Parte 1: Maquiavelo, Fayol y Taylor El siglo 20 fue notable por la subida del

gerente profesional - a menudo basando su enfoque de la gestin de una teora

particular o gur favorecida. Los estudiantes de MBA de todo el mundo han
investigado estas teoras y escrito innumerables tareas en discusiones sobre su
valor. A medida que avanzamos a travs del siglo 21, son estas teoras an
relevante o han tenido su da? Este artculo es el primero de una serie de tres
partes que se ve en diez tericos influyentes y la influencia que todava tienen.
La serie no trata de crear un 'top ten' o contribuciones rango de ninguna
manera (que se presentan en orden cronolgico), pero tiene como objetivo
proporcionar elementos de reflexin y debate. Parte 1 mira a Maquiavelo, Fayol
y Taylor - tres tericos famosos que todos han pasado a la mitologa de la
gestin, pero cuyos puntos de vista son a veces mal entendido.
El fin justifica los medios Maquiavelo vivi en Florencia, donde trabaj para el
estado florentino como secretaria, a continuacin, un diplomtico. Su obra ms
conocida, El Prncipe, 1 se basa en la observacin de Csar Borgia - un hombre
astuto, cruel y egosta. Maquiavelo no consideraba Csar Borgia como una
persona ideal, pero pens que, bajo sus rdenes, los florentinos podra unir a
Italia - y esto era su objetivo a largo plazo. De hecho, la tctica de Maquiavelo
no funcion, como los Medici (la familia gobernante de Florencia) se ofendi
por lo que dijo, y el propio Csar Borgia tambin encontr la obra insultante.
Maquiavelo era esencialmente un republicano, prefiriendo un estado controlado
por los ciudadanos (en su da, los ciudadanos representan slo una pequea
parte de la poblacin). Sin embargo, el adjetivo "maquiavlico" se ha
convertido en sinnimo de gobierno corrupto, tortuosa y con el espritu de que
"el fin justifica los medios". Prncipe de Maquiavelo utiliza comportamiento
poltico taimado, inmorales para lograr sus fines. Por lo tanto, un prncipe,
mientras l mantiene sus sbditos unidos y leales, no debera importarle el
reproche de la crueldad ... Ante esto surge una pregunta: si es mejor ser
amado que temido o temido que amado? Puede ser respondida
que uno debe desear ser ambas cosas, pero, porque es difcil para unirlos en
una sola persona, es mucho ms seguro ser temido que amado. ... [E] s
necesario que un prncipe que deseen mantener su cuenta para saber cmo
hacerlo mal, y para hacer uso de ella o no de acuerdo con la necesidad. Hoy en
da, el comportamiento 'maquiavlico' es denunciada como egosta e inmoral, y
el "fin justifica los medios 'ethos se considera moralmente incorrecto. Sin
embargo, el hecho es que las personas se comportan de esta manera, y una
gran cantidad de gerentes exitosos emplean estos mtodos - un poco ms
consciente que otros. Tome Harold Geneen (1910 a 1997), director general de
ITT (International Telephone and Telegraph) de 1959 a 1977. l tena un estilo
de gestin autocrtico, era un adicto al trabajo incansable que no tenga inters
en la vida personal (y espera lo mismo de sus empleados), y sometido a sus
ejecutivos a los comportamientos agresivos y la intimidacin como la
humillacin y el interrogatorio. Sin embargo, tuvo un gran xito y cre un
enorme conglomerado; fue el cerebro de 250 adquisiciones en ITT, algunos
hostil. Estaba obsesionado con las ganancias y recogi beneficios de ITT de US
$ 29 millones a US $ 550 millones. Algunas de sus palabras resuenan en

