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Resumen de Direccin General
Prof. Ral Barroso

Unidad 1: Introduccin a la direccin general
ESTRATEGIA: PLAN que INTEGRA las principales METAS, POLITICAS y PROGRAMAS de
la ORGANIZACION, buscando configurar una SITUACION VIABLE Y ORIGINAL, y considerando
los CAMBIOS que puedan presentarse en el entorno
Las METAS establecen qu es lo que la EMPRESA QUIERE LOGRAR, y en qu PLAZO. Las
POLITICAS determinan los LIMITES dentro de los cuales debe tener lugar la ACCION, y los
PROGRAMAS ilustran la MANERA ESPECIFICA en que se LOGRARAN los OBJETIVOS, asegurando
la ASIGNACION DE RECURSOS necesarios.
ESTRATEGIA TACTICA: La ESTRATEGIA DETERMINA el XITO TOTAL Y LA
VIABILIDAD DE UNA ORGANIZACIN (empresa, rea, etc.), y constituye una BASE CONTINUA
para enfocar las TACTICAS, que son REALINEAMIENTOS DE CORTA DURACIN.
Las 4 DIMENSIONES de la ESTRATEGIA:
1. La estrategia contiene 3 ELEMENTOS: METAS, POLITICAS Y PROGRAMAS.
2. La estrategia se desarrolla alrededor de POCOS CONCEPTOS CLAVE, lo que le DA
COHESIN, EQUILIBRIO Y CLARIDAD.
3. La estrategia PLANEA A FUTURO, y comprende lo IMPREDECIBLE Y DESCONOCIDO.
4. Las organizaciones cuentan con VARIOS RANGOS de estrategias JERARQUICAMENTE
RELACIONADOS entre s.
Caractersticas de las ESTRATEGIAS EFECTIVAS:
1. OBJETIVOS CLAROS Y DECISIVOS que proporcionen CONTINUIDAD y COHESIN, y
cuyo logro ASEGURE la VIABILIDAD de la empresa.
2. INICIATIVA, que MEJORA MORAL, y las PROBABILIDADES DE EXITO.
3. CONCENTRACIN, que permite MAYOR XITO con MENOS RECURSOS.
4. FEXIBILIDAD, facilita la REUTILIZACION DE RECURSOS, y REDUCE los RECURSOS
necesarios.
5. LIDERAZGO COMPROMETIDO Y COORDINADO
6. SORPRESA
7. SEGURIDAD, PROTECCION DE RR y ASPECTOS OPERATIVOS fundamentales de la
empresa.
Las 5 Ps de la ESTRATEGIA (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective)
Estrategia como PLAN: la estrategia es un CURSO DE ACCIN, una GUA para abordar una
situacin especfica, ANTICIPADA a la accin, de manera CONSCIENTE y con un PROPOSITO
determinado.
Estrategia como PAUTA DE ACCIN: MANIOBRA para vencer al contrincante.
(ESTRATAGEMA)
Estrategia como PATRN: patrn en un FLUJO DE ACCIONES, CONSISTENCIA en el
COMPORTAMIENTO. Una estrategia deliberada es aquella que surge de manera intencional, una
estrategia emergente surge en ausencia de intencionalidad. La ausencia de consistencia se
considera ausencia de estrategia. (MODELO)
Estrategia como POSICIN: medio para UBICAR a la organizacin en el AMBIENTE,
fuerza MEDIADORA entre el contexto INTERNO y EXTERNO.
Estrategia como PERSPECTIVA: PERCEPCIN del mundo, ABSTRACCIN COMPARTIDA
por los miembros de la organizacin.
EL ESTRATEGA
5 modelos de estratega (Burgeois y Brodwin):
COMANDANTE: actor RACIONAL con GRAN PODER y ACCESO A INFORMACIN
completa, que HACE ANALISIS RACIONALES Y TOMA DECICIONES. Ms importancia al
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Apuntes, Unidades 1 a 4

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ANALISIS y a la FORMULACION que a la accin, y divide a la empresa en pensadores y actores, lo
que puede generar desmotivacin y falta de innovacin.
ARQUITECTO: MODELO DE CAMBIO, que RECIBE las RECOMENDACIONES
ESTRATGICAS y HACE Q LA ORGANIZACIN LAS PONGA EN PRACTICA. DISEA
estructuras y sistemas que GARANTICEN la EJECUCIN de la estrategia. No slo traslada los
objetivos, sino que permanece INVOLUCRADO a lo largo del proceso de IMPLEMENTACIN, pero
sigue habiendo pensadores y actores.
COLABORADOR: estratega que AYUDA al equipo de ALTA DIRECCION a DESARROLLAR
METRAS Y ESTRATEGIAS ADECUADAS y a COMPROMETERSE con ellas. Este modelo considera
MAS Q ESTRATEGA, y supera los problemas de motivacin por medio del COMPROMISO CON
ESTRATEGIA. (Especialmente beneficioso en ambientes turbulentos y complejos.)
CULTURAL: estratega como ENTRENADOR, que EXHORTA al personal A
COMPROMETERSE con las METAS Y ESTRATEGIAS organizacionales, pero le PERMITE
DETERMINAR LOS DETALLES de la manera de cumplirla. El estratega crea una cultura, un
conjunto de valores, creencias y formas de pensar compartido por la organizacin.
(Este modelo COMIENZA A SUPERAR LA DISTANCIA entre PENSADORES y ACTORES, sin
embargo, una cultura fuerte puede presentar problemas en caso de que cambie el contexto.)
CRECIENTE: director general como ORQUESTADOR Y JUEZ, que propicia el DESARROLLO
E IMPREMENTACION DE ESTRATEGIAS por parte de los gerentes. Este modelo propone una
ESTRATEGIA que CRECE DESDE el INTERIOR de la organizacin, de la base hacia arriba. Para ello
el estratega establece lmites o supuestos para las acciones de la organizacin, y evala las
estrategias sugeridas en funcin de estos lmites y principios.
Este modelo ELIMINA la DISTANCIA ENTRE PENSADORES Y ACTORES, y es
recomendable en las compaas muy diversificadas o en compaas que se encuentran en ambientes
sumamente dinmicos, en los que el director general no puede saberlo todo.
3 MODELOS PARA CREAR ESTRATEGIAS (MINTZBERG)
EMPRESARIAL: PODER CENTRALIZADO en manos del DIRECTOR, cuyo comportamiento
est dominado por la BUSQUEDA activa de OPORTUNIDADES y la PERSECUCION de las METAS.
DE PLANIFICACIN: modelo que resalta la importancia del ANALISIS, especialmente de
la EVALUACION COSTO-BENEFICIO de las posibles propuestas. En este modelo el liderazgo est
DOMINADO por el APARATO BUROCRATICO de la organizacin, y el estratega se asemeja al
ARQUITECTO, que disea las estructuras y los sistemas de planes.
ADAPTATIVO: en este modelo el PODER SE DIVIDE entre los muchos componentes de la
empresa, las METAS son INDEFINIDAS y la empresa REACCIONA ante los problemas existes, con
los cual las DECISINES son DESARTICULADAS e incrementales.
FANTASIAS Y REALIDADES SOBRE EL TRABAJO ADMINISTRATIVO, MITOS
acerca del trabajo administrativo (Mintzberg)
Mito 1: El administrador es un SISTEMATICO Y REFLEXIVO HACEDOR DE PLANES.
En realidad el administrador TRABAJA a un RITMO muy RIGUROSO, sus actividades se
caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas, y est ORIENTADO A LA ACCIN (ms que a
las actividades reflexivas).
El administrador RESPONDE A LOS ESTMULOS, una persona condicionada por su trabajo
a preferir la accin inmediata y no la accin retardada de la planificacin. Incluso cuando PLANEA, lo
hace IMPLICITA//, en el contexto de las acciones cotidianas.
Mito 2: el administrador NO TIENE OBLIGACIONES REGULARES que manejar.
Adems de manejar EXCEPCIONES, el trabajo administrativo implica el desempeo de
OBLIGACIONES REGULARES (como ritos y ceremonias, negociaciones y el procesamiento de
informacin) til para RELACIONAR a la ORGANIZACION con su MEDIO.
Mito 3: el administrador general PRECISA de INFORMACION DE CONJUNTO, el tipo de
INFORMACION que suele proveer un SISTEMA FORMAL de informacin administrativa.
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Los administradores se INCLINAN por las COMUNICACIONES VERBALES, y brindan gran
IMPORTANCIA a la comunicacin INFORMAL, en especial el chisme y el rumor, que tienden a lo
especulativo, por su oportunidad. El chisme de hoy puede ser el acontecimiento de maana, y para
entonces ya ser tarde.
Mito 4: la administracin es o EST EN VAS DE CONVERTIRSE EN UNA CIENCIA, en una
profesin.
Una ciencia implica la estructuracin de procedimientos y programas determinados de
manera sistemtica, analtica y rigurosa. Sin embargo, los PROGRAMAS DE LOS
ADMINISTRADORES permanecen ENCERRADOS EN SUS MENTES, no se conocen.
La LABOR DEL ADMINISTRADOR puede ser descripta en trminos de diferentes
funciones:
Funciones INTERPERSONALES
1. CABEZA Y GUA: labores de naturaleza CEREMONIAL, obligaciones FUNDAMENTALES
para el adecuado FUNCIONAMIENTO de la organizacin.
2. LDER: debido a que est a cargo de una UNIDAD ORGANIZACIONAL, el administrador
es RESPONSABLE del trabajo DE QUIENES LA INTEGRAN.
3. ENLACE: el administrador realiza FUERA DE SU CADENA vertical DE MANDO a fin de
obtener informacin, la funcin de enlace est consagrada al establecimiento del SISTEMA
EXTERNO DE INFORMACIN del administrador.
Funciones de INFORMACIN
4. MONITOR: el administrador revisa el entorno en BUSCA DE INFORMACIN.
5. DISEMINADOR: los administradores TRANSMITEN INFORMACIN a sus
subordinados
6. INTERLOCUTOR: los administradores ENVAN parte de la INFORMACIN a gente
FUERA de sus unidades.
Funciones de DECISIN
7. EMPRENDEDOR: el administrador persigue el MEJORAMIENTO de SU UNIDAD,
ADAPTNDOLA a los cambios en el ambiente.
8. MANEJADOR DE CONFLICTOS: el administrador RESPONDE involuntariamente a las
PRESIONES. En este caso los cambios estn por encima del control del administrador, y no son
previsibles.
9. ASIGNADOR DE RR: DECIDE QUIEN RECIBE LO OBTENIDO para su unidad.
10. NEGOCIADOR: capacidad para COMPROMETER recursos ORGANIZ. en tiempo real.
Las 10 FUNCIONES no pueden ser aisladas con facilidad, CONFORMAN UN TODO
INTEGRADO, aunque eso no significa que el administrador dedique el mismo tiempo a cada una de
ellas.
La DIRECCIN GENERAL se encarga de ORIENTAR, COMUNICAR, CAPACITAR y
MOTIVAR al PERSONAL para que DESEMPEE de manera afectiva, con entusiasmo y
confianza su trabajo, a fin de CONTRIBUIR A LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
PRINCIPALES ELEMENTOS de la direccin:
Motivacin: IMPULSO INTERNO del individuo, que lo MUEVE a la REALIZACIN de sus
LABORES, consciente de que est obteniendo beneficios.
Comunicacin: INTERCAMBIO de pensamientos, informacin, hechos, ideas, opiniones o
emociones entre personas, para LOGRAR CONFIANZA y ENTENDIMIENTO mutuo, y / o BUENAS
RELACIONES.
Liderazgo: relacionen la cual UNA PERSONA (LIDER) INFLUYE EN OTROS
(SUBORDINADOS) para que TRABAJEN voluntariamente y con buena disposicin.
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Unidad 2: Balanced Scorecard CUADRO DE MANDO INTEGRALEl Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard TRADUCE LA ESTRATEGIA Y LA
MISION en objetivos e INDICADORES organizados en 4 PERSPECTIVAS: FINANZAS,
CLIENTES, PROCESOS INTERNOS y FORMACIN Y CRECIMIENTO.
De esta manera el CMI CAPTURA las ACTIVIDADES CRTICAS DE CREACIN DE VALOR,
a la vez que retiene un INTERS en la ACTUACION DE CORTO PLAZO, por medio de la
PERSPECTIVA FINANCIERA. Los indicadores del CMI presentan un EQUILIBRIO entre
INDICADORES INTERNOS Y EXTERNOS, entre indicadores de RESULTADO e inductores de
ACTUACIN futura, entre medidas OBJETIVAS Y SUBJETIVAS.
El CMI es un SISTEMA DE GESTIN ESTRATGICA que se basa en 4 procesos:
CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIN Y LA ESTRATEGIA: el proceso comienza cuando
la alta direccin TRADUCE la ESTRATEGIA en un conjunto de OBJETIVOS ESPECFICOS,
identificando los INDUCTORES CRTICOS de cada objetivo. Como el CMI es desarrollado como un
proyecto de equipo, CREA CONCENSO y TRABAJO CONJUNTO de la alta direccin.
COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATGICOS: se
COMUNICA a cada empleado los OBJETIVOS CRTICOS a alcanzar, animando el dialogo y
PROPICIANDO el ENTENDIMIENTO de los OBJETIVOS a largo plazo y de la ESTRATEGIA para
alcanzarlos.
PLANIFICACIN, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEACIN DE
INICIATIVAS ESTRATGICAS: establecer OBJETIVOS a 3 5 aos para el CMI, que
transformarn la empresa, que representen una discontinuidad en su actuacin.
Una vez ESTABLECIDOS los objetivos debe ALINEARSE LA ORGANIZACIN para el
LOGRO de esos objetivos, CUANTIFICANDO los RESULTADOS a alcanzar en el largo plazo,
identificando el MECANISMO y proporcionando los RECURSOS necesarios, y estableciendo METAS
A CORTO PLAZO para esos objetivos.
AUMENTAR FEEDBACK Y FORMACIN ESTRATGICA: el CMI permite VIGILAR la
IMPLEMENTACIN de la estrategia, as como la ADECUACIN de la propia estrategia AL
ENTORNO de la empresa (retroalimentacin de doble bucle). Las metas de corto plazo permiten la
evaluacin constante del desempeo estratgico de la empresa.
El momento de construir un CMI debe ponerse nfasis en las RELACIONES CAUSA
EFECTO, que PERMITIENDO COMPRENDER los OBJETIVOS de la organizacin, y la forma en que
su TRABAJO CONTRIBUYE al logro de esos objetivos.
En caso de que la empresa cumpla con los inductores de la actuacin pero no logre
alcanzar los resultados esperados, existe una falla en la teora incorporada en la estrategia,
en las relaciones de causa efecto.
El CMI PERMITE:
CLARIFICAR la ESTRATEGIA y conseguir CONCENSO acerca de ella, COMUNICARLA a la
organizacin, ALINEAR los OBJETIVOS PERSONALES Y ORGANIZACIONALES con la estrategia,
VINCULAR los PRESUPESTOS anuales con los OBJETIVOS de largo plazo, REVISAR
ESTRATEGIAS peridicamente y sistemticamente, y APRENDER de la estrategia y MEJORARLA.
De esta manera se supera la incapacidad de los sistemas tradicionales de vincular la estrategia
con las acciones tcticas de corto plazo.
PERSPECTIVAS del CMI
FINANZAS: los indicadores financieros permiten RESUMIR las CONSECUENCIAS
ECONOMICAS, fcilmente MENSURABLES, de las acciones realizadas. REFLEJAN OBJETIVO
FINAL de la organizacin, pero deben ser COMPLEMENTADOS con las OTRAS PERSPECTIVAS.
CLIENTES: el objetivo es identificar los VALORES que aumentan la CAPACIDAD
COMPETITIVA de la empresa, por medio de IDENTIFICACIN del MERCADO objetivo, y de las
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medidas de la ACTUACIN de la empresa en esos segmentos, incluyendo indicadores del VALOR
AADIDO que la empresa APORTA A CLIENTES.
PROCESOS INTERNOS: identificacin de aquellos PROCESOS en los que la empresa debe
DESTACAR a fin de ENTREGAR PROPUESTAS DE VALOR que atraigan y retengan A los
CLIENTES, Y de satisfacer las expectativas de rendimiento de los ACCIONISTAS.
FORMACION Y CRECIMIENTO: identificacin de la INFRAESTRUCTURA que la empresa
debe CONSTRUIR a fin de crear una MEJORA Y CRECIMIENTO a largo plazo. La formacin y
crecimiento proceden de las PERSONAS, los SISTEMAS y los PROCEDIMIENTOS de la
organizacin.
El CMI debe identificar y hacer explcitas la SECUENCIA DE HIPTESIS respecto de las
relaciones de causa efecto entre las medidas de RESULTADOS y los INDUCTORES DE
ACTUACIN de esos resultados.
El CMI debe tener MEDIDAS de RESULTADOS y de INDUCTORES de la actuacin. Los
INDUCTORES de actuacin COMUNICAN la FORMA EN Q HAY que CONSEGUIR los
RESULTADOS, y las MEDIDAS DE RESULTADOS ponen de relieve si las MEJORAS OPERATIVAS
fueron transformadas en un MEJOR DESEMPEO financiero.
Los indicadores financieros recuerdan que las MEJORAS OPERATIVAS SON un MEDIO
PARA UN FIN, y no un fin en s mismas.
El CMI PUEDE IMPLEMENTARSE para una empresa, una UEN, o para un departamento,
SIEMPRE Y CUANDO tengan MISIN, ESTRATEGIA, CLIENTES y unos PROC INT definidos.
El CMI ES mucho ms que una herramienta de control, es un MEDIO DE GESTIN que
PERMITE PONER EN PRACTICA LA ESTRATEGIA.
El OBJETIVO de cualquier sistema de medicin es la MOTIVACIN DE TODOS LOS
EMPLEADOS para que IMPLEMENTEN la ESTRATEGIA de la organizacin. El CMI se VINCULA A
la ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL por medio de 3 principios:
I. RELACIONES CAUSA-EFECTO: una ESTRATEGIA es conjunto de HIPOTESIS acerca
de relaciones de causaefecto, una secuencia de declaraciones de tipo si entonces.
II. INDUCTORES DE ACTUACIN: el CMI UTILIZA ciertos INDICADORES genricos
referidos a los RESULTADOS CLAVE, comunes a todas las estrategias. Son los inductores de la
actuacin los que reflejan la singularidad de una estrategia.
III.
VINCULACION CON LAS FINANZAS: Sistema de control de gestin

