrarnos con
esos malentendidos de quin tena que hacer. En la matriz se
deber colocar nombre y cargo de la persona
A: Quin Aprueba aquello que ha realizado la persona a la que
hemos identificado como responsable de la R. Quin aprueba

Daniel Aguilar Peaherrera

tambin debera de ser una sola persona. En la matriz se

deber colocar nombre y cargo de la persona
C: A quin Consultamos. Es una consulta voluntaria y no
vinculante, es decir, es una consulta tcnica. Quin realiza, o
quin aprueba consulta a esa persona que tiene el expertise
tcnico, pueden o no aplicar lo que esa persona les ha
aconsejado. No es obligatorio. En la matriz se deber colocar
nombre y cargo de la persona
I: A quin informar. Ese informante no puede cambiar nada
respecto de la actividad que ya se ha hecho o ya se ha
aprobado. Es una informacin Para qu?, habitualmente para
que esa persona sepa que puede continuar con la siguiente
actividad, es decir, normalmente a quien informamos es a quien
vamos a ver que tiene que hacer la siguiente actividad. No se
debe informar a un jefe, ya que este puede cambiar el curso de
las cosas. Si a un superior jerrquico le estamos informando, le
damos la posibilidad de que cambie algo y por tanto est
aprobando. En la matriz se deber colocar nombre y cargo de la
persona.

MODULO 9: Herramienta de Control de Proyecto

Valor ganado. Sobre este concepto va a construirse gran parte de la
supervisin, monitoreo y control del proyecto.
Relacin entre curva de valor ganado, curva S o curva del valor
planificado, y curva de costos reales. El concepto de valor ganado se
compara con esas dos curvas.
El valor ganado son los trabajos realizados a presupuesto original.
Cmo vas en la entrega de los trabajos que has planificado?
La herramienta del valor ganado es una herramienta extraordinaria
para todos los procesos de seguimiento y actualizacin de la
planificacin.
Para poder trabajar el mtodo del valor ganado empezamos por
recuperar la curva S. Entonces nos preguntamos Dnde estamos?
Qu ha pasado? En un mes determinado tenemos la curva de valor
planificado y la curva de costo real (ejecucin presupuestaria), es
decir lo que realmente nos han costado todos los paquetes de trabajo
que hemos realizado.
Al analizar estas dos primeras curvas, podramos decir que nuestro
proyecto podra encontrarse en problemas ya que se ha gastado ms
presupuesto del que tena planificado gastar. Pero no podemos saber
si realmente tiene problemas el proyecto hasta que no evaluemos

Daniel Aguilar Peaherrera

una tercera variable que debemos utilizar en el mtodo del valor

ganado.
Se trata de la curva de valor ganado. Qu significa cuanto trabajo
realmente hemos realizado.

PV: Trabajo planificado

EV: Trabajo que realmente hemos hecho
AC: Costos reales.

El mtodo del valor ganado nos permite estimar en cunto nos hemos
desviado de nuestra planificacin.
El valor ganado es por lo tanto el trabajo que efectivamente hemos
realizado, la cantidad de trabajo que hemos realizado a la fecha de
corte, por el coste unitario de ese trabajo de acuerdo a lo que
habamos planificado.

Variacin del coste: Diferencia entre lo que realmente hemos

gastado a la fecha de corte y lo que tenamos planificado haber
gastado a esa fecha. Es el trabajo que efectivamente hemos
realizado por el coste de dicho trabajo de acuerdo a la
planificacin.
CV=EV-AC

Variacin del cronograma: para reconocer si vamos atrasados o

adelantados respecto de los planificado.
SV=EV-PV

Para compara el estado de salud de distintos proyectos es necesario

un ndice y para eso utilizamos las formulas antes mencionadas
obteniendo el ndice de eficiencia.

ndice de eficiencia del presupuesto: CPI=EV/AC

ndice de eficiencia del cronograma: SPI=EV/PV

Si obtenemos un ndice mayor a uno quiere decir que existen buenas

noticias. Cuando es menor a uno quiere decir que tenemos retraso o
estamos sobre el presupuesto.
Ejemplo CPI es un 1.2 y nuestro SPI es de 0.70.
Con estos valores es importante identificar las proyecciones:

Proyeccin del presupuesto: EAC=BAC/CPI

Proyeccin del cronograma: EPV= (TT-TC)/SPI

Sin duda alguna, el artculo presenta una idea clara y concisa de lo

que representa la sustitucin de las importaciones en Latinoamrica.

Daniel Aguilar Peaherrera

Creo importante considerar varios aspectos para garantizar el

desarrollo sostenible en donde es necesario, que la regin y sus
industrias, produzcan un contexto de equidad social, y
medioambiental en sus polticas internas y que los gobiernos se
enfoquen en generar conocimiento de innovacin y desarrollo. Desde
luego, el impulso del desarrollo a largo plazo exige reconocer la vasta
heterogeneidad econmica, social y demogrfica y disear y aplicar
polticas consecuentes y adecuadas a las diferentes realidades
nacionales.