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OrganismoSupervisorde
lasContratacionesdel
Estado
Ministeriode
EconomayFinanzas
PresidenciaEjecutiva
PLANESTRATGICO
DECONTRATACIONESPBLICAS
DELESTADOPERUANO
UnSistemadeContratacionesPblicas
Eficiente,LibredeCorrupcinyPromotordelDesarrollo
ABRIL2009
Contenido
INTRODUCCIN
1. LAS CONTRATACIONES PBLICAS COMO SOPORTE DEL DESARROLLO Y DEL
BUENGOBIERNO.
1.1 Contrataciones,gobernabilidadyconfianzaciudadana
1.2 LosprimerospasosdelareformaenelPer
2. LECCIONESDELAEXPERIENCIAINTERNACIONAL
2.1 Delosprocesosalosresultados
2.2 PrincipiosEsenciales
2.3 rganoRector
3. COMPONENTESDELPLANESTRATGICO
3.1 CoordinacinyLiderazgo
3.2 PlanificacindeContratacionesyelProcesodePresupuesto
3.3 Estandarizacindeprocesosydedocumentos
3.4 TecnologasdelaInformacin
3.5 MejorarlacapacidaddecompradelGobierno
3.6 MayorCompetenciayPreciosReferenciales
3.7 ExperienciayAcreditacin
3.8 SeguimientoyEvaluacin.ControlEficiente
4. IMPLEMENTACIN
4.1 EstructurasInstitucionales
4.2 PrioridadesyCronogramadelaReforma
ANEXOI.ContratacionesElectrnicas
ANEXOII.EstrategiasdeLicitacionesElectrnicasparaPer
ANEXOIII.ConvenioMarco
ANEXO IV. Gestin de Servicios Privados Externos en las Actividades de
DesarrollodelsistemadecontratacionesPblicasElectrnicas.
Introduccin
Lamodernizacindelascontratacionespblicasenladireccinplanteadarequiere
una orientacin estratgica que sea gua de una reforma profunda de todo el
sistema.
EstedocumentocontieneelPlanEstratgicoparalaconstruccindeunsistemade
contrataciones pblicas eficiente, transparente, libre de corrupcin y promotor del
desarrollo.
Elanlisisdelasituacinfueelaboradoenlosmesesdemayo,junioyjuliode2008
utilizando la metodologa de evaluacin de sistemas nacionales de contrataciones
elaboradaporlospasesmsdesarrolladosdelmundoagrupadosenlaOECD1.Esa
evaluacin mostr algunas fortalezas que cabe aprovechar y grandes debilidades
quedebensercorregidas.
ElPlansebasaenlosprincipiosmedularesinternacionalmentereconocidosparalas
contratacionespblicas:eficiencia,transparenciaycontroldelriesgodecorrupcin,
competencia y uso ptimo de recursos para lograr el mayor valor por inversin
realizadaenfavordelacomunidad.
Estsustentadotambinenlaconviccindequeunbuensistemadecontrataciones
exigeprocedimientosydocumentosestandarizados,slidaplanificacinenfuncin
de la entrega oportuna de resultados, estrechos vnculos con la gestin
presupuestal, estmulos slidos a la competencia, mecanismos modernos de
operacin, personal conocedor de las caractersticas y tendencias del mercado,
estrategiasparautilizarlacapacidaddenegociacindelEstado,vigilanciaalacalidad
y eficiencia, informacin siempre actualizada para la toma de decisiones y la
rendicin de cuentas, y un potente sistema de control basado precisamente en la
informacinenlnea.Eso,porsupuesto,esmuchomsqueaplicarunmarcolegaly
regulatorio.
EstePlanEstratgicotomaencuentatambinlasbasesquehansidoconstruidasen
los aos recientes en materia de reformas legislativas y creacin de un nuevo
contexto institucional. Estos desarrollos son los primeros pasos de un proceso que
comienzaaabordarahoralosretosmsprofundos.
Elobjetivofinaleslograrqueelpresupuestopblicosetransformedelamanerams
rpida, en el menor tiempo posible y al menor costo, en bienes y servicios para la
comunidad, y que en el proceso sea gil, confiable, justo y todas sus decisiones y
resultadosestnalavistadelacomunidad.
ElpresentePlanEstratgicotieneobjetivosauno,tresycincoaos.Susresultados
permitirnqueelPeravancehaciatenerunodelossistemasdecontratacionesde
vanguardia en el mundo y que sea plenamente consistente con los objetivos de
crecimientoybienestardetodoslosperuanos.
1. Lascontratacionespblicascomosoportedeldesarrolloydelbuengobierno
LascontratacionespblicassonelprincipalinstrumentoquetieneelGobiernopara
el cumplimiento de sus objetivos y para ello requiere de un sistema de
contratacionesdelsectorpblico(queenadelantellamaremossimplementesistema
decontrataciones2)queconviertaeficientementeelpresupuestoaportadoportodos
losciudadanosenbienes,obrasyserviciosparalacomunidad.
Ennuestropas,lasadquisicionespblicasde2007sobrepasaronlos15milmillones
denuevossoles(US$5milmillones),queequivalena10%delProductoBrutoInterno
(PBI)yamsdel25%delpresupuestodelGobiernoparaelmismoao.
1.1. Contrataciones,gobernabilidadyconfianzaciudadana
Las comunidades que ms valoran a sus gobiernos son aquellas que estn
servidas por administraciones pblicas que logran atender con eficacia las
prioridadessociales,atravsdeprogramasconaltacapacidaddeejecucinque
beneficianaampliossectoresdelacomunidad.
Enestesentido,esnecesarioreconocerqueelsistemadecontratacioneshasido
ineficientealahoradeconvertirlospresupuestosenserviciosparalacomunidad.
Losprocesossehanvueltolentosytortuosos,laejecucinesmnimaalcomienzo
delciclofiscalyapresuradoalfinaldelmismo,conelagravantedequeunaparte
delpresupuestosequedasinejecutarynosiempreseobtienelamejorrelacin
preciocalidad.
LavisindelGobiernoesdisponerdeunsistemadecontratacionespblicasque
nosloproporcionealacomunidadbeneficiosdealtacalidad,sinoquetambin
garanticelaconfianzadelacomunidadconlaintegridadticaylaimparcialidad.
ElobjetivodelGobiernoesquenuestropastengaunsistemadecontrataciones
2
El concepto de contratacin se refiere al proceso de obtener (comprar, arrendar o pagar por la elaboracin o prestacin) un
bien, servicio u obra. Este proceso va desde la definicin de la necesidad de dicha contratacin hasta el momento final de su
uso o aprovechamiento y el vencimiento de las garantas que lo cubren. El concepto de contratacin est incluido en el de
contratacin y alude a la parte de ese proceso directamente relacionada con el contrato.
Serequiereunfortalecimientodelaadministracinpblicaquegaranticequelos
presupuestos de las Entidades sean ejecutados correctamente, de acuerdo con
proyectos y programas previamente aprobados, que estn ligados a los Planes
Estratgicos derivados de las polticas nacionales y locales, en funcin de las
prioridadespblicas.
1.2. LosprimerospasosdelareformadelascontratacionesenelPer
Sehandadoinicialmentepasosimportantes,incluyendolasreformassustanciales
a la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, la transformacin del
CONSUCODEenelOrganismoSupervisordelasContratacionesdelEstado(OSCE)
asignado al Ministerio de Economa y Finanzas, el fortalecimiento del Sistema
ElectrnicodeAdquisicionesyContratacionesdelEstado(SEACE)ylacreacinde
laCentraldeComprasPblicas(PerCompras).
Conestasmedidas,elGobiernopasaaconsolidarelprocesodereformamediante
este Plan Estratgico. La experiencia internacional muestra que las reformas
institucionalesylegislativassonsloelprincipiodeltrabajoarealizar.
Este Plan Estratgico traza una nueva fase para el desarrollo de la contratacin
pblicaenelPer,queredundarensignificativosbeneficioseconmicosparala
comunidad y en una administracin pblica en la que los ciudadanos puedan
tenerplenaconfianza.
2.Leccionesdelaexperienciainternacional
ElGobiernoconsideraqueenlareformadelascontratacionespblicashaymuchas
leccionesquehansidoaprendidasporotrospasescaracterizadosporelaltonivelde
suadministracinpblica.Esasleccionespuedenserinvaluablesparaconfigurarlas
nuevasorientacionesparaPer.
Losgobiernosalrededordelplanetaestnreconociendocadavezmslaimportancia
de las contrataciones pblicas en la provisin de servicios para la comunidad y la
generacin de beneficios econmicos. Por eso tienen un lugar importante en los
grandesacuerdoscomercialesyenlasalianzasregionales.
Lacomunidadinternacionalhaexaminadoyoptadopornumerosasiniciativaspara
fortalecereldesempeodelascontrataciones.Entreellassehanincluido:
2.1.Delosprocesosalosresultados
Hahabidotambinreformasenlosmtodosyprocesos.Elcumplimientodelos
objetivosfinalesdelpresupuestoahorainvolucralaidentificacinyseleccinde
solucionesptimascmo,porejemplo,escogerentrearrendamientoocompra,
establecerasociacionesentreelsectorpblicoyelprivado,lograracuerdossobre
niveles de servicio (Service Level Agreements), el apalancamiento de procesos
paraelconjuntodeunsector,laevaluacinyelmonitoreodedesempeo,etc.
Todos estos cambios relacionados con las contrataciones pblicas son cada vez
mscomplejas,ydemandanportantopersonalaltamenteespecializadocapazde
encontrarlasmejoressoluciones.Enlaexperienciainternacionalytambinenla
peruana la diferencia entre una buena o mala seleccin de las opciones de
contratacin puede significar una diferencia que en algunos casos puede
sobrepasarel500%enelcostobeneficiodelosresultadosparalacomunidad.
Asimismo,frentealanecesidaddeincrementarlaproductividadycapacidadde
respuestadelosgobiernosentodoelmundofrenteaestosdesafos,hasurgido
latendenciaenlagestinpblicadealejarsedelaregulacinyeldetalledelos
procesos,privilegiandolosresultadoseneldesempeoylagobernabilidad,como
seilustraenlaFigura1.
Figura1
TendenciaMundialengestindeAdquisicionesPblicas
Dicha tendencia est cambiando el modo como las contrataciones pblicas son
manejadasenlasmejoresadministracionespblicasdelmundo.Y,porello,ahora
losfuncionariosdecontratacionesdebenestarmuchomscalificadosyapoyados
porunslidosoportedesistemasdegestinytecnologa.Estatendenciahaciaun
mejordesempeoyresultadosexigequelatomadedecisionesseasienteenuna
gestin basada sobre todo en la informacin ms que en procesos detallistas y
controles.
As, es clara la razn por la cual las administraciones lderes en el mundo han
dejado de lado la visin de las contrataciones como actividades reguladoras y
excesivamente controlistas y han pasado a la visin de las contrataciones como
soporte eficiente y prctico del buen gobierno. Bajo esta orientacin, las
contrataciones pblicas son el sostn y la garanta para la creacin de polticas,
procesos y herramientas de gestin, as como para la aplicacin de mayor
experiencia y nuevas tecnologas que impulsan el buen desempeo
gubernamentalyelimpactoefectivoenlasociedad.
2.2.PrincipiosEsenciales
Enlospasesdemuybuenagobernabilidad,lasadquisicionespblicassedefinen
primero, y sobre todo, como un asunto de gerencia especializada, regido por
polticasusualmentediseadassobreunconjuntodeprincipiosquesonlabase
detodoelsistema.Esosprincipios(enordenalfabtico)son:
Competencia:procesosabiertosatodoslosposiblesparticipantes.
