TIPOS DE LIDERAZGO

CONEPTO DE LIDERAZGO
Existen muchas definiciones y conceptos relacionados con el liderazgo, enfocadas
por los distintos autores, el propsito de este autor es brindarle a los lectores un
concepto lo ms abarcador posible, que a su vez permita su comprensin y pueda
servir de ayuda en el tema tratado.
Liderazgo es el proceso que influye sobre los miembros de un equipo, una
organizacin, u otro; para garantizar y/o transformar el desarrollo de las actividades
a realizar con el objetivo de dar cumplimiento a lo programado.
Si analizamos esta definicin vemos que la influencia debe ejercerla alguien, que en
este caso es el lder, y que adems existen otras personas que son los seguidores
de ese lder, los cuales estarn dispuestos a seguirlo en caso que satisfagan sus
necesidades y/o intereses.
Apreciamos que entre ambos, lderes y seguidores, existe una diferencia de poder,
contando los primeros con la posibilidad de tener adems del poder legtimo que le
da el cargo, con otros poderes como el de experto, el de sancionar, el de premiar y
el de referencia. Las posibilidades de liderazgo se incrementarn en la medida que
el lder pueda ejercer un nmero mayor de fuentes de poder.
Lo anterior no elimina el poder de los seguidores, que consiste en aplicar distintas
variantes en la realizacin de sus actividades.
Es necesario destacar que todo el que dirige o administra no es un lder, para ello
debe desarrollar determinados aspectos como: credibilidad, habilidades humanas,
comunicar valores, sensibilidad ante sus seguidores, con su accin transformar el
medio y/o el colectivo, o sea, ser un agente de cambio, y otros aspectos que no
siempre son desarrollados por los administradores, incluso aun estos ltimos con
buenos resultados de trabajo.
TEORIAS DEL LIDERAZGO
I.

Teoras de las caractersticas

Cuando Margaret Thatcher era primer ministro de la Gran Bretaa, se
le reconoca a menudo por su. liderazgo. Se le describa con trminos
como segura, resuelta, determinada y decidida. Estos trminos son
caractersticos y, ya fuera que los defensores y crticos de Thatcher lo
reconocieran o no en el momento, cuando ellos la describan en tales
trminos

se

convertan

en

defensores

de

la

teora

de

las

caractersticas. Durante mucho tiempo los medios han sido creyentes

de las teoras de las del liderazgo caractersticas del liderazgo.

Identifican a gente como Margaret Thatcher, Ronald Reagan, Nelson
Mandela, Ted Turner y Colin Powell como lderes, para luego
describirlos en trminos tales como carismticos, entusiastas y
valientes. Pues bien, los medios no estn solos. La bsqueda de los
atributos de la personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que
describiran a los lderes y los diferenciaran de los no lderes se
remonta hasta los aos treinta y las investigaciones realizadas por
psiclogos.

Los

esfuerzos

en

la

investigacin

por

aislar

las

caractersticas del liderazgo dieron como resultado varios callejones

sin salida. Por ejemplo, una revisin de 20 estudios diferentes
identificaron cerca de 80 caractersticas de la personalidad, pero
solamente cinco de estas caractersticas fueron comunes a cuatro o
ms de las investigaciones. Si la bsqueda se hizo con la intencin de
identificar una serie de caractersticas que diferenciara siempre a los
lderes de los seguidores y los lderes eficaces de los no eficaces, la
bsqueda fracas. Probablemente, era un poco optimista creer que
hubiera caractersticas consistentes y nicas que se aplicaran
universalmente a todos los lderes eficaces, sin importar que stos
estuvieran a cargo de las escuelas pblicas de Seattle, el coro del
tabernculo mormn, General Electric, la tienda de surf de Ted en
Malib, la seleccin brasilea de ftbol o la Universidad de Oxford. Sin
embargo, si la bsqueda se hizo con la intencin de identificar
caractersticas que estuvieran asociadas consistentemente con el
liderazgo, los resultados pueden ser interpretados de una manera
ms impresionante. Por ejemplo, las seis caractersticas en las cuales
los lderes tienden a diferir de los no lderes son la 1 ambicin y la
energa, 2 el deseo de dirigir, 3 la honestidad e integridad, 4 la
seguridad en uno mismo, 5 la inteligencia y el 6 conocimiento
relevante sobre el trabajo. Adicionalmente, la investigacin reciente
proporciona una slida evidencia de que las personas que tienen alta
calificacin en introspeccin -esto es, que son altamente flexibles
para ajustar su comportamiento ante diferentes situaciones- tienen
mucho ms probabilidades de emerger como lderes en grupos que
en auto monitoreo. En suma, los descubrimientos acumulados de ms
de medio siglo de investigacin nos llevan a concluir que algunas

