1.

Biblioteca

2.

Fichaje

3.

La monografa. Cuestiones acadmicas

4.

La monografa. Aspectos formales

5.

Conclusin

6.

Seleccin bibliogrfica

Gua tcnica para la redaccin de una monografa

(De Por el camino de la filosofa de Julio Csar Morn, Editorial de la Campana)

Introduccin
Al incorporarse al nivel terciario usted realizar trabajos de investigacin que le obligarn a
consultar material bibliogrfico para la eventual redaccin de ensayos, crticas,
monografas, etc. Para este fin usted deber contar con un mnimo nmero
de recursos tcnicos que facilitarn la tarea de realizacin y presentacin de tales trabajos.

1.

Biblioteca
Las bibliotecas, en general, ofrecen su material catalogado en tres tipos de ficheros:

1.

Por autor/a:
GRANATA, M. El sol de los tiempos,
Buenos Aires, EMECE, 1992
Pg. 269

2.

Por tema:
FILOSOFIA: [Teora de la mente]
Ryle, Gilbert.
El concepto de lo mental
Buenos Aires, Paids, 1978
Pg. 334

3.

Por ttulo:

La filosofa britnica en los siglos XVII y XVIII

(Vigencia de la problemtica)
Costa, Margarita

Buenos Aires, FUNDEC, 1995

Pg. 509
Cada ficha lleva un cdigo o signatura mediante el cual el libro que busca puede ser
ubicado. Este deber ser solicitado suministrando al bibliotecario/a dicho cdigo. Por
ejemplo:
Fil. [se refiere a la asignatura]
XI.27. [se refiere al estante y nmero de libro]
Ryl. [se refiere a las primeras letras del apellido del autor]
Recuerde que en muchas bibliotecas, adems del clsico catlogo, Ud. podr consultar
la base de datos de la computadora. Generalmente en las computadoras se almacena
la informacin 1) por tema, 2) por autor, 3) por palabra clave. Antes de accionar
el teclado consulte con el bibliotecario para mayor seguridad. La tarea de rastreo y
localizacin del material bibliogrfico se simplificar de manera notable.

1.
2.

Fichaje
El fichero, como se puede comprobar, es una herramienta indispensable en
la biblioteca dado que su organizacin permite economa de tiempo y esfuerzo a la vez
que precisin y exactitud en los trabajos. A lo largo de los estudios y de la carrera casa
alumno/a ir formando su propia biblioteca. No siempre tendr la posibilidad de
conservar todos los ejemplares, sin embargo desear guardar un registro de los
mismos. Esto se consigue a travs del fichaje adecuado que permite documentar
toda la lectura que realice. El fichero resulta pues, de suma utilidad, cuando debe
fundamentar y consignar la bibliografa consultada para sus trabajos.
Existen varios tipos de fichero: bibliogrfico, de lectura, de ideas, de citas, etc. Es
indispensable manejar por lo menos un fichero bibliogrfico y un fichero de lectura.
El uso de la computadora no es compatible con la sistematizacin del material en
cuestin al modo de ficheros.
1.

El fichero bibliogrfico est constituido por fichas en las que se consignan

los datos esenciales de un libro, clasificndolo por materia (tema) y apuntando
algn comentario de su inters: "obra importante", "crtica de la tesis XX",
"sigue la propuesta XX", etc.
1.

2.

Libros: conviene consignarlos segn los siguientes datos (las

indicaciones entre parntesis son optativas):
Fichero bibliogrfico

i.

Apellido y nombre del autor/a o autores/as.

ii.

Ttulo y subttulo de la obra en bastardilla o subrayado.

iii.

Traductor (si correspondiera a la primera edicin)

iv.

(Coleccin y nmero de edicin)

v.

Lugar de edicin

vi.

Editorial

vii.

Fecha de edicin (ltima)

viii.

Nmero de pginas

ix.

(Si contiene mapas, figuras, ndices, etc.)

Modelo:
JAEGER, Werner.
Padeia: Los ideales de la cultura griega,
(Trads. del alemn J. Xirau y W. Roces, la.
Ed. 1933), Mxico, FCE, 1967, pgs. 1143.
1.