El CMI permite movilizar y GUIAR el PROCESO DE CAMBIO, colocando la ESTRATEGIA en
el CENTRO del PROCESO DE GESTIN, a partir de 5 PRINCIPIOS BASICOS de la GESTIN de
ENFOQUE ESTRATGICO:
1. Traducir la ESTRATEGIA en TERMINOS OPERATIVOS: la estrategia no puede
ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. Es
necesario construir un MAPA ESTRATEGICO, una estructura lgica y completa que DESCRIBA en
detalle la ESTRATEGIA.
2. ALINEAR la ORGANIZACIN CON ESTRATEGIA: las organizaciones enfocadas en la
estrategia REEMPLAZAN las ESTRUCTURAS FORMALES DE INFORMACIN por los temas y
PRIORIDADES ESTRATGICAS.
3. CONVERTIR LA ESTRATEGIA en el TRABAJO DIARIO de CADA EMPLEADO: el
CMI se centra en la COMUNICACION y FORMACIN, el desarrollo de OBJETIVOS
PERSONALES y GRUPALES, y en sistemas de INCENTIVOS q relacionen DESEMPEO de la
organizacin y el de los individuos.
4. CONVERTIR LA ESTRATEGIA EN UN PROCESO CONTINUO: el CMI utiliza la
RETROALIMENTACIN DE DOBLE BUCLE, que RPUEBA las HIPOTESIS estratgicas con la
INFORMACIN obtenida del SISTEMA de RETROALIMENTACIN, aprende de los resultados y
adapta la estrategia en consecuencia.
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5. MOVILIZAR EL CAMBIO POR LIDERAZGO EJECUTIVO: la condicin ms importante
para el xito es la capacidad del EQUIPO EJECUTIVO para convertirse en DUEO de la
ESTRATEGIA y PARTICIPE ACTIVAMENTE de ella. Sin lderes enrgicos del proceso, no habr
cambio, no se implementar la estrategia y se perder la oportunidad de un desempeo
revolucionario.
El MAPA ESTRATGICO es una IMAGEN GRFICA que REPRESENTA LA HIPTESIS