estrecha colaboracin con la descripcin que hace Maquiavelo de cmo un lder

debe comportarse para lograr sus fines.
El alma de un negocio es una curiosa alquimia de las necesidades, los deseos,
la codicia y de la gratificacin mezclada con abnegacin, sacrificio y
contribuciones personales ms all de las recompensas materiales. Usted lee
un libro de principio a fin. Usted tiene un negocio de la manera opuesta. Se
empieza con el final, y luego hacer todo lo que debe llegar a ella. La mejor
manera de inspirar a la gente a un desempeo superior es convencerlos por
todo lo que haces y por su actitud cotidiana que est totalmente de apoyarlos.
Geneen tom la analoga 'Prince' an ms por embrollar ITT en escndalos
polticos como subvencionar el 1972 convencin republicana en San Diego y la
influencia de la compaa en las elecciones en Chile, durante el cual ITT fue
acusado de financiar la subversin de la CIA. Tambin hubo acusaciones de
evasin de impuestos. Parece que la realidad de muchas organizaciones es que
la administracin es una actividad poltica, y la mayora de los gerentes tienen
que utilizar situaciones para avanzar en su cuenta o los intereses de su
funcin. La mayora son incmodos admitiendo esto y prefieren pensar en s
mismos como tico. Chris Argyris recogido en este dilema cuando describi la
"desposada teora" y la "teora-en-use'.2 El primero es lo que los directivos
dicen que creen, pero este ltimo es lo que realmente gua su comportamiento.
A medida que nos dirigimos hacia el siglo 21, los frutos de la conducta
maquiavlica se poda ver en la investigacin llevada a cabo por Fred Luthans.3
l encontr que los gerentes exitosos (los que son ascendidos) pasan mucho
tiempo que participan en el acto poltico de las redes - el uso de sus contactos
e influencias. Por el contrario, los directivos eficaces (los que se perciben como
buenos en su trabajo) gastan relativamente poco tiempo la creacin de redes.
En su lugar, ellos ponen sus esfuerzos en la comunicacin y la gestin de las
personas. Lamentablemente, para los especialistas en tica entre nosotros, los
directivos eficaces no se ven recompensados por la promocin profesional o al
menos no en la misma medida que los gerentes exitosos. Y a medida que
avanzamos en el nuevo siglo, un artculo reciente en la revista Harvard
Business Review seala que el liderazgo no es un concepto moral y que los
lderes no son necesariamente buenas personas; son como todos los dems,
"confiable y engaoso, cobarde y valiente, codicioso y generous'.4
Henri Fayol 1841-1925 Comando y control Fayol es famosa por la escuela
clsica de la administracin, que hace hincapi en 'comando y control'. Un
francs, escribi General y de Gestin Industrial en 1916, pero no fue traducido
al Ingls hasta 1.949,5 Fayol ense que las funciones de gestin son cinco
veces: planificacin, organizacin, mando, coordinacin y control. Tambin
defini 14 "principios de gestin". 1. Divisin del trabajo - la especializacin y la
repeticin, lo que lleva a la velocidad y la precisin. 2. Autoridad y
responsabilidad - juntos, stos requieren aumentar el juicio y la moralidad en
los niveles superiores: 'La responsabilidad se teme tanto como se solicita
autorizacin para.' 3. Disciplina - la obediencia, la aplicacin y el respeto. 4.
Unidad de mando - los trabajadores de recibir rdenes de un superior slo. 5.
Unidad de direccin - un plan, un lder. 6. Subordinacin de los intereses

