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EMPRESAS II
PLAN ADMINISTRATIVO
1.1. Objetivos del plan administrativo
1.2. reas administrativas
1.3. Los perfiles profesionales y humanos necesarios
1.4 Organigrama de la empresa
1.5. Polticas de la administracin
1.6 Aspectos legales de la creacin de una empresa
II.
PLAN OPERATIVO
2.1. La localizacin de su negocio
2.2. El plan operativo
2.2.1.- Seleccin de la tecnologa adecuada
2.2.2.- Estrategias ante cambios de la demanda
2.2.3.- Caractersticas generales del proceso de produccin
2.2.4.- Anlisis del Flujo del Proceso de Produccin
2.2.5.- Mapa de la Planta o rea de Produccin
2.2.6.- Prestacin de Servicios
2.3. Gestin de Inventarios
2.3.1.- Funciones de los inventarios
2.3.2.- Gestin de Inventarios
2.4. Las alternativas en inversiones de activo fijo
III.
PLAN FINANCIERO
3.1. Definicin y anlisis de los rubros que integran las proyecciones
financieras
3.1.1.- Proyeccin de ventas y costos
3.1.2.- Sistema de cobro a clientes y pago a proveedores
3.1.3.- Proyeccin de la inversin y su financiamiento
3.1.4.- Proyeccin de los ingresos
3.2. Evaluacin financiera bsica
3.2.1.- Estado de Ganancias y Prdidas Proyectado
3.2.2.- Balance General Proyectado
3.2.3.- El Flujo de Caja
3.2.4.- El Costo de Oportunidad de Capital (COK) o Tasa de
Descuento
3.2.5.- Indicadores Financieros de Rentabilidad
3.2.6.- Anlisis de sensibilidad
3.2.7.- ndices financieros
3.2.8.- Punto de Equilibro (Anlisis CostoVolumenUtilidad (CVU))
2
IV.
V.
PREGUNTAS
VI.
ANEXOS
Introduccin
El plan de negocios es como el mapa del viajero para llegar con xito a la meta de todo negocio.
El Plan de Negocios es el anteproyecto de una empresa. Es la culminacin de un lento, arduo,
creativo e interactivo proceso que ayuda a transformar una idea en oportunidad. Permite disear la
estructura organizacional para conseguir los frutos de esa oportunidad, los recursos necesarios, y
los riesgos y recompensas esperados.
El plan de negocios desarrolla una idea que busca una solucin a un problema de mercado,
tecnolgico o financiero.
Un Plan de Negocios puede ser usado por una empresa en su etapa de nacimiento y creacin
como tambin por una empresa con aos en el mercado que desea ingresar en una nueva rea de
negocios como la exportacin a los mercados internacionales.
Las empresas que exportan o desean exportar a travs del plan de negocio buscan conseguir la
confianza de que su proyecto de exportacin es viable y que le representar una buena opcin de
negocio generando beneficios a su inversin.
Contar con un buen plan de negocios para la exportacin significa incrementar las posibilidades de
participar con xito en los mercados internacionales.
El Plan de Negocios es una poderosa herramienta que sirve para modelar el negocio, para pensar
a travs de estrategias, prever el futuro, modificarlo, definir acciones, comunicar el plan al equipo, y
atraer fondos al proyecto. Es el mapa y no la meta.
Tiene la ventaja de permitir balancear el entusiasmo con la realidad, reconociendo las propias
limitaciones. Adems, puede ser usado como referencia para medir el progreso del
emprendimiento y como marco de cumplimiento en los primeros estadios de la empresa.
I. PLAN ADMINISTRATIVO
El Plan Administrativo es importante para el Plan de Negocios, pues el factor humano es crtico en
cualquier negocio; el personal y la gestin de la compaa determinan, despus de todo, el xito de
la compaa, independientemente de que tan buena sea la idea de negocios.
Las personas son cruciales en la decisin de inversin ya que en sus manos estar el capital del
inversionista. Si bien puede que la idea de negocios sea fabulosa, el banco est invirtiendo en
personas que estn por detrs de esa idea. Es momento entonces de probar que la administracin
es capaz de hacer realidad el potencial que la idea de negocio encierra.
Como gerente de su negocio, usted es el lder y debe dirigir a su personal de modo que tenga la
voluntad y la capacidad de trabajar eficientemente.
Esta seccin del Plan de Negocios identifica los miembros clave del equipo, brindando una
explicacin completa de por qu son indispensables, de cules son sus capacidades relevantes,
sus experiencias y logros previos. Toda esta informacin completa puede ir como anexo, pero lo
sustancial debe incluirse en el cuerpo principal del plan.
Las fuerzas y debilidades de las personas que componen el equipo de gerentes son importantes y
debern discutirse abiertamente para que el inversionista sea capaz de formarse una opinin.
Puede percibir que el equipo necesite fortalecerse, y esto sera, por ejemplo, mediante el
nombramiento de un asesor.
El compromiso de los participantes del equipo con el proyecto es sumamente importante para un
inversionista, ya que ste espera ver un verdadero anhelo, un genuino deseo de xito entre sus
fundadores, directivos y en el equipo en general.
Introducir en esta seccin un organigrama que especifique futuras responsabilidades y lneas de
reporte es signo de este compromiso del que se hablaba anteriormente.
Es interesante incluir asesores externos a la organizacin, quienes podrn ser de ayuda en casos
especficos y, adems, aportan mayor credibilidad y sustento al proyecto. Tambin es bueno
mostrar alianzas estratgicas, ya existentes o planeadas.
Organizacin
Personal clave de direccin
Compensaciones de la direccin y propiedad
Otros inversores
Contratos de trabajo, opciones de acciones y planes de bonos
Consejo de Direccin
Otros accionistas, derechos y restricciones
Apoyo profesional de asesores y servicios
Para alcanzar estos objetivos es necesario entender los pilares de la administracin, su efecto en
la organizacin de la empresa, y su utilidad en la planeacin.
En un negocio de exportacin la administracin es clave para lograr mayor eficiencia y eficacia.
Es recomendable que elabore un manual de procedimientos para lograr una mejor coordinacin del
trabajo de la empresa, a partir de planear y dirigir las actividades.
El plan administrativo consiste en reconocer los recursos humanos y materiales con los que cuenta
la empresa, pues a partir de ellos se planean las actividades a desarrollar en el negocio.
A continuacin se describe los cinco pilares en los que se apoya la administracin: organizar,
coordinar, controlar, dirigir y planear.
a).- Organizar
Consiste en un adecuado ordenamiento de los recursos, lo que garantiza un buen
desempeo de los mismos en provecho de la empresa.
La organizacin se basa en el conocimiento de los recursos disponibles, con nfasis en los
aspectos de mayor rendimiento. El administrador enfrenta el enorme reto de decidir como
disponer de los mismos, de manera que el buen aprovechamiento en alguno de los recursos
no implique el detrimento de los otros.
La organizacin implica una distribucin lgica de los recursos y la asignacin de las
tareas a desarrollar por los mismos.
b).- Coordinar
Implica el correcto acoplamiento entre los diversos recursos disponibles, es decir, el
establecimiento de una vinculacin coherente de unos recursos respecto a otros, de lo
cual resulta un efecto positivo que multiplica las capacidades de los recursos.
La coordinacin se diferencia de la organizacin en cuanto la primera reconoce y ubica los
recursos, la segunda se refiere a instrumentar la mejor manera de relacionar los recursos.
c).- Controlar
La organizacin y la coordinacin difcilmente pueden ocurrir sin la existencia de un control.
Controlar es una actividad dinmica que requiere las tareas de inspeccionar (supervisar),
registrar y comprobar con la finalidad de reforzar las actividades realizadas en la empresa o
para recomendar cambios en la coordinacin y organizacin.
Aqu podemos encontrar las actividades de control de calidad, manejo de procesos y
procedimientos. El control implica ciertamente medir lo que ocurre en una empresa. Se dice
entonces que lo que se puede medir es administrable, en consecuencia, lo que es
administrable es controlable.
Corresponde a esta funcin la elaboracin de manuales de procedimiento, en los cuales se
indica los formatos que deben ser llenados y entregados a las reas de la empresa que
deben conocer las actividades desarrolladas por otras reas.
d).- Produccin-Servicios
Comprende las siguientes secciones:
d)
Definicin de
perfiles y
habilidades
necesarias
Tipo de
vinculacin a
establecer con la
empresa
N de personas
necesarias
Remuneracin
Promedio (S/)
Organismos a los
que recurrir para
reclutar
candidatos
Direccin
General
Oficina
Produccin
Administracin
- Pago de Nomina
- Contabilidad y
Finanzas
- Compras / ventas
- Planeacin
Tcnico
Contable
Secretaria
Administrativa
Informacin- comunicacin
- Pago de nomina
- Contabilidad y Finanzas
- Compras / ventas
- Planeacin
El organigrama facilita la identificacin de los puestos del personal, as como la relaciones entre
ellos, es decir, las lneas de mando existentes de manera vertical y horizontal.
Un organigrama puede ser tan sencillo o tan complejo segn lo requiera el tamao de la empresa y
de sus actividades.
En el organigrama de una pequea empresa se observa que por el reducido nmero de personal,
las actividades desarrolladas se concentran en dos grandes reas. El personal tiene
responsabilidades multi-funcionales. No es posible separar las actividades por cada puesto, por lo
que es frecuente observar que una persona realice varias de las funciones de las reas descritas.