EN que se BASA LA ESTRATEGIA. El mapa estratgico debe ser capaz de EXPLICAR LOS
RESULTADOS que se van a lograr, y la MANERA EN Q SE LOGRARN.
El mapa estratgico CONECTA los RESULTADOS DESEADOS de la estrategia con los
INDUCTORES DE ACTUACIN que los harn posibles.
Las relaciones se establecen entre objetivos , no entre indicadores, que lo que hacen es
permitir la medicin del logro de los objetivos.
Unidad 3: TOMA DE DECISINES
Para tomar decisiones adecuadas es NECESARIO aplicar un PROCEDIMIENTO ADECUADO,
que arroje el MEJOR RESULTADO con una prdida MINIMO de TIEMPO, ENERGIA y DINERO. Un
proceso eficaz de toma de decisiones se concentra en lo importante, es lgico y consecuente, es
directo, confiable, fcil de aplicar y flexible.
Adems un proceso eficaz reconoce los factores objetivos y subjetivos, combina el
pensamiento analtico y el intuitivo, exige slo la informacin y el anlisis necesarios para la
resolucin del problema especfico, y fomenta la recopilacin de informacin pertinente y opiniones
fundadas.
El mtodo PROACT
PRoblema
Objetivos
Alternativas
Consecuencias
Transacciones
Incertidumbre
Tolerancia al riesgo
Decisiones Vincul.
El nombre PROACT recuerda que se debe ser proactivo, lo peor que uno puede hacer es
esperar hasta verse forzado a tomar una decisin, o hasta que otros la tomen.
Por lo general se pueden RESOLVER LAS DECISINES CONSIDERANDO slo los 1ROS 5
ELEMENTOS, + los LTIMOS 3elementos SIMPLIFICAN la decisin en AMBIENTES VOLTILES
1. DEFINIR EL PROBLEMA DE DECISIN
Para acertar la eleccin es preciso PLANTEAR CUIDADOSAMENTE el problema de decisin,
reconociendo su COMPLEJIDAD y EVITANDO hacer SUPUESTOS INJUSTIFICADOS y
PREJUICIOS que limitan las opciones, el correcto planteamiento del problema impulsa todos los
pasos siguientes.
Es importante ser CREATIVO en la definicin del problema, no quedarse con la definicin
ms obvia. Los problemas planteados de manera creativa PUEDEN CONVERTIRSE EN
OPORTUNIDADEDS, que abren nuevas alternativas. Es importante BUSCAR siempre QUE SE
PUEDE GANAR de la situacin. Lo ideal es TOMAR LA INICIATIVA, buscar oportunidades de
decisin antes de que se conviertan en problemas.
DEFINICIN del problema de decisin
Analizar el DETONADOR, el vnculo inicial con el problema, pero sin quedar atrapado de
modo que el problema se vea slo como se present la primera vez.
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CUESTIONAR las LIMITACIONES implcitas en las DEFINICIONES del problema que
REDUCEN la gama de ALTERNATIVAS que pueden considerarse y concentran la eleccin, pero que
PUEDEN IMPEDIR MEJORES OPCIONES.
IDENTIFICAR los ELEMENTOS ESCENCIALES DEL PROBLEMA, y asegurarse de que la
definicin del problema otorga la debida importancia a cada elemento es relacin a los dems.
Entender qu otras decisiones depende de sta o la afectan, analizar el ALCANCE DEL
PROBLEMA DECISORIO.
DAR AL PROBLEMA AMPLITU SUFICIENTE pero manejable, determinar que otras
decisiones deben considerarse como parte de esta decisin, o que partes de esta decisin deben
desprenderse y tratarse por separado. Una solucin ideal para un problema estrecho puede ser
inadecuada para un problema definido con mayor amplitud .
Obtener NUEVAS IDEAS de OTROS, una nueva perspectiva PUEDE REVELAR NUEVAS
OPORTUNIDADES o exponer limitaciones innecesarias.
La definicin del problema influir en gran medida en lo solucin final que se le d al
problema, por eso es importante volver a analizar la definicin del problema, particularmente
cuando la situacin cambia rpidamente o cuando surge nueva informacin acerca del problema.
2. ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS
Determinar a DONDE SE QUIERE LLEGAR, los OBJETIVOS DETERMINAN la DIRECCION
DE LAS DECISINES. Los objetivos constituyen la base para la bsqueda de alternativas, son los
CRITERIOS DE DECISIN. Para tomar una decisin equilibrada es necesario identificar todos los
objetivos, lo que permite visualizar nuevas y mejores alternativas.
Los objetivos GUIAN EL PROCESO DE DECISIN, permiten DEFINIR las
ALTERNATIVAS, ANALIZARLAS Y JUSTIFICAR la DESICN que se tome. Adems ayudan a
determinar la informacin necesaria y determinan la importancia de la decisin, y por ello el tiempo y
esfuerzo que merece.
IDENTIFICACION DE OBJETIVOS:
Determinar todo lo que desea LOGRAR O SOLUCIONAR con la decisin.
Convertir las INQUIETUDES EN OBJETIVOS precisos.
SEPARAR MEDIOS DE FINES al formular los objetivos, SEPARA los objetivos MEDIOS
(estaciones intermedias) de los objetivos FUNDAMENTALES (objetivos que se desean por s
mismos). Los objetivos medio permiten mejorar la comprensin del problema, pero son los objetivos
fundamentales los que permiten evaluar y comparar alternativas.
ACLARAR EL SIGNIFICADO DE CADA OBJETIVO, comprenderlo, de manera que sea
ms fcil ver la manera de alcanzarlo.
PONER A PRUEBA LOS OBJETIVOS, asegurarse q captan la esencia d sus INTERESES
3. CREAR ALTERNATIVAS IMAGINATIVAS
Las alternativas son LINEAS DE CONDUCTA entre las q DEBE ELEGIRSE, que determinan
la necesidad de tomar una decisin. La DECISIN NUNCA puede ser MEJOR Q la MEJOR
ALTERNATIVA, NO PUEDE ELEGIRSE una ALTERNATIVA Q NO SE TIENE EN CUENTA.
Se debe romper la costumbre, buscando siempre ALTERNATIVAS NUEVAS, que reflejen
nuevas ideas y perspectivas, en lugar de quedarse con la alternativa de reserva.
Elegir la primera opcin posible es un error, la ELECCIN FACIL NO NECESARIAMENTE
ES LA ACERTADA. En cualquier caso NO ES RECOMENDABLE DEMORARSE demasiado para tomar
la decisin, puede que luego algunas alternativas ya no estn disponibles.
Claves para generar mejores alternativas:
USAR LOS OBJETIVOS: los objetivos IMPULSAN las DECISINES, hay que usarlos
para guiarla bsqueda de alternativas.
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DESAFIAR LAS LIMITACIONES: crear alternativas SUPONER que determinada
LIMITACIN NO EXISTE, si la alternativa resultante es suficientemente atractiva, tal vez sea
posible hacerla viable.
Fijar ASPIRACIONES ALTAS: las metas que parecen imposibles de alcanzar OBLIGAN A
PENSAR EN FORMAS enteramente NUEVAS, el lugar de contentarse con cambios modestos a lo
que ya existe.
CONSOLIDAR IDEAS propias ANTES DE EXPONERLAS a otros, si se las expone antes
de que maduren totalmente podran ser anuladas.
APRENDER DE LA EXPERIENCIA: no hay que dejarse limitar por la historia pero debe
aprenderse de ella.
SOLICITAR SUGERENCIAS a otros a fin de obtener PERSPECTIVAS ADICIONALES. El
slo hecho de explicar el problema de decisin ayuda a ORGANIZAR IDEAS.
DAR TIEMPO AL SUBCONCIENTE PARA Q OPERE: empiece a pensar en el problema lo
antes posible, y piense en l de tiempo en tiempo, para darle un estimulo al inconsciente.
SEPARAR la CREACIN de alternativas de su EVALUACIN: la evaluacin de
alternativas a la par de su creacin demora el proceso y reduce la creatividad.
NO DEJAR nunca de BUSCAR ALTERNATIVAS.
Claves para generar mejores alternativas:
Existen 4 CATEGORAS de alternativas que se adaptan particularmente bien a tipos de
PROBLEMAS ESPECFICOS.
Alternativas de proceso: A VECES LA MEJOR ALTERNATIVA ES UN PROCESO ms
que una eleccin clara. Las alternativas de proceso establecen un PROCESO DE DECISN,
ASEGURANDO la EQUIDAD de las decisiones cuando existen intereses encontrados.
Alternativas de ganador ganador: a veces el problema es que la DECISON debe ser
APROBADA POR OTRA PERSONA. En esos casos la clave es PENSAR cul s el PROBLEMA DE
DECISIN DE ESTA otra persona, cules son sus OBJETIVOS Y como puede crearse una
ALTERNATIVA que SATISFAGA los objetivos de AMBOS simultneamente.
Alternativas de reunir informacin: la informacin permite DISIPAR la
INCERTIDUMBRE, la mejor permite alcanzar mejores decisiones.
Alternativas de ganar tiempo: el APLAZO de la decisin otorga tiempo adicional para el
ENTENDIMIENTO DEL PROBLEMA, la reunin de INFORMACIN y el ANALISIS. Sin embargo, el
aplazo de la decisin puede tener un COSTO en trminos de ALTERNATIVAS que ya NO estn
DISPONIBLES.
La SOLUCION PERFECTA RARA VEZ EXISTE, la BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS debe