individuales al bien general. 7. Feria pero no excesiva remuneracin, que

premia el esfuerzo. 8. Centralizacin. 9. La cadena escalar - una lnea o
jerarqua de autoridad, aunque se le permiti cortar la jerarqua para mejorar la
comunicacin (juniors pueden interactuar entre s en aras de la eficiencia). 10.
Orden: un lugar para todos y cada uno en su lugar. 11. Equidad - un trato igual
y justo de los empleados. 12. Estabilidad - la gente tiene que permanecer en
sus puestos de trabajo el tiempo suficiente para entregar, por lo que no se
debe mover alrededor de demasiado. Iniciativa 13. - permitiendo a los
empleados a pensar a travs de un problema e implementar una solucin (que,
Fayol crea, aumenta la motivacin). 14. Esprit de corps - mantener al equipo
unido, con la armona como base de la fuerza: "La divisin de las fuerzas
enemigas para debilitar ellos es inteligente, pero dividiendo el propio equipo es
un pecado grave contra el negocio." Aunque parece 'comando y control' en
desacuerdo con el nfasis actual en la participacin de los empleados, es
indudablemente cierto que muchas organizaciones requieren un grado de
jerarqua y lneas claras de mando y rendicin de cuentas, para poder funcionar
con eficacia. Cualquier organizacin que tiene para responder rpidamente a
una crisis - las fuerzas armadas, por ejemplo, o los servicios de emergencia necesita saber exactamente quin est a cargo y quin hace qu. Fayol tiene
sus seguidores hoy en da entre los tericos de la gestin. Elliott Jaques, por
ejemplo, seala que todava son necesarias las jerarquas de gestin porque los
gerentes son responsables, por lo que deben tener autoridad too.6 En la
prctica, la jerarqua no es necesariamente autocrtica; es importante trabajar
en las capas deseables de gestin y la autoridad asociada a cada uno, de
manera que los empleados sepan a qu atenerse y, por tanto, pueden
desarrollar su potencial. Jaques cree que conceptos como el de-capas, los
objetivos del grupo y el empoderamiento pueden llevar a confusin y
problemas debido a una comprensin incompleta de donde las mentiras de
rendicin de cuentas. FW TAYLOR 1856-1915 Gestin cientfica Sigmund Freud
habra tenido un da de campo con Frederick Winslow Taylor. Desde muy
temprana edad, estaba obsesionado con el control y con la planificacin, la
programacin y la auto-regimentar. Juegos de infancia perdida toda la
espontaneidad y la diversin como Fred insisti en reglas y medidas precisas.
Hoy podra ser descartado como una manivela, pero en el momento en sus
principios de gestin cientfica dio resultados y golpe un acorde. En 1878,
Taylor comenz a trabajar en la Compaa de Acero Midvale, donde lleg a ser
capataz y prob sus ideas, ms tarde publicado como Los Principios de la
Administracin Cientfica. 7 Taylor cree que la responsabilidad de la
organizacin del trabajo fue con el director; trabajadores simplemente
implementan lo que se les dijo que hacer. l ense que la forma ms eficiente
de hacer el trabajo se debe especificar con precisin, a continuacin, sigui.
Los trabajadores deben ser cuidadosamente seleccionados, entrenados y
supervisados a travs de herramientas como el estudio de tiempos y
movimientos. Algunos de los dichos de Taylor hacen lectura sombra hoy. No se
supone que pensar. Hay otras personas pagadas por pensar por aqu. En el
hombre pasado ha sido en primer lugar; en el futuro, el sistema debe ser
primero. Vista de Taylor de la separacin de la mano y el cerebro, y la creencia

de que los trabajadores podran estar motivados por "pago por resultados"
incentivos por s solos, 8 nos hacen sentir incmodo - y, curiosamente, eran de
ningn modo universalmente populares en su da. l fue, por ejemplo,
denomina "el enemigo del hombre de trabajo" y fue convocado en 1911 para
defender su sistema de gestin ante un comit de la Cmara de
Representantes. Sin embargo, antes de adoptar una postura condenatoria
debemos recordar que el taylorismo sigue floreciendo hoy. Los empleados de
McDonald se les ensea a seguir las listas de garrapatas que descomponen sus
actividades en partes pequeas; lneas de produccin estn estrechamente
controlados y supervisados por las computadoras; y agentes de centros de
llamadas siguen guiones que se han escrito para ellos. Ideas de Taylor fueron
desarrollados por otros. Frank y Lillian Gilbreth, por ejemplo, fund una
empresa de gran xito en la dcada de 1890 a la dcada de 1910 sobre la base
de estudios de tiempo y movimiento, la eliminacin de residuos y la reduccin
del tiempo dedicado a las actividades de trabajo. Sin embargo, su anlisis del
trabajo a un nivel micro comenz a desarrollar un movimiento lejos de una
obsesin por el control y tareas hacia un inters en, y la comprensin de la
importancia del individuo. Lillian Gilbreth ella regres a la universidad para
estudiar psicologa con ms detalle, y escribi La psicologa de la gestin - la
primera aplicacin detallada de los conceptos psicolgicos a la administracin.
[E] l nfasis en la gestin de xito radica en el hombre, no en el trabajo; que la
eficiencia es mejor asegurada colocando el nfasis en el hombre, y la
modificacin de los equipos, materiales y mtodos de hacer la mayor parte de
la man.9 Taylor no habra aprobado este enfoque en el individuo - ms tarde
desarrollada por Elton Mayo, cuyo bien conocido experimentos Hawthorne
destacaron la importancia de la interaccin social. Dada la obsesin de Taylor
con el control y la auto-disciplina, es poco probable que hubiera siquiera
entiende tales teoras. El prximo mes se examinan las teoras de Max Weber,
Mary Parker Folfett y Abraham Maslow. El autor de este artculo puede ser
contactado en dilys.robinson@employment-studies.co.uk