A nivel de puestos, se cuenta con un director general, un gerente administrativo y un gerente de
produccin. Los apoyos administrativos principales se componen de personal tcnico contable y de
una secretaria administrativa, ms el personal tcnico requerido para la produccin.
De esta manera se observa que el director general junto con el personal administrativo se involucra
desde la planeacin del negocio hasta realizar actividades de compras, ventas, comercializacin y
pago de nmina.
En una mediana empresa es posible encontrar reas mejor definidas como es la de produccin y
la de comercializacin. Los puestos del personal se encuentran mejor definidos e incluso
desarrollan actividades de manera especializada.
El director general dedica la mayor parte de su tiempo a realizar actividades de planeacin,
direccin y a la informacin-comunicacin, en tanto que existe personal administrativo con apoyo
secretarial dedicado a la elaboracin del presupuesto, contabilidad y finanzas, administracin del
personal, as como a compras y ventas.
El empresario deber ubicar a su personal en el organigrama con la finalidad de precisar las
funciones del puesto que cada trabajador tiene dentro de la empresa. Indicar el nombre del
colaborador en el puesto correspondiente y realizar una breve explicacin de las tareas
desarrolladas en las reas. Las lneas que unen a los recuadros en los que se sealan las reas y
personas permiten conocer como son las lneas de mando y como se reportan las actividades al
personal directivo.
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Direccin General
Produccin
Administracin
General
Secretaria de
Direccin
Comercializacin
Secretaria
Tcnico Administrativo
Especifico
Secretaria
Tcnico Contable
Secretaria
Planeacin
- Presupuestos
Tcnico Administrativo
Especializado
Tcnico Ad.
Especializado
Tcnico
Administrativo
Especializado
Compras
Ventas
Administracin
-Contabilidad
y Finanzas
- Personas
Informacin Comunicacin
Haga hincapi en aquellas reas crticas que se involucren de manera ms directa con el
propsito de la exportacin. Esto es, seguramente requerir explicar el aspecto administrativo de
las reas de produccin y comercializacin en cuanto a como estn organizadas las reas y
quienes las conforman. No olvide indicar si realiza algn proceso administrativo original que
represente una ventaja para la empresa, como pueden ser procesos de control de calidad o
comercializacin.
En un Plan de Negocios, la presentacin del organigrama significa que existe orden y control al
interior de la empresa y que el cumplimiento de las funciones esta definido y asegura una correcta
administracin del negocio.
Tal como se aprecia en el siguiente grfico, el organigrama de servicios es ms sencillo que el
de produccin. El director general tiene el deber de coordinar a los equipos de profesionales
encargados de dar los servicios.
Se cuenta con una secretaria administrativa que mantiene la comunicacin e informacin entre la
direccin general y el rea de administracin, en el cual es posible encontrar una o dos personas
tcnicas contables y un contador, quienes realizan inclusive las funciones de control de los
ingresos y egresos de la empresa.
La secretaria tambin mantiene la comunicacin-informacin con los clientes e instituciones que
son sujeto de los servicios prestados, as como las relaciones que ocurran internamente que sirven
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Director General
(Coordina equipos de profesionales)
Secretaria
Administrativa
Secretaria
Administrativa
Administracin
- Contabilidad y
Finanzas
- Personal
Informacin-comunicacin
- Relaciones externas
clientes e instituciones.
- Relaciones internas
soporte / apoyo tcnico.
Poltica sobre la administracin del personal.- Debe incluir la explicacin del proceso de
seleccin, capacitacin y reclutamiento del personal. Si utiliza un sistema de perfiles del
puesto.
Poltica sobre remuneraciones.- Si cuenta con un sistema de remuneraciones,
compensaciones y estmulos, explique cmo es realizado ste y cmo se implementan los
estmulos de puntualidad, productividad y creatividad.
Poltica de aseguramiento de calidad.- Involucra la calidad en el trabajo administrativo y tcnico
hasta la calidad en insumos, en los procesos de produccin, productos finales y
comercializacin de los mismos.
Si su empresa cuenta con certificaciones de calidad o esta en proceso de alguno de ellos,
indquelo en su plan. Contar con una poltica de este tipo genera mayor confianza hacia la
empresa de parte de quienes lean el Plan.
Dentro de las polticas de aseguramiento de calidad se debe contemplar las actividades de
certificacin de procesos de produccin, laborales, sobretodo las certificaciones ISO 9000 e
ISO 14000, si su empresa lo requiriera.
Poltica sobre la produccin.- Es importante incluir en el Plan de Negocios las caractersticas
que se solicitan a los proveedores de los insumos, los procesos de produccin, las normas de
seguridad del personal. Compare con estndares internacionales de calidad.
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Obtener
Numero
RUC
Elegir
la
Forma
de
Organizacin
1.
5.
6.
7.
de
Portar DNI y
ultima declaracin
jurada de auto
avalu predial.
Ir a las Oficinas
Locales de
SUNAT.
Llenar el
formulario 2119
Solicitud de
Inscripcin.
Elegir
Rgimen
Adecuado
Obtener
Comprobantes
de Pago
8.
Rgimen nico 1.
Simplificado
(RUS).
9. Rgimen
Especial
(RER).
10. Rgimen
2.
General (RG).
3.
Toma de Decisiones
Solicitar
autorizacin a
SUNAT para
imprimir
comprobantes
de pago.
Los
comprobantes
varan segn el
rgimen
elegido.
Ir a una
imprenta y
solicitar la
impresin de
los
comprobantes
Legalizacin de
libros de
Contabilidad
12. Adquirir en
libreras los
libros de
contabilidad
exigidos por tipo
de Rgimen
(RUS, RER o
RG).
13. Llevar los libros
a la Notaria o
Juez de Paz para
su legalizacin.
14. Adjuntar los
comprobantes de
pago en los libros
de contabilidad.
Actividades
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Item
Definicin
Caractersticas
rganos de la
Empresa
Sociedad de
Sociedad capitales de
Annima naturaleza
(S.A.)
comercial o
mercantil.
Junta General
de Accionistas:
Esta integrado
por el total de
- El capital esta socios.
formado por
acciones y se Directorio:
integra a los
rgano elegido
aportes de los por la Junta
socios.
General de
- Los socios no Accionistas.
responden
Debe estar
personalment formado al
e por las
menos por 3
deudas
personas.
sociales.
- El Gerente
Gerente: Es
responde
nombrado por el
ante la
directorio. Es el
sociedad, los representante
accionistas y legal y
terceros por
administrador
incumplimient de la empresa.
o de
obligaciones. Sub Gerente:
Reemplaza al
Gerente en
caso de
ausencia.
Sociedad de
Sociedad
capitales de
Annima
naturaleza
Cerrada
comercial o
(S.A.C.)
mercantil.
Los socios
fundadores son
los nicos que
toman las
decisiones en la
empresa.
Tambin
deciden sobre
la venta y
compra de
activos.
Objeto
Social
Criterio de
Eleccin
Es ideal para
un grupo de
agricultores
que deseen
tomar
decisiones y
captar
aportes de
todo el
equipo.
Tambin
puede
Actividad de
ampliar el
comercio,
nmero de
manufactura,
participantes
servicio,
y captar un
extraccin y
mayor aporte
otros.
monetario
para la
empresa.
Junta General
de Accionistas:
rgano
supremo,
integrado por el
total de socios.
Es ideal para
aquellos que
deseen
Actividad de
tomar
comercio,
decisiones y
manufactura,
contar con
servicio,
aportes del
extraccin y
Gerente:
equipo pero
otros
Encargado de la
sin la
representacin
posibilidad
legal y de
de ingreso
gestin de la
de nuevos
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sociedad.
Convoca a la
Junta de
Accionistas.
participantes.
Sub Gerente:
Reemplaza al
Gerente en
caso de
ausencia.
El Directorio: Es
facultativo
- El titular es
siempre una
persona
natural
- El titular solo
Es una persona
responde con
natural que ha
el patrimonio
Empresa decidido
de la empresa
Individual separar parte
y no con el
de Resp. de su
propio.
Limitada patrimonio
- Se constituye
(E.I.R.L.) individual como
para el
parte de un
desarrollo
negocio.
exclusivo de
actividades
econmicas
de la pequea
empresa.
- El capital esta
dividido en
partes
iguales,
acumulables
Empresa
e indivisibles.
formada por un
- El numero de
grupo de
socios debe
Sociedad personas
ser menos de
Comercial naturales cuya
veinte (20).
de Resp. responsabilidad
- Los socios no
Limitada esta limitada
responden
(S.R.L.) por el
personalment
patrimonio
e por las
puesto en la
obligaciones
empresa.
sociales.
- El capital esta
formado por
bienes
muebles y
dinerarios.
Titular: Tiene a
su cargo la
decisin de los
bienes y
actividades.
Gerencia:
rgano que
tiene a su cargo
la
administracin y
representacin
de la empresa.
Es designado
por el titular.
Puede
desarrollar
actividades
mltiples.
Junta General
de Socios:
representa a
todos los socios
de la empresa.
Gerente:
Encargado de la
Puede
direccin y
desarrollar
administracin
actividades
de la sociedad.
mltiples.