Eficacia:gestinporresultados.
Eficiencia:elmejorresultadoenplazosrazonablesparaelmayorbeneficiode
losciudadanos.
Igualdad:decisionesquenoperjudicannifavorecenanadie.
Integridad:eliminacindeposiblesconflictosdeintersdelosparticipantes
delsistema.
Mejor valor por la inversin: obtener la mejor alternativa posible con los
recursosdisponibles(ValueforMoney).
Rendicindecuentas:elgobiernoinforma,lacomunidadvigila.
Transparencia:todoalavistadetodosentodomomentoyentiemporeal,
sinperjuiciodelosderechosdereservadelosproveedores.
2.3.rganoRector
3.ComponentesdelPlanEstratgico
ElGobiernohadadounpasocoincidenteconlasmejoresprcticasinternacionales
en las contrataciones pblicas, reordenando la estructura institucional. Este
reordenamiento incluye la creacin del OSCE como ente encargado de ejecutarlas
polticas en materia de las contrataciones, proporcionando, por primera vez, un
mecanismo para avanzar hacia un sistema de contrataciones basado en principios,
en la estandarizacin de los procesos, la implementacin de los sistemas de
informacin, el fortalecimiento de la accin gubernamental en el campo de las
contrataciones y de su correcta planificacin, para darle el soporte adecuado a la
ejecucindelpresupuestoyallogrodelosgrandesobjetivospolticosenbiendela
sociedad. Sobre esta base se erige el Plan Estratgico para las Contrataciones
PblicasenPer.
Este Plan Estratgico del Gobierno requerir que la contratacin pblica est ms
orientada hacia las necesidades del desarrollo econmico y social del pas, las
tendencias del mercado y la participacin de la sociedad. Y el sistema de
contrataciones proveer las metodologas, la informacin y los controles que de
manera ms efectiva vinculen la ejecucin del presupuesto con los servicios a la
comunidad.
EstePlanEstratgicogarantizarquelosprocesosdeplanificacinasegurenquelas
contrataciones estn coordinadas y alineadas con los procesos presupuestales.
Creartambinunconjuntodemecanismosparalograrahorrosconlaobtencinde
mejores precios y reduccin de costos de gestin. De acuerdo con la experiencia
internacional, estos ahorros podrn ser del orden del 20% del monto total de las
comprasgubernamentales(cercade3milmillonesdenuevossolesporao)3.
ElPlanEstratgicopermitirtambinavanzarenlaimplantacindeprocedimientos
simplificados y comunes para todas las Entidades, apoyados en sistemas de
informacinydocumentacinestndar.Estecambiofortalecerlatransparenciayla
eficiencia, y racionalizar la gestin de proyectos y la prestacin de servicios a la
comunidad. Se establecer un sistema de seguimiento y evaluacin mucho ms
firme, que fortalecer la rendicin de cuentas, as como el buen desempeo de la
funcindecontrataciones.
El marco bsico mediante el cual este Plan Estratgico brindar los resultados
descritossepresentaenlaFigura2.
Al plantear este marco, el Gobierno ha identificado que el xito del Plan exige
disponer de slidos conocimientos especializados para la gestin del sistema, pues
unasolucinexclusivamenteregulatoriaesinsuficienteparaconstruirestavisinde
lascontratacionespblicas.
Los pases europeos y asiticos que han realizado procesos intensos de modernizacin de sus sistemas de adquisiciones
reportan ahorros en costos administrativos (costos de transaccin y de gestin) y en precios de contratacin que van desde
15% del valor total de las adquisiciones hasta 25%. En Amrica Latina, Brasil ha estimado ahorros por cerca del 30%.
Unaleccinmuyimportantedelaexperienciainternacionalesquelaexperienciaen
contrataciones debe ir mucho ms all del conocimiento de la legislacin sobre
contratacin pblica. La leccin es que la administracin eficiente y eficaz de la
funcin de contratar requiere conocimiento y dominio de muchos temas, como
gestinderiesgo,optimizacindesoluciones,criteriosparaobtenerelmejorvalor
porlainversin,mercados,incentivos,planificacinyevaluacin.Estasnecesidades
no pueden ser suplidas slo con regulaciones y requieren experiencia y buena
gerencia.
EnestePlanEstratgico,lalegislacinyregulacinsonslouncomponentedentro
de muchos que se requieren para que las contrataciones pblicas respondan a las
necesidadesdelpasyseanefectivasyeficientes.
Figura2
VisinyreasdelPlanEstratgicodeAdquisicionesPblicasenelPer
Para implementar este Plan, han sido definidas ocho reas claves de reforma.
Mediante su adopcin y desarrollo, el Per podr tener un sistema de
contratacionesalaalturadelosmsavanzadosdelmundo.Noobstante,elretoser
permanente, pues la contratacin pblica siempre implicar un proceso de
mejoramientocontinuo.Acontinuacinseexaminanlasreaspropuestas.
9
3.1.CoordinacinyLiderazgo
ElPerhatenidounorganismocentraldeadquisiciones,elCONSUCODE,queha
estado especialmente concentrando en la supervisin de la normativa, pero en
los ltimos aos ha comenzado a enfocarse tambin en algunos aspectos
operacionales y de gestin. Reforzar este proceso de cambio es la razn por la
cual el Gobierno recientemente ha creado el OSCE que abordar las funciones
necesariasparacumplirconestePlanEstratgico.
Anivelinternacional,losentesrectoressehandedicadomsalaformulaciny
adopcin de polticas generales bsicas que a la aprobacin de regulaciones o
reglamentos. La experiencia muestra que las polticas generales cuentan con el
mismoniveldecumplimientoquelasregulaciones,conlaventajadequesonms
flexiblesylogranquelosfuncionariosseanresponsablesdeadherirseaprincipios
ynoapasosdeprocedimiento.ElGobiernorevisarlalegislacinparagarantizar
queelOSCEpuedadesarrollarestacapacidaddelamaneramsefectivaposible.
10
Paradesarrollaresteroldeliderazgocentral,elGobiernoharevisadotambinlas
experiencias de otros pases. Esta revisin se puede apreciar en la Tabla 1 que
ilustra la separacin de las funciones centralizadas y descentralizadas en esos
pases.
El Gobierno revisar las funciones del OSCE para garantizar que stas sean lo
suficientemente amplias para que pueda cumplirlas a cabalidad. El siguiente
cuadrocontieneloselementossobrelasfuncionesquedebetenerelOSCEcomo
entidad lder y coordinadora, y que han sido tomados de las funciones de
organismosequivalentesenotraspartesdelmundo.
Tabla1
EjemploComparadodeModalidadesdeDireccinCentral,ControlyGestin
enelcampodelasContratacionesPblicas
Pas
PolticasEsenciales
Control
Gestin
Australia Valueformoney
(Nacional) Competencia
Rendicindecuentasy
transparencia
Eficiencia,efectividad
tica
DesarrollodelaIndustria
Canad
Mejorvalorportodala
vida
Eficiencia
Acceso,Imparcialidad
Competencia
Transparencia
DesarrollodeIndustria
Polticasbsicascentrales
Auditoriayseguimiento
central
Legislacinyregulacin
central
Liderazgoyplanificacin
central
Plataformade
contratacioneselec
trnicascentral
Polticasbsicascentrales
Auditoriayseguimiento
central
Liderazgoyplanificacin
central
Plataformade
contratacioneselec
trnicascentral
Gestindecontratos
descentralizadaydele
gada
Desarrollodecontratos
descentralizado
Rendicindecuentas
descentralizada
Gestindecontratos
descentralizada
Algunoscontratos
centralizados
Desarrollodecontratos
descentralizado
Rendicindecuentas
descentralizada
11
Polticasbsicascentrales
Auditoriayseguimiento
central
Liderazgoyplanificacin
central
Plataformadeadquisicio
neselectrnicascentral
Singapur Valueformoney
Polticasbsicascentrales
Imparcialidad
Auditoriayseguimiento
central
Sinceridad
Liderazgoyplanificacin
Competitividad
central
Plataformadeadquisicio
neselectrnicascentral
Reino
Valueformoney
Polticasbsicascentrales
Unido
Competencia
Auditoriayseguimiento
central
Consistencia
Liderazgoyplanificacin
Eficiencia
central
Efectividad
Plataformadeadquisicio
neselectrnicascentral
EE.UU
Bienesyserviciosms
Polticasbsicascentrales
Agencias
beneficiosos
Auditoriayseguimiento
Federales) Competencia
central
Desarrollodelaindustria Liderazgoyplanificacin
justoytransparente
central
Plataformade
contratacioneselec
trnicascentral
Hong
Kong
Valueformoney
Sinceridad
Competencia
Gestinydesarrollode
contratoscentralizada
Gestinydesarrollode
contratosdelegados
Gestinydesarrollode
contratosdescen
tralizados
Algunoscontratos
centralizados
Rendicin de cuentas
descentralizada
Algunoscontratos
centralizados
Catlogoelectrnico
centralizado
Delegacinsustancial
12
Trasestabaseinicialdeliderazgosesiguenvariasreasclaveparalarealizacin
de la reforma en el corto y mediano plazos. Todas ellas fortalecern
sustancialmentelascontratacionesylaadministracinpblicaenelPer.
3.2.LaPlanificacindeContratacionesyelProcesodePresupuesto
UnadelasmayoresprioridadesdelGobiernoenestareformaserasegurarquela
gestin de las adquisiciones y la administracin financiera estn ms
estrechamente relacionadas, de modo que garanticen una efectiva y oportuna
prestacin de servicios a la comunidad. Esto tambin requerir que los planes y
polticas del Gobierno Nacional y de los organismos sean ms rigurosos y
transparentemente interconectados con los programas y proyectos que
conviertenesosplanesypolticasenresultadosparalacomunidad.
LoselementosclavesdeestecomponentedelareformaseobservanenlaFigura
3.
Figura3
ProcesodePlanificacindeContratacionesyPresupuesto
Comopartedeestareforma,unrequisitoobligatorioenelprocesopresupuestal
anualentodoslosnivelesdelaAdministracinserquecadaentidadelaboreun
plandetalladodecontrataciones.Estosplanes sernelejedelanegociacinen
los procesos de elaboracin del presupuesto. Los fondos que finalmente sean
aprobadoscontracadarubroregularnlarendicindecuentasdelpresupuestoy
delosprogramas.Laasignacinderecursosdecadaaodebertenerencuenta
lascapacidadesinstitucionalesyeldesempeodemostradoenlaejecucindelos
planesanteriores.
14
Lavinculacindelosplanesdeunaentidadyelgobiernonacionalrequerirnque
cadaentidadespecifique:
Objetivosdelaentidadeindicadoresdedesempeoparaesosobjetivos.
Individuosresponsablesparalamedicindeldesempeo.
Sistemasdeseguimientoyevaluacinefectivosparamonitoreareldesempeo.
Procesos de revisin para ajustar los planes y actividades de acuerdo con el
desempeo.
Ser otro requisito que los presupuestos estn identificados con los objetivos
especficosdelasentidadesyasuvezdeacuerdocontemsindividualesdecosto,
incluyendolosrubrosdelascontrataciones.Lascomparacionesportemyrubro
conelgastodelaoanteriorserntabuladasconexplicacionesdondesenotenlas
variacionessustanciales.Losinventariosdelaoanteriorylasdiferenciasentrelos
gastos reales y los presupuestados sern indicadores de desempeo claves.