DETENERSE cuando la CALIDAD de las alternativas encontradas es INFERIOR AL ESFUERZO
necesario PARA ENCONTRARLAS.
4. ENTENDER LAS CONSECUENCIAS
Cada alternativa tiene diferentes consecuencias. La EVALUACIN de las consecuencias de
cada alternativa ayuda a IDENTIFICAR la que MEJOR SE AJUSTA a los OBJETIVOS establecidos.
Cuanto MAYOR ENTENDIMIENTO DE LAS CONSECUENCIAS, MEJOR ser la
COMPRENSIN de los OBJETIVOS y del PROBLEMA, y mayores sern las PROBABILIDADES de
realizar una ELECCIN ACERTADA.
CONSTRUCCIN DE un CUADRO de CONSECUENCIAS que permita una precisa
comprensin de las consecuencias
Situarse mentalmente en el futuro: piense en cada alternativa como si ya la hubiese
elegido, a fin de descubrir el verdadero significado de una decisin.
Realizar una descripcin libre de las consecuencias de cada alternativa. La descripcin
libre puede llevar a un objetivo que no se haba reconocido con anterioridad.
Eliminar alternativas claramente inferiores: eliminar una alternativa con otra.
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Crear un cuadro de consecuencias con las alternativas restantes: listar los objetivos en la
primera columna del cuadro, y las alternativas en los encabezados de cada una de las siguientes
columnas. Luego describir la consecuencia que cada alternativa tendra sobre cada uno de los
objetivos. Por ltimo se comparan las alternativas por parejas y se eliminan las inferiores.
5. Estudiar las transacciones
Debido a que los objetivos suelen ser contradictorios, no existe una alternativa perfecta,
que satisfaga totalmente cada uno de ellos. Es por ello que habr que hacer transacciones entre los
objetivos, sacrificando uno de ellos para alcanzar otro, segn la prioridad de cada uno.
El primer paso es ver si se pueden identificar y descartar alternativas dominadas
(alternativas que son peores que otra en uno o ms objetivos, e iguales en los restantes). Se conoce
como dominacin prctica al caso en el que una alternativa tiene una ventaja relativamente pequea
que no compensa sus desventajas con respecto a otra alternativa.
Los cuadros de consecuencias permiten descubrir con mayor facilidad las relaciones de
dominacin.
Mtodo de la permuta compensatoria
Si todas las alternativas obtienen la misma calificacin en uno de los objetivos, entonces ese
objetivo puede omitirse al momento de la eleccin de una alternativa.
El mtodo de la permuta compensatoria ajusta las consecuencias de diferentes alternativas
a fin de volverlas equivalentes en trminos de un determinado objetivo volviendo inoperante ese
objetivo.
La permuta compensatoria aumenta el valor de una alternativa en funcin de un objetivo, al
mismo tiempo que disminuye su valor en una cantidad equivalente en funcin de otro objetivo. De
esta manera, a medida que se eliminan objetivos es posible identificar la dominacin de una
alternativa por otra, y eliminar la alternativa dominada. Esto proceso se repite hasta que quede
solamente una alternativa restante.
Cunto de una consecuencia se puede permutar por una cantidad de otra es difcil de
determinar, porque depende de un juicio subjetivo.
Es recomendable realizar primero aquellas permutas que son ms fciles, concentrarse en la
cantidad del canje y no en la importancia el objetivo, considerar valores relativos (considerar el
valor del canje en funcin del valor actual), y buscar informacin para realizar las permutas.
6. Aclarar las incertidumbres
Una toma de decisiones eficaz exige que se tome en cuenta la incertidumbre, que se juzgue
la probabilidad de cada resultado, evaluando su posible impacto.
En aquellos casos en que no es posible conocer con certeza las consecuencias de cada
alternativa no existen garantas de que una buena decisin lleve a buenas consecuencias. Es por ello
que las decisiones en condiciones de incertidumbre deben juzgarse por la calidad de la decisin, no
por la calidad de las consecuencias.
La incertidumbre aumenta la complejidad de la toma de decisiones, debido a que una sola
decisin puede envolver muchas incertidumbres diferentes que interactan para determinar las
consecuencias finales. Para entender la incertidumbre es necesario simplificarla, aislar sus
elementos y evaluarlos de manera separada.
Esto se logra por medio de los perfiles de riesgo, que captan la informacin esencial acerca
de la forma en que la incertidumbre afecta una alternativa. Los perfiles de riesgo determinan
cules son las incertidumbres, sus resultados, as como las probabilidades y consecuencias de cada
resultado.
rboles de decisiones
Un rbol de decisin es una representacin grfica de la decisin, que pone de manifiesto
todas las relaciones entre las elecciones y las incertidumbres. En el rbol de decisin se indica con
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un cuadrado las decisiones, y con un circulo las incertidumbres. De cada cuadrado surgen ramas que
contienen las alternativas posibles, y de cada crculo, ramas que contienen los resultados posibles.
7. Determinar la tolerancia al riesgo
Cuando las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre, la consecuencia buscada
puede no ser la que resulte, lo que genera un riesgo. Es necesario determinar su nivel adecuado de
riesgo, y elegir una alternativa acorde.
La tolerancia al riesgo expresa la voluntad de correr riesgos en busca de mejores
consecuencias, y depende principalmente de la significatividad que cada uno asigne al peor resultado
posible en contraposicin al mejor resultado posible. Por lo general se le asigna un mayor peso a las
consecuencias perjudiciales que a las posibles ventajas.
Cuanto ms deseables sean las consecuencias favorables de un perfil de riesgo en relacin a
las desfavorables, tanto ms dispuesta estar la persona a correr el riesgo necesario para
alcanzarlas. La eleccin considera tambin las probabilidades de cada resultado. Cuanto ms
probables sean los resultados positivos en relacin a los negativos, ms deseable ser el perfil de
riesgo.
Cuantificacin de la tolerancia al riesgo con puntajes de atractivo
Asignar puntajes de atractivo a las consecuencias: se comparan las consecuencias y
ordenarlas en funcin de su atractivo, de manera decreciente, y se asigna un puntaje de 100 a la
mejor y 0 a la peor, asignndose a las restantes un puntaje que refleje su atractivo relativo.
Calcular la probabilidad de de cada consecuencia.
Calcular el puntaje global de la alternativa, sumando los puntajes de cada consecuencia
multiplicados por su probabilidad (contribucin).
Comparar los puntajes globales de cada alternativa y elegir una de ellas.
8. Considerar decisiones vinculadas
En aquellos casos en los que existen decisiones vinculadas, la alternativa que se elija
determina las alternativas que estarn disponibles a futuro y su atractivo relativo.
Las decisiones vinculadas con una decisin bsica pueden tomar la forma de decisiones de
informacin o de decisiones futuras. Las decisiones de informacin son aquellas que se toman antes
que la decisin bsica, y aportan informacin que ayuda a mejorar la eleccin de la decisin bsica.
Las decisiones futuras son aquellas que se toman despus de conocer las consecuencias de la
decisin bsica, y cuyas alternativas disponibles dependen de la eleccin de la decisin bsica.
El anlisis de las decisiones vinculadas consta de 6 pasos:
Entender el problema bsico de decisin (problema, objetivos, alternativas,
incertidumbres).
Identificar las maneras de reducir la incertidumbre.
Identificar las decisiones futuras vinculadas con la bsica e identificar las ms
significativas (2 como mucho).
Representar las relaciones en las decisiones vinculadas por medio de un rbol de
decisiones.
Decidir que eleccin tomar en la decisin bsica: comenzar con el final del rbol de
decisiones e ir retrocediendo, determinando la eleccin que tomara en cada punto de decisin.
Tratar las decisiones posteriores como nuevos problemas, debido a que las circunstancias
y perspectivas pueden haber cambiado.
El patrn tpico de toma de decisiones es una secuencia de decidir aprender decidir.
Trampas psicolgicas
Las trampas psicolgicas son fallas en el modo de pensar, percepciones erradas, prejuicios
que no pueden eliminarse, pero es posible entenderlas y contrarrestarlas.
Anclaje
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Al considerar una decisin la mente concede un mayor peso a la primera informacin que
recibe. Las primeras impresiones anclan los pensamientos siguientes.
Para evitar el anclaje se pueden ensayar puntos de vista alternativos al primero y luego
conciliar las diferencias, prepararse bien, para ser menos susceptibles al anclaje, y mantener la
mente abierta.
Statu quo
Los tomadores de decisin muestran una fuerte inclinacin por la alternativa que perpeta la
situacin actual. La fuerza del statu quo aumenta a medida que aumenta el nmero de alternativas.
Para reducir el arrastre del presente es importante tener presentes los objetivos y analizar
el nivel de satisfaccin aportado por el statu quo, analizar el statu quo como una alternativa ms,
como si no fuera el statu quo.
Costos no recuperables
Las decisiones pasadas crean costos irrecuperables, que no tienen nada que ver con la
decisin actual, ya que las decisiones actuales influyen slo en el futuro, no pueden cambiar el
pasado.
Para aquellas decisiones con historia es preciso hacer un esfuerzo para dejar a un lado los
costos no recuperables, y or opiniones de personas que no participaron de las decisiones anteriores
y no estn comprometidos con ellas,
Confirmacin
La trampa de la bsqueda de confirmacin afecta tanto la bsqueda de datos como la
interpretacin de los datos obtenidos, concediendo un gran peso a la informacin corroborativa y
muy poco a la informacin contraria.
Para evitar esta trampa psicolgica se puede designar a una persona que argumente en
contra de la decisin que se considera, o se puede experimentar con informacin contraria,
asegurndose de examinar todos los datos con el mismo rigor y de entender lo que significan.
Planteamiento
La manera en que se plantea un problema determina la solucin que se elija. Dos preguntas
objetivamente equivalentes llevan a elecciones diferentes segn la forma en que se planteen, debido
a que cada forma de plantear el problema resalta objetivos diferentes.
La trampa del planteamiento puede evitarse teniendo presentes los objetivos fundamentales,
y asegurndose de que el planteamiento del problema los favorezca, o buscando planteamientos
alternativos al problema y buscando distorsiones causadas por los planteamientos.
Exceso de confianza
La subestimacin del extremo superior de un intervalo o la sobreestimacin de su extremo
inferior provoca una exposicin a un riesgo mucho mayor de lo que se cree. Para evitar esta trampa
hay que evitar verse anclado por una estimacin inicial, considerando primero los extremos al hacer
un pronstico o juzgar las probabilidades.
No recordar bien
Las personas deducen las probabilidades de un suceso de su propia experiencia, de su propia
memoria. Es por ello que se ven afectadas en gran medida por los sucesos dramticos, que provocan
una impresin profunda y hacen que se exageren las probabilidades de los acontecimientos raros
pero catastrficos.
La trampa de la memoria puede evitarse por medio de datos estadsticos o por medio de un
auto examen de supuestos, de manera de no dejarse engaar por las distorsiones del recuerdo.
Proporcin bsica
El hecho de no tener en cuenta la proporcin bsica puede llevar a errores. Para evitar esto
se debe evitar pasar por alto datos pertinentes o mezclar diferentes tipos de probabilidad.
Prudencia
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Se suele considerar prudente sesgar la probabilidad, pero esto puede llegar un concepto
totalmente distorsionado de la gravedad del problema. Las probabilidades y clculos deben
declararse honradamente, y la informacin y el razonamiento empleado deben documentarse a fin de
que puedan ser entendidos por los dems.
Adivinar lo fortuito
No existen pautas o patrones que puedan unir los fenmenos fortuitos, no se debe tratar de
adivinar los fenmenos que dependen del azar.
Sorprenderse de las sorpresas
Cuando ocurre un suceso que parece raro no debe sorprenderse tanto que olvide la lgica y
las leyes de la probabilidad, ni crea que todos los hechos raros han sido ordenados previamente.
Debe considerarse que las decisiones complejas e importantes son las ms susceptibles de
distorsin, debido a que implican ms clculos y supuestos que las decisiones simples.
Unidad 4: Negociacin
Elementos bsicos de la negociacin:
1. La negociacin es un proceso de comunicacin: la comunicacin permite el contacto
entre las personas implicadas en la negociacin, el consenso y la influencia mutua.
2. Implica la persuasin de otro: la negociacin debe ser una actividad persuasiva y no
coercitiva, entendindose por persuasin el cambio en las actitudes de las personas como
consecuencia de su exposicin a una comunicacin.
3. Atiende a la resolucin de diferencias: las diferencias en las necesidades que deben ser
satisfechas posibilita la creacin de valor por medio de la negociacin.
4. Se orienta a la consecucin de un resultado: la negociacin encuentra su sentido y
finalidad en el logro de un resultado. Existen 3 resultados posibles de una negociacin: win/win,
win/lose y lose/lose.
5. Es un proceso formal con reglas y normas que facilitan su eficacia.
6. Implica una actividad de cooperacin.
la negociacin es un proceso de interaccin en el que las partes involucradas, por medio de
mecanismos de influencia y persuasin, buscan un acuerdo que satisfaga de forma equitativa sus
intereses.
Para negociar con xito es necesario contar con ciertas habilidades intelectuales y analticas,
y ciertas habilidades comunicativas. Las habilidades intelectuales y analticas son aquellas
habilidades innatas al ser humano que pueden ser desarrolladas y potenciadas por el negociador,
como la obtencin de informacin relativa al problema y a la otra parte, el anlisis de las posturas
ajenas, la percepcin del proceso negociador en su conjunto y el sentido de cada fase, la
planificacin del proceso y la capacidad creativa para generar opciones.
Las habilidades comunicativas son aquellas que propician la interaccin entre las partes, como
la habilidad para escuchar, preguntar, seleccionar las formas de lenguaje (comunicacin verbal),
saber expresar (comunicacin no verbal), control emocional, empata y capacidad de persuasin.
mbitos de la negociacin
Clasificacin de las negociaciones en funcin del mbito de la empresa en el que se producen.
Las negociaciones de mbito interno son aquellas que tienen lugar en la empresa sin intervencin de
ningn agente ajeno, y las de mbito externo son las que trascienden al exterior de la organizacin.
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mbitos de la
negociacin
mbito interno
Laborales
mbito externo
Organizacionales
Contractuales
Horizontales
Productivos
Verticales
Estructurales
Estratgicos
Las negociaciones laborales horizontales tienen lugar entre personal del mismo
departamento o del mismo nivel dentro de la empresa, mientras que las laborales verticales son
aquellas que se dan entre el empresario y los trabajadores.
Las negociaciones organizacionales son las que se dan entre los departamentos de la
empresa, y pueden ser productivas, cuando tiene por finalidad una decisin respecto al proceso
productivo, o estructurales, cuando tiene por objeto el estudio o cambio de la estructura jerrquica.
Las negociaciones de mbito externo pueden ser contractuales, cuando se dan entre la
empresa y sus clientes y proveedores, o estratgicas, cuando se dan entre la empresa y otras
compaas con la finalidad de tomar una decisin estratgica, como una fusin.
Estilos de negociacin
El estilo u orientacin negociadora es la actitud con la que el negociador se sita respecto al
proceso y a la interaccin con la otra parte.
1. Orientacin posicional
Estilo en el que cada parte adopta una determinada posicin negociadora, defiende su
posicin, hace concesiones a la otra parte y redefine su posicin. Este ciclo se repita hasta que las
posiciones se acercan lo suficiente como para llegar a un acuerdo.
Este estilo tiene 2 variantes, la blanda, que prima el mantenimiento de una buena relacin
entre las partes, y la dura, que busca que la posicin negociadora prevalezca por encima de la
relacin.
La orientacin posicional convierte el proceso de negociacin en una cuestin personal,
identificando el ego con la posicin defendida, lo que dificulta la conciliacin de los intereses.
Adems, la defensa reiterada de una posicin endurece la postura del negociador y corta las
iniciativas de creatividad en la bsqueda de soluciones.
2. Orientacin basada en principios
Esta orientacin enfoca el proceso de negociacin en los intereses de las partes, basando la
negociacin en la conciliacin de estos intereses. Para ello se basa en los siguientes principios:
Separar a las personas del problema. Evitar que el ego se identifique con la posicin
defendida.
Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
Generar diversas opciones antes de tomar la decisin.
Buscar que el resultado se base en algn estndar o criterio objetivo.
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3. Orientacin de solucin conjunta de problemas
Estilo orientado hacia la solucin, que transforma el posible enfrentamiento en un ejercicio
de cooperacin, combinando una forma de negociacin blanda con las personas y dura con el
problema. Las partes deben atacar juntas el problema en lugar de atacarse una a otra.
4. Orientacin del centro de negociacin y mediacin del instituto de empresa
Esta orientacin se basa en 6 criterios:
Definicin de los objetivos que debe guiar la actuacin, respecto al objetivo de la
negociacin, respecto al otro y respecto a uno mismo.
Atencin al proceso. Disear un proceso que se base en la reciprocidad y la equidad,
que permita construir un acuerdo que satisfaga los intereses de ambas partes.
Orientacin a la obtencin de un resultado eficiente. El mtodo debe ser eficaz (capaz
de conseguir que las partes satisfagan sus intereses) y eficiente, reduciendo el costo emocional,
interpersonal y de tiempo, optimizando las posibilidades de relaciones futuras.
Actuacin deliberada, proactiva y no reactiva. Al reaccionar a las estrategias
posicionales del interlocutor se pierden de vista los objetivos y se aceptan las reglas impuestas
por el otro.
Eleccin de las formas comunicativas. La comunicacin debe ser construida de manera
que logre el mayor efecto persuasivo y el menor costo emocional.
Orientacin tica.
La comunicacin cumple diferentes funciones dentro del proceso de negociacin:
1. Establecer el primer contacto entre los negociadores. La primera interaccin establece
el tono y las reglas de trato que condicionaran los pasos siguientes de la negociacin.
2. Posibilitar el conocimiento mutuo.
3. Explicitar hechos, datos y propuestas. La comunicacin permite el logro de un espacio
comn que integre y supere las diferencias.
4. Sentar las bases para el logro de efectos persuasivos.
5. Hacer progresas la negociacin hacia el acuerdo. La comunicacin permite resolver los
bloqueos, las repeticiones, y la falta de concrecin.
Las competencias y habilidades comunicativas
Existen 2 objetivos de los actos comunicativos, los objetivos de informacin, la transmisin
fiel de datos y contenido, y los objetivos interpersonales, que dan prioridad a la relacin y a sus
efectos sobre el otro y sobre uno mismo. Estos objetivos se ubican en los extremos de un continuo
dentro del cual se ubican los actos de comunicacin.
Los elementos responsables de que el efecto interpersonal (persuasivo) se produzca en
mayor o menor medida son:
Preguntar y escuchar: hacerse con la informacin necesaria acerca del objeto de
negociacin y del interlocutor.
Ponerse en el lugar del otro y demostrar empata: apertura al punto de vista y a la forma
de entender y de valorar las cosas del interlocutor.
Para llevar a cabo una comunicacin emptica es necesario el control emocional y un buen
nivel de lenguaje expresivo, que transmita la empata al otro.
Responder: las respuestas y usos del lenguaje deben ser elecciones deliberadas de las
mejores formas comunicativas para el logro del efecto pretendido. Eleccin de los niveles de
lenguaje, en funcin del grado de particularidad (concrecin) y de globalidad (abstraccin), y de los
elementos no verbales del lenguaje.
Efecto persuasivo: cuando 2 personas se comunican se reconocen entre s y producen un
impacto o cambio en el otro. El primero de estos efectos es la afirmacin o autoafirmacin, y el
segundo es el efecto persuasivo.
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La autoafirmacin es la habilidad para mostrar claramente nuestra identidad, puntos de vista
y objetivos, al tiempo que reconocemos y legitimamos la identidad del otro. La autoafirmacin es
condicin previa para la persuasin, entendida como el cambio en las actitudes de una persona a
causa de su exposicin a una comunicacin.
El mtodo como regulador del poder interpersonal
Los lmites del poder en el proceso negociador son
Los actos de coercin,
Las reglas propias de cada situacin de negociacin, en funcin del mbito en el que tiene
lugar,
El cdigo tico propuesto por los negociadores, y