Es ideal para
aquellos
agricultores
que se
sientan
capaces de
realizar un
trabajo
individual y
que no
deseen
arriesgar el
patrimonio
personal
como
patrimonio
de su
empresa.
Es ideal para
aquellos
agricultores
que quieran
trabajar en
equipo sin
poner en
riesgo su
capital
personal.
Sub Gerente:
Reemplaza al
gerente en caso
de ausencia.
El Directorio: Es
facultativo.
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Pasos
Descripcin
Elegir un nombre que identifique
a la empresa.
Inscripcin en el Registro
Representantes Legales
Licencia Municipal de
Funcionamiento
Licencia Provisional
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Detalles Importantes
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Licencias
El nuevo empresario necesita realizar los trmites para la obtencin de la licencia de
funcionamiento en la municipalidad, presentando los siguientes documentos:
- Ttulo de propiedad o contrato de alquiler.
- Copia de escritura de constitucin de la empresa inscrita en registros pblicos.
- Copia de documentos que acrediten el pago de tributos (predial, arbitrios).
- Copia de comprobante de inscripcin del Registro nico de Contribuyentes (RUC).
- Certificado Zonificacin y Compatibilidad de Usos
- Plano de Distribucin
Impuestos
Analice las obligaciones tributarias que afectarn su negocio, asimismo investigue que beneficios
puede aprovechar de acuerdo al sector en el que desarrolle su empresa.
Que impuestos paga la empresa?
Son tres los impuestos que debe pagar, tal como se muestra en el Esquema N 2:
Proteccin a la Propiedad Intelectual
En el caso de que sus procesos, productos o servicios, se encuentren protegidos por Patentes,
ESQUEMA N 2
Bienes y Servicios Afectos al Impuesto
Impuesto
General a las
Ventas
(IGV)
Impuesto
a la Renta
(IR)
Impuesto
Predial
Predios urbanos
Predios rsticos (terrenos, edificaciones e instalaciones
fijas y permanentes)
(IP)
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Cuestionario
Plan administrativo
Marcar Verdadero (V) o Falso (F)
1. El personal de un negocio puede determinar el xito de un negocio. ( )
2. Incluir el organigrama de la empresa suele confundir al lector del Plan de Negocio, por lo
tanto, es mejor obviarlo. ( )
3. El manual de procedimientos tiene como objetivo principal mejorar la imagen de la
empresa. ( )
4. Los cinco pilares en los que se apoya la administracin son: organizar, registrar, controlar,
dirigir y planear. ( )
5. Al rea de contabilidad y finanzas le corresponde planear y dirigir a travs de la
elaboracin y difusin de los criterios generales o las polticas de empresa; asimismo, le
corresponde determinar los objetivos generales del negocio, y difundir y fortalecer la misin
y visin. ( )
Las Personas
a) Ha pensado en el nmero de personas adecuado para su negocio?. En caso afirmativo, diga
cul es.
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b) Qu tipo de contratacin piensa que ser la adecuada para cada empleado (fija, eventual, a
tiempo parcial, practicantes, ningn tipo de contrato).
c) Cul es la formacin y la capacidad profesional que necesitan sus futuros empleados? Si tiene
ya decididas las personas que van a ser sus empleados, cuentan con la formacin y la capacidad
profesional adecuadas para desarrollar su labor?
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Un buen ejemplo de esto sera el siguiente: Los socios fundadores de una naciente agencia de publicidad
pudieron convencer a inversionistas potenciales de que podran atraer personal adecuado, mediante el
ofrecimiento de trabajar para una compaa caracterizada por tener un corte creativo y una filosofa singular
en el medio de las agencias "jvenes".
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cambios?
Es muy importante que conteste las preguntas anteriores y de ser posible agregar otras preguntas
especificas a las caractersticas de su producto.
Cuando compre tecnologa deber verificar que el equipo y maquinaria sean actualizables o por lo
menos puedan recibir adaptaciones tanto para modificar procesos de produccin como productos.
Se recomienda contar con apoyo de especialistas que dirijan la implementacin de nuevas
tecnologas, poniendo particular atencin en las necesidades de capacitacin acordes con la
tecnologa a emplear.
En el Plan indique cuando adquirir o adquiri la tecnologa y si ha capacitado a su personal para
el correcto manejo de la primera.
2.2.2.- Estrategias ante cambios de la demanda
El Plan de Operaciones efectivo es aquel que responde mejor frente a la variabilidad de la
demanda en el tiempo. Las variables claves que busca controlar este plan son:
El ritmo de produccin
El nivel de existencias
El volumen de la fuerza de trabajo
Las horas extras
Los turnos de trabajo extraordinarios
Los mix de productos (introduciendo productos anticclicos)
La subcontratacin
Las estrategias que se llevan a cabo ante aumentos o disminuciones de la demanda son diversas:
Variar el nmero de trabajadores: contratar o despedir.
Aumentar el volumen de las existencias almacenadas.
Recurrir a las horas extras con los trabajadores en planilla.
Aadir turnos de trabajo extraordinarios a los ya existentes.
Subcontratar trabajo a otras empresas (la decisin clave de hacer o comprar.
La mayora de empresas recurren a planes de operaciones que combinan varias estrategias en
funcin a los objetivos de la empresa y considerando las circunstancias del mercado.
Por otro lado, se puede adoptar estrategias pasivas y activas respecto a la demanda. Las primeras
consideran la demanda prevista como un dato, y tratan de disear el Plan Operativo de acuerdo a
ella. Las segundas, intentan influir de algn modo en la evolucin de la demanda:
Intentando animar la demanda en perodos de baja, rebajando precios o incrementando
la promocin o publicidad.
Aadir productos contracclicos para estabilizar la demanda (ejemplo: aire
acondicionado en empresas de calefaccin).
Otra estrategia se refiere a la decisin de hacer o comprar, es decir, es necesario evaluar si es
conveniente realizar directamente todas las etapas del ciclo o es preferible subcontratar alguna de
ellas.
Adems, hay que explorar la posibilidad de subcontratar en el sector. Al elegir a un subcontratistas
considere los siguientes aspectos clave:
El nivel tcnico: que asegure la calidad, la competitividad y el servicio.
La dimensin adecuada: para asegurar una expansin y evolucin paralelas a las
nuestras.
La capacidad de organizacin y gestin: que asegure la continuidad.
2.2.3.- Caractersticas generales del proceso de produccin
Deber indicar las caractersticas generales de produccin como son:
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Tiempo que lleva la elaboracin de un producto: Para ello cronometre los distintos pasos
requeridos en la produccin, desde el desempaque y / o colocacin de los insumos, hasta
el empaque del producto final para destinarse a la entrega o almacn. Cuando realice esta
estimacin observe si existen pasos que se pueden mejorar en tiempo o si se queden
eliminar. Esto favorece a la reduccin de costos.
Existencia de merma: Que porcentaje de la materia prima se pierde en merma? Es
posible reutilizarla o venderla para reducir perdidas?
Produccin total de un da y un mes: Se refiere a las unidades producidas en un da y mes
promedio. No dude en recurrir al apoyo de un contador para el correcto clculo. La
produccin que estime debe considerar la satisfaccin del mercado de exportacin. Si
produce distintos productos, realice la distincin correspondiente e indique los tiempos
designados para el o los productos y sus cantidades.
Fallas y posibles soluciones en el proceso de produccin, y si es posible sus costos y
requerimientos de material, de personal y de capacitacin.
Mantenimiento, con relacin al prrafo anterior incluya los tipos de mantenimiento que
necesitara: mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo y estime los costos de cada
uno de ellos.
Costos fijos y variables de produccin: Deber estimarlos con el apoyo de un contador.
Capacidad instalada y anlisis de la produccin ptima: Cul es el nivel de produccin
con el cual logra minimizar sus costos?
En funcin de la estimacin de la demanda que realiz, procure presentar una estimacin
de tres a cinco aos con informacin desglosada de manera mensual o si prefiere
agregarla para presentarla de manera trimestral.
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Significado
Indica actividad, realizacin de una tarea o funcin.
Indica la labor de inspeccin, verificacin o control de la calidad de la
produccin
Indica la direccin del flujo de la produccin. Tambin significa
transportacin de la materia prima de un paso de la produccin a otro
Indica el almacenamiento en espera al siguiente paso. Sirve para indicar el
almacenamiento inventario de materias primas y del producto final.
Indica la existencia de un retraso en la produccin, ya sea por falla en un
paso de la produccin anterior o un retraso programado.
Adems del anlisis del flujo de produccin, se recomienda emplear la Grafica de Gantt que
consiste en dar seguimiento a cada una de las actividades desarrolladas en el tiempo, sobretodo si
se trata de produccin por proyecto en el cual solo se dispone de un tiempo determinado.
El tiempo se puede contabilizar por horas, das o semanas, segn sea el ritmo de la produccin.
Para ello se emplean barras que muestran el tiempo que ha tomado una actividad.
La misma grafica permite llevar el control de otras actividades de manera simultnea. En esta
misma grafica usted puede indicar una seal respecto al tiempo mximo requerido para cada
actividad para ejercer un mejor control sobre la produccin.
b).- Diagrama de Gantt:
Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero
norteamericano Henry L. Gantt, quin procuro resolver el problema de la programacin de
actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese
visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e
igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo.
El instrumento permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar
informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o
atraso con respecto al plazo previsto.
Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en el que se indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms
adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace
corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la
medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra utilizar
determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para atender las necesidades
especficas del usuario. Los smbolos bsicos son los siguientes:
Iniciacin de una actividad.
Trmino de una actividad
Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de la actividad.
Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de porcentaje.
Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo previsto.
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26
27
El incremento de la demanda como es el caso de las compras estacionales (Navidad, 28 de julio), obligan a
las empresas a acumular un mayor numero de inventarios para evitar desabastecimientos.
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Una buena administracin de inventarios implica el conocimiento a fondo del ritmo de demanda del
producto respecto al ritmo de provisin de insumos, para garantizar un tiempo de almacenaje en el
cual tanto las materias primas como el producto lleguen en buenas condiciones para su uso.
Los costos de los inventarios llegan a ser elevados y requieren de inversin de capital en
ocasiones muy importante. Es recomendable contar con la asesora de un contador, con el cual
deber estimar los requerimientos de inventarios futuros y los costos que impliquen.
Existen tcnicas como la Planeacin de Requerimiento de Materiales (MRP) que es muy til
cuando se trata de una demanda dependiente.
Cuando realice la estimacin de inventarios, se recomienda que lo haga de manera mensual o
trimestral para los prximos tres a cinco aos, segn sean las condiciones de demanda que
enfrente.
2.3.2.- Gestin de Inventarios
Una vez definido el plan general de operaciones, indicando cuantos productos terminados se va a
producir y cuando deben estar listos, se plantean dos cuestiones esenciales:
-
Precios
Calidades
Condiciones Plazos
de pago
entrega
de
29
Para elaborar este cuadro es til visitar algunos proveedores: visitar sus fbricas, talleres,
almacenes, servicios tcnicos y de calidad. Es importante conocer:
- La capacidad terica y real de produccin
- El valor y la edad de la maquinaria
- El valor de los mtodos y gamas de fabricacin
- La eficacia de los mtodos de control durante la fabricacin
- El potencial tcnico y humano
- La organizacin y estructura de la empresa
- La situacin financiera
- La posibilidad de evolucin de la empresa dentro de una perspectiva favorable a la
nuestra
En funcin de estos indicadores, el nuevo empresario deber elegir sus proveedores, previa
negociacin de las condiciones del acuerdo. Es importante no centrarse (al elegir y al negociar) en
temas de precios, sino garantizar de forma clara los plazos y formas de entrega, as como la
calidad. Es recomendable hacer un documento escrito especificando todas estas cuestiones.
Finalmente, el nuevo empresario debe considerar el riesgo de estar vinculado a un solo proveedor,
y la oportunidad de diversificar el riesgo en este terreno o de contar con proveedores-reserva.
c).- La importancia de la calidad de los materiales
Evite la tentacin de comprar barato y rpido productos de escasa calidad. Si entran en la empresa
materias primas de baja calidad, difcilmente se obtendr productos terminados que puedan
caracterizarse por altos niveles de calidad.
2.3.2.2).-Gestin del Almacenamiento
Un nuevo negocio no puede fallar en el suministro a los clientes ni en la rapidez en el servicio.
Porque esta es la primera imagen de la empresa, la cual es decisiva.
No obstante, fabricar a todo ritmo y almacenar sin control tampoco es deseable, pues el
almacenamiento involucra costos.
El objetivo de una buena gestin de las existencias es garantizar al cliente la calidad de servicio
deseado, con el mnimo costo para la empresa.
a).- Los factores que determinan la poltica de almacenamiento son:
- El ciclo temporal del producto: Cunto tardo en producir o brindar un servicio?
- La previsin de ventas: nos indican las fluctuaciones esperadas de la demanda
que determinarn los niveles de stocks diferentes para cada mes.
- Los plazos de entrega acordados con los clientes: indican el tiempo que transcurre
entre la llegada del pedido y la entrega efectiva del producto al cliente. La fijacin
del nivel mnimo de almacenamiento se consigue cruzando este dato con el ciclo
temporal.
b).- Stock de seguridad
Es til prever un nivel de almacenamiento mnimo de seguridad .
El stock mnimo de seguridad se suele definir como el nmero de das de venta (volumen de
venta diaria promedio) que hay que tener almacenados para poder hacer frente a los pedidos.
Este stock de seguridad vara de sector a sector considerablemente.
2.4.- Las alternativas en inversiones de activo fijo
Otro riesgo grave que amenaza al futuro negocio es el de invertir demasiados recursos (a menudo
escasos al principio) en activos fijos: terrenos, instalaciones, maquinaria y equipo, y de esta
manera dejan sin fondos suficientes para el circulante que asegure la actividad cotidiana del
negocio.
30
Comprar o alquilar?
Una vez fijadas las necesidades de activos fijos es oportuno plantearse si es preferible comprar o
alquilar el suelo, el edificio, y las mquinas. Es conveniente acogerse a algn sistema de
leasing?.
Por otra parte, evale si es preferible comprar maquinaria nueva o usada.
Las incubadoras u hoteles de empresas
Ante el importante riesgo de elevadas inversiones en activo fijo para muchas nuevas empresas, se
ha desarrollado la idea de crear incubadoras u hoteles de empresas.
Estas iniciativas, casi siempre pblicas o semipblicas, consisten en la cesin de espacio e
instalaciones a bajo precio en un edificio donde el nuevo empresario puede beneficiarse, tambin a
precio reducido, de algunos servicios comunes de administracin, asesoramiento e infraestructura
(telfono, fotocopias, etc). La idea pretende asegurar los primeros pasos de la empresa, hasta
consolidar unos primeros clientes fijos, tras lo cual la empresa puede ya instalarse enteramente por
su cuenta.
Las experiencias europeas y norteamericanas hablan, en general, a favor de este tipo de iniciativa.
31
Resumen
El inversionista quiere saber si usted ser capaz de manufacturar la cantidad y la calidad del
producto en el que se basan sus pronsticos financieros, y que adems se haga de manera
eficiente y efectiva.
Localizacin.- La localizacin de su empresa est en funcin de la proximidad a los clientes y
proveedores, el estado de la infraestructura, las posibilidades de subcontratacin, la
disponibilidad de mano de obra adecuada, entre otros. Esta decisin debe procurar minimizar
costos y satisfacer las exigencias del proyecto.
Plan operativo.- En l se desagrega por etapas y operaciones el ciclo entero de la
manufactura o de la prestacin de servicio. Implica la seleccin del proceso productivo ms
adecuado para la elaboracin de nuestro producto.
El Plan Operativo define el cunto (cantidad), el cmo (mtodo, sistema), y el cundo (tiempo)
vamos a producir o prestar el servicio correspondiente.
Tecnologa.- El plan productivo tambin requiere de una explicacin acerca de la seleccin de
la tecnologa a emplear. Esto ultimo esta sujeto al tipo de proceso de produccin que requieran.
La tecnologa requiere de aditamentos, adaptaciones o actualizaciones? Cules? Cuanto
cuesta?
Estrategias ante cambios de la demanda.- El Plan de Operaciones efectivo es aquel que
responde mejor frente a la variabilidad de la demanda en el tiempo, al controlar: el ritmo de
produccin, el nivel de existencias, la fuerza de trabajo, los mix de productos, y la
subcontratacin.
Caractersticas generales del proceso de produccin.- Deber indicar las caractersticas
generales de produccin como son: Tiempo que lleva la elaboracin de un producto; existencia
de merma; produccin total de un da y un mes; fallas y posibles soluciones; mantenimiento;
costos fijos y variables de produccin; capacidad instalada y anlisis de la produccin ptima.
Anlisis del Flujo del Proceso de Produccin.- El flujo del proceso de produccin debe
contener:
Manejo de la materia prima.
Distribucin de la fuerza laboral en cada paso del proceso.
Los pasos o etapas requeridos en la produccin.
Equipo, maquinaria y herramientas requeridos.
Control administrativo sobre la produccin
La Grafica de Gantt: Tiene como objetivo resolver el problema de la programacin de
actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese
visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e
igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo.
La grfica permite controlar actividades simultneas, se puede indicar el tiempo mximo de
cada actividad, y as, ejercer un mejor control sobre la produccin.
Grfica de hitos .- Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere
verificacin antes de poder proseguir con la ejecucin del proyecto. Al igual que los diagramas
de GANTT, la programacin con hitos no aporta informacin acerca de la interdependencia
entre tareas o actividades.
Diagramas de Red.- Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan
actividades y eventos (sucesores, predecesores, o en paralelo) de un proyecto entre s para
reflejar las interdependencias entre los mismos. Los ms importantes son:
-PERT: Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria,
o planificada para la ejecucin de cada actividad y utilizacin de diagramas de red.
Aplicaciones: (i) Determinar las actividades necesarias y cuando lo son, (ii) Buscar el plazo
mnimo de ejecucin del proyecto, (iii) Buscar las ligaduras temporales entre actividades del
proyecto, (iv) Identificar las actividades crticas (aquellas cuyo retraso en la ejecucin supone
un retraso del proyecto completo).
- PDM: Basado en la utilizacin de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los
arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la
vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre
tareas. El PDM es ms flexible que el mtodo PERT ADM para la modelizacin de grandes
32
33
Cuestionario
Plan operativo
Marque la respuesta correcta:
1.
A.
B.
C.
D.
2.
A.
B.
C.
D.
PERT es:
Un manual para mantener la maquinaria y equipo en ptimas condiciones
Un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin.
Una prctica que se realiza una vez concluido el proyecto
Un diagrama de red que minimiza costos sin importar el plazo de ejecucin.
3.
A.
B.
C.
D.
Plan Operativo.- Podra describir las diferentes etapas y operaciones del ciclo entero de la
manufactura o de la prestacin del servicio?
En caso afirmativo, por favor rellene el cuadro adjunto
34
Etapa/operacin
En qe consiste
Tiempo promedio
empleado
35
Uno de los aspectos cruciales de un Plan de Negocios es tener una visin de lo que representa
en trminos monetarios. Las fases previas nos permitieron identificar las oportunidades de
negocios, cuantificar el mercado, proyectar las ventas; y los planes administrativo y operativo nos
permitieron estimar los costos.
Con esta informacin, el empresario podr saber cuantos recursos necesita para llevar a cabo el
negocio, cunto le costarn y cunto tiempo le llevar equilibrar ingresos y gastos, obtener
utilidades y recuperar la inversin; sobretodo, un aspecto que es crtico: el flujo de efectivo para
cubrir gastos de operacin.
Todo empresario sabe que un mal clculo de las necesidades de efectivo conducir a la empresa a
la peor situacin posible: la bsqueda de recursos va crdito o aportaciones de capital en el ltimo
momento. El plan financiero permite anticipar estas situaciones.
El plan financiero es importante para el inversionista, pues para l es crucial entender las finanzas
y su riesgo inherente (de otra manera no invertir) y usted debe facilitar esta comprensin.
Es fundamental conocer la situacin actual de las finanzas de la empresa, saber si est ganando o
perdiendo, si est creciendo o no, o si el negocio que desarrolla es su opcin ms rentable, y en
funcin a esto decidir invertir o no, y qu inversin realizar.
El inversionista necesita conocer el contenido de las proyecciones que se han usado para estimar
su utilidad pronosticada y necesita entender los supuestos en los que se basan las
proyecciones. Las cifras debern presentarse de una manera clara y lgica y la seccin que
confirme las cifras del resumen debe ser fcil de localizar.
Algunas recomendaciones al respecto son:
Incluir un resumen de la situacin financiera en qu operar su empresa.
Mencionar los supuestos ms importantes, por ejemplo, crecimiento proyectado de
ventas, mrgenes brutos, efectos inflacionarios, entre otros.
Incluir un anlisis de sensibilidad, mostrando cmo los resultados sern afectados por
cambios en las variables ms importantes de riesgo (demanda, mrgenes brutos, entre
otros) y cualquier factor limitante. Esto ayudar al inversionista a valorar el riesgo
implcito.
Incluir una explicacin de cmo se pretende que el inversionista efecte su inversin y
en qu escala de tiempo.
Presentar los tres escenarios para las proyecciones financieras: La proyeccin original
(optimista), el punto de equilibrio (pesimista) y la intermedia (entre el punto de equilibrio
y la proyeccin original).
Las siguientes son las preguntas que harn los inversionistas:
a).- En cuanto a proyecciones financieras
Se ha preparado los estados financieros (flujo de caja, estado de ganancias y prdidas, y
balances) sobre una base lgica y consistente, con los supuestos y otras secciones del
plan?
Se usan en forma realista los supuestos, a la luz de los resultados histricos y/o normas
industriales?
Se justifican adecuadamente cualquiera de los cambios o mejoras en el perodo que
incluyen las proyecciones?
Es el perodo de la proyeccin suficientemente largo para poder hacer una valoracin?
b).- En cuanto a informacin financiera adicional
Qu tan sensibles son las proyecciones a la luz de los cambios micro y
macroeconmicos, y cul es la validez del punto de equilibrio?
Cul es la frmula de desinversin que se intenta seguir? Existen alternativas
disponibles?
c).- La seccin financiera deber:
Describir el pasado y futuro proyectado de la empresa en trminos financieros.
36
Detallar los supuestos reales que se usaron para preparar las proyecciones.
Demostrar que la propuesta representa una oportunidad de inversin que no se puede
rechazar.
La informacin financiera bsica sugerida del Plan de Negocios comprende cuatro documentos
principales:
1. Flujo de Caja mensual para el primer ao.
2. Flujo de Caja anual para el segundo y tercer ao.
3. Balance proyectado a tres aos.
4. Estado de Ganancias y Prdidas proyectado a tres aos.
8.1. Definicin y anlisis de los rubros que integran las proyecciones financieras
8.1.1. Proyeccin de ventas y costos
Para la proyeccin de ingresos y costos es recomendable usar para el primer ao operativo una
proyeccin mensual y para los aos siguientes una proyeccin anual.
El pronstico de ventas debe prepararse en unidades y en valor. La estimacin de ingresos debe
efectuarse cuidadosamente, ya que una proyeccin errnea originar una distorsin en todas las
otras proyecciones que podamos realizar.
Calculando el costo total y unitario de produccin proyectado
Se estimarn los costos totales y unitarios en trminos mensuales y anuales. Para ello deber
efectuar los siguientes procesos:
Volumen de Produccin: Se calcular el volumen de produccin necesario para el
pronstico de ventas del periodo correspondiente ms el nmero de unidades que se
desea mantener en inventario al final de dicho periodo.
Requerimiento de Materias Primas: Es el clculo del consumo de materias primas para
dicho periodo.
Requerimiento de Mano de Obra: Cuntas personas estarn involucradas en la produccin
de ese periodo.
Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin: (Direccin y supervisin de planta,
materiales indirectos, Mano de Obra Indirecta, Energa Elctrica, Mantenimiento de Planta,
Suministros de Mantenimiento, Seguros, Alquileres, depreciacin de maquinaria y equipos
de planta).
Calculo del costo total de produccin: Para calcular el costo total de produccin
procedemos a sumar todos los rubros anteriores.
Calculo del costo unitario de produccin: Para calcular el costo unitario de produccin
procedemos a dividir el costo total de produccin entre el numero de unidades estimadas
en el volumen de ventas.
Calculando los Gastos Administrativos
Se debe considerar lo siguiente:
Sueldos y salarios del rea administrativa: A la hora de realizar considerar adems leyes
sociales, tributos, contribuciones, seguros del trabajador, entre otros.
Suministros: En este rubro hay que estimar los suministros (tiles de escritorio, papel,
cintas, entre otros) que son necesarios para efectuar las labores administrativas.
Agua, luz y telfono: consumidas en el rea administrativa.
Mantenimiento de las oficinas.
Depreciacin: Equipos, muebles y enseres.
Gastos de ventas
Actividades relacionadas a la promocin y venta del producto.
37
Sueldos y salarios del rea de ventas: Los gastos relacionados directamente con el
personal de ventas.
Comisiones: % de comisin sobre las ventas.
Campaas publicitarias.
Otros gastos: Telfono, materiales promocionales.
Calculando la depreciacin
Consiste en reconocer la prdida de valor de un activo de la empresa por desgaste y
obsolescencia, constituyndose en un rubro de egresos que no genera un desembolso en efectivo,
sino ms bien un registr contable de un gasto.
El mtodo generalmente utilizado es la denominada depreciacin lineal, el cual consiste en asignar
a cada activo una vida til, dividiendo el valor de adquisicin entre el nmero de periodos (puede
ser meses, aos u otro segn convenga).
La determinacin de la vida til ya se encuentra definida por los usos y normas contables, por lo
cual se interpreta una tabla referencial del porcentaje anual del valor de adquisicin a depreciar
para diversos tipos de bienes.
Porcentajes de depreciacin anual segn rubro
Rubro
Depreciacin Anual
Edificios y Plantas
3%
Maquinarias y Equipos
10%
Vehculos
10-20%
Muebles y Enseres
10%
Equipos de oficina
10%
Computadoras
20%
Ganado de Trabajo y reproduccin
25%
Otros
10%
38
c. Licencias
d. Inversiones en el rea de produccin y de transporte.
b).- Capital de Trabajo
Cuando una empresa est iniciando actividades hay diversos egresos que afrontar durante un
lapso de tiempo determinado hasta que la empresa empiece a generar ingresos suficientes para
cubrir los costos proyectados. El capital necesario para cubrir estos egresos se denomina Capital
de Trabajo.
Para valorizar el capital de trabajo requerido, es necesario tener en cuenta que al inicio de
actividades de la empresa, hay tres actividades que generan egresos: la produccin, la
administracin y las ventas.
c).- Financiamiento
El financiamiento es la obtencin de recursos necesarios para el inicio o expansin del negocio y
puede provenir de: capital de los inversionistas (capital propio), recursos obtenidos de terceros
generalmente entidades financieras, o una combinacin de ambas alternativas.
El financiamiento es un servicio que se ofrece en diversas modalidades de acuerdo a las
necesidades que va a cubrir. Estas diferencias se refieren principalmente a:
Qu se va a financiar, pues los crditos atienden dos tipos de necesidades principales:
Gastos Operativos: insumos, salarios, alquiler de maquinaria.
Gastos de Inversin: maquinaria, vacas, plantaciones.
Montos mximos que se financian.
Plazo de amortizacin: amortizacin es el pago del crdito y se puede hacer de una vez o
en cuotas que se distribuyen dentro del plazo de vencimiento que se fije.
Garantas: son los respaldos que ofrece quien solicita un crdito para asegurar que
devolver el dinero que se le presta.
Existen dos tipos de crdito:
Crditos de corto plazo: se pagan en un perodo de hasta un ao y financian las
necesidades anuales del negocio.
Crditos de largo plazo: son los crditos que se pagan en un plazo mayor de un ao. Estn
destinados a financiar inversin, es decir, bienes que den como resultado final un aumento
del capital de la empresa.
La Tasa de Inters: Dado que el financiamiento mediante crdito es un servicio, tiene un precio
conocido como tasa de inters. El inters que pagar por el crdito se calcula multiplicando el
monto del prstamo por la tasa de inters, y el resultado de esto se divide por cien (100).
Calculando el pago de un prstamo:
Monto de inversin requerida = 30000,000
40% Capital propio
60% Prstamo
TAMEX = 14.36%
Plazo 6 aos
n
Calculo de la cuota: R = P (1 + i) * i
----------------n
(1 + i) - 1
6
= 4`674,555
39
Ao
0
1
2
3
4
5
6
Saldo
18`000,000
15`910,245
13`520,401
10`787,376
7`661,888
4087,580
0
Inters
Cuota
2`584,800
2`284,711
1`941,530
1`549,067
1`100,247
586,976
4`674,555
4`674,555
4`674,555
4`674,555
4`674,555
4`674,555
40
El criterio de clculo viene dado a partir del momento en que se establece la obligacin de pagar o
de cobrar, es decir, a partir de la formalizacin de las facturas o boletas de ventas y de gastos.
Cabe anotar, que el momento de contraer la obligacin de pagar o cobrar una factura o boleta no
coincide, en muchos casos, con su cobro o pago efectivos (sobre esto se volver ms adelante).
Utilidad del Estado de Ganancias y Prdidas (EG y P):
Obtener una primera idea sobre el beneficio que es posible obtener de las operaciones de la
nueva empresa. Se habla de primera idea de beneficio y no de rentabilidad, pues para
conocer esta ltima hay que considerar la cantidad de capital invertido.
Saber cul va a ser la estructura de costos de la nueva empresa. Conocer cules son los
captulos clave de tal estructura es esencial, para concentrar en ellos los esfuerzos para
reducirlos al mximo.
Analizar el crecimiento o decrecimiento relativos de las ventas y de los gastos de la nueva
empresa. Por ejemplo, sabes qu gastos crecen ms rpido.
En el siguiente formato se presentara el esquema de un Estado de Ganancias y Prdidas.
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS
INGRESOS
1. Ingresos por ventas
EGRESOS
2. Compra de Materias Primas
3. Mano de Obra Directa
4. Costos indirectos de fabricacin
5. Sub-Total Costos de Produccin (2+3+4)
6. Utilidad Bruta (1-5)
7. Gastos de administracin
8. Gasto de Ventas
9. Utilidad Operativa (6-7-8)
10. Ingresos Financieros
11. Otros ingresos.
12. Utilidad antes de Intereses e Impuestos
(9+10+11)
13. Inters del prstamo.
14. Utilidad antes de Impuestos (12-13)
15. Impuestos
Utilidad Neta (14-15)
3.2.2.- Balance General Proyectado
-------------------
La contabilidad muestra la realidad que vive la empresa en un momento determinado a travs del
Balance General.
El Balance General es un resumen de lo que tiene (activos) y de lo que debe (pasivos) una
empresa, presentando todos los recursos de que dispone, y las obligaciones que ha contrado,
expresadas en valor de dinero. Todo esto permite ver cul es su situacin real en un momento
determinado.
El Balance General Proyectado es un documento contable que mostrar al inversionista lo que va
4
a tener el negocio al cabo de un ao , lo que le debern y quin se lo deber, lo que deber y a
quin se lo deber, y en ambos casos, cunto y por qu se deber.
Por lo tanto, el Balance General Proyectado permite ver cul va a ser el patrimonio de la empresa y
cmo est estructurado. Esta estructuracin indicar con qu tipo de recursos financieros contar
el negocio y cunto dinero supone cada uno de ellos. Asimismo, indicar en qu va a utilizar la
empresa tales recursos.
41
De esta manera, el Balance General Proyectado es una herramienta para ver si existe coherencia
o equilibrio entre el tipo de recursos que pensamos tener y el tipo de utilizacin que pensamos dar
a los mismos.
Activos: Son todos los bienes materiales que posee la empresa y los derechos o cobros que
puede hacer. Segn la facilidad con que los activos pueden transformarse en dinero, se los
clasifica en:
Activos disponibles: son aquellos recursos que tienen una liquidez o disponibilidad
inmediata, como el dinero en efectivo y los cheques.
Activos realizables: son aquellos que requieren de una operacin adicional para poder
disponer de ellos; por ejemplo, mercaderas que deben ser vendidas o cuentas que deben
ser cobradas.
Activos fijos: son aquellos bienes de la empresa que por su naturaleza estn destinados
a ser utilizados para la produccin, y no para venta; por ejemplo, maquinaria,
construcciones, vehculos.
Pasivos: Son todas las obligaciones o deudas que tiene la empresa con otras personas. Segn el
plazo en que se debe responder a las obligaciones, los pasivos se clasifican en:
Pasivos de corto plazo: son obligaciones exigibles a corto plazo, por ejemplo, pagos a
proveedores y sueldos por pagar.
Pasivos de largo plazo: son aquellas obligaciones exigibles en un plazo que excede al
ao comercial. Ejemplos de stas son las deudas hipotecarias, los crditos de largo plazo,
etc.
Patrimonio o Capital: Corresponde a los recursos aportados por los dueos de la empresa y a las
utilidades que se ha generado de su administracin, y que se mantienen como reservas para hacer
frente a situaciones adversas. Este patrimonio pertenece al dueo y no a la empresa, por tanto, se
registra como pasivo en el balance.
Normalmente, el Balance General se presenta confrontando el activo con el pasivo en una misma
pgina, en la cual, adems, se expresa el patrimonio de la empresa en una fecha determinada, que
usualmente corresponde al ltimo da del ao contable.
Frmula del balance general:
ACTIVO
PASIVO
PATRIMONIO
42
BALANCE GENERAL
ACTIVOS
PASIVOS
Pasivo Corriente
6. Deuda de corto plazo
7. Cuentas por cobrar
8. Otros
9. Parte corriente de la Deuda de
Largo Plazo.
Pasivo No Corriente
10. Deuda a largo plazo
PATRIMONIO
11. Capital Social
12. Donaciones
13. Utilidad Acumulada
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
El balance general permite conocer tres aspectos muy importantes de una empresa:
43
Es importante llevar un cuadro de Flujo de Caja que permita saber con anticipacin, qu meses
van a tener utilidades mayores o menores. De ese modo, es posible planificar las actividades para
los meses de utilidades y para enfrentar los meses de ingresos bajos.
El cuadro de flujo de caja es una estimacin de los ingresos y egresos de dinero que tendr la
empresa durante un tiempo determinado. Una semana, un mes o un ao, segn los requerimientos
de informacin.
a).- Tipos de flujo de caja
Segn la estructura del flujo de caja, se clasifican en 2 tipos:
Flujo de caja econmico.- En este flujo no se incluyen los ingresos y egresos de efectivo
vinculados al financiamiento de la inversin por terceros (prstamo, cuota de pago), se
utiliza para evaluar la rentabilidad del negocio en si misma.
Los planes de negocio pueden ser de diversa naturaleza, por lo que no se puede pensar
en un formato estndar para cualquier plan, sino ms bien es una referencia que deber
ser adecuada a las caractersticas particulares de cada uno.
La valorizacin de los rubros del flujo de caja suelen ser expresados en dlares, utilizando
el tipo de cambio vigente a la fecha.
Es recomendable que la proyeccin del flujo de caja se realice en meses para el primer
ao del plan de negocios a fin de que se pueda visualizar el efecto de la estacionalidad,
ciclos productivos, entre otros aspectos.
El formato que se presenta a continuacin deber adecuarse a las caractersticas y naturaleza del
producto que se va a evaluar:
44
---
--------
---
------
-----
45
VF = I (1 + i)n
Cmo Preparar Planes de Negocios y Perfiles de Inversin. Coleccin PYME 4. Snchez Ybar, Guido.
SYSA Inversiones y Finanzas. 1997. Lima, Per. pp. 56.
46
VF = R (1 + i) n 1
i
donde VF es el valor futuro y R es el pago peridico para la inversin al final de cada
intervalo. Las dems notaciones ya se definieron.
a.2).- Valor Actual Neto (VAN)
El VAN es un mtodo que permite evaluar la rentabilidad de un plan de negocios, es la
suma de los valores actualizados para cada ao del flujo de los ingresos menos los costos
y se expresa en moneda actual.
VAN =
Valor
actualizado de
los beneficios
Valor actualizado
de los costos
VAN = 0
VAN < 0
VAN > 0
47
Estos clculos se pueden realizar manualmente usando tcnicas de interpolacin, pero, es mucho
mas sencillo realizarlos en una hoja de Excel usando la funcin financiera IRR (Internal Rate of
Return) o TIR (Tasa Interna de Retorno).
es indiferente.
se rechaza el Negocio
se recomienda aprobar el Plan de Negocio
VAN = 0, TIR
30
VAN
20
10
0
-10
10
15
20
25
30
-20
-30
Costo de Oportunidad
48
La TIR y el VAN darn el mismo resultado en la seleccin de alternativas entre inversiones simples,
es decir siempre que el VAN sea una funcin uniformemente decreciente del tipo de descuento
(costo de oportunidad), como es el caso presentado en el grafico.
La TIR calculada en base al flujo de caja econmico recibe el nombre de TIRE (Tasa Interna de
Retorno Econmico) y cuando se calcula en base al flujo de caja financiero recibe el nombre de
TIRF (Tasa Interna de Retorno Financiero).
c).- Relacin Beneficio-Costo (RBC)
Para hallar la Relacin Beneficio-Costo (RBC) es necesario que tanto el flujo de beneficios como
el de costos se actualice a una tasa de inters prxima al costo de oportunidad del capital (COK).
Seguidamente, se determina la relacin entre el valor actualizado de los beneficios y el valor
actualizado de los costos.
RBC =
Valor
actualizado de
los beneficios
Valor actualizado
de los costos
El criterio formal de seleccin es aceptar los proyectos cuando RBC es mayor o igual a 1.
d).- Periodo de Recuperacin del Capital (PRC)
El inversionista muchas veces considera relevante evaluar cuanto tiempo se va a demorar en
recuperar el capital invertido, especialmente en el caso de inversiones de alto riesgo. A mayor
tiempo de recuperacin ser tambin mayor el tiempo que su capital estar expuesto al riesgo.
Una limitacin de este indicador radica en el hecho que slo analiza el flujo de caja hasta el
periodo en que recupera el capital invertido, lo cual podra conducir a decisiones errneas si se
evaluara la idea de negocio utilizando slo esta herramienta.
Por ejemplo:
FLUJO 1
FLUJO 2
0
-3,000
-3,000
1
1,500
1,500
Aos
2
1,500
1,500
3
2,000
2,700
PRC1 = 2 aos
PRC2 = 2 aos
Segn este criterio, cualquiera de las ideas de negocio seria indiferente. Sin embargo, observando
el flujo del tercer periodo nos damos cuenta de que es mejor invertir en el segundo proyecto (si es
que los 2 son igualmente riesgosos).
El criterio del VAN nos habra llevado a escoger la segunda alternativa, siendo esta decisin mas
acertada.
49
Una segunda limitacin del PRC es que no considera el valor del dinero en el tiempo, lo cual podra
ser subsanado en la medida que se utilicen flujos descontados para su clculo.
8.2.6.- Anlisis de sensibilidad
Con el objetivo de completar la informacin presentada en el Plan de Negocios se debe incluir un
anlisis de sensibilidad que permita medir cun sensible es la evaluacin realizada a variaciones
de uno o ms parmetros decisorios.
En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisin
(variables controlables), y otros sobre los que slo se puede realizar estimaciones (variables no
controlables).
Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:
Precio
Producto
Logstica
Promocin
Las principales variables no controlables en un proyecto son:
Competencia
Consumidores
Entorno econmico, poltico, y legal.
La importancia del anlisis de sensibilidad se basa en que las variables que se han utilizado para
llevar a cabo la evaluacin del proyecto pueden tener desviaciones con efectos de consideracin
en la medicin de sus resultados.
Riesgos, problemas y supuestos
El desarrollo de todo negocio implica riesgos y potenciales problemas. Un Plan de Negocios debe
ser un Manual de oportunidades, riesgos y cmo enfrentarlos.
Es importante que se describa todos los riesgos posibles, las preguntas an sin respuesta, las
bases sobre las que se hicieron los supuestos, las contingencias posibles y los planes para
enfrentarlas, los costos posibles de esas contingencias en recursos financieros, estratgicos y
humanos. Cuanto ms detalle y profundidad tiene este anlisis, mejor ser evaluado por los
posibles inversionistas y estar mejor preparado para la incertidumbre que con certeza
enfrentar.
Hay alguna situacin que pueda afectar la demanda de los productos o servicios que produce su
empresa durante la duracin del presente Plan de Negocios? Si as fuera, qu debera ocurrir
para que ello suceda? Ha previsto alguna medida para reducir su impacto?
El flujo de caja refleja cierto conjunto de supuestos sobre el comportamiento de las variables. El
anlisis de sensibilidad permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de los
supuestos sobre el VAN y la TIR.
Los resultados del anlisis de sensibilidad se incluyen en el Plan de Negocios, puesto que conocer
las variables ms sensibles (las que ms afectan los resultados del proyecto en caso de
modificarse) es til para tomar decisiones.
El anlisis de sensibilidad del VAN se clasifica en unidimensional y multidimensional. El primero
aplica la sensibilizacin a una sola variable, determina hasta dnde puede modificarse el valor de
una variable para que el proyecto siga siendo rentable (VAN mayor o igual que cero).
El anlisis de sensibilidad multidimensional del VAN adems de incorporar el efecto combinado de
dos o ms variables, busca determinar de qu manera vara el VAN frente a cambios en los valores
de esas variables como una forma de definir el efecto en los resultados de la evaluacin de errores
en las estimaciones.
50
En general, los ndices financieros se pueden agrupar en: indicadores de liquidez, solvencia,
rentabilidad y actividad. En las siguientes tablas se encuentran los ndices ms utilizados.
ndices de Lquidez
ndice
Corriente
Frmula
Unidad de Medida
Veces
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Rpido o cido
Veces
Activo Corriente - Inventarios
Pasivo Corriente
Respaldo
Activo Fijo
de
Veces
Inventarios
51
ndice
Estructura
capital
Unidad de Medida
Veces
Pasivo Total
Razn de capital
neto o estructura
de la inversin
Veces
Activos Totales
Pasivos Totales
Proporcin de la
inversin
%
Capital Contable
100
Activos Totales
ndice
de
endeudamiento
%
Pasivos Totales
100
Activos Totales
Participacin
patrimonial
%
Patrimonio
100
Activos Totales
52
ndice
Margen Bruto
ndices de Rentabilidad
Frmula
Unidad de Medida
%
Utilidad Bruta
100
Venta
Rendimiento de
Capital
%
Utilidad Neta
100
Capital Contable
Rendimiento de
la Inversin
%
Utilidad Neta
100
Activo Total
Rendimiento de
Patrimonio
%
Utilidad Neta
100
Patrimonio
Rendimiento
sobre Ventas
%
Utilidad Neta
100
Ventas
Rentabilidad
Financiera
%
Ingresos Totales
100
Recursos Totales
Rentabilidad
Econmica
%
Ingresos Totales
100
Recursos Propios
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ndices de Actividad
Frmula
ndice
Rotacin
Inventarios
de
Unidad de Medida
Veces
Ventas
Inventarios
Rotacin de Activos
Fijos
Veces
Ventas
Activo Fijo
Rotacin
Total
de
Activo
Veces
Ventas
Activo Total
Velocidad de Caja
Veces
Ventas
Dinero y equivalentes
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Activo corriente
Caja y Bancos
Cuentas por cobrar
Inventarios
Total Activo Corriente
$25,000
$100,000
$120,000
$245,000
Pasivo corriente
Cuentas por pagar
Documentos por pagar a plazo menor a un ao
Gastos devengados (principalmente sueldos)
Impuesto por pagar
Total pasivo circulante
$100,000
$40,000
$50,000
$10,000
$200,000
El capital de trabajo debe ser positivo y la razn de liquidez debe ser mayor a uno.
Una razn cercana a 2 indica una empresa financieramente estable.
Una forma de comprobar si se tiene un nivel adecuado de liquidez y de capital de trabajo es
comparar los gastos en sueldos y salarios del mes con el capital de trabajo. En el ejemplo los
$45,000 no alcanzan para cubrir los $50,000 de nomina. Este anlisis indica que la empresa
necesita ms efectivo.
b).- Prueba cida
Considerando que los inventarios no son tan lquidos, se restan los inventarios de la formula
anterior y obtenemos la siguiente formula:
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Pe =
CF
--------------------------------------------------(Ingreso/ cantidad) (CV / cantidad)
56
Ejemplo:
Precio unitario: $10
CF = $100, 000
CV = $6 Unidad
Entonces:
Pe =
$100,000
-------------- = 25,000 unidades.
($10-$6)
Por lo tanto, vendiendo 25,000 unidades el empresario no pierde ni gana. Volmenes superiores a
ste significan mayores utilidades.
Resumen
Un Plan de Negocios necesita explicar qu recursos se necesitarn y cunto costarn, cunto
tiempo llevar equilibrar ingresos y gastos, cul ser el flujo de efectivo, cules sern las utilidades,
y cundo se recuperar la inversin.
1.- Proyeccin de ventas y costos: Para la proyeccin de ingresos y costos (en unidades y en
valor) es recomendable usar para el primer ao operativo una proyeccin mensual y para los aos
siguientes una proyeccin anual.
a).-El costo total y unitario de produccin proyectado
El costo total es funcin del volumen de produccin, costos de materias primas y mano de obra, y
los costos indirectos de fabricacin. El costo unitario resulta de dividir el costo total entre el nmero
de unidades estimadas de volumen de ventas.
b).- Clculo de los gastos administrativos
Estos gastos se refieren a sueldos del rea administrativa, suministros, agua, luz, telfono, etc.
c).- Clculo de los gastos de ventas
Son sueldos de personal de ventas, comisiones, promocin, campaas publicitarias, entre otros.
d).- Clculo de la depreciacin
Reconoce la prdida de valor de un activo por desgaste. Es un rubro de egresos que no genera un
desembolso en efectivo, sino ms bien un registr contable de un gasto.
e).- Proyeccin de la inversin y su financiamiento
Inversin inicial: Se refiere a la inversin necesaria para iniciar o expandir un negocio. Tales
como: terrenos, locales, maquinaria y equipo.
Capital de trabajo: Cuando una empresa inicia actividades hay diversos egresos que afrontar
durante un lapso de tiempo determinado hasta que genera ingresos suficientes para cubrir los
costos proyectados. El capital necesario para cubrir estos egresos se denomina Capital de Trabajo.
Financiamiento: Es la obtencin de recursos necesarios para iniciar o expandir el negocio. Puede
provenir de: capital de los inversionistas (capital propio), terceros (entidades financieras), o una
combinacin de ambas alternativas.
f).- Proyeccin de los ingresos
Los ingresos de un proyecto pueden ser de diverso tipo: ventas de producto principal, venta de
subproductos, ingresos financieros, venta de activos, entre otros.
2.- Evaluacin financiera bsica: Determinar si el Plan de Negocios es rentable financieramente
y comprende:
El estado de ganancias y prdidas proyectado.
El balance general proyectado.
El flujo de caja proyectado.
Los indicadores financieros y contables (VAN, TIR, RBC, PRC).
a).- Estado de Ganancias y Prdidas (EG y P) Proyectado: Sirve para determinar los resultados
netos (utilidades o prdidas) de la empresa en determinado perodo. El EG y P permite obtener
una primera idea sobre el beneficio de la nueva empresa, y saber cul va a ser su estructura de
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costos.
b).- Balance General Proyectado: Es un resumen de lo que tendr (activos) y de lo que deber
(pasivos) una nueva empresa, presentando todos los recursos de que dispondr, y las obligaciones
que contraer, expresadas en valor de dinero. Todo esto permite ver cul ser su situacin real en
un momento determinado. Es una herramienta para ver si existe coherencia o equilibrio entre el
tipo de recursos que pensamos tener y el tipo de utilizacin que pensamos dar a los mismos.
c).- El Flujo de Caja: Permite saber anticipadamente qu meses va a tener utilidades mayores o
menores. As, posibilita la planificacin de actividades para los meses de utilidades y para enfrentar
los meses de ingresos bajos.
d).- Costo de Oportunidad de Capital (COK): El COK con el que se va a descontar el flujo de
caja es la rentabilidad que debemos exigirle al proyecto por destinar recursos en su
implementacin y renunciar a otra alternativa de inversin con similar nivel de riesgo.
e).- Indicadores Financieros de Rentabilidad
Valor Actual Neto (VAN): El VAN es la suma de los valores actualizados para cada ao del flujo
de ingresos menos los egresos y se expresa en moneda actual. Ser conveniente invertir si el VAN
resulta mayor a cero.
Tasa Interna de Retorno (TIR): La TIR es aquella tasa de actualizacin que hace que el valor
presente de los ingresos sea igual al valor presente de los desembolsos, es decir, que hace que el
VAN sea igual a cero.
Relacin Beneficio Costo (RBC): Primero actualice tanto el flujo de beneficios como el de costos
con el COK. Seguidamente, determine la relacin entre el valor actualizado de los beneficios y el
valor actualizado de los costos. Aceptar los proyectos si RBC es mayor o igual a 1.
Periodo de Recuperacin del Capital (PRC): evala el tiempo que se va a demorar en recuperar
el capital invertido. A mayor tiempo de recuperacin, mayor es el tiempo que su capital estar
expuesto al riesgo.
f).- Anlisis de sensibilidad: Permite medir cun sensible es la evaluacin realizada a variaciones
de uno o ms parmetros decisorios. El flujo de caja refleja cierto conjunto de supuestos sobre el
comportamiento de las variables; y el anlisis de sensibilidad permite evaluar el impacto de las
modificaciones de los valores de sus supuestos sobre el VAN y la TIR.
g).- ndices financieros: Son relaciones matemticas simples que se utilizan para medir la forma
como se estn utilizando los recursos de una empresa. En su mayor parte se deducen del BG o del
EG y P. En general, los ndices financieros se pueden agrupar en: indicadores de liquidez,
solvencia, rentabilidad y actividad.
h).- Punto de Equilibrio: es aqul en el que los ingresos son iguales a los costos, esto es, en el
que se obtiene un beneficio igual a cero. De esta manera, determina el volumen de ventas
(expresadas bien sea en dinero o en ventas unitarias) a partir del cual la empresa obtendr
beneficios.
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Cuestionario
Plan financiero
A.- Marque la respuesta correcta:
1.
A.
B.
C.
D.
2.
A.
B.
C.
El COK:
Siempre es equivalente a la tasa de inters activa del sistema financiero nacional.
Es necesario para efectuar los clculos de la TIR.
Depende de las alternativas de inversin del empresario que desarrolla el Plan de
Negocios.
Representa el riesgo de la inversin.
D.
3.
a.
b.
4.
a.
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CUESTIONARIO FINAL DE
PLAN DE NEGOCIOS
Ahora que ha visto todos los componentes de su plan de negocios, veamos lo que entendi. Se le
harn preguntas de opcin mltiple. Elija la respuesta correcta en cada pregunta.
Buena suerte!
1. Conocer los beneficios de sus productos y/o servicios desde la perspectiva del
cliente le permite desarrollar:
A. La descripcin de la compaa
B. La lealtad de los clientes
C. Un buen precio del producto
D. Administracin financiera slida
2. Identificar lo que a sus clientes les gusta, disgusta, y sus expectativas le permitir:
A. Compararse a la competencia
B. Operar su negocio en forma ms eficiente
C. Anticipar los gastos del negocio
D. Entender y satisfacer las necesidades de los clientes
3. La informacin siguiente deber explicarse en el Plan Operativo:
A. Seguros, acuerdos de alquiler o renta y requisitos legales
B. Una descripcin completa de sus productos y servicios
C. Su estrategia de precios
D. Las habilidades y experiencia de los dueos y empleados clave
4. Los estados financieros son muy tiles para el nuevo empresario ya que:
A. Pueden ayudarle para contratar contadores
B. Una administracin financiera slida es una de las mejores formas de mantenerse
solvente
C. Mejora la oportunidad de definir sus productos y / o servicios
D. Le ayudan a determinar las polticas de empleo
5. Cul seccin identifica a los dueos y empleados clave y luego discute las
habilidades y experiencia que aportan al negocio?
A. Plan administrativo
B. Requisitos de operacin
C. Productos y servicios
D. Descripcin del negocio
Felicitaciones!
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Cuestionario
Anlisis de Mercado
A.- MARQUE LA RESPUESTA CORRECTA
1. (a)
2. (b)
3. (a)
4. (b)
5. (b)
6. (a)
7. (a)
8. (a)
9. (a)
B.- Estimacin de la demanda de un producto de exportacin
Ao
2003
2004
2005
Bajo
1220
1321
1703
Escenarios
Medio
1210
1432
1729
Alto
1247
1554
1804
Cuestionario
Plan administrativo
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Respuestas
1. V
2. F
3. F
4. F
5. F
Cuestionario
Plan operativo
Respuestas del Cuestionario de Plan Operativo
C
B
B
B
Cuestionario
Plan financiero
Respuestas del Cuestionario de Plan Financiero
1. B
2. C
3. B
4. A
Identificacin de oportunidades de negocio con modificaciones de pedido y precio
1. (b)
2. (b)
3. (b)
4. (a)
CUESTIONARIO FINAL DE
PLAN DE NEGOCIOS
1. B. Tratar de entender lo que los clientes quieren o esperan le facilitar satisfacer sus
expectativas.
2. D. Al identificar lo que gusta, disgusta y esperan los clientes, usted podr desarrollar una
estrategia de ventas que le permita entender y satisfacer sus necesidades.
3. A. Tambin debera tomar en cuenta el equipo necesario para producir los productos o servicios.
4. B. El entender las herramientas financieras y utilizar la informacin que proporcionan lo llevarn
a una administracin financiera slida.
5. A. La seccin del Plan Administrativo identifica a los dueos y empleados clave y luego describe
las habilidades y experiencia que aportan al negocio.
1.
2.
3.
4.
62
BIBLIOGRAFA
1. Pope, J. Investigacin de Mercados. Gua Maestra para el Profesional. Bogot. Grupo
Editorial Norma. 2002.
2. Franco Concha, P. Planes de Negocios: Una Metodologa Alternativa. Lima: Universidad
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Gestin 2000.
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6. Marstio Tuija. Manual para Escribir un Plan de Negocios. Proyecto SUCOF. Ministerio de
Relaciones Exteriores de Finlandia. Dpto de Cooperacin Internacional para el Desarrollo.
7. Banco de la Nacin Argentina. Gua para empresarios PyMEs para elaborar un Plan de
Negocios. 2003.
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