Algunos de stos indicadores sern reportados directamente por el sistema de
contratacioneselectrnicas.
3.3.Estandarizacindeprocesosydedocumentos
Duranteaos,cadaentidadhadefinidosuspropiasprcticasyprocedimientosde
contrataciones, utilizando instrumentos particulares y sus propias formas de
adquirir.Esteesunodelosobstculosmsimportantesenlamodernizacindelas
contratacionesytambinimponeunapesadacargasobrelosproveedores.
Laestandarizacindelosprocesosdecontratacionesqueseremprendidatendr
un significativo impacto en la transparencia, el seguimiento y evaluacin, la
capacidadadministrativa,lacompetenciaylaeficienciayefectividaddetodoslos
procesosdecontratacinydelaejecucindeloscontratos.
Convienesealarqueelconceptodeestndarimplicaundocumentoounproceso
que no puede ser cambiado, salvo en aspectos variables previamente definidos
(comolaidentificacindeunaentidadolacantidadporcontratar).Losestndares
sediferenciandelosmodelos,quesirvencomogruaoreferenciaperopuedenser
modificadosencualquieradesuspartes.
15
EntrelosvariosnivelesenloscualeselGobiernoestandarizarlascontrataciones,
seincluyeninicialmentelossiguientes:
Estndaresdebasesdelicitacin.
Estndaresdetrminosycondicionesdeloscontratos.
Estndaresdeplanillasyformasusadasparalaslicitaciones.
EstndaresdeProcesos.
Estndaresdecodificacinyclasificacionesdebienesyservicios.
Estndaresdevocabulariodecontrataciones.
Estndaresdeinformes(conposibilidadesdepersonalizacin).
Estndaresdeacreditacinparacontrataciones.
Cdigosdeconductacomunes.
Algunosdeestostemasnecesitanaportesdeespecialistas,perolosprincipiosson
clarosencadacasoypuedenserdesarrolladosfcilmente.
3.4.TecnologaseInformacin
Conservarunsistemadeadministracinsloescritoenelpapelsignificaraquela
informacindegestinestratgicayloscorrespondientesanlisisjamsestaran
fcilmente disponibles y que las opciones de reforma e introduccin de nuevos
mtodos de contrataciones seran muy reducidas. En el mundo actual, es
imposible que las contrataciones sean transparentes y eficientes sin apoyo
tecnolgico y uso inteligente de la informacin. No cabe duda de que el buen
gobiernosevesignificativamentefortalecidoporlapropagacindelatecnologa
informticayelusodelainformacin.
Sefortalecernlascontratacionesconmtodoselectrnicosentodoslosmbitos
delGobierno.Elplanparalaimplementacindecontratacioneselectrnicas(Ver
Anexo1)incluye:
16
Capacitacinparaproveedoresycompradores
PerfeccionamientodelaNormativa
Estandarizacindesistemas,procesosydocumentos
Acceso del pblico al sistema de contrataciones para garantizar la
transparencia.
Desarrollodelicitacioneselectrnicas
Unaplicativoespecficoparaconveniosmarco.
Desarrollodecontratacionesmenoreselectrnicas
Subastasinversaselectrnicas
Gerenciayadministracindecontratosconapoyoelectrnico.
Elprocesotendrdosgrandesfases4:
La experiencia internacional deja muy en claro que las contrataciones con apoyo electrnico deben comenzar con un sistema
de licitaciones electrnicas (e-tendering) y luego abordar las compras menores electrnicas (e-purchasing), por razones de
impacto en el avance de las contrataciones, incidencia en el presupuesto total de contrataciones y costos de desarrollo.
17
Eldesarrollodelsistemadecontratacionesconapoyoelectrnicoimpulsarpors
mismoreformasrelevantesentodaslasreasprevistasenestePlanEstratgico,a
algunasdeellasdemaneraautomtica,comoelimpusoalaestandarizacinde
documentos.
Figura4
SistemadeInformacinparalaAdministracindeContratacin
Involucrados Externos
Proveedores del
Sector Privado
Servicios Bancarios
Portal de pagos
Solicitudes de ofertas
Planes de adquisiciones
Publicaciones
incluyendo legislacin
Servicios de informacin
Descarga de documentos
Carga de documentos
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Gestin de
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Comprador y
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Listas de
preaprobados
Registro de
actividad de
proveedores
Catlogo de
Servicios
/ Productos
Registro de
desarrollo
de contratos
Perfiles de Actividad de
Compradores y Registros
de Gerencia de Contratos
Instituciones
Bancarias
Urna electrnica
de licitaciones
Reglas
de Compra
Registro
de quejas
Registro de
Transacciones
Mejores
Prcticas
Lneas de accin
Listas de control
Plantillas
Estudios
de caso
Pagos
electrnicos
ElGobiernoserpropietariodesupropiosoftware,sinperjuiciodequecontratea
un prestador de servicios para administrarlo. A este prestador de servicios no le
ser permitido mantener o desarrollar ninguno de los sistemas internos, porque
stos sern contratados con diseadores especializados en ciertas reas, como
pginasWeb,catlogos,etc.Laremuneracinparaelprestadordeserviciosser
de acuerdo con el volumen de las operaciones y la cantidad de postores en
materiadelicitacionesyrdenesdecompra(veralrespectoelAnexo5).
18
Este componente del Plan Estratgico tendr una duracin de tres aos,
incluyendounperodoinicialde12mesesparalaslicitacioneselectrnicas.
3.5.MejorcapacidaddecompradelGobierno
UnadelasprincipalescaractersticasdelSectorPblicoessupoderdecompra.Se
tratadeunpotencialquepuedeseraprovechadoodesaprovechado.Cuandose
creanmecanismosdeagregacinydireccionamientodelademandapblica,ese
gran volumen de adquisiciones se convierte en una capacidad enorme, pues
permite:
Obtenermejorespreciossinperjudicaralosproveedores,porquelacertezade
elevadosvolmenesestimuladisminucionesdepreciosunitarios.
Maximizar el valor obtenido por las inversiones, porque la agregacin de la
demanda facilita negociar niveles de calidad, oportunidad de entrega,
minimizacindeinventariosenelGobierno,condicionesdegaranta,etc.
Minimizar los costos de mantenimiento y compatibilizacin de los bienes y
serviciosyaobtenidos,porquelaseconomasdeescalaoperantambindurante
suvidatil.
Promover empresas grandes y pequeas, y equilibrar la distribucin de la
economa entre las diferentes regiones del pas mediante el direccionamiento
estratgicodelademandapblicaagregada.
Losciudadanosreclaman,conrazn,queelEstadolesbrindemejoresserviciosy
quelosobtengaapreciosquenoseansuperioresalospromediosdelmercado.El
Peraprovecharconprioridadlaspotencialidadesdelpodergubernamentalde
19
compraparaoptimizaryexpandirlosserviciosqueprestaalosciudadanosypara
fortalecer la economa. Atravesamos por una coyuntura en la cual es
indispensable expandir nuestras capacidades productivas de cara a los tratados
de libre comercio que el pas ha firmado. Las actividades econmicas dinmicas
estn concentradas en las principales capitales, mientras que el resto del pas
permanece sin motores de crecimiento significativos, que las compras pblicas
puedenpromover.
ConveniosMarco
En el Per se han hecho algunos experimentos iniciales de Convenios Marco, que no renen todas las caractersticas que se
analizan a continuacin ni han logrado todos los resultados esperados.
20
LosConveniosMarcotendrndiversascaractersticasdependiendodelosobjetos
de contratacin y del mercado que los provee, de acuerdo con los parmetros
definidosenlostresmodelostpicosplanteadosenelAnexo3.
ConelusodeConveniosMarcolaplanificacindelascontratacionesylaejecucin
de las mismas en muchos rubros se facilitarn para todas las Entidades del pas.
ComopartedeestePlanEstratgicodelGobierno,laaplicacindelosConvenios
Marco ser ampliamente extendida en Per. El OSCE definir su uso y alcance y
vigilarsudesempeo.
SubastaInversa
Siguiendolasprcticasdebuengobiernoenelcampodelascontratacionesdelos
pases asiticos y europeos y las recomendaciones de UNCITRAL y de todos los
BancosMultilateralesdedesarrollo,lassubastasinversasseutilizarnslocuando
cumplanlossiguientesrequisitosquepermitenreducirsusriesgos:
Quesuobjetoseanbienesyservicioscomunesyestrictamentecomparables.
Quelacompetenciaserealiceexclusivamenteporprecios.
Que exista un entorno de competencia real con un elevado nmero de
proponentes y el proceso de Subasta Inversa se cancele automticamente en
casodequehayamenosde4postores.
21
Quelasubastaserealiceentiemporeal.
Que la subasta sea exclusivamente electrnica sin presencia fsica de los
participantes,evitandoenloposiblequeexistacontactoentreellos.
Quenohayanegociacinconelganadordespusderecibidalaltimaoferta.
Quenosepermitaelretirodeofertasdespusdecerradoelproceso.
3.6.MayorCompetenciayPreciosReferenciales
La competencia abierta por las adquisiciones pblicas debe ser fortalecida, bajo
los principios de Competencia (todos los procesos abiertos a todos los posibles
participantes)eIgualdad(decisionesquenoperjudicannifavorecenanadie).La
falta de competencia implica que la comunidad no siempre est recibiendo el
mejorvalorporlainversinrealizada.
ElGobiernoesconscientedequelacompetenciaporlascontratacionespblicas
en nuestro pas es dbil. Parte del problema ha sido el uso de los precios
referenciales para guiar los procesos de contratacin como una alternativa a un
procesocompetitivodelibremercado.
Elsistemadeprecioreferencialfuediseadoparaprevenirlosaumentosexcesivos
de precio de un periodo a otro, pero del modo como se ha usado ha tenido el
efecto de suprimir la competencia, promover para las contrataciones pblicas
precios que suelen estar por encima de los precios de mercado y, en muchos
casos, favorecer la colusin6. Una muestra tomada al azar de 87 expedientes de
licitacin en cinco de las entidades que tienen el mayor volumen de
contrataciones muestra un promedio de menos de tres propuestas por lote de
licitacin,loquesignificaquelacompetenciaesdemasiadodbilparagarantizar
elmejorprecio.
Esprioritarioevaluarelusodelprecioreferencial,comounpasoparafortalecerla
competencia.Selosutilizardetalmodoqueennadaperjudiquenlacompetencia
yseorientarnesfuerzoshaciasuabolicin.Ensulugar,sedepositarlaconfianza
enunprocesorigurosodegestindelaseleccindeproveedoresydesarrollode
loscontratos,estrictamentevigiladoconbaseeninformacincomparada.Eluso
delistasdeproveedoresinhabilitadosserreforzado.
Colusin: pacto ilcito entre proveedores para violar las reglas de juego de la competencia.
22
3.7.ExperienciayAcreditacin
Enelpasado,lascontratacioneseranunatareasimple,yconexcepcindecierto
conocimiento legal, realizarla no requera de una experiencia especial. Por esta
razn,pormuchosaoslosoperadoresdelascontratacionesennuestropasno
eranreconocidoscomoespecialistas.Hoyenda,lacapacidaddelosfuncionarios
de contrataciones para desempearse con altos niveles de competencia e
integridad es una parte integral de una administracin efectiva. Un sistema que
busque mejores resultados y proporcione la flexibilidad necesaria para lograrlo,
exige mucho ms de sus funcionarios que uno que est basado en la simple
conformidadconlosprocesos.Losfuncionariosdeunsistemaorientadoalograr
resultados deben ser educados en los nuevos principios de adquisiciones, en las
polticas de desarrollo y bienestar y en las tcnicas que pueden aplicar en su
respectivoniveljerrquico.Estosfuncionariosrequieren,adems,sersensiblesa
los resultados institucionales, a los ambientes de negocios y a los entornos
comunitariosenqueoperan.