La estructuracin y preparacin metdica, que reduce el poder de un interlocutor
tramposo.
La preparacin
La preparacin busca que el proceso de negociacin resulte lo mejor posible, y aborda 4
cuestiones: obtencin de informacin, planificacin estratgica, planificacin tctica y planificacin
comunicativa.
1. Obtencin de informacin
Durante la preparacin debe obtenerse informacin sobre la otra parte, sobre el dossier en
sus aspectos tcnicos y sobre otros factores influyentes.
Obtencin de informacin sobre la otra parte: obtener informacin sobre la persona
con la que se va a negocias, su personalidad, cultura, capacidad, intereses y comportamiento en
negociaciones previas. Al menos la mitad de las dificultades que se originan en una negociacin
surgen de la otra parte.
Obtencin de informacin sobre el dossier: la informacin del dossier permitir
defender nuestras ideas con argumentos de apoyo. Cuanto ms slida sea la informacin y la
evidencia de la que se disponga, mayor fuerza tendr la postura. Adems esta informacin permitir
responder a las cuestiones planteadas por la otra parte.
Obtencin de informacin sobre otros factores influyentes: la informacin, el tiempo y
el poder se influyen y condicionan mutuamente, una posicin dbil de poder puede neutralizarse por
medio de una gran cantidad de informacin y viceversa.
Aunque una gran parte de la informacin no ser necesaria, es importante que se disponga de
ella, porque proporciona seguridad, aporta coherencia y solidez a los argumentos que se utilicen, y
evita las sorpresas.
2. Planificacin estratgica
El objetivo de la planificacin estratgica es la determinacin de los intereses de las partes,
sus objetivos y medios, del camino ms adecuado para lograr nuestros propsitos, de las opciones
alternativas.
Los intereses son motivaciones intangibles, necesidades, deseos, preocupaciones, temores y
aspiraciones que nos llevan a asumir una determinada posicin, una forma concreta que se defiende
como la nica va posible de acceso a los intereses.
Aunque no siempre se vea de esta manera, un inters puede ser alcanzado por medio de
diferentes posiciones. Es por ello que son los intereses, no las posiciones los que definen el problema
de la negociacin, debido a la existencia de conflictos entre los intereses de las partes.
La negociacin debe ser un proceso de conciliacin de los intereses en conflicto, no un
intento de acercamiento de posiciones. Existen 4 tipos de intereses:
Intereses divergentes compatibles, que muchas veces son complementarios,
Intereses divergentes opuestos,
Intereses comunes no competitivos, e
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Intereses comunes competitivos: intereses compartidos por ambas partes, pero cuya
satisfaccin para una de las partes significa la no satisfaccin para la otra.
En la etapa de preparacin slo se pueden suponer cules son los intereses de la otra parte.
Una de las primeras cosas que hay que hacer al llegar a la mesa de negociacin es corroborar la
exactitud de esas suposiciones, por medio de preguntas preparadas previamente.
Los objetivos son la concrecin de los intereses, y constituyen el criterio que permite a las
partes avaluar si sus necesidades se han satisfecho en un grado aceptable. Los objetivos determinan
con un criterio realista qu es lo que se desea lograr por medio de la negociacin, y las concesiones
que se est dispuesto a hacer a la otra parte.
Una vez identificados los objetivos deben generarse opciones sobre las cuales las partes
podran llegar a un acuerdo. No tiene sentido buscar la mejor o la nica solucin al problema, deben
ofrecerse muchas opciones, de manera de enriquecer las vas de solucin.
La capacidad para presenta opciones mltiples y creativas contribuye a alcanzar un acuerdo
en el que ambas partes puedan resultar ganadores.
Para poder elegir conjuntamente con la otra parte una opcin cuando hay intereses opuestos
debe negociarse sobre normas justas e independientes de la voluntad de las partes, basndose en
criterios externos de legitimidad.
Se conoce como BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement) a la mejor alternativa
disponible fuera de la negociacin. El BATNA determina el punto en el que el acuerdo ya no es
recomendable, y es mejor abandonar la negociacin, y sirve de referente para definir el lmite que
debe establecerse para las concesiones que se hacen a la otra parte.
Adems el BATNA incrementa el poder de negociacin, puesto que cuanto mejor sea nuestra
alternativa a un acuerdo negociado menor ser nuestra dependencia del acuerdo.
Es necesario conocer tambin el BATNA de la otra parte, puesto que las opciones que se
propongan debern ser superiores a ambos BATNAs para que sean viables como posibles acuerdos.
Mientras que una opcin es un acuerdo posible que estaramos dispuestos a aceptar, una
propuesta es una oferta especfica que se pone sobre la mesa para hacer avanzar la negociacin.
3. Planificacin tctica
Mientras que la estrategia es el diseo de las actuaciones para la consecucin de los
objetivos previstos, la tctica es el arte de implementar ese plan especfico diseado previamente.
En esta etapa se define el contexto de espacio, tiempo y organizacin en el que transcurrirn
los hechos durante la negociacin.
Contexto espacial: determinar si se desea que las reuniones se realicen en nuestro
terreno (oficinas, empresa), en el terreno de la otra parte o en un territorio neutral.
Contexto temporal: no debe abordarse igual una negociacin para la cual se prev un
rpido desenlace que otra que se supone llevar ms tiempo. Deben preverse los descansos
necesarios para que cada parte se rena por separado e intercambie impresiones.
Contexto organizativo
Establecimiento de las reglas de procedimiento (reglas que van a seguirse durante la
negociacin a fin de facilitar la bsqueda de soluciones).
Agenda/orden del da: ordenar los temas a discutir. Deben incluirse primero aquellas
cuestiones secundarias que son ms fciles de resolver y crean por ello un clima distendido
entre las partes.
Equipo de negociacin: identificar a los asistentes y sus respectivos roles, designando
a la persona que dirigir la negociacin. El equipo debe estar compuesto por el lder, que genera
un clima de apoyo para el equipo y acta de moderador, el recapitulador, encargado de vigilar y
resumir los avances de la negociacin, y el observador, que mantiene una postura un poco ms
alejada para analizar la negociacin.
Identificacin de autoridad: debe establecerse de manera clara la capacidad que cada
negociador tiene para comprometer a la organizacin.
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4. Planificacin comunicativa
La planificacin comunicativa tiene 3 objetivos: la obtencin de informacin, la previsin de
la interaccin comunicativa y la planificacin de la estrategia comunicativa.
Obtencin de informacin: a fin de predecir la interaccin con la otra parte es necesario
conocer la composicin del equipo de negociacin de la otra parte, su comportamiento en
negociaciones anteriores y el comportamiento del equipo propio de negociaciones en situaciones
anteriores de comunicacin compleja.
Previsin de la interaccin comunicativa: prever el estilo comunicativo de la otra parte,
la comunicacin del equipo propio y los mayores obstculos comunicativos que habr que enfrentar.
Planificacin de la estrategia comunicativa: planificar una estrategia que asegure el
dialogo.
Planificacin comunicativa en situaciones de alta complejidad
1. Comunicacin estructuralmente difcil: en aquellos procesos de negociacin en los cules
el dialogo va a perder sus estructura a causa de discusiones colaterales y confusiones es necesario
preparar una estrategia comunicativa que contemple el refuerzo y respeto del papel del moderador,
la formulacin de preguntas gua, que devuelvan al otro su propio discurso, pero ms ordenado y
sinttico, toma de notas de lo que se va diciendo y cierres parciales.
2. Comunicacin emocionalmente difcil: elegir negociadores no implicados, preparar
criterios externos de legitimidad, que reduzcan la subjetividad de la discusin, reforzar el papel del
observador, que oriente, y preparar tcnicas de control emocional.
3. Comunicacin persuasivamente difcil: ante conductas prepotentes, orientadas al logro
de la sumisin de la otra parte, reconocer las tcticas y mostrarse ajeno a ellas, proponer una
comunicacin ms igualitaria, y preparar medidas de distanciamiento y control emocional.
4. Comunicacin culturalmente difcil: prever posibles problemas y malentendidos,
informarse sobre las costumbres de la otra parte, preparar los contenidos y frases, utilizar
elementos grficos y no verbales que apoyen la comunicacin, preguntar y asegurarse de que se
compendio correctamente a la otra parte.
El encuentro
Estructuracin del proceso
Antes de entrar en materias ms controvertidas y complejas deben definirse las reglas
formales del proceso
El debate debe comenzar con los intercambios formales: el reconocimiento de la otra parte,
las presentaciones. Luego debe acordarse el orden del da, presentarse al portavoz de cada parte,
las reglas de confidencialidad y desbloqueo, la forma y la persona que dejar constancia de lo
acordado.
El hecho de que se registre la negociacin ayuda a dotar de racionalidad y direccin a la
negociacin, debido a que cada uno piensa mejor lo que dice si sabe que quedar registrado.
La orientacin escogida para abordar el proceso condiciona las fases de debate y cierre.
Deben cuidarse especialmente el clima, la autoafirmacin y la relacin con la otra parte. El clima
debe sentar las bases de un encuentro sereno, respetuoso y equilibrado, idneo para la deliberacin
y el control emocional. El grado de autoafirmacin debe ser el adecuado para que el resto de los
negociadores no legitimen.
son:
El encuentro comunicativo
Las metas que el negociador debe alcanzar al comienzo de su encuentro con la otra parte
1. Iniciar un encuentro afable y sereno
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Establecer un precedente de respeto y serenidad por medio de un saludo clido y pausado,
que rescate especialmente los elementos no verbales, y suyo mensaje sea personalizado, no una
formula fija.
Otro recurso es realizar alguna pregunta personal a nuestro interlocutor, que le conceda
protagonismo, muestre inters por el otro, nos permita relajarnos ponernos en una situacin de
oyente, y observar a nuestro interlocutor para hacernos con informacin acerca de su estado y
forma de hablar y dirigirse hacia nosotros.
Por ltimo debe adoptarse una postura relajada y atenta al otro, de manera de transmitir
una imagen de firmeza y control, pero tambin de inters.
2. Establecer la identidad de las partes
Legitimar la identidad de la otra parte con un trato respetuoso, atento y dialogante, al
tiempo que se obtiene el reconocimiento del otro como un interlocutor vlido y el respeto por las
mismas reglas de juego. Algunos recursos comunicativos que sirven a este propsito son:
Escuchar atentamente y sin interrumpir, de manera que podamos observar al otro. Si
adems se mantiene un silencio antes de intervenir se crea una cierta expectacin y se facilita el
control del contenido y la forma de lo que se dice.
Controlar el ciclo de accin reaccin. La escucha atenta y el silencio capacitan para
tomar la palabra con la iniciativa y no con el contagio de quien se ve afectado por los modos del otro.
Mantenerse atento.
3. Obtener informacin
El encuentro comunicativo permite el conocimiento mutuo, que permite completar y verificar
los datos obtenidos previamente del otro. Para ello deben formularse las preguntas adecuadas,
preguntas abiertas, que exploren grandes reas de informacin, y observarse al otro, su
comportamiento, gestos, formas de hablar, etc.
4. Controlar la informacin que se emite
Debe controlarse en todo momento la informacin que se emite, respondiendo de forma ms
bien general, posponiendo aquellos temas que nos llevaran a decir ms de lo que queremos decir por
el momento o cambiando de tema, teniendo un esquema de lo que desea decir.
El debate
El debate es el proceso de construccin y bsqueda del acuerdo que resuelva el conflicto de
forma satisfactoria para ambas partes. En el debate es importante cuidar una serie de elementos:
Hablar de forma explcita del proceso.
Dejar hablar al otro, y escucharlo de manera activa.
Mostrar comprensin hacia sus intereses.
Hacer que la otra parte conozca nuestros intereses y los comprenda correctamente.
No apurarse a formular propuestas, conocer bien al otro primero.
Compartir informacin y revelar intereses de forma selectiva, recproca y progresiva.
Adecuar las opciones ya configuradas a la nueva informacin obtenida.
Realizar propuestas y concesiones, pero slo (las concesiones) cuando apreciamos que nos
permitir obtener una compensacin a cambio.
Las fuerzas de la negociacin
El poder, el tiempo y la informacin constituyen 3 factores que estn presentes en todo
proceso de negociacin, y que se influyen mutuamente, de manera que una debilidad en uno de ellos
puede neutralizarse fortaleciendo otro.
Poder
Las relaciones de poder son relaciones asimtricas en las que una parte ejerce un poder
sobre la otra. La forma en que el negociador desarrolla la relacin de poder determina no solo el
resultado, sino el mejoramiento o empeoramiento de la relacin tras la negociacin.
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Existen diferentes fuentes de poder, que se clasifican en 3 tipos: fuentes de poder
asimtrico, fuentes de poder objetivo y fuentes de poder simtrico.
Fuentes de poder asimtrico:
Autoritarismo: forma autoritaria de interaccin que imprime un ritmo impulsivo, tenso y
cargado de emociones negativas, dificultando el desarrollo deliberado y sereno de la negociacin.
Debilidad o aparente sumisin: situacin de debilidad que puede convertirse en una ventaja,
en la que es posible que la parte que ostenta el poder acte de forma ms relajada y no negocie de
forma tan competitiva. No suele desconfiarse de una parte dbil, por lo que las concesiones que
obtiene esa parte suelen ser superiores.
Fuentes de poder objetivo
BATNA/alternativas: las soluciones alternativas de las que disponen los negociadores para la
solucin de sus intereses les confieren un gran poder, puesto que no necesitan de la negociacin para
satisfacer sus intereses.
Grado de conocimiento sobre las cuestiones implicadas: el mayor conocimiento nos ubica en
una posicin de poder respecto a la otra parte, que no dispone de esos conocimientos. Los
conocimientos deben ser reconocidos por la otra parte para que se conviertan en una fuente de
poder.
El tiempo y la informacin.
Fuentes de poder simtrico o de cooperacin
Desarrollo de una buena relacin entre los negociadores: cuanto mejor sea la relacin
entre los negociadores, mayor influencia tendr cada uno de ellos sobre el otro.
Comprensin de los intereses de la otra parte: cuanto mejor se comprendan los intereses
de la otra parte, mayor ser nuestra capacidad para generar opciones creativas que satisfagan esos
intereses con el mnimo costo.
Adecuada utilizacin de los criterios externos de legitimidad: los criterios externos de
legitimidad permiten sustentar las propuestas propias, de manera que la otra parte las perciba como
propuestas objetivas, racionales y con posibilidades de ser discutidas, lo que les da un efecto ms
poderoso.
Creatividad: la creatividad de las partes potencia su capacidad para generar opciones, lo que
les confiere un mayor poder.
Comunicacin: la deliberacin, observacin y control sobre el proceso, y el intercambio de
informacin entre las partes fortalece la identidad de cada uno frente al otro, y les capacita para un
trabajo conjunto de construccin de acuerdos.
Tiempo
El tiempo disponible para negociar permite una mejor preparacin de la negociacin, y
posibilita un proceso ms relajado y sereno.
Adems, la diagramacin y planificacin de los tiempos permite reafirmar nuestra estrategia
frente a la de nuestro interlocutor.
Informacin
Las propuestas en la mesa de negociacin
Las propuestas deben reunir una serie de condiciones para lograr el mximo de efectividad
en el debate. Las propuestas deben ser:
Claras y precisas: una propuesta debe ser fcilmente reconocible, adems de clara,
breve y precisa.
Completas: las propuestas deben contemplar todos los asuntos importantes que estn
siendo notico de negociacin, si la propuesta es parcial o incompleta, el que la recibe no podr valorar
la conveniencia de aceptarla ni podr construir una contrapropuesta.
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Crebles: el debate debe situarse entre unos mrgenes razonables segn los
interlocutores. Estos mrgenes evitan que la otra parte se sienta ofendida o estafada al or la
propuesta, o crea que el dialogo es imposible.
Fieles a nuestra lista de intenciones: las propuestas deben aludir a todo aquello que nos
preocupa, renunciar de entrada a uno de los puntos de la lista de intenciones propicia que el acuerdo
resulte insatisfactorio para nosotros.
Creativas: la creatividad supone ver relaciones donde los dems ven slo diferencias
irreconciliables, de manera que la propuesta sorprenda favorablemente a quien la escucha.
Persuasivas: una argumentacin slida y racional, que sorprenda al interlocutor por su
creatividad, respeto y firmeza aumentar sus probabilidades de ser escuchada con atencin y
debatida con neutralidad y espritu de dilogo.
Existen diferentes tipos de propuestas:
Oferta de partida moderada: oferta que se sita dentro de la zona de posible acuerdo
(ZOPA), delimitada por las alternativas de reserva de las partes.
Oferta de partida dura: oferta situada fuera de la ZOPA pero dentro de la zona
nebulosa (intervalo que delimita la prediccin que una de las partes tiene sobre el precio de reserva
de la otra parte).
Oferta de partida extrema: oferta que excede de la zona nebulosa.
Nuestra primera oferta debera ser una oferta de partida dura, ya que una primera oferta
de partida moderada limita demasiado nuestro margen de maniobra, y no garantiza que la otra parte
responda con el mismo espritu de moderacin.
Una primera oferta de partida extrema no es recomendable debido a que perjudica la
credibilidad del negociador si se le pidiera que explicara su oferta, y requerira de concesiones
desmedidas para alcanzar el acuerdo, debilitando la posicin del negociador.
Los bloqueos
Los bloqueos son situaciones en las que se produce una ralentizacin anormal o paralizacin
de las negociaciones que generan una sensacin de frustracin e incapacidad para continuar con el
proceso.
Para afrontar un bloqueo en la negociacin es necesario identificar el bloqueo, distinguir si
se est tratando un punto difcil que ralentiza el proceso o si estamos ante una verdadera
paralizacin independiente de la dificultad de la cuestin que se est tratando.
Existen diferentes tcnicas para superar bloqueos:
Suspender la negociacin antes de deteriorarla.
Si la cuestin en conflicto forma parte de un contenido ms amplio, dejarla aparte y
recapitular. Una vez que se han tratado los diferentes puntos, las partes pueden valorar si los
acuerdos ya alcanzados hacen que merezca la pena alcanzar un acuerdo en el punto faltante.
Liberar las emociones, si la causa del bloqueo es emocional.
Recurrir a un mediador.
Sustituir a los negociadores, cuando la causa del bloqueo es su personalidad.
Salvaguardar el prestigio o la reputacin de la otra parte, de manera que no sienta que
necesita identificar su afirmacin personal con lo que se est discutiendo.
Las concesiones
Las concesiones deben hacerse en el momento de cierre o aquel en el que est cercada la
llegada a un posible acuerdo, y nunca debe cederse a cambio de nada. Adems deben hacerse pocas
concesiones, de manera de salvaguardar la credibilidad como negociador. Reducir el tamao de la
concesin y pensarla ms tiempo cada vez que se hace una nueva concesin, para dotar de
credibilidad a la oferta inicial y a todo el proceso.
Muchos negociadores se valen de tcticas engaosas para persuadir a la otra parte. Las
tcticas engaosas ms comunes son:
UE
20