caractersticas incrementan la probabilidad de triunfar como lder,

pero ninguna de estas caractersticas garantiza el xito. Por qu el
modelo de las caractersticas no ha probado ser mejor para explicar el
liderazgo? Podemos sugerir al menos cuatro razones. Pasar por alto
las necesidades de los seguidores, generalmente no puede poner en
claro la importancia relativa de varias caractersticas, no separa la
causa del efecto (por ejemplo, son los lderes seguros de s mismos o
el xito como lder fomenta la seguridad en uno mismo?) e ignora los
factores

situacionales.

Estas

limitaciones

han

llevado

los

investigadores a mirar en otras direcciones. Aunque ha habido algn

resurgimiento del inters en las caractersticas durante la dcada
pasada un gran movimiento de alejamiento de stas dio inicio a
principios de la dcada de los cuarenta. La investigacin sobre
liderazgo que va de finales de la dcada de los cuarenta hasta mitad
de la dcada de los sesenta enfatiz los estilos preferidos de
II.

comportamiento que demostraban los lderes.

Teoras del comportamiento
La incapacidad de encontrar "oro" en las
caractersticas

llev

los

investigadores

"minas"
a

de

las

observar

los

comportamientos que exhiban los lderes. Se preguntaron si haba

algo nico en la forma en que los lderes eficaces se comportaban.
Por ejemplo, Robert Crandall, presidente de American Airlines y Paul
B. Kazarian, ex presidente de Sunbeam-Oster, han tenido mucho xito
en conducir a sus compaas durante tiempos difciles. Y ambos se
han apoyado en un estilo comn de liderazgo (tienen conversacin
difcil,

son

intensos

autocrticos.

Esto

sugiere

que

el

comportamiento autocrtico es un estilo preferido para todos los

lderes? En esta seccin, observamos cuatro diferentes teoras del
comportamiento del liderazgo a fin de contestar esa pregunta.
Primero, sin embargo, consideremos las implicaciones prcticas del
enfoque del Comportamiento. Si el enfoque del comportamiento
sobre el liderazgo fuera exitoso, tendra implicaciones bastante
diferentes de las del enfoque de las caractersticas. Si la
Investigacin de las caractersticas hubiera tenido xito, habra
proporcionado una base para seleccionar a las personas "adecuadas"
para asumir las posiciones formales en grupos y organizaciones que
requirieran

de

liderazgo.

En

contraste,

si

los

estudios

del

comportamiento hubieran sido determinantes crticos del liderazgo,

podramos entrenar personas para que fueran lderes. La diferencia

entre las teoras de las caractersticas y las del comportamiento, en
trminos de la aplicacin, yace en las suposiciones que las sustentan.
Si las teoras de las caractersticas fueran vlidas, entonces el
liderazgo bsicamente se posee desde el nacimiento: usted lo tiene o
no lo tiene. Por otro lado, si hubiera comportamientos especficos que
identificaran a los lderes, entonces podramos ensear a ser lderes:
podramos disear programas que implantaran esos patrones de
comportamiento en individuos que desearan ser lderes eficaces. sta
fue seguramente una lnea ms excitante, porque significa que la
provisin de lderes podra ser expandida. Si el entrenamiento
funcionara, podramos tener un abasto infinito de lderes eficaces.
a) Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio
La ms amplia y repetida de estas teoras del comportamiento
provino de una investigacin que empez en la Universidad
Estatal de Ohio (Ohio State University) a finales de la dcada de
los

cuarenta.

dimensiones
Empezando

Los

investigadores

independientes
con

ms

de

del
mil

buscaron

identificar

comportamiento
dimensiones,

del

las
lder.

eventualmente

redujeron la lista a dos categoras que explicaban sustancialmente

la mayora de los comportamientos de liderazgo descrito por los
subordinados.