Estesistemadeacreditacinserbasadoencompetencias.Bajoestaorientacin,
nohabrunniconiveldeentrenamientoparalosespecialistasencontrataciones,
sinomsbienunaestrategiadeobtencindettulosendistintosniveles,comoes
comn a muchas otras profesiones. La mayora de los funcionarios requerirn
solamente un nivel bsico de acreditacin (N1) correspondiente a
responsabilidades igualmente bsicas, como por ejemplo solicitar cotizaciones,
gestionarrdenesdesuministroodetrabajoyadquirirartculosdeoficina.Para
contrataciones ms complejas y adquisiciones estratgicas o de alto riesgo se
necesitarnnivelesdecalificacinsucesivamentemsaltos(N2,N3).
23
Figura5
JerarquaporNivelesdeResponsabilidadyCompetenciasRequeridas
3.8.SeguimientoyEvaluacin.ControlEficiente
ElGobiernoesconscientedequeparaquehayaunagestineficazyconrendicin
de cuentas en las contrataciones, es necesario que existan mecanismos de
seguimiento integralesy permanentes y de presentacin de informesque hagan
posiblelasevaluacionescomparativasdeunperododeanlisisaotro.
24
Estanuevavisindelosmecanismosdecontrolestotalmentecompatibleconlos
enfoquesmodernosqueestaplicandolaContraloraGeneraldelaRepblica.
4. Implementacin
4.1.EstructurasInstitucionales
Tales conflictos deben ser motivo de anlisis por el OSCE, las entidades
involucradas y las autoridades de Gobierno, para promover los ajustes que sean
necesariosypoderadelantarunapolticadecambioycoordinacin.
26
Convieneademsdistinguirtresrolesquedebenserclaramentedelimitados:elde
OSCE,eldePerComprasyeldelasoficinasdecontratacionesdelasEntidades.
ElOSCEtieneexclusivamentefuncionesdeliderazgo,supervisinycoordinacin,
formulacin de polticas y creacin de regulaciones, sin ninguna intervencin
alguna en los procesos de contrataciones. Per Compras, en cambio, tiene
funcionesdeejecucin,relacionadasconlarealizacindelosconveniosmarcoy
con las adquisiciones que le sean libremente solicitadas por terceras entidades
(porquenotienenelniveldeacreditacinnecesarioparahacerlasoporcualquier
otraraznrelacionadaconlaeficienciaesperada).VerFigura7.
27
Figura7
Per:EstructuraInstitucionalBsicaparaAdquisicionesPblicas
Coordinacin y Liderazgo
OSCE
Regulacin
y polticas
Regulacin y polticas
Estrategias
Estrategiasnacionales
nacionalesdedeadquisiciones
adquisiciones
Sistema
Sistemaunificado
unificadodedeadquisiciones
adquisicioneselectrnicas
electrnicas
Estandarizacin de procesos y documentos
Estandarizacin de procesos y documentos
Procesos
de
planificacin
de
adquisiciones
Procesos de planificacin de adquisiciones
Construccin
Construccindedeconsensos
consensospblico-privado
pblico-privado
Capacitacin
Capacitaciny yacreditacin
acreditacin
Seguimiento
y
evaluacin,
Indicadores
Seguimiento y evaluacin, Indicadoresclave
clave
dededesempeo,
desempeo,marco
marcodederendicin
rendicindedecuentas
cuentas
Operaciones Especializadas
de Adquisicin
Operaciones Ordinarias
de Adquisicin
Per Compras
Convenios
Conveniosmarco
marco
Adquisiciones
Adquisicionescorporativas
corporativas
Subastas
inversas
Subastas inversas
Servicios
de
adquisiciones
Servicios de adquisiciones
a las Entidades que soliciten
a las Entidades que soliciten
Modelos
Modelosdedemejores
mejoresprcticas
prcticas
Entidades
Planificacin
Planificacindedeadquisiciones
adquisiciones
Conocimiento
Conocimientodedelos
losmercados
mercados
Ejecucin
de
las
adquisiciones
Ejecucin de las adquisiciones
Aplicacin
de
convenios
Aplicacin de conveniosmarco
marco
Informes
Informesdedeadquisiciones
adquisiciones
Esclaraladelimitacinqueconfiereaunaentidadfuncionesdedireccin,aotras
las funciones operativas corrientes y a otras funciones operativas especiales (los
conveniosmarco)odelegadasporlosentesoperativosordinarios.Deestemodo,
nohabrconflictosdefunciones,jurisdiccinointers.
4.2.PrioridadesyCronogramadelaReforma
Tabla2
PrioridadesyCronogramadelaReforma
Iniciativas
Importancia
Todas
Prioridad***
Planificacin
de
Adquisiciones
Prioridad***
A1Ao
A3Aos
A5Aos
ReformasEstratgicas
Refinamientode (i.) Obtenerlainclusin (i.) Renovarlos
(i.) Renovarlos
detallesdela
dereformas
procesos
procesos
Planificacin
estratgicasde
anualmente
anualmente
Estratgica
adquisicionesenlas (ii.) Crearunconsejo (v.) Informarala
prioridadesdela
asesorconsultivo
prensasobre
Construccinde
polticanacional
permanentede
losprogresos
consenso
(estrategiadeco
proveedores.
logradosylos
municaciones
(iii.) Informarala
retosfuturos.
Abordajedela
focalizada)
prensasobrelos
urgenciadel
(ii.) Diseminar
progresos
cambio
ampliamentela
logradosylos
visinestratgicay
desarrollos
Construccinde
losobjetivos
futuros.
respaldo(poltico,
estratgicos
(iv.) Realizarun
delderes,dela
(estrategiade
encuestasobre
comunidad)
comunicacin
laspercepciones
masiva)
delosciudada
(iii.) Calcularelahorroy
nosacercadela
otrosbeneficiosy
modernizacin
difundirlosporla
delas
prensa
adquisiciones
(iv.) Convocaratodoel
personaldela
organizacinpor
mediodetalleresy
construirapoyoy
consensoconun
facilitador
(v.) Identificar
responsables
(vi.) Establecerobjetivos
semanalescon
personasquelos
reporten
Establecimiento (i.) Contratarauna
(i.) Desarrollar
deunmanejo
personaparael
seguimientoy
presupuestal
desarrollodeeste
evaluaciny
efectivo
paso,asignarle
mecanismosde
responsabilidadesy
retroalimentaci
Fortalecimiento
uncronograma
nparael
29
Acreditaciny
Capacitacin
Prioridad***
fondosdel
presupuesto.
(ix.) Desarrollarun
rankingdecalidady
eficienciadelas
adquisicionesenlas
entidadespblicas.
Creacinde
(i.) Desarrollarlos
(i.) Implementarun
fundamentospara
perfilesde
esquemade
laadministracin
calificacindelas
acreditacinde
deadquisiciones
unidadesde
organismosde
ylaproductividad
adquisiciones
adquisiciones.
(ii.) Iniciareldesarrollo (ii.) Consolidar
deunplande
programasde
calificacinen
entrenamientoy
adquisicionespara
esquemasde
compradoresy
calificacincon
30
Convenios
Marco
Prioridad**
Licitaciones
Electrnicas
Prioridad***
proveedores,en
capacitacincon
asociacinconuna
umbralesde
institucineducativa
capacidad
(nfasisen
(iii.)
operacionesde
contratacinyusode
informacin).
Especificarlosniveles
decalificacinpara
losdirectoresdead
quisicionesyel
personal.
Apalancamientoa (i.) Revisarlacapacidad (i.) Lograracceso
(i.) Tenercomo
escalapara
ylossistemasparael
nacionala
metael50%
obtenerprecios
desarrollo,manejoy
Convenios
delvalordelas
msbajos
monitoreode
Marco
adquisiciones
ConveniosMarco.
(desarrollode
menoresva
Agilizacinde
(ii.) Comenzara
facilidadese
Convenios
procesosde
desarrollar
incentivos
Marco
compra,reduc
ConveniosMarco
adecuadospara (ii.) Convenios
cindetiemposy
adicionalesparadar
lasrdenesde
Marco
supresindel
cuentadel20%delas
comprams
disponiblesen
almacenamiento
adquisiciones
remotas)
Internetpara
menores(incluyendo (ii.) Revisarplanes
rdenesde
Garantadeun
medicinas)
deadquisiciones
compraypa
usomsefectivo (iii.) Supervisarlos
delasEntidades.
gos.
delacapacidadde
ConveniosMarcoen (iii.) Tenercomo
contratacin
lasentidades
metael35%de
mayores
lascompras
menoresen
Convenios
Marcoystos
estndispo
niblesen
Internet.
Mejoramientode (i.) Identificarynombrar (i.) Cargaydescarga Licitacionestotal
lacompetencia
aunresponsabledel
paralicitaciones menteenLnea
desarrollorecursos
yrdenesde
incluyendo
Agilizacinde
humanosene
compra
Sistemade
procesos
adquisiciones
totalmente
Informacinpara
(ii.) Ponerenmarchaun
puestasen
laGerenciade
Lograrunmanejo
plande
Internet.
Proyectos,
integraldela
implementacinde (ii.) Desarrollolos
informesyaudi
informacin,los
eadquisiciones.
informes
tora.
indicadoresclave (iii.) Desarrollarsistemas
totalmentees
dedesempeoy
estandarizadosy
tandarizadosy
elseguimientoy
procesosenlas
porInternetdel
31
laevaluacin
Adquisiciones
Menores
Electrnicas
Prioridad**
Indicadores
Clavede
Desempeo;
Seguimientoy
Evaluacin
Prioridad**
entidades,revisarlos
reglamentosydesa
rrollarunaestrategia
deproveedores.
Sistemade
Informacinde
GerenciadePro
yectos,con
capacidadde
consultapara
informes
personalizados.
(iv.) Lanzarunplande
(i.) Desarrollarla
comunicacionespara
estrategiayplan
involucraralos
deim
empresarios.
plementacin
para
Adquisiciones
Menores
Electrnicas.
(ii.) Desarrollary
lanzarlos
primerosmdu
losde
adquisiciones
menores
electrnicas
Manejofacilitado (i.) Definirlos
(i.) Definicin,usoy
basadoenel
indicadoresclavede
controldemetas
desempeo
desempeoestndar
mediblesenla
ycrearlaobligacin
gerenciadelas
Fortalecimientola
derecolectarlain
adquisiciones
rendicinde
formacinesencial.
(eficiencia,
cuentas
(ii.) CrearunaUnidadde
efectividadeim
Inteligenciade
pacto).
Identificacinde
Mercado
nuevas
(iii.) Creacinuncontrol
oportunidadesy
deoperaciones
arreglosobsoletos
invisiblee
inteligente
(iv.) Producirydifundir
estadsticaspblicas
sobreeldesempeo
delasadquisiciones.
(v.) Facilitaralos
ciudadanosla
consultayanlisisso
breadquisiciones
Adquisiciones
menoresenlnea
incluyendo
Sistemade
Informacinpara
laGerenciade
Proyectos,infor
mesyauditora.