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Salame: hacer pequeas concesiones a lo largo de todo el proceso, de manera que
parezcan que como conjunto configuran una gran ganancia.
Espejismo: hacer creer a la otra parte que se estn haciendo concesiones muy
importantes sobre algo en lo cual realmente no se tiene un gran inters y que desde el principio
estamos dispuestos a ceder.
Desinters: aparentar desinters sobre lo que se nos ofrece, de manera que la otra parte
haga concesiones mayores para captar nuestra atencin.
Desgaste: buscar que la duracin de la negociacin genere tal desgaste a la otra parte que
busque llegar a un acuerdo rpido.
Gancho emocional: crear un clima emocional positivo en la otra parte.
Poli bueno, poli malo: negociaciones en equipo en las que uno de los miembros se niega a
hacer concesiones, mientras que otro miembro se ala con el adversario.
Limitacin de autoridad: aparentar una menor capacidad de decisin de la que realmente
se posee.
Informacin misteriosa: una de las partes deja conocer a la otra parte, por descuido,
determinada informacin relativa al objeto de la negociacin.
Ataque personal: los ataques personales hacen que la otra parte se sienta incmoda,
propiciando las concesiones de esa parte.
Amenazas: obtencin de beneficios a travs de amenazas, sin realizar concesiones cuando
se es objeto de amenazas.
Indignacin: indignacin controlada con la que se intenta mostrar al otro que se ha llegado
al lmite y que la ruptura de las negociaciones est cercana.
No puedo ms: indicar que se ha llegado al lmite y que la postura y oferta ya es
inamovible, aunque se insiste en que se gustara poder dar ms.
En caso de ser objeto de una tctica engaosa hay que evitar reaccionar ante ella, y re
direccionar el debate dndole una mayor racionalidad, o hacerle saber a la otra parte que conocemos
la tctica, y que no responderemos a ella.
Hacer avanzar el debate
Para hacer avanzar el debate es necesario mantener una observacin crtica y disponer de
los medio comunicativos para redirigir el dilogo en la direccin correcta. Para ello es necesario:
Mantener un adecuado control emocional, una distancia que permita dialogar, pero al
mismo tiempo evaluar los perfiles y resultados del dilogo slo se alcanza por medio de un estado de
serenidad.
Analizar en qu punto se encuentra la comunicacin: preguntarse hacia dnde se dirige
el debate, cunto tiempo lleva en el mismo punto, etc. ste anlisis permite descubrir los bloqueos,
las tcticas engaosas, las valoraciones vacas.
Anticipar las consecuencias: anticipar los enfrentamientos, los bloqueos y las rupturas.
Reconducir el debate en la direccin correcta: frenar las desviaciones y describir lo
que obstruye el debate, en caso de tenerlo presente, o recapitular cuando no se vislumbra qu es lo
que est obstruyendo la negociacin. Luego proponer cambios convenientes, y cuidar los elementos
no verbales.
El cierre
El cierre es la etapa de la negociacin que ms atencin requiere, por lo que es recomendable
hacer una pausa para que los negociadores descansen antes de comenzar con el cierre.
Las orientaciones basadas en intereses propician cierres serenos y tranquilos, que resultan
de la cooperacin entre las partes, tratan de salvaguardar la relacin, minimizan el efecto de la
tcticas de poder interpersonal e incorporan criterios de legitimidad que aportan equidad al
resultado
UE
21