Parte 2: Weber, Follett y Maslow En la Parte 1 de esta serie, que apareci en la

edicin de enero de 2005 del Diario de Formacin, que analizaron la influencia
de Maquiavelo, Fayol y Taylor. Parte 2 se mueve en orden cronolgico para
examinar el trabajo de tres tericos ms - Weber, Follett (un terico femenina
cuyos puntos de vista no son muy conocidos, pero que est muy favorecida por
algunos de los gurs influyentes de hoy en da) y Maslow.
MAX WEBER, 1864-1920 organizacin burocrtica Agerman socilogo, Weber
ha sido un tanto mal entendido. A menudo se presenta como un defensor de la
burocracia, pero en realidad era escptico acerca de sus mritos y vio
claramente cmo la organizacin podra convertirse en un instrumento de
dominacin. Observ, sin embargo, que la burocracia era el tipo ms
frecuentemente encontrado de la autoridad legal racional (es decir, la
autoridad sobre la base de un conjunto de normas y procedimientos). Tambin
vio que la burocracia haba sustituido a otras formas de autoridad - por

ejemplo, carismtico (basado en las cualidades personales) y tradicional

(basada en el respeto por la tradicin y el pasado). Weber cree que la forma
burocrtica es una manifestacin del proceso de racionalizacin de la sociedad.
A diferencia de Fayol, no vio la burocracia como la mejor forma de
organizacin; su inters principal era la hora de explicar cmo los gobernantes
legtimamente ejercen autoridad. Weber estaba preocupado por la tendencia
hacia el aumento de la burocratizacin y racionalizacin, que se asemeja a una
jaula de hierro que amenazaba el espritu humano. A pesar de sus
preocupaciones, Weber est inextricablemente ligada a la burocracia - una
forma de organizacin que perdura hoy y es probable que contine hacindolo.
En su forma ms pura (en la prctica no es probable que se encuentran),
Weber caracteriz la organizacin burocrtica como dar las siguientes
caractersticas. funciones oficiales delimitadas por reglas. Especializacin una clara divisin del trabajo y una comprensin de lo que se espera, con los
titulares de trabajo que tiene la autoridad necesaria. Una jerarqua
claramente definida. normas estables e integrales. La impersonalidad - la
igualdad de trato. Seleccin sobre la base de la calificacin, no favoritismo.
funcionarios pagados a tiempo completo. Una estructura de carrera. Los
funcionarios separados de la propiedad de la organizacin - la disminucin de
la posibilidad de soborno o corrupcin. disciplina sistemtica y control del
trabajo. Burocracia claramente llev a algunos beneficios que Weber aprobaba.
En particular, se trataba de una nivelacin de las clases sociales (debido a la
competencia tcnica era el principal criterio para el progreso), un mayor grado
de igualdad social y la plutocracia (porque las muchas oficinas requieren
diferentes ttulos de especialista). Mary Parker, 1868-1933 Un profeta antes de
tiempo? Follett fue un cientfico y gestin pensador poltico estadounidense que
experiment una carrera tarda y algo inesperado como un gur de la gestin.
En la dcada de 1920 era conocida en ambos lados del Atlntico, pero su
estrella ms tarde fue eclipsado por los enfoques ms masculinos que parecan
estar ms en sintona con la era de la Segunda Guerra Mundial. Los principios
de la democracia y la cooperacin impregnan todos los escritos de Follett, ya
sean sobre la poltica, los negocios o la educacin. (De hecho, pens que los
principios democrticos se les debe ensear desde muy temprana edad.)
Follett teoriz acerca de la comunidad, la experiencia y el grupo, y cmo stas
relacionado con el individuo y la organizacin. Un negocio, razon, es un
microcosmos de la sociedad humana. Una organizacin es una en la que la
gente de todos los niveles deben ser motivados para trabajar y participar.
Deben reunir su propia informacin, definir sus propios roles y dar forma a sus
propias vidas. Las organizaciones se basan fundamentalmente en la
cooperacin y la coordinacin; este es el nico principio unificador mantenerlos
juntos. Abog por "poder con" (una potencia desarrollada conjuntamente) en
lugar de "poder sobre" como la clave para el progreso social y el xito del
negocio - que no traje el estado de nimo prevaleciente antes, durante y
despus de la Segunda Guerra Mundial, pero es mucho ms en sintona con
pensadores de gestin de los ltimos. Henry Mintzberg y Rosabeth Moss
Kanter, por ejemplo, son fans de enfoque de Follett.

Abraham Maslow, 1908-1970 teora de motivacin de Maslow es famoso para

encapsular una teora de las necesidades humanas, que es fundamental para
la comprensin de la motivacin. Su "jerarqua de necesidades", derivado de la
investigacin sobre el comportamiento humano entre 1939 y 1943, describe
cinco conjuntos de objetivos, cada uno de los cuales no pueden ser atendidos
hasta que la meta anterior ha sido satisfecho. 1. Fisiolgica - tales como el
hambre, la sed, la vivienda y el sueo. 2. Seguridad - la seguridad, la
estabilidad y la libertad de los ataques. 3. El amor y pertenencia - amigos,
familiares, socios, identificacin. 4. Estima - el xito, la autoestima, el dominio,
el logro. 5. La auto-realizacin - autorrealizacin, realizacin del potencial, la
creatividad, "el deseo de ser ms y ms de lo que uno es, para convertirse en
todo lo que uno es capaz de llegar a ser '. Los tericos de la motivacin que
siguieron Maslow construyen sobre su trabajo y han producido muy conocido y
teoras que tanto se cita, dos de los cuales se describen brevemente a
continuacin.
Las siguientes citas sirven como ejemplos de la tica de Follett de la gestin y
resuenan con las ideas actuales sobre la ciudadana de la organizacin y la
importancia de la participacin de los empleados. Las ramificaciones de la
industria moderna son demasiado generalizada, su organizacin demasiado
compleja, sus problemas demasiado complejos para la industria que ser
gestionado por los comandos desde la cima solo. Usted debe tener una
organizacin que permita entretejiendo toda la lnea ... [E] s mi declaracin
sobre todas las cosas que aprendemos a cooperar ... El lder sabe que cualquier
acuerdo duradero entre los miembros del grupo puede venir slo por su
compartir cada la experiencia de otros. La diferencia entre la competencia y
esfuerzo conjunto es la diferencia entre un corto y una visin de largo. nfasis
terico de Follett en la integracin, sntesis y diferencias y unificar su trabajo
en los procesos de grupo, psicologa de masas, el barrio y el trabajo, la
gobernanza y el yo en relacin con el conjunto aparecen ahora muy por
delante de su tiempo. , Debemos recordar, sin embargo, que en la dcada de
1920 - antes de que el espectro de la guerra alz su cabeza - fue recibida con
empata y comprensin. Su resurreccin actual es un indicador de la relevancia
de este tipo de teoras para muchos entornos de trabajo de hoy
De dos factores de higiene y motivacin teora de Herzberg Frederick
Herzberg vuelca a cabo previamente recibi sabidura sobre la paga de ser el
ltimo factor de motivacin de los empleados. l describe pagan y otros
factores organizacionales como el medio ambiente como "factores de higiene
'trabajo - pueden causar insatisfaccin, pero no motivan. Los factores
intrnsecos como logro, el reconocimiento, la promocin y el inters de empleo
son los verdaderos motivadores. teora de las expectativas de Vroom Vroom
Victor establece que las personas tienen diferentes necesidades y estarn
motivados si creen que existe una correlacin positiva entre el esfuerzo y el
rendimiento; que el rendimiento favorable resultar en una recompensa
deseable; que la recompensa va a satisfacer una necesidad importante; y que

el deseo de satisfacer la necesidad es lo suficientemente fuerte como para

hacer el esfuerzo vale la pena.

Parte 3: Drucker, Hofstede, Mintzberg y Senge

Esta es la tercera y ltima parte de una serie corta que describe diez tericos
influyentes y la influencia que todava tienen en la actualidad. Parte 1 mir a
Maquiavelo, Fayol y Taylor, mientras que la Parte 2 examin Weber, Follett y
Maslow. Parte 3 ofrece cuatro tericos (y que an viven) ms recientes cuyos
puntos de vista siguen teniendo un gran impacto.
Peter Drucker, Gestin b.1909 como disciplina Peter Drucker es conocido como
el creador de la gestin como una disciplina por derecho propio. Naci en 1909
en Viena, y fue educado tanto all como en Inglaterra antes de emigrar a los
EE.UU. en 1937. Cuando se convirti en profesor de Gestin de la Universidad
de Nueva York en 1950, que era, segn sus propias palabras, "la primera
persona en cualquier lugar en el mundo en tener ese ttulo y para ensear una
materia 'tales. Libro de gestin innovadora de Drucker sobre General Motors,
Concepto de la Corporacin, fue publicado en 1946. En l, afirm que la gestin
no era un rango o un ttulo, sino una responsabilidad y una prctica - una
disciplina que se puede ensear y el mosto estudiar, al igual que otras
disciplinas. Drucker es un escritor prolfico que ha acuado frases nuevas e
introducido nuevos conceptos que se han consolidado como hechos de la vida
de gestin. Sus dos libros famosos, The Practice of Management (1954) y de
tareas de gestin, responsabilidades y prcticas (1973), describen su filosofa y
enfoque de la gestin y tambin los libros de texto que ensean al lector cmo
manejar. Sus cinco principios bsicos de la gestin son: 1. Los objetivos de
ajuste 2. organizadoras 3. motivar y comunicar 4. establecer mediciones de
desempeo y 5. personas en desarrollo
A pesar de aos de avance Drucker ha seguido contribuyendo ideas frescas, los
desafos de gestin editorial para el siglo 21 en 1999. l tiene el don de la gur
de la presentacin de los conceptos e ideas de manera clara y convincente a
su audiencia, y es eminentemente citable. La mejor manera de predecir el
futuro es crearlo. Un gerente es responsable de la aplicacin y ejecucin de
conocimiento. La gestin de la contribucin ms importante tiene que hacer en
el siglo 21 es ... para aumentar la productividad del trabajo del conocimiento y
el trabajador del conocimiento. Geert Hofstede b.1928 diferencias culturales
Nacido en 1928, Geert Hofstede es reconocido por su trabajo en la gestin
intercultural basado en una encuesta mundial de empleados de IBM - personas
que tenan mucho en comn (por ejemplo, el nivel de instruccin, la naturaleza
del trabajo y de la empresa) pero que pertenecan a distintas nacionalidades.
Se deriva cuatro dimensiones (ms tarde, se aadi un quinto) que distinguen
a las culturas a nivel nacional. 1. Distancia de alimentacin - percepciones del
grado de desigualdad en la sociedad. Aquellos con una distancia de gran
potencia poner mayor nfasis en las jerarquas y con frecuencia tienen la

poltica extremas, mientras que aquellos con bajo consumo de estrs distancia
igualdad de derechos.
Henry Mintzberg b.1939 se public La realidad de la gestin de Henry
Mintzberg La naturaleza del trabajo directivo en 1973 (sobre la base de su
investigacin de doctorado). Cre olas describiendo lo que los directivos hacen
realmente en lugar de la teora de lo que hacen, lo que dicen que hacen o lo
que deberan estar haciendo.
2. El colectivismo frente al individualismo - la antigua base de sus sociedades
sobre los grupos sociales, mientras que el ltimo esfuerzo de la identidad del
individuo. 3. La masculinidad-feminidad - sociedades masculinas son asertivo y
competitivo, y las sociedades femeninas prefieren relaciones de cooperacin.
4. Control de la incertidumbre - la prevencin de riesgos y la creacin de reglas
(los pases con bajo control de la incertidumbre son tolerantes de la
ambigedad y se sienten incmodos con la normativa). 5. a largo plazo frente a
la orientacin a corto plazo - los pases anglosajones occidentales son
decididamente a corto plazo en su enfoque, a diferencia de China y los pases
del Lejano Oriente. Hofstede observ que la gestin se ve muy diferente en los
distintos pases. En los EE.UU., por ejemplo, el gerente es un hroe cultural,
mientras que en Alemania, donde las calificaciones tcnicas son muy
apreciadas y se mantienen por muchos trabajadores, el ingeniero tiene ms
probabilidades de cumplir esta funcin. El ncleo de la empresa japonesa es el
grupo trabajador permanente - los que son titulares y aspiran a un empleo de
por vida. El control es a travs del grupo de pares en lugar del administrador
profesional. En Francia, una sociedad estratificada jerrquica, donde los
cuadros de gestin son responsables de las organizaciones de ejecucin,
gestin matricial est mal visto; el principio de unidad de mando domina.
Gestin holandesa opera por consenso y los intercambios de tipo abierto de
puntos de vista. Valor trabajadores holands est dando la libertad para
adoptar su propio enfoque para el trabajo, ser consultado, est dando
oportunidades de capacitacin, lo que contribuye al xito de la organizacin y
ayudar a los dems; esta relacin de trabajo consensuado contrasta con la
relacin contractual prevalece en los EE.UU.. Los chinos de ultramar, otro grupo
cultural estudiada por Hofstede, favorece a las empresas pequeas, de
propiedad familiar, sin separacin entre la propiedad y la gestin; son flexibles
y oportunista, con pocos administradores profesionales.
[N] o son realmente no hay hitos tangibles donde puede parar y decir, 'ahora
mi trabajo ha terminado "... el gerente es una persona con una preocupacin
permanente. En la prctica, Mintzberg encontr que el trabajo de los directivos
se produce en episodios muy cortos, est muy fragmentado, con frecuencia
interrumpido y breve en su duracin. Los administradores no son sistemticos,
planificadores reflexivos, pero prefieren (y gravitan hacia) actividades que
estn al da, y no rutina especfica bien definida. La complejidad de las
organizaciones significa que los administradores se ven obligados a la
brevedad, la fragmentacin y la superficialidad. [Ellos] se centran en lo que es
actual y tangible en [su] trabajo a pesar de los complejos problemas que

enfrentan muchas organizaciones exigen reflexin y una perspectiva con visin

de futuro. La realidad de la conducta gerencial es desordenado y no del todo de
acuerdo con el modelo racional. En la prctica, los administradores utilizan un
modelo de "racionalidad limitada" de la toma de decisiones (vase la Figura 1
en la pgina 32). Desde 1973, Mintzberg, profesor de la Universidad McGill en
Montreal, ha seguido siendo iconoclasta y provocador, y ha solicitado su
atencin a una variedad de temas. En su propio campo, la estrategia, que se
ha mantenido a la vanguardia del debate. Un campen de la estrategia como
un proceso creativo y emergente, que ha defendido consistentemente contra
los que tratan de reducirlo a anlisis de prescripcin. Su valor a los gerentes
del siglo 21 se encuentra en su constante cuestionamiento y desafiante de la
sabidura recibida, y su nfasis en las personas y las relaciones dentro de las
organizaciones. El MBA es realmente acerca de los negocios, lo que sera bien,
excepto que las personas dejen estos programas de pensamiento que han sido
entrenados para hacer la gestin. Creo que cada MBA debe tener una calavera
estampada en su frente y debajo debe ser escrito: "Advertencia:. No est
preparado para gestionar '
Y el problema no es slo que no estn capacitados para manejar, pero que se
les da una impresin totalmente equivocada de lo que es la gestin; es decir, la
toma de decisiones por el anlisis. La impresin que reciben de lo que han
estudiado es que las habilidades de las personas no importan realmente. El
estilo global no es global, es americano. El problema est en todas partes la
gente ms piensa que la forma universal de la gestin es lo que sucede en los
Estados Unidos. Pero cada lugar tiene su propio estilo distinto. Peter Senge
1947- La organizacin de aprendizaje El pensador ms joven en este artculo,
Peter Senge naci en 1947. Su libro de 1990 La quinta disciplina populariz el
concepto de la "organizacin de aprendizaje" y la llev a la vanguardia del
pensamiento administrativo. Senge describe la organizacin de aprendizaje
como un lugar donde: ... la gente se expanden continuamente su capacidad de
crear los resultados que realmente desean, donde se nutren los patrones de
pensamiento nuevos y expansivos, donde la aspiracin colectiva queda en
libertad, y donde la gente est continuamente aprendiendo a ver el todo junto.
En un entorno de cambios rpidos, Senge sostiene, slo las organizaciones que
tienen la flexibilidad y capacidad de adaptacin va a sobrevivir - y para superar
a la competencia, las organizaciones deben adquirir el compromiso de todos
los empleados, sin importar su nivel, y fomentar su capacidad de aprender. Al
ser una verdadera organizacin de aprendizaje requiere un cambio de
mentalidad para que la organizacin no slo para sobrevivir, sino para adquirir
la capacidad de seguir creando. Las organizaciones que aprenden deben
dominar cinco disciplinas bsicas. 1. El pensamiento sistmico - fundamental
para la filosofa de organizacin de aprendizaje es la capacidad de ver el todo,
en lugar de centrarse en las partes. 2. El dominio personal - la aptitud para
vivir en "un modo de aprendizaje continuo", que trae autoconfianza a la
persona, que no tiene miedo de admitir la ignorancia y la necesidad de crecer.
3. Los modelos mentales - profundamente supuestos arraigados,
generalizaciones e incluso fotos e imgenes que influyen en nuestra manera de

entender el mundo y la forma en que actuamos. 4. Edificio visin compartida una visin genuina que anima a la gente a sobresalir y aprender porque
quieren. 5. Equipo de aprendizaje - porque las personas deben ser capaces de
actuar juntos y aprender unos de otros con el fin de lograr la mxima
creatividad y la innovacin. Dentro de la organizacin de aprendizaje, el lder
no es tanto un tomador de decisiones y motivador como diseador,
administrador y maestro. Organizacin de aprendizaje de Senge es difcil de
encontrar en la prctica, y aparece en desacuerdo con la necesidad de
entregar beneficios a corto plazo a los accionistas. Sin embargo, a finales del
siglo 20 y principios de los 21 son tiempos de movimiento rpido, cuando el
conocimiento y la capacidad de reunir a crear e innovar son un bien escaso. Si
todava no es una realidad, la aspiracin de la organizacin de aprendizaje ha
ayudado a muchas personas y organizaciones a centrarse en el aprendizaje
como un beneficio, en lugar de un costo - y ser fascinante ver si las
organizaciones de aprendizaje verdaderos desarrollan durante nuestras vidas.
PENSAMIENTOS FINALES En cuanto a las tres partes de esta serie, qu
podemos concluir de nuestra carrera rpida a travs de algunas de las ideas de
los tericos de la gestin influyentes que hemos discutido? Una observacin es
que los pensadores de gestin femeninos son un bien escaso y, en todo caso,
son cada vez ms delgada en el terreno de lo que eran en la primera parte del
siglo 20. Lista de los '50 ms importantes pensadores de gestin de estar
'derivada por FT Conocimiento Limited en 2000, por ejemplo, tena slo dos
mujeres en sus filas: Rosabeth Moss Kanter, en el nmero 14, y Meg Whitman
raspando en el puesto nmero 50. Tal vez el movimiento actual hacia los
aspectos ms suaves de gestin - de alfabetizacin emocional, la participacin
de los empleados y de ciudadana organizacional - sern restablecer el
equilibrio de gnero tanto en el siglo 21. Es bueno ver a un terico de cosecha
propia, Linda Gratton (de la Escuela de Negocios de Londres), el aumento en
importancia. Una segunda observacin es que la mayora de los pensadores de
gestin y los gurs son estadounidenses, lo que refuerza la creencia (tan
criticado por Mintzberg) que los EE.UU. es la fuente de todo el conocimiento
acerca de las cosas de gestin. Sin duda Hofstede dira que esto es inevitable,
dada la naturaleza masculina e individualista de la sociedad estadounidense.
Por ltimo, es muy difcil de descontar cualquier teora de la gestin por
completo, incluso aquellos que instintivamente no les gusta. Tal vez esta es
una funcin de la naturaleza desconcertante, complicado, con mltiples
facetas, confuso, pero siempre fascinante de la gestin?