32
33
PrincipalesresultadosdelPlanEstratgico
(Tresprimerosaos)
Ao
2009
2010
Semestre
1
2
1
2
Planificacinde
Manualde
Vnculosentre
Mecanismodeevaluacindelacalidadde
Contrataciones
planificacinde
adquisicionesy
laplanificacin.
contrataciones.
presupuestoope
Rankingdecalidadyeficienciadelas
Sistemasyplanillas rando.
contratacionesdelasEntidades
deplanificacin
Instruccionesy
asesorapara
prximociclo
presupuestal
Estndares
Estndaresde
Estndaresde
Establecimientode Estndaresde
documentosde
documentosy
rankingsdecalidad. documentosy
Licitacin(bases,
procesospara
Estndaresde
procesosparaad
propuestas,
todaslas
informes.
quisiciones
calificaciny
licitaciones
menores
contratos)enlas
(tendering).
reasmsusuales. Cdigodeconducta
Catlogoadoptado. delpersonalde
contrataciones
Tecnologas
de Prototipolicita
Licitaciones
rdenesdecompra 100%de
informacin
cioneselectrnicas electrnicas
enInternet
licitacionesen
operando
Internet
100%derdenes
decompraen
Internet
2011
1
2
Retroalimentacindelpresupuesto
basadaenanlisisdeadquisiciones.
Vnculosentreadquisiciones,
presupuesto,TesorerayControl
Sistemadegerencia
electrnicade
proyectos,
incluyendo
informesy
auditora
Plande
implementacinde
adquisiciones
menores
electrnicas(e
purchasing)
34
Competencia
Estudiossobreuso
delprecio
referencial
Experiencia
Acreditacin
Definicinde
y nivelesde
experienciapara
adquisicionesylos
mecanismospara
obtenerlos.
Seguimiento/Control
Adopcindel
sistemade
indicadoresclavey
construccindela
lneadebase.
NuevosConvenios
Marcodiseadosy
enprocesode
firma.
ConveniosMarco
dancuentadel20%
deadquisiciones
menores
Manualparala
formacinyusodel
precioreferencial
porobjetos
Plandecalificacin
enadquisiciones
paracompradoresy
vendedores.
Unainstitucin
universitaria
ofreciendonivel
bsico
Unidadde
inteligenciade
mercadocreaday
operando.
Primerosmdulos
operando
ConveniosMarco
dancuentadel35%
deadquisiciones
menores.
Todaslasentidades
pblicasparticipan
DiseodenuevosConveniosMarco.
Agrupacindeentidades.
Evaluacindeexperiencias
Reevaluacinlegalyadministrativodel
usodelprecioreferencial.
Definicinde
nivelesdelas
unidadesde
adquisicionesydel
sistemade
acreditacin.
Tresinstituciones
universitarias
ofreciendonivel
bsicoyunanivel
intermedio.
Todaslasunidades
decompra
acreditadas
Controlinvisible
operando.
Estadsticas
pblicassobre
desempeode
adquisiciones.
Metasdeeficiencia,
efectividade
impactodead
quisiciones.
Tresinstituciones
universitarias
ofreciendonivel
intermedioyuna
nivelsuperior
35
36
Anexo1ContratacionesElectrnicas
Elsistemacompletoincluirlossiguientesmdulos:
Informacinelectrnica
Manejodeproveedores
Insercinenelpresupuestoymanejodelaplanificacin
Licitacinelectrnica
Contratacionesmenoreselectrnicas
Subastaselectrnicas
Administracindecontratos
Administracindecatlogos
Creacindedemanda
Manejoderdenes
Manejodecompradores
Reglasparaloscompradores
Pagoselectrnicos
Manejodesistemasdelainformacin
Seguridad
37
TablaA1
FasesdeImplementacindeContratacionesGubernamentalesPblicas
Fase1
Desarrollo
Concurrente
Fase2
Desarrollo
Concurrente
Serviciodeinformacin
Avisosdelicitacin
Descargadedocumentosestandarizados
PublicacindeResultados
Cargadepropuestas
ProcesamientodepropuestasCalificacin
delicitaciones
Seguridades
ConveniosMarcoElectrnicos
Comprasporcatlogo
TransaccionesenLnea
Flujosdetrabajoenlnea
Cotizacionesenlnea
Subastasinversas
ELicitaciones
EComprasmenores
ESubastaInversa
EAdministracindeContratos
EDesarrollodeContratos
AdministracindeContratos
DesarrollodeContratos
Esteordendeimplementacinporfasesdelascontratacionespblicaselectrnicas
es consistente con las experiencias de muchos pases con diferentes enfoques y
modelos,yeselenfoquerecomendadoporelBancoMundial,elBancoAsiticode
DesarrolloyelBancoInteramericanodelDesarrollo
Esteesunprocesodediseoptimoyaque:
Facilitaloscambiosinstitucionalesylamodernizacindelservicio;y
Empiezaporlasfuncionesmssimplesparallegaralasmscomplejasporun
caminodedesarrollocontrolado.
Afrontadesdeunprincipiolaspartesmsgrandesdelgasto
Deestemodoselograrunaintroduccindelascontratacionespblicaselectrnicas
msrpida,menoscostosaeinstitucionalmentemsslida.
39
Anexo2EstrategiadeLicitacionesElectrnicasparaPer
Conceptosiniciales
LossistemasdeLicitacin(tendering)puedenserelectrnicos,enpapelomixtos.Los
pases desarrollados estn estableciendo procesos de Licitaciones (tendering)
exclusivamente electrnicos por razones de transparencia, promocin de la
competencia, reduccin de gastos administrativos y solidez del control. En los
procesosmixtossepresentaunabarreraentrelainformacindigitalentregadapor
los proponentes que utilizan las facilidades electrnicas y la informacin en papel,
quedificultalaestrictacomparacin.Laconversinenelectrnicadelainformacin
suministrada en papel por los proponentes tiene riesgos de error, corrupcin e
incomparabilidad.PorestasrazonesyteniendoencuentalacoberturadelInternet
enPer,esrecomendablelaadopcindeLicitacionesElectrnicas(etendering).
Descripcinbsica
Elsistemadelicitacioneselectrnicas(etendering)tienecincoelementosbsicos7:
elajusteymodernizacindetodoslossistemastradicionalesdetendering.
lapublicacindetodalainformacinrelevantealalicitacinenunasolapgina
deInternet,
lacreacindecapacidadtransaccionalpararecibirpropuestaseinteractuarpor
vaelectrnica,
facilidadesparalavigilanciadelpblico,
capacidad de utilizar la informacin obtenida por el sistema para mejorar el
conocimientosobreelmercado.
Este anexo se basa en los anlisis realizados por los Bancos Multilaterales (Banco Africano de Desarrollo, Banco Asitico de
Desarrollo, Banco Interamericano de Desarrollo, Banco Mundial y Fondo Nrdico de Desarrollo) y publicados en The
Multilateral Development Banks e-GP Website, www.mdg-egp.org.
40
Estoselementosseorientanalograrlostresobjetivoscentralesdelasadquisiciones
gubernamentaleselectrnicas:gobernabilidad,eficienciayavancesdeldesarrollo
balanceadoyelcrecimientoeconmico.
Capacidadesfuncionalesdelsistemadelicitacioneselectrnicas(etendering)
Lascapacidadesfuncionalesbsicasqueconstituyenunserviciodelicitaciones
electrnicas(etendering)sonlassiguientes:
Registros
Registrodeproveedoreselectrnico.
InscripcinenelsitioWebparatodoslosefectosdeinformacin(recepcinde
avisospersonalizados,subidadepropuestas,recepcindeenmiendas,consultas
delacuentapropia)
Estndares
Estndaresdeprocesoincluidosenelsistemaparasurealizacinpasoapaso
Catlogonicodebienes,obrasyservicios
Formaselectrnicasestandarizadasparalosplanesdecontratacin
Formaselectrnicasestandarizadasparadocumentosdelicitacin
Formaselectrnicasestandarizadasparalapresentacindepropuestas
Formaselectrnicasestandarizadasparalacalificacindepropuestas
Formaselectrnicasestandarizadasparalasactasdeapertura
Formaselectrnicasestandarizadasdecontratos
Vinculacinconelpresupuesto
Publicacindeplanesdecontratacin
Aviso con anticipacin de las licitaciones que estn siendo preparadas en las
entidadespblicas.
Alerta personalizada por correo electrnico a los proveedores sobre nuevas
licitacionesyenmiendas.
Alerta personalizada por correo electrnico y SMS sobre enmiendas, incluyendo
reciboderecepcin.
Facilidadesdebsquedainteligenteporsector,tipodeproceso,localidad,tipode
negocio,montosyotrasvariables.
Informacinsobreprocesosadjudicados
41
Descargas
Descargasdedocumentosdelicitacinestandarizadosydedibujostcnicos.
Descargadeenmiendasyaclaraciones
Cargayalmacenamiento
Cargadepropuestasydibujostcnicosenplantillasestandarizadas.
Almacenamientoelectrnicodesusofertasporpartedelosproveedores.
Posibilidaddequelosproveedoresmodifiquenlasofertasalmacenadas
Posibilidadparalosproveedoresdeseguimientoenlneadesusofertas.
Calificacindepropuestas
Contratoypostcontrato
Unprimeracercamientoalmanejodecontratos(indicadoresbsicos).
Una herramienta parala produccin y uso de informacin inteligente sobre los
mercadosysobreelcomportamientodeproveedoresycompradores.
Archivos
Seguridadessobrelaidentidaddelosproponentes
Capacidad de auditar las huellas de los procesos y los reportes de acceso, as
comotodalainformacindegestindelproceso.
Rendicindecuentasyusointeligentedeinformacin
Reportesestandarizadosconindicadoresdeeficienciayresultado
Facilidadesdebsquedapersonalizada
Produccindeinformacinparalosanalistasdesituacionesdemercado
Trazabilidad sobre el comportamiento de los participantes (compradores,
proveedores,centrosdepago,etc.)
42
Criteriosatenerencuenta
Comprensindelproceso
Deber hacerse un mapa de ruta para guiar todo el proceso. El mapa de ruta
comienzaconunadefinicinclarayexactadelpuntodellegada,luegodefinelos
puntos intermedios de la ruta y finalmente los recursos, procesos y
responsabilidades.
Marcolegal
Dadoquelosprocedimientosdelicitacinelectrnicasonparecidosalosdelas
licitaciones tradicionales, se espera que las leyes y estndares vigentes seas
aplicables.Enalgunoscasospuedesernecesarioimplementarunanuevaforma
progresistadeinterpretarlaley.
Lasoperacionesycaractersticasdelserviciodelicitacinelectrnicadebenser
consistentesconlosrequisitosdelBancoMundialyelBancoInteramericanode
Desarrollo. Estos Bancos tienen algunos estndares mnimos y condiciones que
deben garantizadas para que los sistemas de contrataciones gubernamentales
electrnicas puedan ser aplicados a los emprstitos, donaciones y crditos que
ellosproveen.Talesestndaresycaractersticasestndiseadosparagarantizar
quelospatronesbsicosdebuengobiernoseapliquenadichosrecursos.Estos
elementos constituyen un estndar sobre las funciones y caractersticas del
sistemadelicitacinelectrnicaaserdesarrollado.
43
Principiodepublicidadytransparencia
Pertienesuficienteconectividadentodoelpascomoparaquelosprocesosde
tenderingseanexclusivamenteelectrnicos.Unproveedorquenotengaacceso
alInternetnoestcalificadoparalicitacioneselectrnicas(etendering).
Estcomprobadoquelaprovisin deinformacinenunsitionicodeInternet
sobrelosprocesosdelicitacingenerardinmicasdeinvolucramientoeneluso
deestesitiodeInternetporpartedelasEntidadesPblicasylosproveedores.
Pilotos
Descripcindelasprincipalescapacidadesoperativasdelsistema
AccesoalSistema
El acceso al sistema ser abierto, igualitario y sin restricciones para todos los
posibleslicitantes,consultoresypblicoengeneral.
Para aquellos que deseen enviar informacin o recibir en lnea alertas,
notificacindeenmiendasoaclaraciones,deberestablecerseunaaplicacinde
registroenInternet.Esteregistrosergratuito.
Seaplicarelprincipioderegistroeidentificacinnica(singlesignon).Unnico
registrodeberpermitiraloslicitantesyconsultoreselusomltipleenelmismo
44
Registrodeproveedores
Autenticacin
Muchospasesnoutilizanrequisitosdefirmadigitalycertificacindigital,pues
les bastan procesos de identificacin electrnica. Independientemente de la
opcin que se tome en Per, debern aplicarse los criterios que se sintetizan
enseguida.
El proceso de certificacin deber certificar a los licitantes por un periodo de
tiempo razonable (al menos un ao) y no se exigir a los licitantes una
certificacinparacadaprocesodelicitacin.
45
- Elprocesodecertificacinnorequeriraloslicitantesconorigenfueradelpas
quepresenteninformacinadicional.
Estandares
46
Lasformasparaplanesdecontratacinpodrndiferenciarseendosotres
alternativasportamaodeentidad.
Las formas para documentos de licitacin, presentacin y calificacin de
propuestas, actas de apertura y contratos podrn diferenciarse segn
tiposdeobrapblica,tiposdeserviciosyalgunascategorasdebienes.
El diseo de todos los estndares enumerados arriba exigir un proceso de
concertacin.Unavezdiseados,exigirntambinqueunaautoridadestablezca
laobligatoriedaddesuutilizacin.Laobligatoriedadpodrgarantizarsemediante
su colocacin en lnea como patrn obligatorio para actuar. Su proceso de
implantacin exigir intensas actividades de capacitacin a los operadores del
sectorpblicoyelprivado,ascomounaestrategiadeexplicacinalpblico.
Para efectos de catlogo de bienes y servicios, es recomendable lacodificacin
de UNSPSC (ver documentos relativos a esta seleccin elaborados por el grupo
de armonizacin en eGP de los 7 bancos multilaterales de desarrollo). Esta
codificacin tiene una versin oficial en espaol. El OSCE podr ajustar los
nombres de los bienes y servicios a los trminos usualmente utilizados en el
Per,sinvariarsusentidonicdigonumrico.Podrpublicarseunacodificacin
bsicaparaelPerqueexcluyalosbienesyserviciosquenosonadquiridospor
el sector pblico nacional. Cualquier adicin a la codificacin deber ser
aprobadaporUNSPSCparaconservarelestndarmundial.
Losproveedoresymuchasentidadescontratantesdebernestablecerunquinto
niveldeclasificacinpornecesidadesdelgiropropiodesusactividades.ElOSCE
apoyarycoordinaresteproceso.Noobstante,losinformesdelsistemacentral
llegarnslohastael4niveldeclasificacin.
Algunosbienesyserviciosexigirnladefinicindeunapolticadeloquecompra
el Estado, para propiciar su estandarizacin y evitar una proliferacin de
alternativas que limite la competencia. Este aspecto requiere un grupo de
trabajoespecial.
Algunos bienes que son sujetos de cambio tecnolgico acelerado o pueden
requerirciertauniformidaddemarcacomoautomvilesyrecursosinformticos,
exigirn una poltica especial que defina los modos ms convenientes de
contratacin, y estos debern plasmarse en los estndares de proceso y de
documentacincorrespondientes.
Algunos procesos especiales relacionados con macroproyectos tienen
caractersticas especiales que justifican la aplicacin parcial de los estndares
generales.
Vinculacinconelpresupuesto
47
Publicidad
Todas las licitaciones sern publicadas en un sitio Web central y nico que sea
confiableypermitaaccesolibreysinrestricciones.
Siseoptaraporutilizaralgunosdocumentosenpapel,nopodrhaberdiferencia
material entre los documentos en papel y aquellos publicados en Internet. Los
documentosenpapelserncopiasdelosoriginaleselectrnicos.
La apertura de una licitacin ser medida a partir de la fecha de publicacin
electrnica en el sitio Web. Un reporte seguro de esta operacin y todas las
entradasdedatosdeberestardisponiblepararequerimientosdeauditora.
Los anuncios de convocatoria y la divulgacin de resultados no estarn
restringidos,exceptoencircunstanciasespecialesdeseguridadnacional.
Lasalertaspersonalizadaspodrnserprogramadasavoluntadporquienesestn
inscritosenelsitioWeb.Nosernecesarioserproveedorparaprogramaralertas
personalizadas.
Lasfacilidadesdebsquedapodrnincluirtantocrucesdevariablesenlasbases
dedatoscomobsquedastemticasenlosregistrosdelsistema.
DocumentosdeLicitacin
PresentacindeOfertasoPropuestas
48
Correspondencia,EnmiendasyAclaraciones
Todaslasaclaracionesyenmiendasalosdocumentosdelicitacin,ascomolas
actasdereunionesanterioresalconcurso,sernpublicadassimultneamenteen
unapginadeseguimientodelalicitacin,ubicadaenelsitioWebdeanuncios.
Los licitantes que ya hayan expresado un inters debern ser informados
directamenteporelsistemadecualquierenmienda.
Lasenmiendasylacorrespondenciadecualquierfuncionariosernrastreadasy
grabadas por el sistema para efectos de auditora. Los sistemas debern
garantizarqueslosepuedanhacercambiosautorizados.
En el caso de enmiendas al Documento de Licitacin o Solicitud de Propuestas
porlaAutoridadContratante,elsistemanosustituirelDocumentodeLicitacin
o Solicitud de Propuesta por uno nuevo, sino que mostrar la enmienda por
medio de un documento adicional que deber seguir la misma lnea de
mecanismos de distribucin que se utiliz para el Documento de licitacin o
SolicituddePropuesta.
Elsistemadeberrastrearlarecepcinporpartedeloslicitantesoconsultores
cuandodistribuyalasenmiendasyaclaracionesprelicitacinenInternet.
Lasopcionesdechatyconferencianofuncionarndespusdelafechalmitede
cierreparaenvodeofertas.
AperturaPblicadePropuestas
ofrecidoseinformacinpertinente)debersersimultneamentepublicadaenel
sitio Web. El registro de la apertura de ofertas deber ser hecho en una copia
impresa y firmado por las personas autorizadas para realizar la apertura. Las
Autoridades de Contratacin debern hacer libremente disponible el acta de la
aperturadeofertasopropuestasenunsitioWebquepermitasudescarga
Lasofertasopropuestasenformatoelectrnicodebernestarprotegidasdeser
vistas por personas no autorizadas hasta el momento en que se publique la
adjudicacindelcontrato.
LasautoridadescontratantesdeberngarantizarqueenelcasodeSolicitudesde
Propuesta, las propuestas financieras en formato electrnico slo sean
accesibles y abiertas despus de que hayan sido evaluadas las propuestas
tcnicas.
Evaluacindepropuestasyadjudicacindecontratos
Elsistemapodrausarprocesosautomatizadosdeevaluacinpreaprobados,en
tanto que esta forma de evaluacin est alineada con los criterios establecidos
enlosdocumentosdelicitacin,seaconsistenteconlosprincipiosdeeconoma,
eficiencia, igualdad de oportunidades y transparencia, y resulte en
adjudicacionesdecontratosallicitanteoconsultorevaluadocomoelmsbajo.
Las adjudicaciones de contratos debern ser publicadas en lnea de manera
consistenteconlosanunciosdelicitacin.
El sistema deber mostrar todas las ofertas que hayan sido presentadas, junto
conlaidentificacindeaquellasquefueronescogidasylasqueno.
Manejodelaseguridaddelainformacin
Pagoyformalidades
Inteligencia
Elsistemadelicitacinelectrnicaproducirinformacinacercadelosmercados
yquienesestninvolucrados,quesertilentrminosderendicindecuentas,
para un mejor conocimiento de los comportamientos y para propsitos de
auditoria.
Estas especificaciones son consistentes con las que el Banco Mundial y el Banco
InteramericanodeDesarrolloutilizanensusproyectos.
Gestindelproceso
Eldesarrollodelicitacioneselectrnicas(etendering)requiereenesencia:
Uncoordinadorgeneraldetodoelproceso.
Un responsable del ajuste de los procesos tradicionales, y en particular del
desarrollodeestndares.Este,asuvez,requierevariosequiposdetrabajo
Un responsable de orientar los desarrollos de capacidades informticas
(desarrollostecnolgicos).
51
Unresponsabledeidentificarindicadoresdedesempeoyproveerlasfacilidades
para su utilizacin (su trabajo puede iniciar cuando ya existan los estndares
bsicosdeproceso).
Unresponsabledelaestrategiadeconcertacin,divulgacinmasivayfocalizada
ycapacitacin.
52
Anexo3ConveniosMarco
LosConveniosMarcosoncadavezmsunaparteesencialdelacajadeherramientas
delascontrataciones.Poresarazn,estnteniendounarelevanciacrecienteenlos
mecanismos de contrataciones de muchos pases, particularmente los ms
avanzadosdeAsia,EuropayNorteAmrica.
LosConveniosMarcoestnteniendounimpactorelevantesobrelagobernabilidad
general y presentan ventajas de eficiencia imposibles de lograr sin ellos. Tambin
facilitanlaplaneacinygestindelascontratacionesporqueunavezestablecidos
el tiempo de contratacin es mnimo, los procesos son significativamente
simplificadosyloscostospuedenserconocidosampliamenteyconantelacin.
VentajasdelosConveniosMarco
Entrelasventajasdelosconveniosmarco,seincluyenlassiguientes:
Menoresprecios:
Agregacindelademandayrendimientosaescala,y
Mayores volmenes y mayor certeza para los proveedores, lo cual permite
mejorarsuplanificacindeinventarios.
Reduccinenloscostosdeproceso:
Unsoloprocesodeseleccingeneravariasrdenesdecompradediferentes
entidadesBajoscostosdemanejodecontratos.
Reduccindeltiempodecontratacin:
Los convenios marco facilitan realizar contrataciones desde el primer da de
unciclopresupuestal.
Losconveniosmarcopuedeneliminarlamayorpartedeltiempogastadoen
licitacionesgraciasalascomprasmltiples.
Fortalecimientodelbuengobierno:
Los elementos de centralizacin implcitos en los convenios marco permiten
establecer controles y supervisin de Gobierno considerablemente ms
fuertes,yunareduccindeladiscrecionalidadydelosriesgosdecorrupcin.
Laestandarizacindelprocesoimplcitaenlosconveniosmarcofortalecerel
potencialparaaplicacionestecnolgicas,conmuchosbeneficiosentrminos
desupervisin,manejodeinformacinyeficiencia.
Descentralizacineficiente:
53
UnConvenioMarcosenegociacentralmenteperopermiteaccesosimple,fcil
einmediatoatodaslasentidadesdetodoelpas.
Losconveniosmarcopuedenpreverclusulasdefortalecimientodelaoferta
productivaydeserviciosalolargodelterritorionacional.
Posibilidad de usarse para promover el desarrollo regional, mediante
estmulos a la inversin productiva y comercial en reas de bajo desarrollo
relativo.
Las Entidades mantienen la decisin de qu compran, en qu cantidad y
cundo,peroseevitaneldesgasteadministrativoylosriesgosdecorrupcin
delascontratacionestradicionales.
ElConceptodeConveniosMarcoenlaExperienciaInternacional
ElconceptodeConvenioMarconoestdefinidoconprecisin,perorepresentauna
clase de modelo de contratacin. Por ejemplo un Convenio Marco en Australia
usualmente se refiere a un acuerdo de oferta fija, y algunas veces a un acuerdo o
contrato panel (aquel que garantiza la disponibilidad de varios proveedores). La
terminologausualmenteutilizatrminoscomoacuerdosmarco,conveniosmarcoo
contratosmarcootambincontratosdeusocomn.Ademssonyadeusocomn
otrasdenominacionesansinequivalentesenespaol,comoratecontracts,parallel
ratecontracts,panelcontracts,drawdowncontracts,multiuselistsystandingoffer
arrangements.
Anlogamente,elalcanceyelambienteoperacionaldelosConveniosMarcovaran
enormementeentrepases:loqueesrealistaymundanoenunpascomoelReino
Unido,puedesertotalmenteinverosmilenotraspartes.
Entrelasdefinicionesdisponiblesseencuentranlassiguientes:
Tipologa
Frentealadispersindescrita,resultadegranayudaladescripcindeadquisiciones
del Grupo de Trabajo en Adquisiciones de UNCITRAL, y la directiva de la Unin
Europeade2004sobregobernabilidaddeadquisicionesconocidacomoladirectiva
clsica,quedescribitresmodelosdeConvenioMarco,quesonlossiguientes:
Elprimero,avecesllamadoModelo1,apelaporunConvenioMarcoenque
generalmentetodoslostrminosycondicionesesencialesdeadjudicacinfijan
laduracinyaseguranlascantidadesmnimasymximasyelprecio.Bajoeste
modelo, sucesivos contratos son adjudicados en el periodo cubierto por el
acuerdo maestro sin que pueda existir otra competencia, pues el acuerdo es
cerrado a nuevos proveedores o compradores durante su existencia. La etapa
competitivasucededurantelafasedelicitacininicial.
ElsegundotipodeConvenioMarco,quebajoladirectivaclsicaeselModelo
2,encontrasteconelanterior,contemplaunasegundarondadecompetencia
antes de adjudicar un contrato bajo el acuerdo maestro cerrado. No todos los
trminosnecesitanserdefinidosporelacuerdomaestro,ydebehabermltiples
proveedores(almenostres).
TambinexisteunModelo3,enelcualelConvenioMarcopermaneceabierto
durante su existencia a nuevos proveedores y una segunda ronda de
competencia tiene lugar antes de la adjudicacin del contrato. No habr
obligacionesnienproveedoresniencompradores.
Paralosmodelos2y3elescenariocompetitivoocurredurantelavidadelconvenio.
Estosconveniospuedendarseparacualquierreadelascontrataciones:objetosde
uso comn, servicios o trabajos. Los Convenios Marco son tambin utilizados para
contratar servicios personales. Los requerimientos o necesidades de gobierno que
sern cubiertos por el Convenio Marco deben ser claramente establecidos en el
acuerdomaestro.
55
Exceptocasosespecialescomolosexpuestosarriba,losModelos2o3deConvenio
Marcodebenserlospredominantementeescogidos,teniendoencuentaelvalorque
generapromoverlacompetencia.ConelConvenioMarcovigenteydisponiendoen
l de 3 o ms proveedores habilitados, el proveedor puede ser escogido
manualmente bajo criterio de mnimo tres cotizaciones, o puede ser escogido
automticamentesisecuentaconmedioselectrnicos.ParaelModelo3,lavidadel
ConvenioMarcopuedeserindefinida,dependiendodelproducto.
Un criterio esencial que debe tenerse en cuenta para los Convenios Marco es si
existe un escenario de contratistas mltiples o uno de contratista nico, y
determinarculeselmtodoparaasegurarquelaspresionescompetitivassehagan
efectivas.
ConvenioMarcodeContratistanico
alonecontracts)conlanicadiferenciadequemsdeunaEntidadpuedeusarlosy
quelasrdenesdecomprapuedenserdistribuidasatravsdeltiempo(enalgunos
casos estableciendo una estrategia de justoatiempo en lugar de una contratacin
de entrega nica) evitndole a la Entidad compradora tener que planear con
exactitudlosvolmenesquerequiereyelmomentoenquelosnecesitaytenerque
correrconloscostosdebodegaydeadministracindeinventarios.
Tabla1
CaractersticasdelosModelosdeConveniosMarco
Segnunalistadefactoresdecomparacin
Factor
Competencia
Nmerode
Proveedores
Modelo1
Enmomentode
formacindel
acuerdomaestro.
Usualmenteuno
porconjuntode
especificaciones
Nmerode
Cualquieradefinido
compradores
enlaformacindel
Convenio
Porunvalor
totaldadode
adquisiciones:
Maximizados
Beneficios
potenciales
poragregacin
Maximizado
Ahorroen
manejode
inventarios
Eficienciaenel
Maximizada
procesopara
nmerosiguales
derdenesde
compra
Precio
Selogramejor
preciodondelos
rendimientosa
escalapredominan
yloscostosdela
industriason
estables
Costode
Costosasociadosa
administraciny repeticinde
monitoreo
rdenesdecompra
Modelo2
Modelo3
ContractosSimples
Enelmomentode
generarrdenesde
compraconlos
miembros
originales
Mltiplelimitado
Enelmomentode
generarrdenesde
compracontodos
losmiembrosdela
industria
Mltipleilimitado
Enelmomentode
formacindel
contrato
Puedeser
ilimitado
Puedeserilimitado Cualquieradefinido
enlaformacindel
contrato
Mnimos
Maximizados
Maximizado
No
Significativos
Maximizado
Uno
Significativa
Significativa
No
Selogramejor
preciodondelas
escalassonmenos
importantes,y/o
loscostosdela
industriason
inestables.
Costosasociadosa
repeticindela
seleccin,
Selogramejor
preciodondelas
escalassonmenos
importantes,y/o
loscostosdela
industriason
inestables.
Costosasociadosa
repeticindela
seleccin,
Selogramejor
preciodondelos
rendimientosa
escalapredominan
yloscostosdela
industriason
estables
Costos
bsicamenteen
bodegaje,control
57
yseguimiento
Distribucin
Innovacinde
productos
Gobernabilidad
Estructurade
Industria
Elproveedor
necesitatener
capacidadde
distribucin
competitivaen
todaslas
jurisdicciones
involucradas
Hayriesgosde
estancamientoy
obsolescencia.
repeticinde
rdenesdecompra
yseguimiento
Puedenactuar
proveedorescon
ventajasdenicho
y/olocalizacin
Capacidadde
preservarla
innovacinyla
flexibilidad
Riesgosenetapa
Riesgosenetapa
inicialdeseleccin derdenesde
compra.Riesgode
colusin
Favoreceal
Completao
proveedor
limitada
dominante,excluye competencia
nuevos
participantes
repeticinde
rdenesdecompra
yseguimiento
Puedenactuar
proveedorescon
ventajasdenicho
y/olocalizacin
deinventariosy
distribucin
Capacidadde
preservarla
innovacinyla
flexibilidad
Riesgosenetapa
derdenesde
compra.Menor
riesgodecolusin
Competencia
Abierta
Hayriesgosde
estancamientoy
obsolescencia.
ElGobierno
requierehacerla
distribucin
competitivaen
todaslas
jurisdicciones
Riesgosenetapa
inicialdeseleccin
Favoreceal
proveedor
dominante,excluye
nuevos
participantes
UnConvenioMarcodecontratistanicodeberespetarelprincipiodecompetencia.
Como en un contrato convencional, la fase competitiva se da en el proceso de
seleccininicial.
LosConveniosMarcodecontratistanico,usualmenteaunquenosiempre,debern
tenerespecificacionesbiendefinidassobreloquehayqueentregaryaquprecio.
Para bienes sencillos o servicios, son esenciales las especificaciones bien definidas,
incluyendoelprecio.Laespecificacindelpreciopuededarseutilizandounafrmula
que incluya, por ejemplo, un precio base con ajustes acordes a las variaciones del
ndicedepreciosalconsumidorolatasadecambio.Uncontratistaparacombustible
puede definir un precio local referenciado con un precio internacional de
combustible y ajustado segn las fluctuaciones monetarias. Para productos
farmacuticos,lospreciosyespecificacionessuelenserfijadosporperodosanuales
cuandosonconcertadosconunproveedornico.
HayvariasconsideracionesatenerencuentasegnelobjetodecadaConvenioylas
caractersticasdelaofertaylademanda.LosConveniosMarcodecontratistanico
puedengenerarventajasporencimadeloscontratostradicionalesporquepueden
absorber y agregar a varios pequeos contratos individuales. Debe tenerse en
cuenta,sinembargo,queenestoscasos,unacuerdodecontratistaindividualpuede
58
reducirlacompetenciaenfavordelproveedormsgrande.UnConvenioMarcode
contratistanicodeberaenprincipiosercapazdeofrecerpreciosmsbajosqueun
Convenio Marco de mltiples contratistas, si es capaz de tomar ventaja de los
rendimientos crecientes a escala en manufactura y bodegaje. Los rendimientos
crecientesaescalapuedennoseraccesiblesmsalldeciertosvolmenes.
Las ventajas de precios de los convenios marco de contratista nico pueden ser
mucho menores en mercados en los cuales hay presiones de precios hacia la baja,
pues estas ventajas slo llegan a los compradores a travs de la competencia
abierta.LamayorpreocupacinconlosConveniosMarcodecontratistanicotiene
quesersiempresupotencialdeconducirhaciaunescenariodemonopolio.
ConvenioMarcodeMltiplesContratistas
LosConveniosMarcodeMltiplesContratistas(Modelos2y3)nosonporsimismos
contratos completos, porque ni los precios ni las cantidades son necesariamente
definidos. Usualmente se requieren sucesivos procesos de competencia entre los
participantes durante la ejecucin del Convenio, y las presiones competitivas se
mantienendurantetodasuvida.
EldiseodeunConvenioMarcodeMltiplesContratistasrequiereunsignificativoy
alto nivel de experiencia, un buen entendimiento de los sectores de la industria
involucradosytambindelascaractersticasdelosorganismoscompradores.
EstambinelcasodelProgramadelasNacionesUnidasparaelDesarrollo(PNUD)
para manejar los productos farmacuticos de los programas del Fondo Global
relacionadosconelVIH/SIDA,laMalariaylaTuberculosis.Paraello,elPNUDutiliza
acuerdosdelargoplazoquesonConveniosMarco,enloscualesseincluyeunamplio
rangodeproveedoresfarmacuticosconpreciosvariablesyavecesacreditaciones
variablesdecalidad.Estoscontratossonaplicadosenmsdeveintepasesmuchos
de ellos con una dbil gestin de las contrataciones pero permiten una fortaleza
basadaenelmonitoreoyverificacinrealizadosporelPNUD.
EldiseodeConveniosMarcotambindebeconsiderarunconjuntodecondiciones
parafacilitaryagilizarsuadministracinysupervisin.Asporejemplo,unConvenio
Marco para tiquetes de aerolnea que especific que la Entidad o el Gobierno
recibiranlamejortarifadeldadebedefinirelcriteriodereferenciasobreloque
debeentenderseporMejorTarifa(queenprincipioesaltamenteambigua),ycrear
59
los mtodos por los cuales se verificar que lo acordado se est logrando en la
realidad. En las circunstancias en las cuales los Convenios Marco de nico
Contratista o de Mltiples Contratistas son utilizados por numerosos compradores
dispersos como en el caso de los Servicios de Salud de la India, el tema de la
gerenciaymonitoreodelConvenioMarcoesesencial.
Diseo
LasestructurasdelosConveniosMarcoamenudorequierenseradecuadasacada
caso especfico, por lo que no existe un solo modelo estndar. En cambio, existen
principios estndar claramente identificables, como la necesidad de mantener la
competencia durante el diseo y el manejo de esos convenios. Los diferentes
modelosquehemospresentadorepresentanvariacionesalrededordeunejecomn.
Estas variaciones (usualmente pequeas) son resultantes de diferencias en la
estructura particular de la industria o de la operacin de los proveedores, o se
originanenlascondicionesparticularesylaconfiguracindeloscompradores.
ElestablecimientodelConvenioMarcomaestroinvolucraunprocesodelicitacin
parecida a cualquier licitacin, que necesita ser totalmente transparente, con
documentacin de buena calidad y debido proceso, y con todos los atributos
mencionados anteriormente. Esto es especialmente importante para evitar la
sospecha que surge a veces de que los Convenios Marco son desarrollados para
reducir la competencia. Estos requisitos son particularmente significativos para los
ConveniosMarcodeModelo1,quepotencialmentepuedenconduciralaaparicin
deunmonopoliosinosetomanlasmedidasnecesarias.
Enestaperspectiva,laOficinadeComerciodelGobiernodelReinoUnidoplantealo
siguiente: La estrategia de adquisiciones y las decisiones de contratacin
relacionadasconbuscarabastecimientoagregadodebernsertomadasconbaseen
un anlisis caso por caso. Las ventajas y desventajas de cada opcin deberan ser
evaluadas a la luz del requerimiento individual, la capacidad y la aptitud de las(s)
organizacin(es)decompradoresgubernamentalesinteresada(s),laagendageneral
delGobiernoylascaractersticasdelmercadodisponible.Esimportanteporejemplo,
asegurarqueunmercadodeabastecimientocompetitivoseasalvaguardadoparael
60
futuro. Los Convenios Marco no son necesariamente siempre preferidos sobre los
contratossimples.
Losdiferentesmodelosseaplicandependiendode:
Sitodoslostrminosestndefinidosenelconvenioprincipal.
Sielconveniodebeserabiertoocerradoycuandoesapropiadoseleccionarun
ConvenioMarcoconsolounaoconmltiplesempresas.
La estructura competitiva de la industria, incluyendo capacidades de
abastecimientoregionalesyenciertosplazos.
Si las cantidades a ser compradas durante la vida del convenio pueden ser
definidasdentrodemrgenesdeerrorrazonables.
LascapacidadesdecontratacindentrodelaEntidadqueestableceelconvenio.
Las reglas que deben ser adoptadas para emitir una orden de compra bajo
ConveniosMarcoconmsdeunparticipanteconosincompetencia.
Espacio de tiempo en el cual el acuerdo debe subsistir y extensiones para las
cualespuedeaplicar.
Los mecanismos de seguimiento que aplicarn para proteger los roles y la
gobernabilidaddelacuerdo.
Si el diseo del acuerdo se relaciona de manera apropiada con las polticas de
desarrollodelaindustriaydelaeconomadelasregiones.
AsuntosInstitucionales
Deformaconsistentesehaencontradoqueeldesarrolloefectivoylaadministracin
delosConveniosMarcorequierendeunaautoridadcentralcompetente.Estaopcin
es preferible a una fragmentacin de experiencias precarias distribuidas en varias
unidadescompradoras.Estaautoridadcentraltambinrequiereaveceselpoderde
ordenar el acatamiento del contrato. Cuando el contrato cruza lmites
jurisdiccionalespuedequeexistaconformidadrecprocadeacuerdoconlasnormas
vigentesenelrespectivoestado.
Algunas veces puede haber una entidad de gran liderazgo o una cabeza de sector,
como el Ministerio de Educacin o el Ministerio de Salud, que pueda desarrollar
ConveniosMarcoparaescuelasycolegiosuhospitalesensurespectivosector.Debe
tenerseencuenta,sinembargo,queenmuchospases(comolamayoradelosque
estnenvadedesarrollo)lacabezadesectornotienelaexperiencianecesariapara
8
Es cierto que ciertos Convenios Marco pueden no entregar los mejores precios, a cambio de otros beneficios, como fue
discutido en la seccin de Anlisis.
61
Estacentralizacintambinsimplificaenormementeelseguimientoylaevaluacin,
ypuedefortalecerlosprocesosdegobernabilidadalrededordeestosacuerdos,con
tal de que toda la interaccin entre compradores y proveedores sea canalizada a
travs de la Entidad central, o mediante medios electrnicos que puedan ser
administrados y monitoreados por la Entidad central. Adicionalmente, cuando las
rdenes de compra son canalizadas a travs de una oficina central pueden ser
inmediatamente ligadas al sistema de informacin financiera, para facilitar y
normalizarlasoperacionesdegestinpresupuestalypagosoportunos.
AsuntosLegales
LaliteraturaEuropeareconocequelosConveniosMarco(yloscontratosIDIQ)son
simplemente una forma avanzada de la vieja prctica de contar con listas de
proveedores.
Bajolaleydemuchospases,uncontratoseconformacuandotodosloselementos
estndeterminados,porejemplo:oferta,aceptacin,consideracioneseintencinde
crearrelacioneslegales.
Los Convenios Marco no necesitan ser vistos en s mismos como contratos (de ah
queenocasionesseapreferibleelconceptodeConvenioMarcoaldeContrato
Marco).Puedensersimplementedelineadosenlaformadeunaofertadisponible9
junto con las obligaciones de las partes (que pueden cambiar) relativas a si estn
comprometidasasuministraronoyacomprarono.Estadeberaserlamodalidad
preferida, con los Convenios Marco moldeando un escenario de facilidades que
finalizanconloscontratos(usualmentemuchos)asociadosalasrdenesdecompra
emitidasdurantelavidadelconvenio.Elcumplimientodecadacomprarepresentala
conclusindeuncontratoquecomenzcuandoelConvenioMarcofueanunciado.
Demaneraconsistenteconlafaltadeestandarizacinenlostrminosquedefinen
los Convenios Marco, ha habido tambin una falta de claridad sobre cuando un
ConvenioMarcoesefectivamenteuncontrato. DentrodelModelo1deConvenios
Marco de la Unin Europea, los contratos son otorgados bajo un Convenio Marco
maestroyeseacuerdomaestropuedeconstituirelcontrato.BajoelModelo2hay
unasegundarondadecompetenciaantesdequeloscontratosseanotorgadosyel
momento en que el contrato es formado vara de acuerdo con las definiciones del
convenio maestro. En Australia no hay necesariamente algn acuerdo, pero en
cambio los proveedores hacen ofertas en firme que permanecen abiertas y son
consistentes con el Convenio Marco original publicado, pero estas ofertas no son
9
En Australia, por ejemplo, los rate contracts son llamados convenios de oferta disponible.
62
necesariamente aceptadas hasta que la orden de compra sea hecha, y sin esta
aceptacinelcontratonoexistira.
En el caso de algunos rate contracts en el Sur de Asia, estos parecen ser tratados
comocontratos(setratadetasasnegociadasmsqueofertasenfirme).Elproceso
competitivo es utilizado para establecer un precio de referencia y refinar las
especificacionesqueluegosonaplicadasatodoslosproveedores.
Anlisis
Elprincipalpropsitosubyacentealusodelalicitacinenlascontratacionespblicas
est relacionado con los principios inviolables de mantener la competencia y
transparencia en el proceso de seleccin de proveedores. Estos propsitos pueden
llevar a situaciones en las cuales la eficiencia de corto plazo debe ceder a la
necesidaddemantenerlacompetenciaytransparencia.Entremayorseaelnmero
de ofertas compitiendo en una licitacin, ms elevados sern los costos de
transaccin y el tiempo destinado a la preparacin y evaluacin de ofertas,
reduciendoporellolaeficienciaencostosytiempodelprocesodecontrataciones.
La tecnologa de informacin permite reducir sustancialmente y an eliminar esta
contradiccin entre competenciatransparencia y eficiencia. De hecho, existen
modosdecontratacininnovadoresquepermitenbalancearlosrequerimientosde
latransparenciayeficienciay,conunbuendiseo,sindebilitarlacompetencia.
Lasconsideracionesclavesparadecidirelmtododecontratacinincluyen:
Reduccinenelnmerodeprocesoscompetitivos.
Reduccineneltiemporequeridoparalaeleccindeunproveedor.
Agrupacindedemandasenunaentidadyentrevariasentidades.
Estabilidaddecontratosalargoplazo
Aprovechamiento de los beneficios de variaciones favorables de precios en el
mercado
Garantadequenoafectalacompetenciaactivaentreproveedores.
Unconjuntodecriteriosobjetivospuedederivarsedelasconsideracionesanteriores
para determinar el modo de contratacin que debe ser elegido. Adems de los
modostradicionalesdecontratacin,existennuevosmtodosquesonposiblescon
las contrataciones electrnicas y que pueden ser explorados para obtener mejores
63
resultadoseneldesarrollodelosprincipiosycriteriosrectoresdelascontrataciones
pblicas y, en particular, para evitar conflictos entre transparenciacompetencia y
eficiencia.
AsuntosOperacionales
Yukins, Christopher R.: Public Contract Law Journal Vol. 37, No. 3 Spring 2008,
64
65
Anexo4GestindeServiciosPrivadosExternosenlasActividadesdeDesarrollodel
sistemadeContratacionesPblicasElectrnicas
Variasexperienciasrecientesennuestropasnosmuestranquelosserviciosexternos
contratados(internacionalmentellamadosoutsourcing),sonunmecanismotilpara
proveer servicios al gobierno y los ciudadanos. Pero tambin existen riesgos que
exigenmedidasadecuadasparaprevenirlos.
Enelcasodelascontratacionespblicas,elusodeserviciosexternoscontratadoses
un asunto estratgico, pues pueden contribuir a lograr cambios sustanciales en
materiadeeficienciaycalidadderesultados.Peroesnecesariominimizarelriesgode
quesecreeuncontrolprivadodeciertasoperacionesestratgicasdelGobierno.
El riesgo principal radica en que los servicios externos se apropien del sistema de
serviciosgubernamentalescorrespondientes.Estaapropiacinpuededarseporqueel
sistema es de su propiedad, de modo que tienen total control sobre l, porque el
sistema es cerrado y cualquier operacin de un tercero requiere su aprobacin
cedindoles el control, o porque el sistema es slo conocido por el proveedor, de
modoqueldecideelmomentoyalcancedesuscambiosysusostenibilidad.
66
apreciarqueningnagenteexternotieneunmonopolioestratgicoocontrolsobre
algunafuncindelGobierno.
Figura6
ContratodeNiveldeServicioconproveedoresexternosparaeAdquisiciones
Sistemas
Sistemas
de
deSoftware
Software
de
depropiedad
propiedad
del
delGobierno
Gobierno
Proveedor
Proveedordedeservicios
servicios
- Acuerdo de Nivel
independiente
independiente
Acuerdo de Nivel
de Servicio-Mesa de Ayuda
de Servicio Mesa de Ayuda
Proveedor de Servicios
(no un desarrollador)
Sub-contratistas independientes
Desarrollador
Desarrollador
dedecatlogo
catlogo
Desarrollador
Desarrollador
de Portal
de Portal
Desarrollador
Desarrollador
de Pagos
de Pagos
Especialista en
Especialista en
Seguridad
Seguridad
Etctera
Etctera
67