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Las orientaciones basadas en posiciones generan cierres mucho ms competitivos y
desgastantes, resultado de tcticas destinadas a arrancar concesiones de la otra parte, acentan el
deterioro del acuerdo y se centran en el reclamo de valor, sin atender a la creacin de valor.
Cierres derivados de actitudes posicionales:
Cierre con intimidacin y amenazas: el negociador trata de presionar a la otra parte
para obtener lo que quiere.
Cierre alternativo: cierre en el que se presenta a la otra parte propuestas alternativas
para que elija entre ellas la que ms le convenga.
Cierre a causa del empleo de tcticas.
Cierres derivados de orientaciones de principios o intereses:
Cierre recapitulativo: cierre de la negociacin que recapitula los puntos de mayor
coincidencia con la otra parte y luego aborda aquellos en los que existen ms dificultades,
subrayando la ventaja del acuerdo.
Cierre aplazado: cierre en el que se acuerda una pausa que permita a cada parte valorar
la propuesta final y sus ventajas.
Cierre del pequeo movimiento negociado: en ocasiones una de las partes trata una
cuestin que la otra ya consideraba cerrada. En el cierre slo es recomendable hacer pequeos
ajustes, los cambios de importancia cuestionan la credibilidad de la negociacin.
El negociador que se ve sorprendido con una cuestin con la que no contaba slo debe aceptar
seguir adelante si el movimiento o la cuestin es de escasa importancia con respecto al acuerdo
obtenido, y en caso de que accede debe condicionar la concesin a un cierre inmediato del acuerdo.
Un buen cierre es el producto necesario y previsible de un proceso bien gestionado, optimiza
las condiciones de partida (crea valor), no daa la relacin ni la identidad de las partes, y consigue
siempre (aunque no haya acuerdo) los objetivos previstos respecto del otro y de la aprobacin de uno
mismo.
El cierre comunicativo
Si hay acuerdo, garantizar el cierre
Si se consigue un acuerdo satisfactorio para ambas partes debe cuidarse lo conseguido y no
permitir que la precipitacin o las ganas de terminar reduzcan la calidad de los actos comunicativos
finales.
Es aconsejable recapitular de forma breve, concreta y detallada, a fin de evitar los
malentendidos.
Si no hay acuerdo, salvar la relacin
Separar a las personas de la controversia o problema.
Unidad 5: GESTION DE PROCESOS

Precedentes:
NOMBRE
REFERENTE
CARACTERSTICAS / LOGROS
Administracin
Centfica
Frederick
Taylor (1856
-1915)
Sistema pionero en el mejoramiento de

la
productividad
DESVENTAJA: Perdida de poder y
autonoma de los trabajadores en su
lugar de trabajo y cada en la calidad
del producto
Control
Procesos
Walter
Shewart (1891
-1967)
Control estadstico de Calidad
UE
de
HERRAMIENTAS DESARROLLADAS
Ciclo de Shewhart o Grafico de control:

-Planificar / Hacer / Verificar / Actuar
22

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Edward
Deming (1900
- 1993)
Representante de la teora y mtodos

de Shewhart / Desarrollo del concepto
TQM
Calidad Total
Control Total
de la Calidad
KAIZN
-Mejora
Continua
KAYRO
-Mejora
Drastica
Joseph Juran
(1904 - 2008)
Conceptualiza el principio de Pareto
Kaoru
Ishikawa (1915
- 1989)
Padre del anlisis cientfico de las

causas de problemas en los procesos
industriales
Masaaki Imai
(1930
presente)
Formado por la unin de vocablos

Japoneses:
KAI (Cambio) y ZEN (Para Mejorar)
Joseph Juran
(1904 - 2008)
Los 14 puntos,
Las Enfermedades mortales
Los 14 puntos,
Las Enfermedades mortales
Triloga de Calidad:
-Planeacin de Calidad
-Control de Calidad
-Mejoramiento de Calidad
Los 7 herramientas bsicas en la
administracin de calidad
Esta herramienta es una estrategia de
cambio, de mejora continua de los procesos
Cambio de mentalidad o Breakthrough

"REINGENIERA"
GERENCIA DE PROCESOS
Las firmas japonesas asignan dos tercios de sus presupuestos de investigacin y desarrollo a nuevos
procesos y solamente un tercio a nuevos productos, que son las proporciones inversas q se
encuentran en empresas norteamericanas
La confusin comn entre unidades organizacionales y procesos surge porque el paradigma
predominante en las organizaciones es el del organigrama, donde no estn los procesos
Las unidades organizacionales tienen nombres definidos ero los procesos no. Los procesos tienden a
no tener gerencia. (Nadie es responsable del proceso completo, pues hay muchos responsables por
partes de este)
La preocupacin de las organizaciones ha sido por los canales de autoridad, informacin y control y
no por lo q se hace y como se hace en toda la empresa. Esto condujo a un nfasis y orientacin
creciente hacia la importancia de los procesos como responsabilidad esencial de la gerencia.
Nace la concepcin de la organizacin como un conjunto de procesos que generan un bien o servicio
de valor para el cliente
Los procesos son la arquitectura en la q est soportada una organizacin para entregar valor a sus
clientes
Escuchar la voz del cliente. Si un proceso no tiene usuarios, consumidores, clientes, es un proceso sin
sentido y debe desaparecer.
Norma ISO -9001:2000 se basa en 8 principios:
1.
Organizacin enfocada hacia el cliente
2. Liderazgo
3. Participacin de las personas
4. Orientacin hacia los procesos
5. Enfoque de sistema para la gestin
6. Mejora continua
UE
23

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7. Toma de decisiones basada en hechos
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Que es un proceso?
Es una secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas q transforman en productos o
resultados con caractersticas definidas insumos o recursos variables, agregndoles valor con un
sentido especfico para el cliente
Una o ms actividades sujetas a control, q usan recursos para transformar entradas en salidas
Sistema interrelacionado de causas q entregan salidas, resultados, bienes o servicios a
clientes que los demandan, transformando entradas o insumos suministrados por proveedores y
agregando valore a la trasformacin
De estos conceptos rescatamos:
I.
II.
III.
IV.
Conjunto de OPERACIONES q transforman y dan valor a un producto

Es REPETIBLE en el tiempo
TIENE UN DUEO
Se RELACIONA con OTROS PROCESOS
MODELO DE PROCESO
UE
24

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Hoshin Kanri
El modelo de Hoshin Kanri (HK)es un CONCEPTO DE GERENCIA, que funciona mediante la
planificacin cclica (Plan, Do, Check, Act.)
Se centra en los resultados deseados para el ao, los medios que se usan para lograrlos y la medicin
de los logros que se alcancen.
Basado en la administracin por polticas, que busca mediante un proceso participativo, establecer,
implementar, y posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la organizacin
originados por la alta gerencia. Est destinado a asegurar el xito de un negocio a partir de la
integracin administrativa de los procesos fundamentales del mismo.
En japons hoshin significa brjula, y como segunda acepcin, poltica (en un sentido gral)
Cada uno de los objetivos de la alta direccin as como los objetivos menores q se van generando en
cascada hacia los niveles inferiores se denominan hoshin. (gral// cualitativos)
El mtodo se ha utilizado en empresas japonesas y en HP, intel, AT&T Xerox, Dow Chemicla, Procter
& Gamble, etc.
Despliegue de las polticas y procesos
Rumbo estratgico
Metodologa de despliegue de Polticas Dimensiones

El planeamiento de Hoshin cuenta de 5 fases que se dividen en:
UE
25

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1.
Planificacin estratgica; se fija la visin considerando los obstculos y oportunidades
2. Despliegue de la poltica; Preparar el rbol para transportarlo realizar consultas a

stakeholders (interesados) con el fin de llevar el hoshin a todos los niveles
3. Monitorear el Hoshin; se realiza a travs de mtricas de comparacin mensual
4. Chequear y actuar; recomendar mejoras basadas en experiencias y cortocircuitos
5. Diagnostico del CEO; a partir de la consulta a las unidades / divisiones
Metodologa de despliegue de Polticas rea estratgica
Son aspectos fundamentales sobre los q la organizacin debe concentrar sus recursos para alcanzar
su visin del futuro y cumplir su visin
Las reas estratgicas se definen como factores clave del xito, competencias crticas por
desarrollar o necesidades de mejoramiento
Metodologa de despliegue de Polticas Poltica estratgica
Se entiende por poltica el objetivo q se desea alcanzar y los medios q se van a utilizar para
lograrlo.
Para cada rea estratgica se pueden definir una o ms polticas estratgicas
El conjunto de polticas estratgicas se denomina Plan estratgico de Mejoramiento
Metodologa de Despliegue de Polticas
Metodologa de Despliegue Poltica Estratgica
UE
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Metodologa de Despliegue Plan de Accin
Metodologa de Despliegue Dimensiones

ALINEAMIENTO HORIZONTAL: Requerida para el trabajo en equipo interdepartamental.
Identificar y acordar en el consejo de calidad los procesos organizacionales.
ALINEAMIENTO VERTICAL: Requerida para el trabajo en equipo intradepartamental. El despliegue
de poltica se concentra en los procesos funcionales
TIEMPO: Comparara resultados con un anlisis de la tendencia del progreso
Metodologa de Despliegue Revisiones

Los equipos de trabajo realizan seguimiento continuo a su progreso
La revisin presidencial es el seguimiento q debe realizar la cabeza de la organizacin
El consejo de calidad debe hacer una evaluacin anual del proceso global de planeacin estratgica
de la calidad total
ISO 9001:2000
UE
27

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Por qu por procesos?
Se organizan por procesos porque las empresas / organizaciones son tan eficientes como los son sus
procesos. La mayora de las organizaciones q han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la
ineficiencia
Estructura Organizacional por procesos
Identificacin de procesos
Elementos a identificar:
CLIENTE INICIAL: Son aquellos q solicitan el Producto / Servicio final
CLIENTE FINAL: Son aquellos q reciben el Producto / Servicio final
FRONTERAS / LIMITES: Define; q incluye el proceso y q no, insumos y las salidas del mismo, los
departamentos involucrados, etc.
Los procesos raramente ocurren de forma aislada, la salida de un proceso es, normalmente, el imput
de otro.
Las interacciones entre los procesos de una organizacin, den como resultado una red de procesos
interdependientes, La entrada y salida de estos procesos frecuentemente estn relacionados con
clientes (externos / internos). Ver figura.
UE
28