Artculos de revistas: conviene consignarlos segn los siguientes datos:

i.

Apellido y nombre del autor/a o autores/as.

ii.

Ttulo del artculo o captulo entre comillas dobles.

iii.

Nombre de la revista en bastardilla, versalita o subrayado.

iv.

Volumen, ao y nmero del fascculo.

v.

Pginas en las que aparece el artculo.

Modelo 1 (uso de la bastardilla):

STRANG, Colin.
"Platos Analogy of the Cave"
Oxford Studies in Ancient Philosophy
Vol. IV, 1986, 1. Pgs. 19-34.
Modelo 2 (uso de la versalita):
Vidiella, g.
"Sartre y la tica. De la mala fe a la conversin moral"
Revista de filosofa, vol. IV, 1989, 2. Pgs. 61-77.
1.

Fotocopias: stas constituyen un elemento til y econmico que facilitan el acceso a

la bibliografa pero que en modo alguno reemplaza al libro. Cuando su uso se hace
imprescindible debe consignarse siempre la fuente bibliogrfica ya que de otro modo
resultar un material completamente intil.

Partes: 1, 2
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Partes: 1, 2

1.

Fichero de lecturas

El fichero de lecturas est compuesto de fichas de formato grande N 3, dedicadas a los libros o artculos
ledos, cuyo objetivo es apuntar resmenes, citas textuales, juicios y comentarios, es decir, todo cuanto
pueda servirle (ms adelante) de ese libro para exponer o redactar su trabajo. Deben contener
los datos bibliogrficos necesarios, un ttulo temtico ordenador y (a) un breve resumen del libro o
captulo o artculo en cuestin, (b) citas de pasajes pertinentes, y (c) comentarios personales segn su
propio inters y necesidades.
Modelo:
a.
Resmen temtico: La obra se divide en cuatro libros.
El primero trata de los ideales de la cultura y la educacin de la Grecia arcaica como se presentan
en Homero y Hesodo. El segundo aborda la crisis de la aret tradicional en los trgicos y los Sofistas.
El tercero, se ocupa de la filosofa de Platn y el ideal de la Repblica. El ltimo encara
el conflicto filosofa/retrica: la medicina y la tragedia como padeia y la decadencia de las ciudades
estados.
b.
Jaeger, E. Padeia (ver ficha bibliogrfica)

c.
d.

Medicina como Padeia: Antecedentes

[786] "Hoy sabemos que la medicina egipcia fue ya lo suficientemente fuerte como para superar la
fase de magia y de brujera que conoci la metrpolis griega en el mundo arcaico que rodeaba al
Pndaro".
Nota: el nmero de corchetes consigna la pgina de la que fue tomada la cita.
Jaeger, E. Padeia (ver ficha bibliogrfica)
Jaeger, E. Padeia (ver ficha bibliogrfica)

Comentario sobre la obra: A pesar de haber sido escrita alrededor del primer cuarto del siglo XX,
conserva importante valor tanto erudito como interpretativo. Su lenguaje es algo complejo pero expone
con claridad sus ideas y argumentos.

1.

La monografa. Cuestiones acadmicas.

2.
1.

Eleccin del tema.

Todo trabajo tipo monogrfico supone una investigacin mnima sobre un tema seleccionado por el
autor/a. Es necesario analizar un nmero conveniente de obras, manejar fichas bibliogrficas y reconstruir
las ideas de los autores en funcin del inters del propio trabajo, sin desvirtuarlas.
Para que ello sea posible es necesario acotar un tema o un problema. Su eleccin esta directamente
relacionada con los conocimientos que se tengan de l. Por eso es necesario tener una aproximacin
general a la cuestin para poder, luego, precisarlo con mayor cuidado. Conviene tener presente que esta
tarea no puede realizarse con prisas: no pretender escribir en un da lo que tal vez exija semanas de
trabajo.
Ejemplo de temas:
tica y ontologa en el existencialismo sartreano.

El problema de la teora platnica de las ideas en los dilogos tempranos.

El antecedente agustiniano a la tica de la autenticidad.

Una vez seguros/as del tema que interesa es preciso formularse una serie de preguntas que servirn para
desarrollarlo.
Ejemplo:
Tema general: Descartes y el racionalismo moderno.
Preguntas:
Qu influencias sufre el filsofo?
Cul/es es/son las ms significativas? Por qu?
Cules son las principales tesis sostenidas?
A qu concepciones se opone?
Con qu otros temas se relaciona?
De las tesis expuestas, cul/es es/son las fundamentales?
En qu medida / como influye sobre su poca? Sobre obras posteriores?
Cules son los temas/problemas centrales que le interesan?
De las respuestas a una de stas u otras preguntas del mismo tipo surgir el subtema. Por ejemplo: "El
problema del innatismo". (Conviene exponer el ttulo y un subttulo de la monografa).
1.
Ahora bien, una vez que se ha llegado a esto es necesario confeccionar una hiptesis de trabajo.
Es decir, una propuesta tentativa sobre cul es la lectura que el/la autor/a hacen del problema. Dicho
en otras palabras, la hiptesis gua la lectura del tema erudito elegido en funcin de los intereses del
autor/a. Pero tal lectura o interpretacin debe estar fundamentada en los textos, de ah la necesidad
de las citas y de la consulta bibliogrfica.
2.
Hiptesis de trabajo
3.

La introduccin (presentacin de los objetivos)

Conviene tener presentes ciertos objetivos generales a lograr. Muchas veces se los expone en
la Introduccin de la monografa y sirven tanto para guiar al autor/a como al docente que as sabr cules
son los alcances del trabajo y sus limitaciones. Adems, estas propuestas permitirn al autor/a del trabajo
evaluar los resultados obtenidos en la Conclusin.
Ejemplos de modos de presentacin de los objetivos a alcanzar en un trabajo:
1.
Cfr. (supra) VIDEILLA, G. Art. Cit. P. 61
2.
"Este artculo se propone indagar si, tal como Sartre y algunos de sus seguidores lo
pretendieron, es posible fundar una tica que resulte coherente con la descripcin de la realidad

humana proporcionada en la etapa propiamente existencialista, anterior a la Crtica de la razn

dialctica?"
3.

"Intentar aqu esbozar brevemente las lneas principales de Sexual Politics (1969) de K. Mollet a
la luz de la poca que le vio surgir, poca de utopas y movimientos contestatarios, de sensacin de
vivir en los ltimos das de un sistema poltico-econmico que ms tarde se revel como mucho ms
resistente de lo que se crea. /?/ Considero que Sexual Politics es uno de los ms slidos y
sugerentes anlisis producidos en la segunda ola del feminismo?"

Cfr. PULEO, A. "Sexual Politics y su poca" En: AMOROS, C. (comp.) historia de la teora
feminista, Madrid, Universidad Complutense, 1995. pg. 141.
1.
Lenguaje a utilizar
As como se sugiere elegir temas puntuales y concisos, conviene que se los exponga claramente. Para
ello, se debe abandonar tanto el lenguaje coloquial como el excesivamente literario.
Un lenguaje llano y preciso es el ms adecuado para un trabajo de este tipo. Utilice sinnimos. Trate de
ordenar lgicamente sus ideas y tenga siempre presente que quien lo lee no sabe qu quiere usted
decir sino solamente qu esta realmente diciendo. Evite presuponer conceptos. Si puede, discuta sus
ideas con un compaero/a que est trabajando sobre un tema similar. Ambos trabajos se enriquecern.
1.
Para la redaccin de una monografa es necesario seguir ciertos criterios formales, tal como se
procede para el fichaje. El texto deber estar mecanografiado; si se cuento con un procesador de
texto esta tarea se ver simplificada.
1.
Papel blanco tamao carta (22 cm. x 28 cm.) o tamao oficio (22 cm. x 34 cm.)
2.
Materiales

3.

Margen superior e inferior: 2,50 cm.

Margen izquierdo: 3,50 cm.
Margen derecho: 2 cm.
Dimensiones del texto

4.

Titulo del trabajo: centrado mayscula.

Subttulo: mayscula inicial seguida de minscula, subrayado, a tres interlneas del ttulo.
Subpargrafo: ttulo del mismo en mayscula inicial, seguido de minscula a dos interlneas del
ttulo anterior.
Texto: a tras interlneas del ltimo ttulo comienza el prrafo con sangra inicial que se indica con
tras pulsaciones en blanco al comienzo de cada prrafo. El texto se redacta habitualmente con
una interlnea de separacin.
Diagramacin del texto

5.

2.

ndice

La monografa. Aspectos formales.

Al principio del trabajo, inmediatamente a continuacin de la portada/cubierta se colocar el ndice que

debe reproducir la organizacin lgica del trabajo. Esta gua se orden segn el modelo (B). Ejemplo:
MODELO (A)
Actualidad de la retrica desde la tica discursiva*
I.
Prlogo
II.

Breve introduccin a la tica discursiva

III.

El auditorio o la comunidad de argumentacin

IV.

Accin comunicativa vs. Accin estratgica

V.

La apuesta por la democracia

VI.

Conclusiones

VII.

Notas

VIII.

Bibliografa
*Tomado de la monografa del mismo nombre de la alumna Flavia A. Saldivia (1992).
MODELO (B)
El problema teolgico de Io en el Prometheus Vinctus*
1.
Breve introduccin
1.

Prometeo, el elemento esttico en escena

2.

Los visitantes de Prometeo

3.

El coro

2.

Los dramatis personae

1.

Io inocente

2.

Zeus justo y poderoso?

3.

Breve aclaracin

3.

Io, alguien que sufre

4.

Conclusiones

5.

Notas

6.

Bibliografa

* Tomado de la monografa del mismo nombre del alumno Javier Cattapn (1991)
Si Ud. lo prefiere puede enumerar las partes del trabajo sin agregar ttulo.
1.
Citas
Las citas constituyen la reproduccin fiel del texto original. Si se elimina parte del texto se reemplazar
por /?/. Si se aaden comentarios o palabras que no pertenecen al autor debern encerrarse entre
corchetes quebrados: < >.
a.
si es breve, la cita se insertar en el prrafo entre comillas dobles o simplemente bastardilla.
b.

Si es extensa se escribir a una interlnea y con mayor margen que el texto y entre comillas, o en
bastardilla.

c.

La cita se identificar con una llamada (ver) y envo a nota, cuando se nombra al autor por
primera vez o con el nombre del autor y fecha de publicacin de la obra entre parntesis, detrs de la
cita.

1.

La parfrasis consiste en reproducir con otras palabras y en forma ms abreviada

el pensamiento del autor citando la fuente, en tanto que el plagio es la copia del texto del autor sin
acreditar la fuente, lo que significa incurrir en deshonestidad acadmica.
Parfrasis y plagio

2.
3.

Llamadas y notas al pie de pgina

Las llamadas se identifican con nmeros correlativos colocados tras el signo de puntuacin y
normalmente refieren a una nota al pie de pgina o al final del trabajo y antes de consignar
la bibliografa completa. Las notas deben indicar la fuente de la cita o de la parfrasis, pueden ampliar,
aclarar o precisar afirmaciones del texto. Si se consignan al pie de pgina se diagraman:
a.
Dejando una interlnea entre el texto y la lnea de separacin de notas.
b.

Trazando una lnea de separacin de notas de 20 a 24 espacios.

c.

Dejando sangra y nmero de nota, escribiendo la misma a una interlnea

d.

Se debe conservar el margen inferior de 2,50 cm.

1.
2.

Se enumerar cada pgina, excepto la primera, en forma correlativa y dando al nmero siempre
la misma ubicacin: superior derecho o inferior derecho o inferior centro, por ejemplo.
Paginacin

3.

Al final del trabajo se debe consignar la bibliografa utilizada para su redaccin. Debe estar ordenada
alfabticamente y cumplir con los mismos requisitos que las fichas bibliogrficas, pero a rengln
seguido:
Modelo 1:
AMOROS PUENTE, Celia. Mujer: Participacin, Cultura, Poltica y Estado, Buenos Aires,
Ediciones de La Flor, 1990, pg. 101
Modelo 2:
KUHN, T. (1971) La estructura de las revoluciones cientficas, Mxico, FCE.
Bibliografa

4.

Portada / Cartula

Debe ser colocada al comienzo del trabajo y debe incluir:

Institucin

TTULO

Subttulo

Apellido y nombre del autor/a

Ctedra

Nombre del / de la docente

Curso

Fecha

Conclusin
Esta gua fue elaborada a partir de nuestra experiencia docente. Intenta presentar las pautas mnimas que
creemos imprescindibles para la redaccin de un trabajo personal, creativo y formalmente adecuado. A
travs de los aos la hemos encontrado de utilidad. Tenindolas en cuenta y consultando con
los docentes le ser posible obtener trabajos satisfactorios. Tenga confianza. Ver que el camino no es
tan arduo como usted supuso en primer momento.
Y, Buena suerte!!!

Seleccin bibliogrfica

ECO, Umberto, Cmo se hace una tesis. Tcnicas y procedimientos de investigacin, estudio y
escritura, Barcelona, Gedisa, 1986.

KRAUZE, Rosa, Introduccin a la investigacin filosfica, Mxico, Universidad Nacional

Autnoma de Mxico, 1978.

OLIVIERI, J. Francisco, "Ficha para la redaccin de monografas", Facultad de Filosofa y Letras,

U.B.A., 1975 (circulacin interna).

Mara Luisa Femeninas

Graciela Moyano
Julieta Coria

Concepto de Balanced ScoreCard

BSC - Una herramienta de gestin que traduce la estrategia
de la empresa en un conjunto coherente de indicadores

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben

encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin
de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma
representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde
en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los
niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones
muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos
resultados.

Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del
anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores
del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de
Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de
los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto
de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que
normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los
acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura
general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la
estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms
interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en
1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin
comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia
importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban
una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada
directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que
consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de
error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto
multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar
algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es
relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de
la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se
desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la

forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la
visin.
Qu es Balanced Scorecard?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de
empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia
la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores
tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es
que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categoras de negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y
estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su
empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un
conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su
totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas
propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos
de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se
presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura
(capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin
y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no
es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y
pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una
condicin indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el
reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico,
de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan
en la mejor actuacin financiera.
Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el

cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de
categora superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con

excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin
para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan

obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en
3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles,
pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar
para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que
cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen
los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

Cmo se usa?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en
perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas
perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y
efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto
directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y
Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en
las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en
forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y
repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el
producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la
cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad
de negocio.
Definicin de Visin y Estrategias.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y

estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en
este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se
persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por
ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para
algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores
ingresos
o
incremento
de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
Definicin de Indicadores.

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos

que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es
importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los
indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero
tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la

mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo

que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el
camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los
indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar
parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero
adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos,
mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de
evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede
difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7
indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente
pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los
mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan,
verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.
Implementacin del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es

posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e
indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a
lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al
realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente,
requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no
corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no
existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia
del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos
beneficios.
Feedback y aprendizaje estratgico.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los

indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo,
que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos
y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la
vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El
feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la
organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el
Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."

.
El
sistema
feedback utilizado
para comprobar
hiptesis
sobre
que
se
basa
estrategia.

de
las
las
la

. Equipo de solucin
de problemas.
. El desarrollo de la
estrategia
es
un
proceso continuo.

Feedback y
formacin
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

estratgicos.

Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

Alcanzar enfoque (Chemical Bank).

Desarrollar liderazgo (Mobil).

Intervencin estratgica (Sears Roebuck).

Educar a la organizacin (Cigna P&C).

Fijar metas estratgicas (Rockwater).

Alinear programas e inversiones (United way).

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).

Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos
enfocados
estratgica(Penta D.O.)

estratgicamente

evaluar

la

gestin

Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC,
es la obtencin de indicadores confiables.
Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y
que muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin
analizada por el BSC:

1. Recopilacin manual de indicadores.

Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso
Este mtodo se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma
manual, en donde la informacin tiene un origen no rastreable por medios digitales.

2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).

Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso
Este mtodo requiere generalmente que el BI a su vez est conectado con un
sistema de Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores debern haber sido
programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al mbito de control
y nivel de implementacin del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para
su implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no estarn en lnea, y
mantendrn un retraso que normalmente es de un da.

3. Recopilacin desde un sistema Business Process Management

(BPM).
Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea
Este mtodo se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque normalmente
un BPM ya tiene su propia herramienta de anlisis de sus indicadores: BAM. El BPM
por su naturaleza busca la interoperabilidad con otras herramientas informticas y
el control de los procesos mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los
indicadores provienen exclusivamente de los procesos automatizados por el BPM.
Los indicadores se consultan en lnea.

4. Recopilacin desde un sistema Business Process Control (BPC)

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea
Este mtodo tambin se emplea para obtener indicadores en procesos de negocios
y todo tipo de controles administrativos. La ventaja de un BPC es que fcilmente
puede extender su mbito de control hacia todas las reas de la organizacin, lo
que hace que la variedad de indicadores sea amplia. Los indicadores estn tambin
en lnea. TiedCOMM BPC es una herramienta que ayuda a generar indicadores de
desempeo obtenindolos directamente de los resultados de los procesos y
actividades controlados y monitoreados en lnea por el TiedCOMM BPC. Conozca
ms acerca de TiedCOMM BPC.

Partes: 1, 2

Leer ms: Concepto

de Balanced ScoreCard

BSC - Una herramienta de gestin que traduce la estrategia

de la empresa en un conjunto coherente de indicadores

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben

encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin
de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma
representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde
en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los
niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones
muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos
resultados.

Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del
anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores
del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de
Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de
los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto
de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que
normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los
acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura
general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la
estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms
interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en
1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin
comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia
importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban
una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada
directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que
consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de
error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto
multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar
algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es
relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de
la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se
desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la

forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la
visin.
Qu es Balanced Scorecard?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de
empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia
la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores
tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es

que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categoras de negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y
estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su
empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un
conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su
totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas
propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos
de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se
presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura
(capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin
y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no
es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y
pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una
condicin indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el
reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico,
de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan
en la mejor actuacin financiera.
Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el

cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo.

Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los

clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de
categora superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con

excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin
para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan

obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en
3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles,
pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar
para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que
cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen
los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

Cmo se usa?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en
perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para

monitorear la
perspectivas.

empresa,

pero

la

pregunta

es

como

vincular

las

distintas

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y

efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto
directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y
Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en
las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en
forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y
repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el
producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la
cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad
de negocio.
Definicin de Visin y Estrategias.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y

estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en
este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se
persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por
ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para
algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores
ingresos
o
incremento
de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
Definicin de Indicadores.

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos

que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es
importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los
indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero
tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la
mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo
que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el
camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los
indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar
parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero
adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos,
mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de
evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede
difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7
indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente
pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los

mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan,

verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.
Implementacin del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es

posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e
indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a
lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al
realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente,
requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no
corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no
existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia
del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos
beneficios.
Feedback y aprendizaje estratgico.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los

indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo,
que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos
y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la
vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El
feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la
organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el
Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."

.
El
sistema
feedback utilizado
para comprobar
hiptesis
sobre
que
se
basa
estrategia.

de
las
las
la

. Equipo de solucin
de problemas.
. El desarrollo de la
estrategia
es
un
proceso continuo.

Feedback y
formacin
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

estratgicos.

Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

Alcanzar enfoque (Chemical Bank).

Desarrollar liderazgo (Mobil).

Intervencin estratgica (Sears Roebuck).

Educar a la organizacin (Cigna P&C).

Fijar metas estratgicas (Rockwater).

Alinear programas e inversiones (United way).

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).

Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos
enfocados
estratgica(Penta D.O.)

estratgicamente

evaluar

la

gestin

Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC,
es la obtencin de indicadores confiables.
Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y
que muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin
analizada por el BSC:

1. Recopilacin manual de indicadores.

Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso
Este mtodo se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma
manual, en donde la informacin tiene un origen no rastreable por medios digitales.

2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).

Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso

Este mtodo requiere generalmente que el BI a su vez est conectado con un

sistema de Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores debern haber sido
programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al mbito de control
y nivel de implementacin del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para
su implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no estarn en lnea, y
mantendrn un retraso que normalmente es de un da.

3. Recopilacin desde un sistema Business Process Management

(BPM).
Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea
Este mtodo se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque normalmente
un BPM ya tiene su propia herramienta de anlisis de sus indicadores: BAM. El BPM
por su naturaleza busca la interoperabilidad con otras herramientas informticas y
el control de los procesos mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los
indicadores provienen exclusivamente de los procesos automatizados por el BPM.
Los indicadores se consultan en lnea.

4. Recopilacin desde un sistema Business Process Control (BPC)

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea
Este mtodo tambin se emplea para obtener indicadores en procesos de negocios
y todo tipo de controles administrativos. La ventaja de un BPC es que fcilmente
puede extender su mbito de control hacia todas las reas de la organizacin, lo
que hace que la variedad de indicadores sea amplia. Los indicadores estn tambin
en lnea. TiedCOMM BPC es una herramienta que ayuda a generar indicadores de
desempeo obtenindolos directamente de los resultados de los procesos y
actividades controlados y monitoreados en lnea por el TiedCOMM BPC. Conozca
ms acerca de TiedCOMM BPC.

1.

Partes: 1, 2
Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard

2.

El Cuadro de mando integral

3.
4.

Elaboracin y contenido del Cuadro de mando

Esta es la idea fundamental del artculo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton
La traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de resultados equilibrada". Sin
embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de
Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en ingls.
Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente el desempeo financiero, solo obtendr
un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye medidas desde otras
perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all de lo financiero.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y
sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que
ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard

Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben
despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una
prioridad
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
ndice DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido.
Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para mantenerlo
como cliente
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos
de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el
cliente (PEC).
Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la
organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los
indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes,
retencin y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, %
productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos de Gestin
Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en
el futuro.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de

satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin, entre otros.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y
equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros.
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa.

DETERMINACION DEL BALANCED SCORECARD

1- Objetivos que se desean alcanzar
2.- Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos,
3.- Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar y
4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas.

El Cuadro de mando integral

Partes: 1, 2

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos76/balanced-scorecard/balancedscorecard.shtml#ixzz4S0Pm993e

Es un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO

El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que
traducido de manera literal, vendra a significar algo as como tablero de mandos, o cuadro de
instrumentos.
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto prctico, una
idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia
del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DE LOS CUADROS DE MANDO:
La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones
operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas
el producto resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor
nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que nos
indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter
a control la gestin.

Tipos de Cuadro de mando

A la hora de disponer una relacin de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms indicativos, para clasificar
tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
El horizonte temporal.
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.
Las reas o departamentos especficos.
Otras clasificaciones:
La situacin econmica.
Los sectores econmicos.
Otros sistemas de informacin.
En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando estn basados en los principios de Kaplan y Norton,
aunque s influenciados en alguna medida por ellos
PRCTICA DEL CUADRO DE MANDO
Seis sern las etapas propuestas:
Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.
Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales.
Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.
Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.
Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las
medidas precisas para su control.
Configuracin del Cuadro de Mando segn las necesidades y la informacin obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y
reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno
como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las
funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de
responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de
cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas.

Elaboracin y contenido del Cuadro de mando

Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, han de tener
en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin.
Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible,
de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo
momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se vayan
agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen
slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.

Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las
informaciones ms significativas.
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos,
etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de
Mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto
permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar
las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos medir la
gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que
controlar y cmo hacerlo.
TENER EN CONSIDERACIN
Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?
Procesos Internos: En que Procesos debemos ser excelentes?
Clientes: Qu necesidades de los Clientes debemos atender para tener xito?
Financiera: Qu Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?
De modo previo al abordar la presentacin del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestin que es de
gran importancia en relacin a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que
hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen
numerosos aspectos como por ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el
entorno que le rodea en la propia organizacin, y estas son cuestiones que rara vez se tienen en cuenta.

Autor:
Henry Campos Castilla

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos76/balanced-scorecard/balancedscorecard2.shtml#ixzz4S0Q47sZD