Los

investigadores

llamaron

estas

dos

dimensiones estructura de inicio y consideracin. La estructura de

inicio se refiere a la medida por la cual el lder puede definir y
estructurar su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del
logro de la meta. Incluye el comportamiento que trata de
organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El lder
que se califica alto en estructura de inicio podra ser descrito como
alguien que "asigna tareas particulares a los miembros de un
grupo, espera que los trabajadores mantengan estndares
definitivos de desempeo" y enfatiza el "cumplimiento de las
fechas lmite". La consideracin se describe como la medida en la
cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo
caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de
los subordinados y el inters por sus sentimientos. El grado en que
muestra inters por la comodidad, el bienestar, el estatus y la
satisfaccin de los seguidores. Un lder con alta consideracin

podra

ser

descrito

como

una

persona

que

ayuda

los

subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno

puede acercarse a l, y trata a todos los subordinados como sus
iguales. Su estilo de liderazgo est muy orientado a la gente,
enfatiza la amistad y faculta a sus empleados. La extensa
investigacin, basada en estas definiciones, encontr que los
lderes con altos ndices de estructura de inicio y consideracin (un
lder

"alto-alto")

tienden

lograr

un

gran

desempeo

satisfaccin del subordinado con ms frecuencia que aquellos que

califican bajo ya sea en consideracin, estructura de inicio o en
ambas dimensiones. Sin embargo el estilo "alto-alto" no siempre
da como resultado consecuencias positivas. Por ejemplo, el
comportamiento del lder caracterizado como alto en estructura de
inicio lleva a grandes tasas de injusticias, ausentismo y rotacin y
bajos niveles de satisfaccin en el trabajo a los trabajadores que
desarrollan tareas rutinarias. Otros estudios demostraron que la
alta consideracin estaba relacionada negativamente con las
calificaciones de desempeo del lder por parte de su superior. En
conclusin, los estudios de Ohio State sugirieron que el estilo
"alto-alto" generalmente produjo resultados positivos, pero se
encontraron suficientes excepciones para indicar que los factores
situacionales necesitaban ser integrados a la teora.
b) Los estudios de la Universidad de Michigan
Los estudios sobre liderazgo llevados a cabo en el Centro de
lnvestigacin de Encuestas de la Universidad

de Michigan

(University of Michigan) al mismo tiempo que aquellos realizados

en la Universidad de Ohio, tenan objetivos de investigacin
similares: ubicar las caractersticas del comportamiento de los
lderes que parecieran estar relacionadas con las mediciones de
eficacia en el desempeo.
El

grupo

de

Michigan

encontr

dos

dimensiones

del

comportamiento que nombraron orientacin al empleado y

orientacin a la produccin. Los lderes que estaban orientados al
empleado eran descritos como personas que enfatizaban las
relaciones interpersonales; mostraban un inters personal en las
necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias
individuales entre los miembros. Los lderes orientados a la

produccin, en cambio, tendan a enfatizar los aspectos tcnicos o

laborales del trabajo -su preocupacin principal era el logro de las
tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados
medios para tal fin. Las conclusiones a que llegaron los
investigadores
comportamiento

favorecan
estaba

fuertemente

orientado

al

los

empleado.

lderes
Los

cuyo
lderes

orientados al empleado se vieron asociados con una alta

productividad de grupo y una alta satisfaccin en el trabajo. Los
lderes orientados a la produccin tendieron a estar asociados con
la baja productividad del grupo y con una satisfaccin menor en el
trabajo.
c) Matriz Gerencial

Blake y Mouton desarrollaron una representacin grfica de una

vista bidimensional del estilo de liderazgo. Ellos propusieron una
matriz gerencial basada en los estilos de "inters por la gente" y
de "inters por la produccin", la cual representa esencialmente
las dimensiones de la Ohio State sobre la consideracin y la
estructura de inicio o las dimensiones de Michigan sobre la
orientacin al empleado o la orientacin a la produccin.
La matriz mostrada en la ilustracin que abajo aparece, tiene
nueva posiciones a lo largo de cada eje, lo cual crea 81 posiciones
diferentes en las cuales podra caer el estilo del lder. La rejilla no
muestra los resultados sino, ms bien, los factores dominantes en
el pensamiento del lder con respecto a obtener resultados.