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Clasificacin de los procesos

-PROCESO ORGANIZACIONALES: Actividades requeridas por un cliente interno de la
organizacin, ejecutadas en el interior de una misma rea funcional. Son de carcter Horizontal o
transversal
-PROCESOS FUNCIONALES: Se desarrollan al interior de un mismo departamento y con valor
agregado a los ojos de un cliente interno. Son de carcter vertical.
-PROCESOS ESTATGICOS O GERENCIALES: proporcionan directrices, lineamientos a los
procesos claves.
-PROCESOS CLAVES U OPERATIVOS: son la razn de ser en una organizacin, generan un impacto
al cliente creando un valor para este
PROCESOS DE SOPORTE: son aquellos q dan apoyo a los procesos fundamentales para q puedan
ejecutarse
CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
Macroprocesos Procesos Actividades Tareas
MACROPROCESOS:
1.
Procesos estratgicos o Gerenciales:
a. Estrategia corporativa
b. Manejo de relaciones externas
c. Transformacin de la cultura organizacional
2. Procesos Claves u Operativos
a. Entender los mercados y clientes
b. Disear el portafolio de productos
c. Comercializar
d. Manufacturar y entregar (Industrias)
e. Operar y prestar servicios (Empresas de Servicio)
3. Procesos de soporte:
a.
b.
c.
d.
Desarrollo del talento humano

Sistemas de informacin
Gestin ambiental
Sistema financiero y recursos fsicos
CICLO PECA (Planear-Ejecutar-Controlar-Actuar)
UE
29

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Ciclo Neca (Normalizar Ejecutar Controlar -Actuar)

KAIZEN
Creador: Masaaki Imai (1986), proviene de dos vocablos japoneses:
-Kai: Cambio
-Zen: Para mejorar
Filosofa utilizada para lograr el crecimiento sostenido de la organizacin, institucin o persona,
mediante la mejora permanente y sistemtica de los resultados de un proceso. La mejora continua es
el motor del T.Q.M.
Pilares: Trabajo en equipo, herramientas de solucin de problemas, entre otros.
Relacin entre gerenciamiento de rutina y mejora:
UE
30

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Ciclo PEEA Gerencia para mejorar
Las tres Fases del modelo
Actividades y estrategias del modelo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Identificar OPORTUNIDADES DE MEJORA

Describir y ANALIZAR el MODELO ACTUAL
ESCUCHAR la voz del CLIENTE
Catalogar los CONOCIMIENTOS
Desarrollar una ESTRATEGIA de APRENDIZAJE
Desarrollar y ejecutar SOLUCIONES
Medir y MONITOREAR CAMBIOS
MEJORAMIENTO suficiente?
Principios de la gerencia por procesos:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
UE
Establecer la PROPIEDAD
Verificar y describir el PROPOSITO DEL PROCESO
DEFINIR el PROCESO, sus lmites e interfaces
Organizar y capacitar al EQUIPO DE MEJORAMIENTO del proceso
DOCUMENTAR el PROCESO
Establezca PUNTOS DE CONTROL
Defina los INDICADORES
MEJORAR el proceso
31

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INDICADORES DEL PROCESO

Para medir el rendimiento del proceso
CALIDAD
TIEMPO TOTAL DEL PROCESO
COSTO
SERVICIO
Lo q no se puede medir no se puede controlar, lo q no se puede controlar, no se puede

administrar, y lo q no se puede administrar es un kaos.
Caractersticas de los buenos indicadores
Poderse medir
Tener significado
Poderse controlar
Tipos de indicadores:
INDICADORES DE RESULTADO: Miden la conformidad o no conformidad de la salida de un
proceso, con los requerimientos del cliente
INDICADORES DE PROCESO: Miden la variacin existente en el proceso, valorando las actividades
del proceso (como se hace)
Elaboracin de indicadores
1. Definicin de los ATRIBUTOS importantes
2. Evaluacin de los INDICADORES propuestos
3. COMPARACIN contra el conjunto de INDICADORES actuales para evitar redundancia o
duplicidad
Herramientas de control de procesos
7 Tcnicas bsicas
1.
UE
GRFICOS DE PARETO: Separando lo vital de lo trivial (80% de los problemas proviene del
20 % de las causas)
32

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2. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO: ayuda a determinar las causas de los problemas detectados
en las grficas de control
3. HOJA O LISTA DE VERIFICACIN: Permite recolectar datos, verificando de un amanera
estructurada el cumplimiento de ciertos requisitos establecidos
4. DIAGRAMA DE FLUJO: descrine la secuencia de actividades de un proceso (como
radiografas del proceso)
5. HISTOGRAMAS: presenta las veces q se repite un evento (permite visualizar el patrn de
comportamiento)
6. DIAGRAMAS DE DISPERSIN: Muestra la relacin entre 2 Vbles
7. GRAFICOS DE CONTROL: Sirve para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su
comportamiento en funcin del tiempo
7 Tcnicas de planeacin y Gerencia

1.
Diagrama de AFINIDAD: Rene grandes cantidades de datos y los organiza en grupos

afines, basados en su RELACIN NATURAL.
2. Diagrama de RBOL: Proyecta los MEDIOS ms apropiados PARA ALCANZAR un

OBJETIVO PRIMARIO Y cada uno de los SECUNDARIOS relacionados
3. MATRICES DE PRIORIDAD: Establecen la PRIORIDAD DE los medios u OPCIONES para
ALCANZAR UN OBJETIVO
4. DIAGRAMA MATRIZ: organiza la INFORMACIN EN CONJUNTOS de elementos PARA
ser COMPARADOS
5. DIAGRAMA DE INTERRELACIONES: Permite CONECTAR IDEAS
6. GRAFICA DE PROGRAMA DE DECISIN DEL PROCESO: Muestra los EVENTOS y
contingencias factibles en la implantacin de un plan
7. DIAGRAMA DE RED DE UNA ACTIVIDAD: combinacin de PERT y CPM Sirve para planear
el programa ms adecuado para un plan de accin
MAPEAR Y ENTENDER EL MACROPROCESO

DIVIDIR EL MACROPROCESO EN PROCESOS
DEFINIR INICIO Y FIN DE CADA PROCESO
IDENTIFICAR LOS RECURSOS Y PRODUCTOS Q REQUIERE CADA PROCESO
EJEMPLO
Comercializacin elctrica: Pedido de servicio Conexin Facturacin Recaudacin
UE
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UE
34

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PROGRAMA DE LA MATERIA
1 INTRODUCCIN A LA DIRECCIN GENERAL
1.1
1.2
Puntos de vista modernos sobre estrategia

1.1.1
Definiciones relativas a la estrategia
1.1.2
Enfoque clsico de la estrategia
1.1.3
Dimensiones de la estrategia
1.1.4
Las 5 P de la estrategia segn Mintzberg
El estratega
1.2.1
Cinco modelos del estratega
1.2.2
Modelos para crear estrategias
1.2.3
El estratega en sistemas de alto rendimiento
1.2.4
El trabajo del gerente: fantasas y realidades
1.2.5
Habilidades de los administradores exitosos
2 BALANCED SCORECARD
2.1
La medicin y la gestin en la era de la informacin
2.2
La forma de medir la estrategia empresarial

2.2.1
Medicin de la disponibilidad de los activos intangibles
2.2.2
Perspectivas: Financiera, Proceso internos, Clientes y Aprendizaje y crecimiento
2.3
Aportes y beneficios del Tablero de mando.
2.4
Proceso de Gestin estratgica. Sistema de control de gestin
2.5
2.4.1
Proceso de Gestin estratgica. Sistema de control de gestin
2.4.2
Alinear la organizacin con la estrategia.
2.4.3
Convertir estrategia en el trabajo diario de cada empleado
2.4.4
Convertir la estrategia en un proceso continuo
2.4.5
Movilizar el cambio a travs de un liderazgo ejecutivo
Mapa estratgico
2.5.1
2.6
Indicadores de Gestin
Estudio de casos
3 TOMA DE DECISIONES
3.1
Toma de decisiones acertadas

3.1.1
Criterios y claves para un proceso de decisin eficaz
3.2
Definicin del problema de decisin
3.3
Identificacin de objetivos
3.4
Generacin de alternativas. Categoras de alternativas
3.5
Decisiones sin incertidumbre
3.6
3.7
3.5.1
Consecuencias de las alternativas. Cuadro de consecuencias
3.5.2
Transacciones y permutas compensatorias
Decisiones con incertidumbre

3.6.1
Perfil de riesgo
3.6.2
rboles de decisin
Trampas psicolgicas
4 NEGOCIACIN
4.1
4.2
4.3
4.4
Concepto de negociacin
4.1.1
Habilidades necesarias para negociar con xito
4.1.2
mbitos de la negociacin
4.1.3
Estilos de negociacin
Preparacin para la negociacin

4.2.1
Identificacin de intereses y objetivos de las partes
4.2.2
Planificacin estratgica, tctica y comunicativa
Encuentro
4.3.1
Objetivos en el inicio de la negociacin
4.3.2
Recursos comunicativos
4.3.3
Definicin de las reglas formales del proceso de negociacin
Debate
4.4.1
Elementos necesarios para un debate efectivo
4.4.2
Fuerzas presentes en la negociacin: poder, tiempo e informacin
UE
35

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4.5
4.6
4.4.3
Propuestas en la mesa de negociacin. Tipos de propuestas
4.4.4
Dificultades en el debate: bloqueos y concesiones
4.4.5
Control del proceso de debate y persuasin
Cierre de la negociacin
4.5.1
Tipos de cierre
4.5.2
Diseo del acuerdo y formacin del compromiso
Estudio de casos
5 GESTION DE PROCESOS
5.1
Evolucin del concepto de procesos
5.2
El despliegue de polticas y los procesos
5.3
Identificacin y clasificacin de procesos
5.4
Modelo para la gerencia de procesos
5.5
Medidores e indicadores de procesos
5.6
Costos de un proceso
5.7
Tcnicas en la gerencia de procesos
UE
36

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El MAPA ESTRATGICO es una IMAGEN GRFICA que REPRESENTA LA HIPTESIS

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La SOLUCION PERFECTA RARA VEZ EXISTE, la BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS debe

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El cdigo tico propuesto por los negociadores, y

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Unidad 5: GESTION DE PROCESOS

Sistema pionero en el mejoramiento de

Control estadstico de Calidad

Ciclo de Shewhart o Grafico de control:

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Representante de la teora y mtodos

Conceptualiza el principio de Pareto

Padre del anlisis cientfico de las

Formado por la unin de vocablos

Cambio de mentalidad o Breakthrough

Organizacin enfocada hacia el cliente

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Conjunto de OPERACIONES q transforman y dan valor a un producto

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Metodologa de despliegue de Polticas Dimensiones

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Planificacin estratgica; se fija la visin considerando los obstculos y oportunidades

2. Despliegue de la poltica; Preparar el rbol para transportarlo realizar consultas a

Metodologa de Despliegue Poltica Estratgica

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Metodologa de Despliegue Dimensiones

Metodologa de Despliegue Revisiones

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Clasificacin de los procesos

Procesos estratgicos o Gerenciales:

Desarrollo del talento humano

CICLO PECA (Planear-Ejecutar-Controlar-Actuar)

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Ciclo Neca (Normalizar Ejecutar Controlar -Actuar)

Relacin entre gerenciamiento de rutina y mejora:

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Las tres Fases del modelo

Actividades y estrategias del modelo

Identificar OPORTUNIDADES DE MEJORA

Principios de la gerencia por procesos: