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Mtodos para controlar la varianza en los

costos de construccin en proyectos bajo


riesgo e incertidumbre, para diferentes
tipos de proyectos y diversas modalidades
de contratos en El Salvador
ndice
Captulo 1
Introduccin
1.1 Planteamiento del problema
1.2 Justificacin
1.3 Objetivo
1.3.1 Objetivos especficos
1.4 Hiptesis
1.5 Marco metodolgico y estructura del trabajo
Captulo 2
Identificacin del riesgo y la incertidumbre en proyectos de
construccin
2.1 El anlisis de decisiones
2.2 Diferencia entre el riesgo y la incertidumbre en proyectos de
construccin
2.3 Conceptos empleados en el estudio
2.4 Causas de riesgo e incertidumbre
2.5 Etapas del anlisis de riesgo
2.6 Preguntas bsicas para entender, valorar, gestionar y controlar el
riesgo
2.7 Tcnicas para identificar el riesgo en proyectos de construccin
Captulo 3
Modalidades de contratos de construccin y tipos de proyectos
en El Salvador
3.1 Las diferentes modalidades de contrato de construccin y su relacin
con el control de riesgo
3.2 Resumen de identificacin del riesgo, sus factores y subfactores de
acuerdo a las diferentes modalidades de contrato
3.3 Identificacin del riesgo de acuerdo a los tipos de proyecto
3.4 Interrelaciones entre el riesgo provocado por la modalidad de
contrato y el tipo de proyecto
1

Captulo 4
Administracin del riesgo en proyectos de construccin
4.1 Metodologa a utilizar para la identificacin de los riesgos
4.1.1 Clasificacin de los riesgos
4.1.2 Principales fuentes de riesgo
4.1.3 Estrategias utilizadas para el control del riesgo
4.1.4 Etapas del proceso de gestin de riesgo
4.2 Tratamiento de los riesgos
4.2.1 Monitoreo y revisin
4.3 Situaciones de riesgo
4.3.1 Respuesta a los riesgos
4.3.2 La gestin de riesgos exitosa
4.4 Tendencias de la administracin del riesgo
4.4.1 Comparacin del estudio ASCE de 1979 y el de 1993
4.4.2 Comparacin entre la situacin de los proyectos de construccin
en El Salvador y el estudio de ASCE
4.4.3 De acuerdo a la experiencia en El Salvador se desarrollan tres tipos
de factores
4.5 Categoras de riesgo en la construccin en El Salvador
4.6 Tcnicas a utilizar para la identificacin de los riesgos
4.6.1 Anlisis probabilstico
4.6.2 Tcnica de Monte Carlo
4.6.3 La teora de la cartera
4.6.4 Mtodo Delphi.
4.6.5 Los diagramas de influencia
4.6.6 rboles de decisin
4.6.7 Amrica Hyper-Cube muestreo
4.6.8 Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)
4.6.9 Listado de verificacin, provocado por lluvia de ideas
4.6.10 Entrevistas
4.6.11 Grupo nominal
4.6.12 Tcnicas de anlisis de procesos
Captulo 5
Mtodos analticos multivariables para la administracin del
riesgo en proyectos de construccin
5.1 Mtodo jerrquico analtico multivariable para la administracin del
riesgo
5.2 Anlisis de los resultados
2

5.3 Mtodos de anlisis especficos para cada caso, propuestos para


incluir el riesgo en el presupuesto de oferta
5.3.1 Teora de la simulacin probabilstica
5.3.1.1 Justificacin del mtodo basado en simulaciones
5.3.1.2 Clasificacin de los modelos de simulacin
5.3.1.3 Ventajas de la simulacin
5.3.1.4 Desventajas de la simulacin
5.3.2 Anlisis de Monte Carlo
5.3.3 @Risk For Project 4.1
5.3.3.1 Ventajas de la utilizacin del @Risk For Project
5.3.3.2 Desventajas de la utilizacin del @Risk For Project
5.3.3.3 Referente a los subcriterios analizados
5.3.4 Microsoft Project
5.3.4.1 Ventajas de la utilizacin del Microsoft Project
5.3.4.2 Desventajas de la utilizacin del Microsoft Project
5.3.4.3 Referente a los subcriterios analizados
5.3.5 Anlisis de la estructura de capital utilizando Monte Carlo
5.3.5.1 Referente a los subcriterios analizados
5.3.6 Anlisis de sensibilidad
5.3.6.1 Ventajas de la utilizacin del anlisis de sensibilidad
5.3.6.2 Desventaja de la utilizacin del anlisis de sensibilidad
5.3.6.3 Referente a los subcriterios analizados.
5.4 Mtodos especficos propuestos para minimizar el riesgo durante la
ejecucin del proyecto
5.4.1 Last Planner (ltimo Planificador)
5.4.1.2 Referente a los subcriterios analizados
5.4.2 Teora dinmica de sistemas
5.4.2.1 Vensim
5.4.2.2 Referente a los subcriterios analizados
Captulo 6
Correlaciones entre las modalidades de contratos, los tipos de
proyectos y el riesgo en la construccin
6.1 Anlisis de las correlaciones
6.2 Estructurar matrices de correlacin y obtencin de ndices
6.3 Sensibilizacin de ndices obtenidos
6.4 Estrategias adicionales para disminuir el riesgo en los proyectos
6.5 Planeamiento y ejecucin estratgicas
6.5.1 El anlisis de riesgo dentro del planeamiento estratgico
6.5.2 Estrategias genricas
3

6.5.2.1 Liderazgo en costos


6.5.2.2 La diferenciacin
6.5.2.3 Estrategia de enfoque
6.6 Planeamiento tctico y anlisis de riesgo
6.7 Planeamiento operativo y anlisis de riesgo
6.7.1 Planeamiento exgeno
6.7.2 Planeamiento endgeno
6.7.3 Estructura de descomposicin del trabajo (EDT) o WBS (work
Breakdown Structure)
6.7.4 Estructura de descomposicin de la organizacin (EDO) u OBS
(Organization Breakdown Structure)
6.7.5 Estructura de descomposicin de los recursos (EDR) o RBS
(Resource Breakdown Structure)
6.7.6 Estructura de descomposicin de costos (EDC) o CBS (Cost
Breakdown Structure)
6.8 Planeamiento de contingencia
6.9 Control de proyectos
6.10 Metodologas recomendadas para disminuir la variabilidad de
costos en los proyectos de construccin
Captulo 7
Conclusiones y recomendaciones
7.1 Conclusiones
7.2 Recomendaciones generales
7.2.1 Recomendaciones especficas
Bibliografa
Anexos: Diagramas

Captulo 1
Introduccin
1.1 Planteamiento del Problema
A travs de los tiempos se ha demostrado que el concepto ms
importante en las finanzas es que el riesgo y la rentabilidad estn
ntimamente conectados. As, si se desea conseguir beneficios se
tendrn que asumir riesgos, y si desea seguridad se tendrn que
contemplar por fuerza unas ganancias ms modestas. Si hablamos
especficamente de la industria de la construccin, cuando una empresa
desea invertir en terrenos, bienes inmuebles o equipo, tendr que
comprar cuando los precios estn bajos, lo cual es producto de
situaciones econmicas inestables mismas que producen en el
constructor un efecto de temor a realizar la inversin, temor que es
producto a su vez de lo que llamaremos de ahora en adelante riesgo.
El riesgo externo provocado por la situacin econmica mundial y en
especial por la situacin propia del pas donde se construye aunado a la
escasez de trabajo y al exceso de empresas que necesitan el trabajo
para su propia subsistencia ha generado una hipercompetencia, lo que
provoca que muchas veces el contratista especule con el coste del
riesgo, pensando en que tal vez no ocurrir la situacin o el evento en
cuestin. Si sucede, el contratista tendr que hacer frente, sin
protecciones, al cumplimiento del contrato y dependiendo de la
magnitud del evento as repercutir en la prdida directa que sufrir el
contratista.

1.2 Justificacin
Que este trabajo ayude a las empresas constructoras a ponderar el
factor riesgo e incluirlo como parte del coste de un proyecto, procurando
que a pesar de la hipercompetencia existente se considere como un
costo real con el que no se debe especular, sino que debe ser analizado,
cualificado y cuantificado detenidamente para incluirlo inevitablemente
en toda oferta de construccin.

1.3 Objetivo

Encontrar un mtodo para controlar la varianza de los costos de


construccin, identificando el impacto del riesgo y mostrando
procedimientos a seguir para poder gestionar su administracin en los
contratos de los proyectos de construccin en El Salvador.
El objetivo de este trabajo no es evitar los riesgos sino proponer una
metodologa sistemtica de administracin de riesgo a travs de la
seleccin de algunas tcnicas y mtodos disponibles, las cuales sern de
mayor o menor relevancia dependiendo de la modalidad de contrato, del
tipo de proyecto y sus condiciones particulares.

1.3.1 Objetivos especficos

Identificar los tipos de riesgos en la construccin y establecer un


procedimiento para ponderarlos de forma general, as como
procedimientos especficos para valorar el riesgo de cada situacin
particular.
Cuantificar el riesgo y seleccionar estrategias para contrarrestar su
impacto en los proyectos de construccin.
Establecer el grado natural de riesgo de un proyecto de acuerdo a la
modalidad de contrato y al tipo de proyecto.

1.4 Hiptesis
Podemos controlar la varianza en los costos de construccin utilizando la
metodologa idnea para analizar el riesgo y la incerteza en la
construccin, las cuales tendran que adaptarse al grado de informacin
que posee la empresa constructora ya sea antes de presentar la oferta o
durante la ejecucin del proyecto. La modalidad de contrato y el tipo de
proyectos son los dos sectores donde enfocaremos nuestro trabajo, por
considerarlos de mayor relevancia.

1.5 Marco metodolgico y (estructura del trabajo)


La modalidad de contrato y el tipo de proyectos son los dos sectores
donde enfocaremos nuestro trabajo, por considerarlos de mayor
relevancia.
Este estudio no busca evitar los riesgos, sino proponer una metodologa
sistemtica de administracin de riesgos a travs de la seleccin de
algunas tcnicas y mtodos disponibles, las cuales sern de mayor o

menor relevancia dependiendo de la modalidad de contrato, del tipo de


proyecto y sus condiciones particulares.
En el Capitulo 1: Plantearemos el Problema, la Justificacin y los
objetivos de trabajo de igual forma la hiptesis y como se abordara el
trabajo.

En el Captulo 2 estudiaremos los conceptos bsicos, la terminologa y


la teora a utilizar
para identificar la diferencia entre riesgo e
incertidumbre. Adicionalmente, se mostrarn diferentes formas para
identificar el riesgo en los proyectos de construccin.
En el Captulo 3 se explican las diferencias entre las modalidades de
contratos y los tipos de proyectos de construccin utilizados
generalmente en El Salvador, mostrando sus ventajas y desventajas
para crear una base para el anlisis del riesgo que estudiaremos
posteriormente.
El Captulo 4 proporciona conceptos generales de cmo administrar el
riesgo a partir de trabajos realizados en otros pases donde, desde hace
40 aos, se ha profundizado en este tipo de anlisis, para establecer un
prembulo para los mtodos generales y especficos a analizar en el
siguiente captulo.
El Captulo 5 es la base de este estudio, pues en l se elige el mtodo
analtico para aplicar al riesgo en la construccin en trminos generales,
ensayando los diferentes pasos de un proceso jerrquico y detallando los
factores y subfactores que poseen mayor relevancia para cada proyecto,
para luego recomendar mtodos de anlisis especficos para el estudio
particular de cada factor y subfactor, mtodos que son cuantificables y
permiten ver la repercusin directa del riesgo en cada proyecto. Es
importante mencionar que en este trabajo no se desarrollan
numricamente
estos
mtodos,
solamente
se
recomiendan
argumentando por qu se deben utilizar en cada situacin particular.
El Captulo 6 trata de establecer cmo podemos proyectar
correlaciones entre los factores y subfactores estudiados referentes a las
modalidades de contrato y a os tipos de proyectos, adems de
establecer criterios para sensibilizar los resultados en diferentes
7

escenarios, y establecer estrategias para disminuir el riesgo en los


proyectos de construccin.
El Capitulo 7 Comprende las Conclusiones y Recomendaciones
Generales y especificas producto del Anlisis realizado.

Captulo 2
Identificacin del riesgo y la incertidumbre
en proyectos de construccin
2.1 El anlisis de decisiones
De acuerdo con Moskowutz (1982), el anlisis de decisiones es la
respuesta al problema de decisin que se presenta como resultado de
una discrepancia entre las condiciones existentes, los objetivos
establecidos y las metas planteadas.
Es importante plantear que las decisiones en proyectos de construccin
no se limitan a las decisiones tomadas hacia el interior del proyecto, a
veces son mucho ms relevantes las decisiones de carcter externo
como las polticas, econmicas, sociales, culturales, ambientales,
etctera, que se benefician con el uso de modelos y tcnicas que dan
soporte a la seleccin de alternativas adecuadas para la toma de
decisiones.
Algunos elementos que pueden dificultar el decidir son la restriccin de
los recursos, la naturaleza de los objetivos, el nmero de alternativas
planteadas y la posibilidad de eventos inciertos.
El anlisis de decisiones naci en los aos setenta en la Universidad de
Stanford (California); actualmente est ampliamente difundida y cuenta
con herramientas para ayudar a empresas y personas que enfrentan
decisiones complejas, inciertas y de gran importancia. El Dr. Ronald
Howard (1966), en su artculo Decition Analysis: Practice and Promise,
describi el anlisis de decisiones como un procedimiento sistemtico
para transformar las decisiones difciles de entender en transparentes
por medio de una secuencia de pasos lgicos y claros.
El anlisis de decisiones ofrece una metodologa que hace nfasis en el
entendimiento del problema y sus consecuencias ms que en el proceso
de solucin. En dicha metodologa el proceso parte de un enfoque macro
hasta un enfoque micro, de la compresin conceptual a la
recomendacin basada en el anlisis de resultados de los valores
econmicos, de utilidad o de preferencia obtenidos.
9

El comportamiento en la toma de decisiones puede considerarse desde


la toma de decisiones al azar o por inspiracin hasta la toma de
decisiones por comportamiento sistemtico.
Las decisiones al azar son aquellas que no tiene un orden lgico o
consistencia, que dejan fuera de anlisis gran cantidad de variables
presentes en la situacin y le dan un peso excesivo a alguna de ellas.
Las decisiones sistemticas implican una persona que puede analizar
completamente la lgica, el patrn y el proceso llevado a cabo para la
seleccin, y donde el comportamiento de dicho anlisis es consistente,
predecible y claro, incrementando la posibilidad de obtener mejores
resultados en la toma de decisiones.

2.2 Diferencia entre el riesgo y la incertidumbre en


proyectos de construccin
En la historia se presenta la confusin al definir situaciones no
determinantes, Hillier (1963) habla de riesgo e incertidumbre como si
fueran iguales, y lo mismo acontece con Hespos y Strassman (1965),
entre muchos ms; sin embargo, Morris (1964) s hace la distincin entre
riesgo e incertidumbre, y manifiesta que existen grados de
incertidumbre que, a medida que disminuyen, se pueden manejar mejor
en forma analtica. Con la informacin investigada, Morris plantea que
las situaciones de riesgo son muy particulares y relacionadas con
situaciones de azar, por ejemplo, rifas y loteras, o con decisiones a las
cuales se ha asignado una distribucin de probabilidad. En cambio, para
la incertidumbre no se posee informacin suficiente como para asignarle
una distribucin de probabilidades.

2.3 Conceptos empleados en el estudio


a. Certidumbre total. Esta situacin se genera cuando existe
certeza absoluta de que ocurrir un evento, como por ejemplo la
tasa de descuento de una inversin en el tiempo.
b. Incertidumbre: Se presenta cuando se pueden determinar los
eventos posibles y, sin embargo, no es posible asignarles
probabilidades. Por lo general, utilizamos informacin respecto a
10

c.

d.

e.

f.

un evento pasado a fin de predecir un posible resultado futuro


sobre un evento igual o similar; al depender de valores nicos
como insumos implcitamente se supone que los valores utilizados
en la evaluacin son ciertos, por lo tanto el resultado del proyecto
se presenta como una certidumbre sin ninguna varianza posible o
margen de error. La realidad es que existe un rango de otros
resultados probables para cada variable del proyecto que se deben
considerar.
Si tomamos que los valores proyectados no son ciertos, un
resultado se complementara con pruebas de anlisis de
escenarios y sensibilidad, el cual implica cambiar el valor de una
variable a fin de poner a prueba su impacto sobre el resultado
final, por lo que nos sirve para la identificacin de otras variables
ms importantes y altamente sensibles del proyecto.
Riesgo: Se da cuando, adems de prever los posibles resultados
futuros, es posible asignarles probabilidades a cada uno de ellos.
Aqu ya tenemos informacin no solo de eventos posibles sino de
sus probabilidades. El resultado de un anlisis de riesgos no es un
valor nico, sino una distribucin de probabilidades de todos los
rendimientos esperados posibles. Tambin podramos decir que es
la probabilidad de ocurrencia de una situacin adversa o de bien.
Anlisis
de
riesgo:
Tambin
llamada
simulacin
de
probabilidades, es la metodologa mediante la cual se procesa la
incertidumbre que incluye las principales variables proyectadas de
un modelo de pronsticos a fin de estimar el impacto del riesgo
sobre los resultados proyectados. Para ello se puede utilizar la
tcnica de Monte Carlo que se basa en un modelo matemtico
sujeto a varias ejecuciones de simulacin, construyendo
escenarios sucesivos que utilizan valores de insumos para
variables inciertas claves del proyecto que se seleccionan de las
distribuciones de probabilidades de valores mltiples.
Variables de riesgo: Es una variable decisiva para la viabilidad
del proyecto. En este sentido, una pequea desviacin en su valor
proyectado es muy daina o muy beneficiosa para el valor del
proyecto.
Anlisis de sensibilidad: Se utiliza en el anlisis de riesgos para
identificar las variables ms importantes de un modelo de
evaluacin de proyectos, y mide la sensibilidad del resultado del
proyecto con respecto a un cambio. El problema con el anlisis de
sensibilidad, cuando se aplica prcticamente, es que no hay reglas
11

para medir hasta qu punto un cambio en el valor de una variable


produce un impacto sobre el resultado proyectado.
g. Variables correlacionadas: Se dicen que dos variables estn
correlacionadas cuando tienden a variar juntas de una forma
sistemtica.
h. Variable aleatoria: Consiste en una funcin que asigna un valor
a todo elemento del espacio muestral al asignarles un nmero
real. Representa un conjunto de valores que pueden darse como
consecuencia del azar, y que generalmente pueden ser variables
discretas o continuas: las primeras toman diversos valores
asilados especficos, mientras las segundas cualquier valor entre
dos lmites ya establecidos de la variable.
i. Probabilidad: Se define matemticamente como el lmite de la
frecuencia relativa al aumentar el nmero de repeticiones de un
experimento en las mismas condiciones. Se representa por un
valor entre 0 y 1 que expresa la posibilidad de que una variable
aleatoria (discreta o continua) tome cualquier valor de aquellos
identificados para esta.
j. Distribucin de probabilidad: La ley de probabilidad que
gobierna una variable aleatoria continua se denomina funcin de
densidad, y en el caso discreto, funcin de cuanta.
k. Distribucin continua: Supone que existe un nmero infinito de
valores entre cualquiera de dos puntos de la distribucin. En
muchas situaciones se puede utilizar sin problemas la distribucin
continua para aproximar una distribucin discreta. Los modelos
ms utilizados de distribucin continua son: normal, triangular,
uniforme, exponencial y LogNormal.
l. Distribucin discreta: Describe diferentes valores, normalmente
enteros, que no toman valores intermedios y que grficamente se
muestran como barras verticales. Los tipos de distribucin discreta
son Bernoulli, binomial, hipergeomtrica, Poisson.
m. Gestin de riesgo: Es el proceso de toma de decisiones en un
ambiente de incertidumbre sobre una accin que va a suceder y
sobre las consecuencias que existiran si esta ocurre.

2.4 Causas de riesgo e incertidumbre


a) Inexistencia de datos histricos directamente relacionados con las
alternativas que se estudian
b) Sesgos en la estimacin de datos o eventos posibles
c) Cambios en la economa nacional o mundial
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d) Cambios en las polticas de otros pases que de forma directa o


indirecta afectan el entorno econmico local
e) Anlisis e interpretacin errnea de la informacin disponible
f) Catstrofes naturales
g) Situacin poltica interna
h) Pocos datos estadsticos confiables
i) Inestabilidad de las medidas econmicas y falta de continuidad en
programas sectoriales
j) Poltica cambiaria y poltica de comercio exterior
k) Inestabilidad social, inseguridad y falta de orden pblico

2.5 Anlisis de riesgo


Etapas a las que tiene que enfrentarse el manejo del riesgo en una
empresa constructora:
a) Identificacin del riesgo: es la deteccin, conocimiento y anlisis
de todos los riesgos a que estar sometida la empresa
constructora durante el desarrollo del proyecto.
b) Medicin del riesgo: cunto es, cmo se clasifican y cules son sus
valores; consiste en conocer los distintos riesgos clasificando sus
diversos perfiles. La valorizacin del riesgo ser analizada en
trminos de probabilidad y severidad.
c) Control del riesgo: por su naturaleza cambiante e imprevisible, se
exige un seguimiento de las actuaciones que tratan de agrupar,
limitar o transferir el riesgo.
d) Gestin del riesgo: el riesgo puede ser agrupado o separado,
transferido o asumido, ignorado o tratado. El riesgo evoluciona con
el tiempo y las circunstancias, e incluye los actos de
administracin, documentacin, seguimiento y transferencia de
riesgos.

2.6 Preguntas bsicas para


gestionar y controlar el riesgo

entender,

valorar,

a) Entender el riesgo: Conocemos los riesgos especficos de nuestro


negocio, su importancia, clasificacin y cmo afectarn nuestros
resultados?
b) Valorar el riesgo: Cul es el grado de riesgo que, segn sus
diferentes tipos, estamos dispuestos a soportar, transmitir o
gestionar?
c) Gestionar el riesgo: Existen sistemas de medicin y control del
riesgo implantados en mi empresa constructora?
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d) Controlar el riesgo: Se transmite la cultura del riesgo a toda la


empresa?,
cmo se detectan los nuevos riesgos?, son eficaces los sistemas
de medicin del riesgo?, se optimizan los recursos que gestionan?

2.7 Tcnicas para identificar el riesgo en proyectos


de construccin
a) Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)
b) Listado de verificacin, provocado por lluvia de ideas
c) Entrevistas
d) Grupo de expertos
e) Diagrama de anlisis de procesos

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Captulo 3
Modalidades de contratos de construccin
y tipos de proyectos en El Salvador
En El Salvador la metodologa de la gerencia de riesgos no ha sido
aprovechada por la gran mayora de empresas constructoras a pesar de
los beneficios que ofrece.
Esto obedece a la falta de conocimiento sobre tal metodologa y al
prejuicio sobre su utilidad, adems de la costumbre de pensar menos en
la planificacin y dedicar ms importancia a la ejecucin, con la creencia
errnea de que ah es donde se gana dinero, y finalmente a que la
planificacin se considera un gasto innecesario ya que de todas
formas se realizar el proyecto de construccin.
Por otro lado, en los contratos de construccin la tendencia del gobierno
central, local y de la empresa privada ha sido trasladar la mayor parte
del riesgo al constructor, incluso aquellos que por su propia lgica no
son inherentes al mismo.
A todo esto se une la competencia local y global en lo referente a
economas de escala, optimizacin de recursos materiales, mano de
obra y equipos; adems est el evitar los gastos por errores provocados
por mala planificacin y por las dificultades no ponderadas
correctamente en los procesos constructivos. Todo lo anteriormente
enunciado nos obliga a utilizar mejores metodologas para identificar y
evaluar el riesgo.
Es importante saber que los riesgos se pueden visualizar, observar,
medir, palpar y planificar para evitar dejar de ponderar este factor
dentro de nuestros costos de oferta.
El departamento de la Marina de los Estados Unidos Naval Special
Project Office, en colaboracin con Lockhead (proyectiles balsticos y
aviacin) y los consultores internacionales Bozz, Allen and Hamilton
International I.N.C disearon el PERT (Program Evaluation and Review
Technique), y lo aplicaron al proyecto Polaris, por lo que adelantaron su
ejecucin sustancialmente; posteriormente, en 1993 con la idea de
identificar y considerar los riesgos profesionalmente, se empezaron a
15

desarrollar tcnicas de identificacin, evaluacin y respuesta a riesgos, y


se cre lo que hoy se conoce como administracin de riesgos Flanagan y
Norman.
Fueron los ingenieros Morgan R. Walker y James Killey quienes pusieron a
prueba el mtodo de la ruta crtica o CPM (Critical Path Method) en la
construccin de una planta qumica para la compaa Dupont. Dicho
mtodo se basa en obtener un camino crtico; es decir, el camino ptimo
fuera del cual cualquier atraso repercute directamente en la fecha de
entrega del proyecto en cuestin, y la estimacin de los tiempos se basa
en tres escenarios: pesimista, normal y optimista, lo que quiere decir
que utiliza una distribucin PERT para valorar el tiempo.

3.1 Las diferentes modalidades de contratos de


construccin y su relacin en el control de riesgo
a) Contrato por precios unitarios
Es aquel contrato basado en precios por unidad de medida, por ejemplo
M.L, m2, m3, kg, toneladas, etctera. En este contrato se pactan precios
basados en una hoja de desglose donde se estipulan los materiales, la
mano de obra, los equipos y los costos indirectos, todos ellos basados en
la unidad de medida y en los volmenes totales por partida estipulados
en los formularios de oferta. La forma de pago es por estimacin
mensual o quincenal segn se pacte, en la que se medirn
exclusivamente las cantidades de obra ya realizada y se cancelar en un
perodo mximo de tiempo que debera ser contractual.
Ventajas de la modalidad de contrato por precio unitario
Genera transparencia en el manejo del contrato.
Permite evaluar simplemente la obra, ya que se basa en
mediciones unitarias de obra ya ejecutada.
Establece un orden de partidas, generalmente desde el
subsuelo hasta el techo, lo que permite proporcionar un orden
lgico en la ponderacin del trabajo, lo que ayuda a evitar dejar
fuera algn tipo de partida.
Proporciona tambin un orden en las especificaciones tcnicas
del proyecto, las cuales siguen comnmente el orden del
formulario de oferta.

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Delimita claramente los trabajos por especialidades: obra civil,


estructural, hidrulica, suelos, obra elctrica, obra mecnica y
dems.
Genera mayor confianza de parte de las instituciones
controladoras de la inversin, la Corte de Cuentas en el caso de
proyectos de Gobierno, y auditora interna en el caso de
empresas privadas, ya que el procedimiento detalla
especficamente cada partida que se acompaa con diagramas,
fotografas y reportes adicionales.

Desventajas de esta modalidad de contrato


En la presentacin de la oferta, el ofertante tiene que basarse
exclusivamente en los formularios de obra proporcionados por
el cliente (gobierno central, local o empresa privada), lo que
provoca que si en el proceso de ejecucin apareciera ms o
menos obra el contratista tendra que absorber el aumento o la
disminucin de costos indirectos. En El Salvador, segn la
LACAP (), el valor mximo o mnimo de variacin es fijo, el 20%.
Otro caso sera si el contratista visualiza previamente la
variacin de los volmenes pero no puede cambiar los ya
establecidos porque quedara fuera de la licitacin, as que
tendra que alterar el costo indirecto de tal forma que
absorbiera los errores, lo que tergiversara la estructura del
costo indirecto, que podra afectar tambin al propietario si
acaso existiera una orden de cambio en aumento posterior,
pues tendra que trabajarse con el costo indirecto calculado en
aumento, o en caso contrario afectara al constructor.
Si el constructor no cuantifica correctamente los volmenes de
obra previamente a presentar su oferta, podra producirse una
tergiversacin de la estructura de costos provocada por las
economas de escala de los costos directos, como tambin en la
estructura de los costos indirectos, lo que podra generar (de
parte de la persona que elabor el formulario de oferta) una
estrategia para daar las utilidades previstas del constructor.
Las recepciones de obra, si bien son peridicas, muchas veces
se realizan solamente sobre los procesos de obra terminada
dependiendo del tipo y orientacin que el propietario d al
supervisor de obra, lo que provoca inevitablemente un deterioro
del flujo de efectivo en el proyecto.

17

La elaboracin de la estimacin de obra (muchas veces


acompaada de largas memorias de clculo de obra, informes
adicionales de control de calidad, reportes fotogrficos,
opiniones particulares sobre anomalas y sus correcciones, y
repetidas recepciones de obra) provocan finalmente un
aumento del tiempo de revisin de la estimacin, que muchas
veces llega hasta los 30 das, lo que nuevamente redunda, de
manera negativa, en el flujo de efectivo del proyecto.

b) Contrato llave en mano


Este contrato incluye el diseo y la construccin de proyectos; es decir,
el mismo constructor subcontrata o disea directamente el proyecto y
luego, una vez aprobado el diseo por el propietario, se ejecuta el
trabajo. Es importante mencionar que al momento de ofertar se
establece el precio fijo de todo el trabajo, que es inamovible a diferencia
del contrato por precio unitario; las especificaciones suministradas al
ofertante son gruesas ya que el mismo diseador, una vez efectuado
este trabajo, las proporcionar para ser revisadas por el propietario. En
El Salvador se emplea este mtodo de contrato para agilizar los
proyectos por el ahorro de tiempo de trmite dentro de un solo proceso
de licitacin en lugar de dos procesos, el de diseo y el de construccin;
y tambin cuando el propietario quiere garantizar un monto fijo y un
tiempo determinado.
Ventajas de esta modalidad de contrato llave en mano:
El propietario garantiza el precio desde el inicio, ya que por ningn
motivo el proyecto ser sujeto de aumento o disminucin en los
precios.
El constructor optimiza el diseo pues sabe que cualquier ahorro
en ello redundar en el mismo.
Generalmente hay una mejor integracin entre el diseo y la
construccin, y por ende las cantidades de obra son ms reales.
Podr existir, si lo requiere el propietario, un desglose de partidas
con precios por sumas globales, solo con la idea de que quede
claro todo lo que contemplar el trabajo, y no dejar por fuera
alguna partida que pueda propiciar alguna duda a posterior en la
etapa de ejecucin.

18

El constructor tendr que contemplar desde antes de licitar todas


las posibles variaciones en los costos en el transcurso del
proyecto.
Se facilitan las recepciones de obra y por ende se mejora el flujo
de efectivo del proyecto.

Desventajas de la modalidad de contrato llave en mano:


Si el constructor olvida alguna partida de trabajo tendr que
realizarla por el mismo precio.
Tendr que planificar ptimamente su tiempo de entrega, ya que
no tendr prrrogas.
Hay un mayor riesgo al momento de ofertar, ya que dependiendo
del anteproyecto que realice se puede generar una gama de
variables ponderadas de diferente forma y puede perder la
licitacin.
Depende mucho de la confianza y buena voluntad de las partes,
pues a pesar de que habr un contrato, siempre existirn mayores
oportunidades de manipular las partidas y los volmenes para
realizar la obra no considerada inicialmente, o si se dejara de
hacer obra en el otro caso.

c) Contrato por suma global fija


Es aquel contrato que se firma a precio fijo, es decir que siempre se
pagar lo mismo independientemente de si los volmenes de obra sean,
en el resultado final, disminuidos o aumentados.
A diferencia del llave en mano, solamente se ejecuta en obras de
construccin, pues el diseo ya es suministrado por el propietario.
Las estimaciones se realizan midiendo la obra ejecutada, aunque
finalmente se pague el precio pactado.
Ventajas de la modalidad suma global fija
Puede ser que por casualidad los volmenes de obra
suministrados por el propietario posean cantidades superiores a
las reales, en tal caso la obra se cancelar, aunque no se realice.

19

Se estimula al constructor a ser ms eficiente a fin de terminar en


tiempo, y optimizando sus recursos materiales, humanos y
tcnicos.
Si por cualquier motivo los precios disminuyeran, el diferencial
estara a favor del contratista.

Desventajas de la modalidad suma global fija


Es el tipo de contrato que conlleva ms riesgo, ya que
generalmente se proporciona un formulario de oferta con
cantidades fijas, y a menos de que se solicite cambio de
cantidades antes de la apertura de oferta, estos servirn de base
para la ejecucin del proyecto.
El propietario proporciona el formulario de oferta, lo que puede
generar dos situaciones: o el formulario puede tener menos obra
de la real, lo que obliga al contratista a estar sumamente seguro
de sus cantidades antes de ofertar y manifestrselo al propietario,
o pueden haber malos procedimientos ticos entre el diseadorformulador del proyecto y el contratista, colocando ms cantidad
de obra, la cual nunca se ejecutar, y se obliga al propietario a
pagarla.
No se tiene ningn control sobre la obra que no est a la vista, lo
que provoca vicios ocultos, como por ejemplo el tipo de suelo en
un proyecto hidrulico, o excavacin para fundaciones profundas,
lo que genera gran incerteza: muchos de estos contratos no
contemplan cambios de volmenes por situaciones imprevistas.
Generalmente al final de la obra el propietario, por medio del
contrato, obliga al constructor a realizar un balance de obra
tratando de excluir el costo de la obra que no se ejecut por
razones tcnicas, por ejemplo algn pozo o vlvula de control en
un proyecto hidrulico, y que afecta el costo indirecto del
proyecto. En cambio, si hay obra que se tuvo que hacer para
compensar un mal diseo generalmente se quiere obligar al
contratista a realizarlo dentro del mismo costo.
La Corte de Cuentas de la Repblica obliga a realizar un cuadro de
balance en compensacin de obra, y si la obra real es inferior a la
ofertada tratan de obligar al constructor, si ya se liquid el
contrato, a devolver el dinero que le han pagado; sin embargo, en
caso contrario no hay compensacin por volmenes ejecutados
adicionalmente.

20

3.2 Resumen de identificacin del riesgo, de sus


factores y subfactores de acuerdo a las diferentes
modalidades de contratos en El Salvador
Los factores de mayor importancia: econmicos y financieros,
diseo y formulacin del proyecto, estructura organizativa y tecnologa
empleada.
Los subfactores ms relevantes: atrasos en pagos de estimaciones,
inflacin, estructura de capital de la empresa constructora, dao en el
flujo de efectivo, aumento de costos por duplicacin del trabajo,
aumento de costos indirectos, duplicidad de funciones operativas, bajo
rendimiento de produccin, duplicidad de trabajo por mala planificacin,
capacidad ociosa del equipo, mal mantenimiento de equipos, escasez de
equipo a utilizar, uso inadecuado del equipo, atraso en el rompimiento
de la cadena de produccin, atrasos por desconocimiento tcnico, mal
empleo del control de calidad.

3.3 Identificacin del riesgo de acuerdo a los tipos


de proyectos
a) Edificaciones
a.1 Edificios en altura: son construcciones de edificios en base a marcos
de concreto armado, marcos de perfiles de acero estructural o paredes
de corte en concreto armado.
a.2 Construccin de viviendas:
Las viviendas unifamiliares poseen, cada una, su propio diseo
estructural. Las viviendas unifamiliares construidas en serie son en base
a bloques de concreto armado o paredes de concreto armado ligero.
a.3 Los edificios industriales son naves industriales, generalmente una
combinacin de una estructura metlica principal y paredes de bloque
de concreto, o repelladas y afinadas, y otras veces vistas.
Ventajas
Generalmente son de baja incerteza en lo referente a los procesos
constructivos, que son procesos repetitivos, generalmente en serie,
donde se puede trabajar con los obreros bajo diferentes
modalidades: por unidad de obra ejecutada, por precio alzado o
21

por suma global. En todos los casos el precio es pactado antes de


iniciar los trabajos y raramente habr alguna variacin en el
mismo.
El equipo y la maquinaria a utilizar son generalmente repetitivos, y
las medidas estndares. En el caso de edificaciones la maquinaria
como
gras
estacionarias
o
mviles,
compresores
y
retroexcavadoras, se pueden utilizar independientemente de la
forma del edificio y los materiales a utilizar.
Se puede estandarizar las medidas de las construcciones y de esta
forma habr un menor desperdicio de materiales y mano de obra.
Se planifica mejor el tiempo de ejecucin, ya que dependiendo del
clima se puede trabajar uno o varios turnos.

Desventajas
Pueden haber modificaciones durante el desarrollo de la obra, ya
que en las edificaciones a la medida del cliente este dispone de
ciertas modificaciones a su gusto, lo que muchas veces genera
problemas en los costos.
A pesar de estar organizados los precios de mano de obra a pagar
a travs de un laudo arbitral, este tipo de trabajo genera
sindicatos que muchas veces hacen incurrir en prdidas de tiempo
y cambios arbitrarios sobre los precios ya pactados.
Existe mucha competencia entre contratistas de proyectos de
edificacin, lo que provoca trabajar con precios muy ajustados,
que a su vez posibilitan prdidas en caso de imprevistos.
Requieren de gran cantidad de partidas, lo que dificulta el proceso
de cotizaciones y compras nacionales y extranjeras, y crece la
posibilidad de aumento en los precios durante el desarrollo de la
obra.
En el caso de las viviendas en serie, los proyectos son altamente
dependientes de las ventas, un medio externo a la empresa ya
que afecta directamente el flujo de ingresos; en el caso de que no
se
generen
rpidamente,
el
proyecto
podra
quedar
descapitalizado por falta de ingresos.
b) Proyectos hidrulicos
b.1 Proyectos hidrulicos con sistemas subterrneos
b.2 Proyectos hidrulicos con sistemas externos
Ventajas
22

Se trata de procesos generalmente lineales que requieren de una


mayor estrategia en la organizacin del trabajo, planificacin y
logstica, as como de mayores esfuerzos, ya que se
interrelacionan ms con el medio externo como en el caso de
calles de alto trfico, viviendas y edificios ya construidos,
afectando la propiedad privada. Sin embargo, requieren de
procesos
lineales
de
pocas
actividades,
generalmente
dependientes unas de otras pero que se pueden atacar por varios
frentes, sin constituir una sola ruta crtica.
Cuando la tubera va a la vista es ms sencillo, pues no existir
riesgo de encontrar algn tipo de suelo diferente, ni habr obras
ya construidas que remover.
La forma de pago de la mano de obra es a travs de precios pactados
con los obreros, generalmente fontaneros y armadores, y albailes en el
caso de los tanques de agua potable.
Desventajas
Son procesos en serie en grandes extensiones de terrenos, lo que
requiere de mejores procesos organizacionales para la ejecucin
del trabajo.
Son muy dependientes de las estaciones climticas, una lluvia
inesperada puede generar grandes prdidas.
Requieren de mayores gastos en vigilancias para evitar prdidas.
Poseen mayor incerteza al requerir mayor cantidad de equipos de
trabajo que muchas veces pueden estar dispersos, lo que dificulta
el control del rendimiento.
El riesgo es mayor por el desconocimiento del subsuelo, pues se
pueden encontrar materiales a demoler no previstos, a pesar de
que se hayan entregado estudios de suelos previamente a la
presentacin de la oferta.
c) Proyectos de carreteras
c.1 Carreteras asfaltadas
b.2 Carreteras de concreto
c.3 Puentes y obras de paso.
Ventajas
Son procesos mucho ms mecanizados, por lo que generan
rendimientos poco variables tanto en el personal como en el
equipo.
23

Genera la ventaja de otorgar subcontratos por especialidades:


drenaje mayor y menor, puentes, obras de paso, equipo de
terracera y transporte de apoyo, lo que apalanca a la empresa
lder econmica y tcnicamente.
Poseen gran cantidad de actividades que generan economa de
escala.
Son procesos lineales y repetitivos, es decir que la misma
actividad se repite constantemente, lo que genera una mejor
curva de aprendizaje.
Se optimiza el control de calidad.
Genera una cuantificacin repetitiva del margen de utilidades del
proyecto.

Desventajas
Son altamente dependientes del clima y de las condiciones del
medio ambiente.
Son de difcil control en lo referente al personal, la vigilancia y el
manejo de consumibles como combustible, lubricantes, filtros y
dems por las largas distancias en que se lleva a cabo la
ejecucin.
Son altamente dependientes de las variables que no estn a la
vista como tipos y nivel fretico del suelo.
Por el alto monto de sus proyectos son ms dependientes de la
situacin econmica externa del contratante privado o de la
agilidad en los pagos del gobierno central.
Generalmente el nico cliente es el gobierno central por el valor y
la finalidad del proyecto, que generalmente es de utilidad social, lo
que hace ms dependiente a la empresa de carreteras de las
exigencias del cliente.
Requieren mayor capital de trabajo que el resto de proyectos, lo
que involucra un mayor riesgo econmico.
Involucran una mayor dificultad tcnica en el caso de trabajos ms
especializados como los puentes con largos claros.

3.3 Interrelaciones entre el riesgo provocado por la


modalidad de contrato y el tipo de proyecto
Tal y como hemos tratado de explicar al describir las ventajas y
desventajas de cada proyecto, el riesgo que posteriormente
24

ponderaremos numricamente se puede incrementar sumando el riesgo


provocado por la modalidad de contrato y por el tipo de proyectos.

25

Captulo 4
Administracin del riesgo en proyectos de
construccin
4.1 Metodologa
riesgos

para

la

identificacin

de

los

La metodologa de la administracin de riesgos es una de las mejores


aportaciones para alcanzar el xito en los proyectos de construccin,
pero requiere no solo de la etapa de identificacin y cuantificacin de
riesgo, elaboracin de respuesta al riesgo y la administracin de
contingencias, sino tambin de que se lleve un registro continuo en cada
proyecto.
Debe quedar claro que, para poder alcanzar los beneficios ptimos que
la administracin del riesgo proporciona, es necesario que la
constructora est consciente de que experimentar un cambio y una
evolucin en la forma de planificar sus proyectos. Tambin es necesaria
la implantacin de un sistema de registro de toda la informacin
generada durante la administracin del riesgo de cada proyecto, de
manera que cada vez que se realice uno nuevo se considere la
experiencia anterior.

4.1.1 Clasificacin de los riesgos


Diekmann (1988) clasifica los riesgos de acuerdo al conocimiento de sus
consecuencias y de la probabilidad de ocurrencia.
Riesgos conocidos: Son aquellas circunstancias donde la probabilidad de
ocurrencia es comn y razonablemente entendida. La variabilidad en el
precio de los materiales por las nuevas condiciones del mercado son un
ejemplo de este tipo de riesgos.
Riesgos conocidos-desconocidos: Son aquellos que tienen severas
consecuencias en caso de que ocurran, pero aunque presentan una baja
probabilidad de ocurrencia no se descartan. Aumento en el precio de los
materiales de construccin causados por problemas polticos son un
ejemplo de este tipo de riesgos.
Riesgos desconocidos-desconocidos: Son aquellos sobre los que no se
tiene ni su probabilidad de ocurrencia, por lo que es casi imposible su
26

consideracin. Un terremoto en una zona de bajo grado ssmico es un


ejemplo de este tipo de riesgos.

4.1.2 Principales fuentes de riesgos


Diekmann (1988) tambin estableci las principales fuentes de riesgo
presentes en los proyectos de construccin de acuerdo a las principales
fuerzas que intervienen en la realizacin del mismo.
Las principales fuentes de riesgo segn nuestro criterio en la industria
de la construccin en El Salvador provienen del tipo de proyecto a
construir y la forma como se maneja administrativamente, o sea las
modalidades de contrato.

Contractuales: Son aquellas relacionadas con los derechos y

deberes establecidos entre las partes de un convenio. Algunos ejemplos


de riesgos de este tipo son la falta de claridad en algunas clusulas,
falta de comunicacin entre los participantes o la falta de clusulas que
prevean situaciones desfavorables entre las partes. El tipo de contrato
determina la distribucin de los riesgos entre el propietario y el
constructor; por ejemplo, un contrato por suma global fija tiende a
proteger ms al propietario debido a que todos los riesgos son
absorbidos por el constructor, mientras que el contrato por precio
unitario protege un poco ms al constructor ya que puede diluir los
riesgos por medio de rdenes de cambio, ajustes en los precios de los
materiales y mano de obra, incorporacin de modificaciones y
correcciones en malos diseos, etctera.

. Localizacin y tamao del proyecto: La ubicacin, el acceso al


lugar de trabajo, las distancias entre las fuentes de suministro y los
sitios de acopio, el clima, la topografa, entre otros.

. Tecnologa: Son aquellos relacionados con la incertidumbre que se


crea alrededor del uso de las nuevas tecnologas como equipo de
terracera, procesos constructivos ms rpidos o software para el
manejo de los proyectos.

. Regulaciones o normas gubernamentales: Son aquellos cambios


en las regulaciones o normas bajo las que est sujeto el proyecto a lo
largo de su ejecucin.
27

. Condiciones externas: Son fuentes de riesgo que estn fuera del


lmite del proyecto y cuyo control est fuera del alcance de
participantes, del propietario y del constructor; por ejemplo,
incremento en el precio de los combustibles y lubricantes,
disponibilidad del recurso humano en la ubicacin del proyecto, y
fuerzas del mercado que determinan el precio y la demanda
proyecto una vez finalizada la construccin.

los
el
la
las
del

4.1.3 Estrategias utilizadas para el control del riesgo:


a) Adaptativas: Son las decisiones que toman los ingenieros y
arquitectos a medida que suceden hechos que afectan
negativamente la obra, sin apenas previsin y adaptndose
pasivamente a lo que ocurre.
b) Anticipativas: Los ingenieros y arquitectos, al ser conscientes del
amplio abanico de riesgos que pueden afectar a un proyecto, adoptan
una gestin integrada de riesgos, es decir que identifican y valoran el
conjunto de riesgos y disean una amplia estrategias para
gestionarlos, as pueden decidir ante qu tipo de riesgos estn
dispuestos a no ceder, sino que los afrontarn teniendo reservas por
si llegan a producirse.
Tambin pueden decidir qu riesgos compartirn mediante la compra
de seguros y las alianzas estratgicas con otras empresas
constructoras, una vez habiendo valorado los costes de ambas
medidas.
Y finalmente qu tipo de riesgos gestionarn, ya sea vendiendo el
riesgo, permutndolo por otros activos o adoptando medias para que
el impacto sea menor.
c) Gestin integrada: Consiste en la identificacin y valorizacin del
conjunto de riesgos que afectan a la empresa, y la implantacin de
una estrategia global para la gestin de todos ellos con una visin a
mediano y largo plazo. Se debe definir el perfil del riesgo y despus
agruparlos como un paquete que se podr negociar con terceros. La
empresa define el nivel de prdidas que puede soportar y cmo
cubrirlas, gestin que puede llevarse a cabo de varias formas:
28

modificando las operaciones ordinarias de la empresa, utilizando


instrumentos financieros especficos y ajustando la estructura del
capital.
d) Gestin del riesgo mediante alianzas: Una alianza con otra empresa
constructora o de otro sector complementario genera ventajas
competitivas en diferentes sectores como operaciones, ventas,
control de calidad y otros. Podemos decir que una alianza es una
compra compartida de opciones para futuros proyectos, y que cuando
el proyecto subyacente est al alza, sern ejercidas y sus beneficios
compartidos. Sin embargo pocos analizan que tambin existe la
posibilidad de nuevos riesgos con una alianza, ya que estas
relaciones contractuales con otras empresas pueden deteriorarse o
terminar, lo cual agrega otro elemento de incertidumbre.

4.1.4 Etapas del proceso de gestin de riesgo


a) Establecimiento del contexto: Es necesario saber identificar y
administrar los riesgos, analizar la contribucin que el manejo del riesgo
proporcionar a la empresa constructora en el logro de sus objetivos,
valores, polticas y estrategias. Cuando se tomen decisiones acerca de
los riesgos, se debe tener en claro cules son aceptables y cules no, as
como establecer bases de control y administracin de las opciones.
b) Identificacin del riesgo: No podemos definir ningn programa o
procedimiento de fiscalizacin de riesgos sin que antes conozcamos
exactamente cules son esos riesgos y cmo y por qu pueden surgir
(incluso los riesgos no identificados pueden significar una amenaza para
la empresa), y luego debemos identificar los riesgos obvios para trabajar
en funcin de ellos, lo que significa examinar todas las fuentes de riesgo
as como las perspectivas de todos los entes participantes, ya sean
internos o externos. Esta informacin debe ser amplia, integral, precisa y
oportuna en la medida en que lo permitan los recursos disponibles o
cualquier otro factor restrictivo, adems, muchas veces por el grado de
complejidad es necesario utilizar a varias personas especializadas en
diferentes campo y trabajar en equipo.
c) Anlisis de riesgo. Habiendo ya identificado los riesgos, en esta
etapa se trata de analizar la posibilidad de ocurrencia (posibilidad y
frecuencia) y las consecuencias (impacto y magnitud) de cada factor con
el fin de establecer el nivel de riesgo.
29

Una revisin preliminar de los riesgos identificados se puede hacer


primero para excluir aquellos con consecuencias extremadamente bajas.
Las tres categoras para determinar el nivel de riesgo son cualitativos,
semicuantitativos y cuantitativos.
El enfoque que utilizamos con mayor frecuencia es el cualitativo, es
decir la experiencia y el juicio para tomar decisiones. El nivel de riesgo
est determinado por la relacin entre la posibilidad y la consecuencia.
d) Determinacin del nivel de riesgo
Extremo
Casi cierto

Alto

Muy
alto
Alto

Probable

Alto

Alto

Moderado

Alto

Alto

Poco
probable
Casi
improbabl
e

Alto

Importan
te
Importan
te

Importan
te

Medio

Bajo

mnimo

Alto

Importante

Importan
te
Importan
te
Significat
ivo
Significat
ivo

Importan
te
Importan
te
Significat
ivo
Bajo
Bajo

Bajo

Significativo
Bajo
Bajo

Fuente: Risk and Financial Management in Construction,


Simon A. Burtonshaw.
Riesgo alto: Requiere de una investigacin y planificacin
detalladas.
Riesgo importante: Requiere de un anlisis con personal
capacitado.
Riesgo significativo: Se debe especificar la responsabilidad de la
gestin.
Riesgo bajo: Procedimientos de rutina.
El riesgo cualitativo: Se utiliza cuando el nivel de riesgo no justifica
el tiempo y los recursos necesarios para realizar un anlisis
completo, donde los datos numricos son inadecuados para
desarrollar una observacin general inicial hacia un anlisis ms
detallado posteriormente.

30

El enfoque semicuantitativo: Puede utilizar clasificaciones como


alto medio o bajo.
El nivel de riesgo cuantitativo: Se utiliza en situaciones donde la
probabilidad de ocurrencia y las consecuencias puedan ser
cuantificadas.
e) Evaluacin y priorizacin de los riesgos
Luego del anlisis, en este paso se trata de decidir si los riesgos son
aceptables o no; esto lo hacemos comparando el nivel de riesgo desde
el paso 3, en relacin con el nivel de riesgo aceptable evaluado en el
paso 1.
La evaluacin debe tomar en cuenta el grado de control sobre cada uno
de los riesgos y el impacto de los costos, los beneficios y las
oportunidades para nuevos proyectos.

4.2 Tratamiento de los riesgos


El tratamiento de los riesgos necesita ser apropiado al significado del
riesgo, as como a la importancia y las consecuencias que este conlleve.
En general los riesgos de bajo nivel pueden ser aceptados sin ser
necesaria una accin adicional. Estando claramente controlados, los
niveles significativos deben ser tratados, y los niveles altos de riesgo
requieren la preparacin de un plan formal para una cuidadosa
administracin.
Las opciones para el tratamiento de los riesgos las mencionamos a
continuacin:
Eludir el riesgo. Es decir, no proceder con el proyecto o escoger
medios alternativos para realizarlo.
Reducir el nivel de riesgo. Esto se logra reduciendo la probabilidad
de ocurrencia o las consecuencias, o ambas a la vez a travs de
controles de gestin, que se refieren a cosas como control de
calidad, testeo, capacitacin, supervisin, revisin, polticas y
procedimientos documentados, investigacin y desarrollo.
La transferencia del riesgo. Cambiar la responsabilidad de un
riesgo de una empresa a otra, como por ejemplo a una compaa
de seguros que tendr que hacerse cargo de las consecuencias si
el evento de riesgo ocurre.
Aceptar o retener el riesgo dentro de la empresa cuando no puede
ser eludido ni transferido, porque tanto la probabilidad como la
frecuencia son bajas. Los riesgos deben ser monitoreados y
controlados, y se deben analizar las prdidas si ocurren.
31

La seleccin de la opcin ms apropiada para el tratamiento del riesgo


debe involucrar un balance o equilibrio entre el costo de implementacin
para cada accin y los beneficios a obtener. Generalmente, entre mayor
es el riesgo mayor ser la oportunidad de obtener mejores beneficios.

4.2.1 Monitoreo y revisin


Es necesario monitorear los riesgos, la efectividad del plan, las
estrategias y el sistema de administracin que han sido establecidos
para controlar la implementacin de los tratamientos del riesgo.

4.3 Situaciones de riesgo


Situaciones con certidumbre: Aquellas donde la decisin se toma
bajo el conocimiento exacto de un panorama general, pero estas no
aplican a la construccin.
Situaciones con riesgo: Aquellas donde la decisin se toma sobre la
base de la evaluacin racional de la probabilidad de ocurrencia de una
situacin adversa. Los resultados de la decisin son variables pero el
grado de variabilidad es conocido.
Situaciones con incertidumbre: Aquellas donde la decisin se toma
sin ningn parmetro de referencia; es decir, no se tiene conocimiento ni
datos que ayuden a evaluar la probabilidad de ocurrencia de una
situacin. En otras palabras, los resultados de la decisin son variables
pero, adems, el grado de variabilidad de los mismos es desconocido.

4.3.1 Respuesta a los riesgos


Dado que todos los proyectos son nicos y los riesgos son dinmicos a
travs de la vida del proyecto, es necesario formular respuestas
apropiadas a los riesgos, para lo que es importante entender la
informacin obtenida a partir de la identificacin y anlisis de los riesgos
y el posible impacto del riesgo en cada uno.
Es normal que el cliente se quede con algunos riesgos, denominados
riesgos residuales. El cliente exige al constructor fianzas en sus
proyectos: anticipo, fiel cumplimiento y buena obra, con lo cual traslada
el riesgo a travs de un costo a una tercera parte: las compaas
aseguradores o afianzadoras, las cuales se protegen y trasladan parte
32

del riesgo nuevamente al contratista al exigir garantas hipotecarias,


bancarias y otras para que en el caso de que efecte la afianzadora el
pago de una fianza pueda redituarse ejecutando una garanta real del
constructor.
A pesar de la utilizacin de los procedimientos formales y tcnicas en el
proceso de gestin del riesgo, el elemento del juicio humano no debe
pasarse por alto. Uno de los usos ms importantes del juicio es para
decidir qu acciones se deben tomar para manejar los riesgos y en qu
momento. No hay reglas que se pueden aplicar en esta situacin, le
corresponde a cada parte del proyecto decidir si estn dispuestos a
aceptar el riesgo o si desea encontrar algn medio para evitar o
transferirlos, pero esto depender de la minuciosidad y claridad de la
identificacin y anlisis del riesgo. El juicio en este proceso se ver
influenciado, hasta cierto punto, por las percepciones de quienes toman
las decisiones acerca de los riesgos y su actitud hacia la toma de los
mismos.

4.3.2 La gestin de riesgos exitosa


La gestin del riesgo se lleva a cabo por el cliente y el contratista por
razones diferentes. Los clientes por lo general se refieren a la mejor
utilizacin de sus recursos de capital, el costo probable de la adquisicin
de las instalaciones y el retorno de su inversin. Los contratistas, en
relacin con una licitacin para la adjudicacin de un proyecto
determinado, basarn sus costos en funcin del rendimiento de obra
segn la experiencia, la competitividad deseada de su oferta y los
medios para rentabilizar el trabajo.
El tiempo que los clientes suelen tener para analizar, proponer y evaluar
sus proyectos pueden ir desde unos meses a varios aos, mientras los
contratistas cuentan a menudo con semanas para licitar los proyectos.
Es evidente que el ejercicio de gestin de riesgos llevado a cabo por el
cliente debe ser ms amplio y mejor evaluado que el realizado por el
contratista. Adems, los clientes a menudo consideran que el tipo de
riesgo que puede cargar un contratista es, por defecto, exactamente lo
que no quiere asumir el cliente.
Entre los requisitos previos que necesita el contratista para la gestin
exitosa del riesgo estn: especificacin completa del proyecto y todos
33

sus alcances, planos de desarrollo del proyecto, situacin actual del


terreno y sus colindantes, as como condiciones generales y especiales
del contrato a realizar. Con esto y su investigacin particular el
contratista deber tener una percepcin clara de los riesgos que
involucrara la construccin, y tendr el cuidado de cuantificarlo y
cargarlo al costo del cliente para que sea este quien asuma el riesgo a
travs de un pago, ya que finalmente ser l quien obtenga el beneficio
de la obra.
La eficacia de la gestin del riesgo se mejora si todas las partes en un
contrato tienen la misma apreciacin de los riesgos identificados. El
contratista y el cliente deben tener puntos de vista similares sobre la
probabilidad y los efectos potenciales de todos los riesgos. Esto se
puede lograr si existen reuniones precontractuales donde se pueda
discutir abiertamente por parte del cliente y el constructor los riesgos
que conlleva el proyecto, para que el contratista pueda estar seguro de
tener una comprensin clara de los riesgos ms relevantes. La falta de
entendimiento puede conducir al contratista en su oferta a establecer
precios no reales y tener dificultades econmicas a medida que el
proyecto avanza, o premeditadamente los contratistas pueden ganar la
licitacin y posteriormente tratar de recuperar su dinero a travs tratos
directos o reclamaciones de carcter legal.
Debido a que en El Salvador no existen estadsticas referentes a la
distribucin y tendencia de los riesgos en el sector construccin entre
los propietarios y los constructores, hemos tomado datos especficos de
estudios de la ASCE en 1979 y 1993 con la idea de analizar las
tendencias y compararlas a El Salvador. Adicionalmente, los modelos de
contratos son similares o ms bien adaptaciones de modelos utilizados
en los EE. UU., e implantados por instituciones internacionales como BID,
USAID, BCIE, etc. pudiendo identificar semejanzas y diferencias de las
cuales posteriormente emitiremos conclusiones.

4.4 Tendencia de la administracin de riesgos


En los EE. UU. se han realizado estudios que permiten tener una visin
general de la distribucin y tendencia de los riesgos que existen entre
los contratistas y los propietarios, tratando de dar respuesta a las
preguntas tpicas en construccin: cmo debern compartirse los
riesgos?, en qu proporcin y por quines?, cul es el punto de vista
de la industria de la construccin referente a los riesgos? Para dar
34

respuesta a estas preguntas, la ASCE elabor cuestionarios cuyos


resultados se muestran en la tabla siguiente, la cual tomamos del
estudio realizado en 1979 por la ASCE, y de la cual resumimos solo los
factores ms relevantes.

Tabla (A). Extracto Tomado del estudio realizado en


1979 por la ASCE a las 100 Empresas Constructoras
ms grandes en los EE. UU.

Tabla A
Descripcin del riesgo
Distribucin del riesgo

Importancia
No Muy

Importe

Muy

Cliente

25%

50% 75% Constructor


Trabajo. Equipo y
Disponibilidad materiales 12
4
9
79
Productividad de Trabajo
10
4
96
Productividad de Maquina- 42
100
ria.
Defectos de Diseo.
25
Ordenes de Cambio.
17
13
0
Disponibilidad y Accesi36
22
13
52
bilidad de Materiales.
Disputas Laborales.
72
Seguridad.
4
9
87

48

40

31
40

40
42

35

59

18

100
41

74

44

17
48

20

51
40

13
13

32
12

35

Trabajo defectuoso
9
87

30

50

20

Fuente: Importancia de los riesgos, ASCE (American Society of


Civil Engineers), 1993.

Distribucin de Riesgos segn Estudio de 1993


Segn los resultados del Estudio por Kangari en 1993, estos resultados
los compararemos con la tabla anterior.

Tabla B. Extracto Tomado del estudio realizado en


1993 por la ASCE a las 100 Empresas Constructoras
ms grandes en los EE. UU.
Tabla B
Descripcin del riesgo
Importancia

Importancia
Cliente

Ambos

Escala de
Constructor

(1-10)

Desviacin Estndar
Trabajo. Equipo y
Disponibilidad materiales
2.6
Productividad de Maquina2.6
ra.
Defectos de Diseo.
2.2
Ordenes de Cambio.
2.4
Diferencias en obra.
2.5
Seguridad.
8.3
2.1

10

88

6.4

98

7.6

83

8.0

77

21

6.9

94

6.9

19

81

36

Aptitud de Contraste.
2.5
Retrasos en resolucin de
Contratos.
2.3
Calidad de Trabajo
2.2
Fallas Financieras.
2.6

15

14

71

7.5

23

73

6.8

10

90

8.2

89

7.3

Fuente: Importancia de los riesgos, ASCE (American Society of


Civil Engineers), 1993.

Importancia de los riesgos segn el Estudio en 1993.


En la Tabla C, se enlistan los riesgos de acuerdo a la Distribucin del
riesgo,
Pudindose categorizar segn a quien se asigne su responsabilidad: El
Contratista, El Propietario, Ambos y sin decisin. Los riesgos estn
enlistados en la siguiente tabla.

Tabla C. Extracto Tomado del estudio realizado en


1993 por la ASCE a las 100 Empresas Constructoras
ms grandes en los EE. UU.
Tabla C
Distribucin del Riesgo
%
Contratista
98%

Descripcin del Riesgo


Productividad de Trabajo y Equipo.
Calidad de Trabajo.

90%
Disponibilidad de Materiales, Trabajo y
Equipo.
88%
Seguridad.
81%

37

Materiales defectuosos.
78%
Actitud del Contratista.
71%
Cantidad de Trabajo real
70%
Distribucin del Riesgo
%
Cliente.
94%

Descripcin del Riesgo


Diferencias en obra.
Diseo defectuoso.

83%
Acceso al sitio y Derecho de via.
83%
Permisos y ordenanzas.
81%
Cambios en Reglamentos Gubernamentales.
79%
Retrasos en pago de contrato.
79%
Cambios en el Trabajo.
77%

Distribucin del Riesgo


%
Ambos.
89%

Descripcin del Riesgo


Falla Financiera.
Cambios en Negociaciones.

87%
Indemnizaciones.
79%
Retraso en el cierre de Contrato.
73%

38

Distribucin del Riesgo


%
Sin decisin.

Descripcin del Riesgo

Eventos de Fuerza mayor.


Retrasos por Terceros.
Daos a terceros.
Fuente: Importancia de los riesgos, ASCE (American Society of
Civil Engineers), 1993.

Podemos afirmar que la actitud de los contratistas respecto a los riesgos


ha atravesado por un perodo de transicin donde el contratista ha
tomado la responsabilidad de los riesgos que antes no eran de
su competencia, como lo muestran las tendencias de las tablas
anteriores y especficamente la tabla E, los seguros y fianzas se han
incrementado notablemente debido a que los contratistas han aceptado
ciertos riesgos mediante los planes de seguros como: daos a terceros,
todo riesgo, fuerza mayor, etc.

Tabla D. Clasificacin de los riesgos segn su


importancia.
Tabla D. (*).
Nivel de Importancia
Descripcin del Riesgo
Importantes
Desviacin Estndar.
Ms Importantes.
Seguridad.
8.3
2.1
Calidad de Trabajo.
8.2
2.2
Diseo Defectuoso.
8.0
2.2
Productividad de Trabajo y Equipo 7.6
2.6
Actitud del Contratista/retraso
Pago.
7.5
2.5

39

Menos Importante.

Cambios en Reglamentos de
Gobierno.

4.1

2.7
Eventos de Fuerza mayor.

4.4

2.5
Daos a terceros.

4.6

1.8
Permisos y ordenanzas.

4.7

1.9

Fuente: Importancia de los riesgos, ASCE (American Society of


Civil Engineers), 1993.

4.4.1 Comparacin del estudio ASCE contra el estudio


del ao 1993
En 1979 la actitud de los contratistas era de fuerte rechazo a aceptar
responsabilidad sobre los riesgos en la construccin, se prefera que el
cliente los absorbiera. Sin embargo, el estudio de 1993 muestra cambios
en las tendencias de los riesgos entre el cliente y el contratista. En
tablas E y F se muestran los cambios observados.

4.4.2 Comparacin entre la situacin de los proyectos


de construccin en El Salvador y el estudio de ASCE
Nivel de riesgo ms importante, en similitud al estudio
Diseo defectuoso.
Productividad del trabajador y el equipo.
Calidad del trabajo.
Falta de capacidad tcnica de la supervisin.
Atraso en el pago de estimaciones y rdenes de cambio.
Mala planificacin.
Atrasos por rompimiento de la cadena de produccin.
Retraso en el pago de contratos.
Disponibilidad de materiales, mano de obra y equipos.

Nivel de riesgo menos importante a diferencia del estudio


40

La seguridad.
Actitud del contratista.
Cantidad de trabajo real.
Permisos y ordenanzas.
Los sindicatos.
Cambios en las negociaciones.
Eventos de fuerza mayor.
Cantidades reales de obra.

En el siguiente captulo analizaremos la importancia de cada subfactor


de riesgo, utilizando un modelo multivariables.

Tabla E. Cambios sobre la responsabilidad de los


riesgos entre los clientes y los contratistas.
Tabla E
Cambios en la Distribucin del Riesgo.
del Riesgo
Hacia el Cliente.
condiciones del sitio.

Descripcin

Diferencias a las
Fallas Financieras.

Hacia el Contratista.
defectuosos

Materiales
Inflacin.
Cambios en las

negociaciones.
Retrasos por terceros.
Indemnizaciones.
Cantidades de trabajo
reales.

Tabla F. Cambios sobre los riesgos ms importantes


y menos importantes.

41

Cambios en la Distribucin del Riesgo.


del Riesgo
Aumento de Importancia.

Descripcin

Seguridad.
Disponibilidad de material,

trabajo y equipo.
Diseo defectuoso.
Cambios en el
trabajo.
Calidad del
trabajo.
Fallas Financieras.
Cantidades reales de
Trabajo.
Permisos y
ordenanzas.
Acceso al sitio y
derecho de va.
Disminucin de Importancia.
Inflacin.
Cambio de orden en las
Negociaciones.
Retraso en cierre de
Contrato.
Indemnizaciones.

Fuente: Importancia de los riesgos, ASCE (American Society of


Civil Engineers), 1993.
Comparacin de la Importancia de los riesgos.
Tabla G
Descripcin del riesgo
Estudio 1993.
Permisos y ordenanzas
Baja.
Acceso al sitio y derecho de va.
Media.
Disponibilidad de materiales, M.O
Alta.

ASCE 1979

Alta
Alta
y

Equipos.

Media

42

Productividad de Trabajo y Equipo.


Alta.
Diseo defectuoso.
Alta.
Cambios en el Trabajo.
Alta.
Diferencias en el sitio de Trabajo.
Alta.
Eventos de Fuerza Mayor.
Media.

Descripcin del riesgo


Estudio 1993.
Materiales defectuosos.
Media.
Cambios en los Reglamentos Gubernamentales.
Baja.
Disputas Laborales.
Media.
Seguridad.
Alta.
Inflacin.
Media.
Actitud del Contratista.
Alta.
Cambios en las Negociaciones.
Media.
Retrasos por terceros.
Media.
Retrasos en el cierre del contrato.
Media/alta.
Retraso en el pago de Contrato.
Alta.
Calidad de Trabajo.
Media.
Indemnizaciones.
Alta.
Fallas Financieras.
Alta.
Cantidades reales de obra.
Media.

Alta
Media.
Media.
Alta.
Media.

ASCE 1979

Media.

Baja.
Media.
Media
Alta.
Alta.
Alta.
Media.
Media.
Alta.
Alta.
Media.
Media.
Baja.

43

Fuente: Importancia de los riesgos, ASCE (American Society of


Civil Engineers), 1993
Es importante que vinculemos cmo ha evolucionado la importancia del riesgo
en el tiempo, y la forma en que afectarn nuestras ofertas de este momento en
adelante.

Con el objetivo de clasificar el riesgo de forma que sea ms ordenado y


congruente su estudio, podemos decir que en las licitaciones en El
Salvador existen tres factores que habr forzosamente que analizarlos
antes de cualquier participacin:
-

Factores relacionados con el proyecto (de carcter interno)


Factores relacionados a la empresa referente a su estructura de
capital, nivel operativo al momento de ofertar, capacidad instalada de
la empresa (de carcter interno)
Factores estratgicos relacionados al mercado y a las consideraciones
de la empresa para el futuro relacionados con la competencia, ya sea
en referencia directa al proyecto o analizados a futuro referente a la
posibilidad de crecimiento (de ambas) segn el mercado comn (de
carcter externo)

4.3.3 De acuerdo a la experiencia en El Salvador se


desarrollan tres tipos de factores
A) Factores internos relacionados con el proyecto
1. Condiciones del proyecto que contribuyen a una rentabilidad.
2. Tamao del proyecto.
3. Plazos de los pagos.
4. Monto del anticipo a recibir.
5. Ganancias por proyectos similares en el pasado.
6. Ubicacin del proyecto.
7. Incertidumbre relacionada con el proyecto.
8. Cantidad de cambios esperados en el proyecto.
9. Dificultad tecnolgica del proyecto.
10. Peligros de seguridad en el proyecto.
11. Tipo de contrato del proyecto.
12. Procesos para la resolucin de controversias.
B) Factores internos relacionados con la empresa
1. Necesidad de trabajo de la empresa.
44

2. Carga laboral de proyectos.


3. Situacin financiera actual.
4. Necesidad de continuidad de empleo para mantener la
estructura operativa de la empresa.
5. Experiencia de la empresa en el tipo de trabajo a ofertar.
6. Cantidad de equipo propio a utilizar en el proyecto.
C) Factores de carcter externo
1. Capacidad financiera del cliente.
2. Historial de pagos del cliente.
3. Actitud del supervisor, facilidad de trabajar con l y relacin
con el propietario.
4. Condiciones de inestabilidad del pas y zona donde se
desarrolla la obra.
5. Riesgo debido a la inflacin del pas.
6. Estabilidad del tipo de cambio del pas.
7. Poltica monetaria y fiscal del gobierno ante las fluctuaciones
econmicas mundiales.
8. Ambiente poltico y condiciones de seguridad.
9. Polticas y legislacin para otorgamiento de licencias, permisos,
y aprobaciones en el pas.
10. Posible nmero de competidores.
11. Cantidad de proyectos rentables en competencia.
12. Nivel de precios de recientes ofertas de similar tipo de
proyecto presentadas por la competencia.
13. Cantidad de competidores a participar en la licitacin.
14. Amenazas por la entrada de nuevos participantes en el
mercado, lo que aumenta la competitividad.
15. Tendencias del mercado y cantidad de posibles proyectos
rentables en curso, en un futuro cercano.
16. Condiciones financieras actuales que indican un riesgo en un
futuro cercano.
17. Posible contribucin del proyecto a incrementar la clasificacin
de la empresa.
18. Posible contribucin a relaciones de largo plazo con el cliente.

4.5 Categoras de riesgo en la construccin en El


Salvador
45

Categora 1. Relacionados con la empresa


-

Necesidad de trabajo: Carga actual de trabajo, disponibilidad de


otros proyectos dentro del mercado, situacin financiera actual de la
empresa, necesidad de continuidad laboral del personal clave y
fuerza de trabajo, mantenimiento de edificaciones, equipo y
maquinaria adquirida.
Fortaleza de la empresa en la industria: Situacin financiera de
la empresa, experiencia de la empresa con el tipo de proyecto y la
modalidad de contratos, disponibilidad de personal tcnico,
disponibilidad de equipo, disponibilidad de proveedores y
subcontratistas.

Categora 2. Factores relacionados con el proyecto


-

Condiciones del proyecto que contribuyen a la rentabilidad


del mismo: Tamao, tipo, ganancias obtenidas con anterioridad en
similares proyectos y ubicacin.
Incertidumbre del proyecto: Condiciones del sitio (subsuelo),
anlisis acucioso de los documentos de oferta, cantidad de cambios
esperados en la ejecucin del proyecto, confianza del costo estimado,
incertidumbre por condiciones climticas de la poca.
Complejidad del trabajo: Dificultades tecnolgicas, administracin
de proyectos de tamao similar, peligro a la seguridad durante la
etapa de ejecucin, ubicacin de la obra y accesibilidad que provocan
riesgos durante la ejecucin del mismo.
Riesgo de no cumplir las condiciones contractuales de
trabajo: Rigidez de las especificaciones, tiempo asignado al
proyecto, multas por incumplimiento del proyecto, tiempo de
preparacin de la oferta, tipo de contrato del proyecto, modalidad de
solucin de discrepancias, tipos y redaccin de las garantas del
proyecto, disponibilidad de pago de anticipo del proyecto, asuntos
ambientales relacionados con el proyecto.
Cliente y supervisor del proyecto: Capacidad financiera, historial
de pago y actitud del cliente; caractersticas y necesidades, actitud
del supervisor y facilidad de trabajar con el contratista, y capacidad
tcnica del consultor-.
Condiciones econmicas y de inestabilidad: Tasa de inflacin de
la moneda y del pas, estabilidad del tipo de cambio en el pas,
poltica monetaria y fiscal del gobierno, ambiente poltico,
condiciones de seguridad.
46

Disponibilidad de recursos dentro de la regin: Disponibilidad


de mano de obra, de materiales, de equipos y maquinaria.
Legislacin y normativa gubernamental para la construccin:
Polticas y legislacin relacionadas con licencias, permisos y
aprobaciones en el pas, legislacin relacionada con reclamos y
discrepancias dentro del pas, poltica tributaria, polticas y legislacin
relacionada con los salarios mnimos, cantidad de empleo de mano de
obra no documentada dentro del mercado, aplicacin general de
efectividad de competencia en la licitacin en proyectos de
construccin, libertad para la importacin de materiales.
Competencia: Nmero probable de competidores, deseo por ganar
el proyecto, disponibilidad de concursantes a presentar las ofertas,
modalidad de licitacin.

Categora 3. Factores relacionados con las condiciones


del mercado
-

Competencia: Cantidad de proyectos rentables actualmente en


desarrollo, nivel de margen en ofertas ganadas recientemente,
posibles cargas de trabajo que pueden tener los competidores
durante la duracin del proyecto, amenaza de llegada de nuevos
competidores.
Condiciones de mercado futuro: Tendencia del mercado, cantidad
de posibles proyectos rentables a licitar en un futuro cercano,
situacin financiera actual, actual proporcin en el mercado.
Cliente: Cantidad de trabajo desarrolla, nivel de negocios repetitivos,
posibilidad de resolver problemas que surjan en el desarrollo del
trabajo, procedimientos para adjudicar el contrato.
Prdidas y ganancias a largo plazo: Posible contribucin del
proyecto a incrementar la clasificacin de la empresa, posible
incremento de participacin de la empresa en el mercado, creacin
de relaciones a largo plazo, contribucin del proyecto a mejorar la
experiencia del personal, penetracin a nuevos mercados en el
futuro.

4.6 Tcnicas a utilizar para la identificacin de los


riesgos
Para ponderar el riesgo clasificado anteriormente podemos utilizar los
mtodos que se detallan a continuacin:
47

4.6.1 Anlisis probabilstico


Para el anlisis de los proyectos en la realidad, es preferible utilizar
rangos de valores a estimaciones de una sola cifra debido a que el nivel
de optimismo es inherente, en general, a una estimacin de una sola
cifra. Las tcnicas de anlisis de riesgos probabilsticos se utilizan para
proporcionar informacin sobre cmo las estimaciones tienen la
probabilidad de alcanzar los objetivos del proyecto, en trminos de
duracin y costo.
Hay buen nmero de diferentes tcnicas probabilsticas de anlisis de
riesgos y cada una requiere la especificacin de las variables clave del
proyecto y sus distribuciones correspondientes. Una distribucin de
probabilidad se utiliza para describir las formas en que puede variar un
valor seleccionado y el rango estimado de los resultados de una
variable.
Las tcnicas probabilsticas de anlisis requieren un gran nmero de
clculos que deben realizarse, y esto requiere generalmente de la
velocidad y potencia de procesamiento de una computadora. Hay una
serie de programas de computacin disponibles para su uso en el
proceso de gestin del riesgo.

4.6.2 Tcnica de Monte-Carlo


La tcnica de Monte-Carlo fue llamada as por su imitacin de la
aleatoriedad de una ruleta. Esta se ha convertido en una de las ms
populares tcnicas probabilsticas de anlisis de riesgos; de hecho, los
programas informticos a menudo hacen uso de esta tcnica en
combinacin con modelos de simulacin.
Es tambin reconocida por ser un proceso para el desarrollo de los datos
utilizando un generador de nmeros aleatorios. Debe ser utilizado para
problemas que involucran variables aleatorias con distribuciones de
probabilidad que se saben o se suponen. Requiere de la seleccin de los
diferentes valores de una distribucin de probabilidad, los valores
correspondientes a las probabilidades de ocurrencia definidos por la
distribucin de probabilidad. En la fase de anlisis, los riesgos
48

identificados se cuantifican. El riesgo cuantitativo generalmente se


incluye en el modelo de riesgo mediante la estimacin de un valor
pesimista, un valor normal y uno optimista, conocido como una
distribucin triangular, aunque otros pueden ser utilizados como la
distribucin PERT, la distribucin uniforme, etctera. Es muy importante
que el analista de riesgo logre transferir la informacin recopilada en la
fase de identificacin del riesgo, y que refleje el riesgo real que afecta a
los parmetros. Para nuestra apreciacin, a menudo la evaluacin es
demasiado conservadora; es decir, el riesgo generalmente es
subestimado. Tambin es muy importante discutir los supuestos detrs
de las estimaciones para evitar las evaluaciones de riesgos sean ms
apegadas a la realidad.
Es muy importante utilizar un enfoque prctico y aproximar al cuantificar
el riesgo y la seleccin de distribucin de probabilidad. No aspiremos a
evaluar el proyecto como una ecuacin matemtica.
La tcnica de Monte-Carlo requiere una secuencia de nmeros aleatorios
que no tienen patrn predecible, y satisface diversas pruebas
estadsticas de aleatoriedad. Histogramas de salida producidas a partir
de un anlisis de Monte-Carlo pueden ser probados para ver su
confiabilidad. Los histogramas deben ser sensibles a un cambio en el
nmero de interacciones utilizadas, e insensibles a un cambio en el
iniciador de nmeros aleatorios.
Sin embargo, el uso de nmeros aleatorios implica que todas las
variables son independientes una de otra, y en muchos proyectos esto
no es cierto. Es normal el caso en que las variables son
interdependientes y un ejemplo comn de esto es cuando hay un atraso
en la etapa de diseo de un proyecto, que a menudo conduce a un
atraso en la construccin. A veces es necesario correlacionar variables
interdependientes del proyecto con el fin de superar esta suposicin.
La tcnica de Monte-Carlo no requiere que el analista tenga una gran
cantidad de conocimientos sobre modelos de computadora o tcnicas
estadsticas de anlisis de riesgos con el fin de utilizarla de manera
eficaz. Sin embargo, no es aconsejable utilizarla en proyectos en los que
hay gran nmero de variables interdependientes a menos de que el
modelo las especifique como tales. Tpicamente el nmero de variables

49

clave sera menor al 10% de los elementos o actividades en un modelo


de proyecto.1
Cuando se utiliza una tcnica de anlisis probabilstico es necesario
elegir una distribucin de probabilidad que sea representativa de la
gama y la forma en que los valores de una variable podran
comportarse. Hay un nmero de formas diferentes de distribucin de
probabilidad que pueden ser elegidos para representar la probabilidad
de ocurrencia en un intervalo de valores que comprenden un variable. La
forma de la distribucin de probabilidad elegida se basa a menudo en
datos histricos, que muestran la distribucin de los resultados de esta
variable en proyectos anteriores. El uso de datos histricos es un medio
objetivo de decidir la forma de la distribucin de probabilidad de una
variable.
Sin embargo, los datos histricos de los cuales elegir la forma de una
distribucin de probabilidad no siempre estn disponibles; en este caso,
se deja que el modelista y los involucrados con el proyecto decidan
sobre la forma de distribucin de probabilidad.
Hay cuatro tipos de distribuciones de probabilidad comnmente
empleados, normales, distribuciones beta, rectangulares y triangulares.
Esto se debe a que en la mayora de los proyectos la informacin
definitiva con respecto a las distribuciones de probabilidad de las
variables clave no est disponible, pero la informacin que existe refleja
un resultado ms probable y una indicacin del rango relativo optimista
y pesimista de los resultados. En la prctica, no todas las distribuciones
son simtricas, es a menudo el caso de que las distribuciones de
probabilidad estn sesgadas.
Es importante elegir una distribucin de probabilidad que sea apropiada
para la variable que est siendo considerada. Si no hay datos histricos
disponibles, la consideracin deber ser cuidadosamente analizada, se
deber estudiar el tipo de variable y cmo se comportar, antes de
tomar una decisin acerca de la forma de la distribucin. La experiencia
de los miembros de la empresa a partir de proyectos similares podra
ayudar en la decisin en cuanto a qu distribucin de probabilidad es
ms adecuada para una variable en particular.

1 Apreciacin tomada de Risk Management and Construction, Roger Flanagan.


50

En sntesis, el proceso posee las siguientes fases:

- Seleccin de variables, con sus probabilidades asociadas.


- Se generan aparte nmeros aleatorios en una gran muestra y cantidad.
- Se aplica el nmero aleatorio sobre el rea de frecuencia de la
probabilidad acumulada.
- Se obtienen as unas variables finales con las que se trabaja como si
fueran variables histricas.

4.6.3 La teora de cartera


La teora de cartera fue desarrollada originalmente en el contexto de un
inversor particular con aversin al riesgo. Se refera a la forma de
combinar participaciones en varias empresas diferentes con el fin de
construir una cartera de inversiones que maximice los rendimientos
esperados para un nivel de riesgo determinado.
En un momento dado, la mayora de las organizaciones estn
involucradas en una serie de proyectos, y cada uno contiene diferentes
niveles de riesgo.
Cuando los distintos niveles de cada proyecto se combinan, la empresa
puede verse expuesta a niveles muy altos de riesgo.
Una empresa que no tiene en cuenta la cantidad de riesgo a que est
sometida fcilmente puede asumir nuevos proyectos y aumentar todava
ms su nivel.
Las tcnicas de evaluacin tienden a considerar los riesgos individuales
o los riesgos relacionados con un proyecto nico. Algunos analistas
aplican esta teora de cartera a la idea de distribuir el riesgo de la
empresa y disminuir el riesgo de cada proyecto particular. Esta tcnica
permite a la empresa percibir la cantidad de riesgo a la que est
expuesta. La teora de cartera ayuda a las empresas constructoras en la
eleccin de lo que puede denominarse el conjunto eficiente de los
proyectos, los cuales incluso pudieran ser evaluados en varios pases.

4.6.4 Mtodo Delphi


51

El mtodo Delphi es una tcnica establecida para la obtencin de las


estimaciones con el consenso de varios expertos, y se puede aplicar a la
evaluacin de los riesgos. El procedimiento general es que cada persona
experta en un rea especfica proporciona una estimacin de la variable
de riesgos. Esta estimacin puede relacionarse con la probabilidad de
ocurrencia o el impacto probable de una variable. Este proceso contina
hasta que una estimacin de consenso se produce. Este mtodo puede
ser visto como una tcnica cualitativa o cuantitativa, ya que los expertos
pueden o no proporcionar una valuacin de cualquier tipo. El mtodo
Delphi puede ser adaptado para su uso en la evaluacin de riesgo en los
proyectos. Este procedimiento se inicia con la formacin de un equipo de
expertos que representan todos los aspectos del proyecto. Los expertos
se renen y formulan una definicin exacta de los riesgos que se estn
considerando. A continuacin se discuten los riesgos, prestando especial
atencin a sus causas y a las interdependencias que tienen dentro del
proyecto. Estos expertos, a continuacin, dan su opinin en cuanto a la
probabilidad de ocurrencia del riesgo y el impacto en el proyecto, en
caso de producirse. Los expertos tambin pueden dar una evaluacin de
los costes del riesgo basada en la probabilidad de ocurrencia e impacto
posible. El procedimiento propuesto se diferencia del clsico mtodo
Delphi en que las opiniones de los expertos no se obtienen a partir de
una encuesta, sino que los expertos se renen en juntas presididas por
un moderador.
Esta tcnica de anlisis de riesgo es costosa en trminos de los recursos
utilizados y el tiempo necesario. La tcnica se basa en gran medida en
las opiniones de las personas que se consideran expertos. Si el grupo de
expertos seleccionado no representa un equipo interdisciplinario
suficientemente capaz, los resultados obtenidos pueden ser sesgados y
de poca utilidad.
Con el fin de producir resultados que posean valor, el equipo debe
escuchar las opiniones de los expertos de todos los mbitos relacionados
con el proyecto.
La desventaja del mtodo Delphi es que es una tcnica muy subjetiva y
los resultados obtenidos deben ser observados con cautela. Esta tcnica
se utiliza mejor en proyectos en los que hay poca informacin disponible
o que la organizacin en cuestin tiene poca experiencia previa en la
realizacin de proyectos similares.
52

4.6.5 Los diagramas de inuencia


Aunque esta es una tcnica relativamente nueva, est basada en una de
planificacin de red que es mucho mayor, implica el mapeo de la
influencia de la diagramacin del proyecto, la identificacin de las
fuentes de riesgo y las posibles respuestas a estos riesgos. Esta
informacin es entonces representada esquemticamente.
Aunque los diagramas de influencia son esencialmente un mtodo
cualitativo de anlisis de los riesgos, los costos y tiempos se pueden
incluir en el diagrama si se desea. Para utilizar esta tcnica es necesario
tener algn conocimiento de las fuentes de riesgo y su importancia. Sin
embargo, la principal ventaja de los diagramas de influencia es que las
relaciones entre las fuentes de riesgo y actividades en el proyecto
pueden ser vistas fcilmente. Al ser visibilizadas estas relaciones es
mucho ms fcil identificar respuestas efectivas a los riesgos, y en
algunos casos es posible identificar una respuesta a una serie de
riesgos.
Esta tcnica es muy til y relativamente barata en trminos del tiempo
que se tarda en realizar el anlisis y los recursos que se requieren. La
tcnica de diagramacin de influencia requiere la consideracin de todo
el proyecto, y luego muestra esta informacin de una manera sencilla y
comprensible. Esta tcnica ayuda a identificar respuestas a los riesgos
que se puedan aplicar a varios proyectos. Sin embargo, es una tcnica
subjetiva, y se utiliza en proyectos que se pueden dividir en una serie de
pequeas secciones para el diagrama.
Esta tcnica se aplica mejor a los proyectos que se dividen en unas
pocas actividades importantes, donde las estrategias alternativas estn
siendo consideradas y donde la evaluacin cuantitativa de los riesgos no
es necesaria.

4.6.6 rboles de decisin


Tambin conocidos como redes de toma de decisiones, son diagramas
que muestran una secuencia de decisiones y actos fortuitos, como son
entendidos por el analista. El rbol de decisin se compone de dos tipos
de nodos, los de decisin y los de probabilidad de eventos. Los primeros
representan una decisin que tiene que ser realizada, y los segundos, un
evento que tiene una probabilidad de ocurrir, posiblemente un riesgo.
53

Un rbol de decisin se inicia en un nodo de punto de decisin y la


informacin es transmitida de izquierda a derecha en la pgina. En el
momento representado por un nodo especifico todas las decisiones
anteriores, o las decisiones a la izquierda del nodo, se han tomado, y las
incertidumbres relacionadas con los anteriores nodos de probabilidad del
evento han sido eliminadas. Cada nodo de decisin debe tener al menos
una rama, o una flecha, que viene de l y que representan las
alternativas de decisin.
Las ramas de un rbol de decisin indican los cursos alternativos de
accin que se pueden tomar, y de esta forma el rbol de decisin puede
ser considerado una tcnica de anlisis de riesgo cualitativo. Sin
embargo, si las probabilidades son asignadas a las ramas del rbol de
decisin que indican la probabilidad de cada curso de accin que ocurre
o que se estn adoptando, el rbol de decisin se usa como una tcnica
de anlisis de riesgo cuantitativo. Un rbol de decisin no
necesariamente tiene que tener probabilidades de ocurrencia asignado a
las ramas cuando est siendo utilizado como una tcnica cuantitativa,
hay otras medidas que se podran utilizar, como el costo de tomar una
ruta concreta o la ganancia esperada al tomar otra, y corresponde a la
toma de decisiones para determinar qu medida es la ms adecuada
para el proyecto.
El procedimiento para la construccin de un rbol de decisiones
comienza con la identificacin de los puntos de decisin en el proyecto y
los posibles cursos de accin alternativos disponibles en cada uno de los
puntos de decisin. Una vez que esto se ha completado, es necesario
identificar los puntos de evento de oportunidad o incertidumbres en el
proyecto, y establecer los resultados alternativos posibles de cada uno
por evento. Cuando se usa como una tcnica cuantitativa, la informacin
cuantitativa y el costo de las posibles alternativas de accin deben ser
estimados. Finalmente, el rbol de decisin se debe evaluar para
obtener los valores esperados para el seguimiento de cada lnea de
accin alternativa.
La principal ventaja de utilizar un rbol de decisin es que, si se utiliza
como una tcnica cualitativa o cuantitativa, se requiere de todo el
proyecto y ser plasmado como una secuencia lgica. Esto asegura que
el decidor ha considerado todas las opciones disponibles en el proyecto
en una etapa temprana. Tambin presenta la ventaja de clarificar y
54

comunicar la secuencia de eventos que se consideran en la toma de una


decisin. Los rboles de decisin son una representacin esquemtica
de la informacin del proyecto y son fciles de entender; dan a todos los
involucrados un entendimiento comn sobre la manera en que el
tomador de decisiones percibi el proyecto. Esta tcnica no identifica la
mejor alternativa o curso de accin a tomar, sino que se limita a
enumerar todas las alternativas posibles. Si se utiliza cuantitativamente
entonces se puede dar una medida de la probabilidad de alternativas o
cursos de accin, o de la posible ganancia de tomar uno determinado.
Son una tcnica muy til para obtener informacin a travs de los
involucrados en el proyecto. Son baratos y fciles de producir ya que
solo requieren del uso de una persona que tenga una buena
comprensin del proyecto, de los eventos al azar y las alternativas
disponibles. Sin embargo, si el proyecto tiene un gran nmero de nodos
de decisin o nodos de eventos fortuitos entonces el rbol de decisiones
puede llegar a ser complicado. Si se utiliza un anlisis cuantitativo en
ese tipo de proyecto, entonces los clculos implicados son lentos y
tediosos, y en cierta medida subjetivos. La medida que se utiliza en un
anlisis cuantitativo da los resultados derivados de tomar diferentes
rutas; sin embargo, esta medida es subjetiva y no siempre muy
significativa. En los proyectos que contienen un nmero de nodos de
eventos fortuitos se muestra la probabilidad de que realmente estn
tomando una ruta, pero la probabilidad para cada ruta tomada puede
ser demasiado pequea debido a la gran cantidad de oportunidades
existentes. Esta tcnica es ms adecuada para evaluar enfoques
diferentes para un mismo proyecto, y es una buena tcnica para
comunicar informacin.
A criterio personal este mtodo tiene las siguientes ventajas: hace
palpable la incertidumbre, promueve procedimientos de estimacin
razonados, obliga a poner mayor atencin en la estimacin debido a que
requiere que estas se proporcionen como distribuciones de probabilidad
y no como valores nicos, y estimula la consideracin del problema
global. El enfoque sistemtico obliga al analista a producir enlaces
cuantitativos con las interacciones entre las diversas partes del
problema.
Tambin ayuda a la comunicacin al facilitar la informacin en una
manera cuantitativa y precisa, ayuda a determinar la necesidad de
55

datos. El examen sistemtico del valor de la informacin en un contexto


de decisin ayuda a sugerir la recopilacin de datos de fuentes nuevas,
estimula la generacin de alternativas y adems ofrece una estructura
de planeacin de contingencias.
Tambin posee las siguientes desventajas: las cuestiones bsicas
evidentes son frecuentemente las ms difciles, pues quien toma la
decisin prefiere muchas veces que el mtodo no sea tan claro, para no
generar evidencias de su decisin. Requiere que el analista tenga gran
capacidad para sintetizar las evaluaciones interconectadas a travs del
pensamiento, muchas veces subconsciente.

4.6.7 Amrica Hyper-Cube muestreo


Es una tcnica que los estadsticos recomiendan cuando hay un gran
nmero de parmetros que deben modificarse. Para los problemas que
contienen varios parmetros variables y donde habr un nmero muy
grande de posibles elecciones, el tamao de la muestra es
generalmente menor que el nmero de eleccin posible. En un caso
como este un Amrica Hyper-Cube puede ser construido, y la muestra se
elige de una manera determinada y estadstica. Los valores, una vez
elegidos, son introducidos en el modelo de la misma manera que la
tcnica Monte-Carlo, produciendo una gama de posibles resultados para
el modelo.
La diferencia entre esta tcnica y la de Monte-Carlo est en la eleccin
de la muestra, por lo que muchas de las ventajas y limitaciones son las
mismas. Amrica Hyper-Cube de muestreo es una tcnica relativamente
nueva, particularmente en el campo de la modelizacin de proyectos y
riesgos, lo que da un alcance limitado para su uso actual.

4.6.8 Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)


Este mtodo identifica, para resolver un problema, las causas y sus
interrelaciones. El diagrama causa-efecto se puede utilizar para
identificar las causas que provocan la falta de suministro de materiales
en la obra, o las causas que provocan atrasos en la obra. El analista
debe tener en mente la prioridad de las causas sobre el efecto
estudiado.2

2 Gestin de riesgos en proyectos de construccin. Rodrigu, F. Hruskovic, P


Escuela Tcnica Superior de Caminos, Canales y Puertos de Madrid.
56

4.6.9 Listado de verificacin provocado por lluvia de


ideas
La lista de verificacin es una herramienta muy utilizada por los
analistas de riesgo ya que en ella se encuentra un catlogo de riesgos
clasificados segn su origen. Cada vez que se empieza un nuevo
proyecto es necesario que se actualicen los nuevos riesgos identificados.
En el artculo Requerimientos para un proceso efectivo de
administracin de riesgos de proyectos, escrito por Ward (1999), se
sugiere la utilizacin de un registro de riesgos donde se especifique el
tipo, la frecuencia, la severidad del impacto y la estrategia de solucin
aplicada al riesgo. La ventaja de este mtodo es que crea un
pensamiento activo de identificacin de riesgos, no solo al inicio sino a lo
largo de la vida del ciclo del proyecto, y adems registra los riesgos para
posterior verificacin y retroalimentacin.3

4.6.10 Entrevistas
Es otra tcnica que se aplica a los participantes claves del proyecto para
la identificacin del riesgo no encontrados en la etapa de planificacin.
Tambin es recomendable buscar registros de entrevistas pasadas con el
objetivo de identificar riesgos no incluidos en la lista de verificacin.4

4.6.11 Grupo nominal


Esta tcnica es un proceso de bsqueda proactiva desarrollada por un
grupo de personas con la finalidad de identificar riesgos o problemas, as
como soluciones. Es un mtodo de generacin y registro de ideas cuyo
objetivo es tomar una decisin grupal, tomando como base las ideas
ms relevantes. Es un buen mtodo cuando se requiere generar ideas
bajo presin y cuando existe la necesidad de resolver problemas
complejos.
Las cuatro fases de este mtodo son: a) Proceso de generacin de ideas:
el lder del grupo da a conocer el propsito de la reunin y se establece
la forma en que participar cada uno, b) Reporte de ideas: el lder
recolecta las ideas y las registra individual y annimamente, luego cada
persona puede presentar su idea en su oportunidad, sin permitir crticas
de otros miembros mientras el participante registra sus ideas, c)
Clarificacin y discusin de ideas: una vez todas las ideas han sido
3 Ibidem.
4 Ibidem.
57

registradas, cada una es discutida para asegurar su correcta


interpretacin, y d) Clarificacin de ideas: las ideas son clasificadas, un
mtodo de eleccin de ideas podra ser la votacin; la meta final es
alcanzar un consenso sobre las mejores ideas.5

4.6.12 Tcnica de anlisis de procesos


Esta tcnica se utiliza para conocer la relacin entre el personal y el
trabajo de un proceso. Cuando esta grfica es construida y analizada
apropiadamente ayuda a los usuarios a entender e identificar los cuellos
de botella del proceso, los que se pueden traducir como riesgos. Las
fases que componen el mtodo son: entender el proceso y la relacin
entre todos los parmetros del proceso (materiales, mano de obra,
maquinaria, mtodos, procedimientos, tecnologas constructivas
empleadas, sistemas y polticas); entender los smbolos del diagrama
tales como procesos, transportacin, retrasos y puntos de toma de
decisin; construir el diagrama empezando con la primera actividad y
conectando todas las actividades o procesos usando diagramas de
flechas en orden cronolgico; identificar los problemas claves mediante
la revisin de cada paso y elementos especificados. 6

5 Ibidem.
6 Ibidem.
58

Captulo 5
Mtodos analticos multivariables para la
administracin del riesgo en proyectos de
construccin
5.1 Mtodo jerrquico analtico multivariables para
la administracin del riesgo
El mtodo jerrquico analtico es un sistema flexible de metodologa de
anlisis de decisin multicriterio para ayudar a la toma de decisiones
complejas, que formula el problema de decisin de una forma lgica y
racional, por lo que puede ser aplicado a diferentes campos.
La bsqueda de eficiencia, productividad y competitividad por parte de
las empresas constructoras exige la bsqueda de metodologas de
apoyo en la constante toma de decisiones cada vez ms complejas en
escenarios con mltiples criterios de decisin. En las ltimas dcadas se
han desarrollado un gran nmero de mtodos de decisin multicriterios,
con mucha aplicacin prctica.
Todos estos mtodos persiguen eliminar las conjeturas improvisadas, el
pensamiento no explicado, injustificado o intuitivo que en ocasiones
acompaa a la mayora de las decisiones que se toman con respecto a
problemas complejos. Estos procedimientos permiten considerar tanto
criterios cuantitativos monetarios y cuantitativos no monetarios como
criterios cualitativos.
Entre los mtodos de decisin multicriterios discretos ms conocidos
estn: el mtodo ELECTRE (Eliminatin and Choice Translating
Algorithm), el mtodo PROMETHEE (Preference Ranking Organization
Method for Enrichment Evaluations), ambos pertenecientes al grupo de
Mtodos de Relaciones de Superacin (Outranking), y el Proceso
Analtico Jerrquico AHP (Analytic Hierarchy Process), que pertenece al
grupo de procedimientos clsicos.7
7 Saaty, T.L. Mtodo Analtico Jerrquico (AHP): Princpios bsicos. En
evaluacin y decisin multicriterios. Reflexiones y experiencia. Editorial
Universitaria de Santiago, 1998, pp. 17-46.
59

EL AHP ofrece las ventajas de simplicidad y claridad, y es una


herramienta sencilla y lgica, una estructurada metodologa de trabajo
basada en la descomposicin del problema en una estructura jerrquica.
Este procedimiento permite realizar el anlisis de sensibilidad para
observar y estudiar otras posibles soluciones al realizar cambios de
relevancia en los elementos que definen el problema de decisin,
adems de contar con diferentes softwares de apoyo para su aplicacin
especfica.8
Existen diferentes softwares de apoyo como el Expert Choice, que sirve
como mecanismo de derivacin de consensos participativos.
El proceso jerrquico de anlisis conocido como AHP fue desarrollado en
la dcada de los aos setenta por el matemtico Thomas L. Saaty para
resolver el tratado de reduccin de armamento estratgico entre los
EE. UU. y la antigua URSS. Este proceso es un sistema flexible de
metodologa de anlisis de decisin multicriterio discreta. (Nmero finito
de alternativas u opciones de eleccin.)
El AHP, mediante la construccin de un modelo jerrquico, permite de
una manera eficiente y grfica organizar la informacin respecto de un
problema de decisin, descomponerla y analizarla por partes, visualizar
los efectos de cambios en los niveles y sintetizar los resultados. En
palabras de su propio autor: Trata de desmenuzar un problema y luego
unir todas las soluciones de los subproblemas en una conclusin.
Este proceso se fundamenta en varias etapas, y la formulacin del
problema de decisin en una estructura jerrquica es la primera y
principal. La jerarqua bsica est conformada por: meta u objetivo
general, criterios y alternativas. La jerarqua se construye de modo que
los elementos de un mismo nivel sean del mismo orden de magnitud y
puedan relacionarse con algunos o todos los elementos del siguiente
nivel. En una jerarqua tpica el nivel ms alto localiza el problema de
decisin (objetivo). Los elementos que afectan a la decisin son
representados en los inmediatos niveles, de tal forma que los criterios
ocupan los niveles intermedios, y el nivel ms bajo comprende a las
opciones de decisin o alternativas.

8 Ibdem.
60

La jerarqua resultante debe ser completa, no redundante, y no debe


incluir aspectos no relevantes.
Su construccin es la parte ms creativa del proceso de decisin.
Normalmente se requiere invertir varias horas para identificar el
problema real, lo cual se da despus de varias discusiones en que se
han listado muchos problemas y es necesario priorizarlos y decidir cul
se seleccionar para su anlisis.
Una vez construida la estructura jerrquica del problema se da paso a la
segunda etapa del proceso AHP, la valorizacin de los elementos. El
decisor debe emitir juicios de valor en cada uno de los niveles
jerrquicos establecidos. Esta tarea consiste en una comparacin de
valores subjetivos (por parejas) o comparaciones binarias; es decir, el
decisor tiene que emitir los juicios de valor sobre la importancia relativa
de los criterios y de las alternativas, de forma que quede reflejado la
dominacin relativa de los criterios en trminos de importancia,
preferencia o probabilidad de un elemento frente a otro, o con respecto
a un atributo o bien, si estamos en el ltimo nivel de la jerarqua, de una
propiedad o cualidad comn. EL AHP permite realizar las comparaciones
binarias basndose tanto en factores cuantitativos (aspectos tangibles)
como cualitativos (intangibles), ya que presenta su propia escala de
medida (1-9)
De esta forma, cuando los elementos sean igualmente preferidos o
importantes el decisor dar al par de elementos el valor 1, si es
moderadamente preferido el valor 3, y as sucesivamente. Los nmeros
pares expresan situaciones intermedias.
La escala verbal utilizada en el AHP permite al decisor incorporar
subjetividad, experiencia y conocimiento en un camino intuitivo y
natural. Esta escala est justificada tericamente, y su efectividad ha
sido validada empricamente aplicndola a diferentes situaciones reales
de aspectos tangibles para los que se han comportado adecuadamente.
CUADRO DE MEDIDAS DE SAATY
Escala numrica
1

Escala verbal
Igual importancia

Explicacin
Los dos elementos
contribuyen
igualmente
a
la
propiedad o criterio
61

Moderadamente: ms El
juicio
y
la
importante
un experiencia
previa
elemento que el otro.
favorecen
a
un
elemento frente al
otro.
Fuertemente:
ms El
juicio
y
la
importante
un experiencia
previa
elemento que otro.
favorecen
fuertemente
a
un
elemento frente al
otro.
Mucho: ms fuerte la Un elemento domina
importancia
de
un fuertemente.
Su
elemento que el otro.
dominacin
est
probada
en
la
prctica.
Importancia
extrema Un elemento domina
de un elemento frente al otro con el mayor
al otro.
orden de magnitud
posible.

El resultado de estas comparaciones es una matriz cuadrada, recproca y


positiva, denominada matriz de comparaciones pareadas, de forma que
cada uno de los componentes refleje la Intensidad de preferencia de un
elemento frente al otro respecto al atributo considerado.
Una vez formadas las matrices de comparacin, entramos a la tercera
etapa: la fase de priorizacin y sntesis. El objetivo de esta es calcular la
prioridad de cada elemento, entendida como rangos numricos medidos
en una escala de razn. Una escala de razn es un conjunto de nmeros
positivos cuyas relaciones se mantienen igual si se multiplican todos los
nmeros por un nmero arbitrario positivo. El objeto de la evaluacin es
emitir juicios concernientes a la importancia relativa de los elementos de
la jerarqua para crear escalas de prioridad de influencia.
Existen diferentes tipos de prioridades: locales, globales y totales. Las
prioridades locales son las que cuelgan de un mismo nodo y se
calculan directamente de la informacin recogida en las matrices de
comparacin. Existen diferentes procedimientos matemticos para
calcular un vector de pesos relativos asociado a un nivel, que debe
expresar la importancia relativa de los elementos considerados en el
62

mismo. El procedimiento propuesto por Saaty para su obtencin es el


mtodo de autovector principal por la derecha.
Las prioridades globales son las prioridades de cada nodo de la jerarqua
con respecto al nodo inicial (objetivo). El AHP las calcula utilizando el
principio de composicin jerrquica.
Por ltimo, la prioridad total nos permitir realizar la sntesis del
problema; esto es, ordenar el conjunto de alternativas consideradas y
seleccionar las ms indicadas para conseguir el objetivo propuesto.
El AHP permite evaluar la consistencia del decisor a la hora de introducir
los juicios de valor en la matriz de comparaciones pareadas mediante el
Indicador razn de consistencia de Saaty.
La ltima etapa de este proceso es el denominado anlisis de
sensibilidad, porque el resultado al que se llega en la etapa anterior es
altamente dependiente de la jerarqua establecida por el decisor y los
juicios de valor que realiza sobre los diversos elementos del problema.
Cambios de jerarqua producen cambios de resultados. La utilizacin del
software de apoyo Expert Choice permite analizar de forma rpida y
sencilla la sensibilidad de los resultados (decisin) a los diferentes
cambios posibles, permitiendo analizar el problema en escenarios
distintos.

63

Diagrama de ujo de aplicacin AHP


(Realizado para un caso ejemplo)

Identificacin de Soluciones

Identificacin de Alternativas

Procesamiento y Anlisis

Ranking de Alternativas

Seleccin de Alternativas
Socializacin de Alternativas
Anlisis de Resultados
Priorizacin con AHP

Definicin y
Explicacin
Definicin y Delimitacin de Beneficios
Explicacin Mecnica de asignacin de Pesos
Delimitacin
Mecnica
de
de
asignacin de
Beneficios
Pesos

Trabajo en Grupo

Ambiental

Asignacin de pesos Asignacin


a los Beneficios
de pesos a los Alternativas
Econmico
Trabajo Individual
Trabajo Equipo Facilitador

Social

64

CASO EJEMPLO
ANLISIS
DE
PONDERACIN
SUBFACTORES O ALTERNATIVAS

DE

- ATRASOS EN LOS PAGOS DE ESTIMACIONES


- INFLACIN
- ESTRUCTURA DE CAPITAL
- AUMENTO EN EL COSTO POR DUPLICACIN DE
TRABAJOS
- ATRASOS EN EJECUCIN POR CORRECIONES EN EL
DISEO ORIGINAL
- ATRASOS EN EL SUMINISTRO DE MATERIALES Y
MANO DE OBRA
- ATRASOS EN LA EJECUCIN DE ORDENES DE
CAMBIO
- DUPLICIDAD DE FUNCIONES OPERATIVAS
- MALOS RENDIMIENTOS
- CAPACIDAD OCIOSA DEL EQUIPO DE TRABAJO
DUPLICIDAD
DE
ESFUERZOS
POR
MALA
PLANIFICACIN
- MAL MANTENIMIENTO DEL EQUIPO
- POCO EQUIPO A UTILIZAR
- USO DE EQUIPO INADECUADO
- ATRASOS POR ROMPIMIENTO DE LA CADENA DE
PRODUCCIN
- DESCONOCIMIENTO INTERPRETACIN DISEO
ESTRUCTURAL
- MAL ENTENDIMIENTO DEL CONTROL DE CALIDAD

65

- ATRASOS EN LA RECEPCIN DE ESTIMACIONES DE


OBRA

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

CASO EJEMPLO

FACTORES O CRITERIOS

ECONMICOS-FINANCIEROS
DISEO-FORMULACIN
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
TECNOLOGA EMPLEADA
DESCONOCIMIENTO TCNICO
ADMINISTRATIVO DE SUPERVISIN EN CAMPO

85

86

88

90

92

94

96

98

100

102

104

106

108

110

112

114

CASO EJEMPLO

PONDERACIONES FINALES DE RIESGO

115

116

117

118

119

CASO EJEMPLO

CUADRO
DE
SUGERENCIAS
DE
LA
METODOLOGA
ESPECFICA
PARA
PONDERAR
CUANTITATIVAMENTE
EL
RIESGO
- MTODOS DE ANLISIS ESPECFICOS
PROPUESTOS PARA CADA SUBFACTOR
ANALIZADO
(EN LA ETAPA DE PLANIFICACIN)
- MTODOS DE SOLUCIN ESPECFICOS
PROPUESTOS PARA CADA SUBFACTOR
(EN LA ETAPA DE EJECUCIN)

120

121

ANLISIS
DE
CORRELACIN
DE
LOS
SUBFACTORES ENTRE MODALIDAD DE
CONTRATO Y TIPO DE PROYECTO

(UTILIZANDO 10 PROYECTOS PARA ESTABLECER


TENDENCIAS)

122

123

124

5.2 Anlisis de los resultados


De igual forma como analizamos la modalidad de contrato podemos
realizar la valorizacin del riesgo por tipo de proyecto. Como producto
de los anlisis elaboramos una tabla comparativa entre Modalidad de
contrato y tipo de proyecto; los resultados generados del anlisis de
varios proyectos proporcionan los factores comunes a los dos
parmetros de comparacin, que sern completamente variables
dependiendo del tipo de proyecto y de la modalidad del contrato, y
solamente son sealados como ejemplo.

5.3 Mtodos de anlisis especficos para cada caso


propuestos para incluir el riesgo en el presupuesto
de oferta
La recomendacin propuesta es analizar cada caso aisladamente,
colocando como datos de entrada los valores numricos ms
aproximados que se puedan obtener de la realidad, o en caso de no
tener datos histricos se producirn de la experiencia de un grupo de
especialistas en cada rea de trabajo. Entre menos tengamos que
realizar asunciones ser mejor, es ms recomendable la utilizacin de
datos histricos de proyectos ya realizados por la empresa constructora
que el simple criterio experto sobre el tema; tratamos con esto de
minimizar la variacin de precios producto del riesgo y la incerteza.
Entre estos mtodos recomendados tenemos:
- @Risk
- Risk for project
- Microsoft Project
- Anlisis de sensibilidad aplicado al ujo de efectivo proyectado
- Anlisis de estructura de capital utilizando Monte-Carlo

5.3.1 Teora de la simulacin probabilstica


Es un mtodo utilizado para predecir el comportamiento aleatorio de los
procesos y as poder tomar decisiones sobre resultados no deseables.
La simulacin probabilstica es un mtodo realizado con el propsito de
entender el comportamiento de las variables que intervienen en el
anlisis de riesgo y se compone de varios pasos.
125

1) Definicin del sistema: Es necesario realizar la interrelacin del


sistema con otros evaluando sus restricciones, las variables que
interactan en el sistema y sus interrelaciones, las medidas de
efectividad para definir el sistema y los resultados del estudio.
2) Formulacin del modelo: Una vez definidos los resultados que se
esperan obtener del estudio, el siguiente paso es construir un modelo
con el cual podrn ser obtenidos. Aqu es necesario definir las variables
que se incluirn y sus relaciones lgicas.
3) Recoleccin de datos: Es importante especificar con claridad y
exactitud los datos que el modelo va a requerir para producir los
resultados deseados. Las variables probabilsticas del modelo propuesto
requieren asignaciones de tiempo proporcionadas por expertos en cada
una de las actividades.
4) Implementacin del modelo por computadora: Se propone utilizar el
paquete de diseo @Risk, el cual utiliza el algoritmo de Monte-Carlo.
5) Validacin: En esta etapa es posible detallar las deficiencias en la
formulacin del modelo con los datos alimentados. Entre las formas de
validar un modelo tenemos la opinin de los expertos, los datos
histricos, la interpretacin de los resultados que arroja la simulacin y
la documentacin.

5.3.1.1 Justificacin
simulaciones

del

mtodo

basado

en

las

Una simulacin calcula numerosos escenarios de un modelo repitiendo


valores obtenidos de una distribucin aleatoria de probabilidad para
variables inciertas, y utilizando estos valores para calcular nuevos datos.
Cada escenario produce nuevos datos que se asocian por aleatoriedad y,
por tanto, cada escenario puede ofrecer una prediccin. Estas
predicciones son hechos, con frmulas o funciones, que se definen como
datos de salida del modelo.

5.3.1.2 Clasificacin de los modelos de simulacin

Modelos prescriptivos o de optimizacin: Nos indican cul es la


poltica ptima; es decir, aquella que segn los datos y variables
considerados proporcionar el mejor resultado.
Modelos descriptivos: Que describen relaciones, efectos y
elementos no considerados a simple vista. Proporcionan,
bsicamente, riqueza de informacin para tomar las decisiones
adecuadas.
Modelos determinsticos: Aquellos cuyos componentes siguen
conductas conocidas.
Modelos probabilsticos: Que incorporan variables y datos que
siguen las leyes de la probabilidad aleatoria.
126

Modelos discretos: En donde las variables consideradas toman un


valor o rango de valores, y solo uno, que les ha sido asignado.
Modelos continuos: Las variables consideradas pueden tomar una
serie de valores comprendidos dentro de un rango determinado.
Modelos estticos: Son aquellos donde la variable tiempo no tiene
influencia; se basan en ensayos independientes en que los
resultados de una prueba no afectan a lo que ocurre en la prueba
siguiente, por lo que el sistema que se est modelando no se
modifica ni evoluciona con el tiempo.
Modelos dinmicos: En ellos el tiempo juega un papel fundamental
y el sistema se modifica o evoluciona a travs del tiempo.

5.3.1.3 Ventajas de la simulacin

Es lo bastante flexible como para permitir la utilizacin de un


amplio rango de distribuciones, muy diferentes, para aplicar a
distintas frecuencia de acontecimientos.
Permite experimentar ajustando el tiempo, cuya sensibilidad
puede ser controlada, obteniendo grandes niveles de precisin y
pudiendo realizar gran cantidad de iteraciones.
Tanto las correlaciones como las dependencias causales entre
variables pueden ser modeladas, lo que permite la identificacin
de coberturas que pueden disminuir tanto las exposiciones al
riesgo operacional como al riesgo de gestin.

5.3.1.4 Desventajas de la simulacin

La simulacin requiere de cierto tiempo y esto significa costo,


porque hay que buscar datos, plantear modelos y formulas, e
interpretar resultados.
No da respuestas exactas, aunque proporciona visin y contexto,
depende mucho de la interpretacin de quien realiza el trabajo.
Existen factores humanos y tcnicos que con frecuencia son
ignorados.
Existe cierta dificultad en combinar hechos que son muy
diferentes.

5.3.2 Anlisis de Monte Carlo


Desarrolla de manera iterativa un modelo determinstico que usa
nmeros aleatorios como entradas. Permite combinar los valores de
variables inciertas interrelacionndolas con un modelo matemtico y
obteniendo una distribucin de valores esperados. Involucra nmeros
aleatorios y la probabilidad para resolver situaciones inciertas. El
sistema es muestreado en un nmero de configuraciones aleatorias y los
datos pueden ser usados para describir el problema como un todo.
127

As, el Monte-Carlo es un mtodo estadstico que trata con funciones de


probabilidad, medias y desviaciones estndares para resolver problemas
matemticos. Bsicamente es un muestreo cuyo objetivo es estimar la
distribucin de una serie de variables finales que dependen de las
variables de entrada probabilsticas, y se compone de las siguientes
fases:

Seleccin de variables, con sus probabilidades asociadas.


Generacin de nmeros aleatorios en gran muestra y cantidad.
Aplicacin de cada nmero aleatorio sobre el rea de frecuencia de la
probabilidad acumulada.
Se obtienen as unas variables finales con las que se puede trabajar
como si fueran variables reales.

5.3.3 @Risk For Project 4.1


Utiliza la simulacin de Monte-Carlo para el anlisis del riesgo,
determinando las tareas ms relevantes para gestionar los riesgos en
ellas; para ello incorpora funciones de distribucin de probabilidades
como distribuciones normales, y uniformes distribuciones triangulares. El
programa trae un visor de distribuciones que le permiten asignar
fcilmente un tipo de distribucin a cada partida, y utilizar datos
histricos que generan grficos para interpretar y presentar resultados.
Por medio de histogramas y curvas acumulativas muestra la
probabilidad de diferentes resultados que se pueden producir,
adicionalmente proporciona anlisis de sensibilidad y de escenarios para
mostrar los factores crticos en sus modelos. Se puede utilizar el modelo
de acuerdo con el impacto que tiene en sus salidas. Permite construir
planes de contingencia para situaciones de crisis aplicadas a proyectos
de construccin reales.

5.3.3.1 Ventajas de la utilizacin del @Risk for Project:

Proporciona una solucin extraordinaria para los casos en que no


se conoce a exactitud los problemas a los que se enfrentar la
ejecucin de cada partida, principalmente en lo referente a tiempo
y costos.
Una vez se ha realizado la entrada de datos, el modelo queda para
cualquier anlisis sistemtico posterior del mismo proyecto.

128

5.3.3.2 Desventajas de la utilizacin del @Risk for


Project:

Involucra una buena cantidad de tiempo en el anlisis de cada


funcin de distribucin por partida.
Hay que saber interpretar los resultados en caso de que se
produzca error en la introduccin de datos, y empezar a revisar
nuevamente.

5.3.3.3 Referente a los subcriterios analizados


Por qu es necesario para los subcriterios emplear el mtodo de @Risk for
Project?: atrasos por errores en el diseo original, desconocimiento de normas,
reglamentos y diseo estructural, mal entendimiento del control de calidad.

Desde el momento en que existen errores en el origen y concepcin del


proyecto, este involucrar consideraciones de desfases que, por no
poder cuantificarse exactamente en base a la experiencia, ser
necesario involucrar un programa que permita diferenciar las diferentes
funciones de distribucin de riesgo en cada partida afectada.
Desconocimiento de normas, reglamentos y diseo estructural as como
el mal entendimiento del control de calidad o la mala concepcin de sus
principios provocan atrasos en todos los procesos de la ejecucin, lo que
impide realizar trabajos en series de tiempo en paralelo y varios
procesos en simultneo. Todo esto induce a utilizar un mtodo que no
involucre el conocimiento exacto de las consecuencias, sino el
analizarlas probabilsticamente a fin de obtener ponderaciones lo ms
aproximadas a la realidad.

5.3.4 Microsoft Project


Microsoft Project es, bsicamente, un programa para planificacin de
proyectos que no involucra las diferentes funciones de distribucin de
riesgo para cada actividad del proyecto, por el contrario, las asume
todas como una distribucin PERT, lo que de forma premeditada
simplemente se transmite por medio de las holguras que se le asignan a
las diferentes actividades. Este programa genera una ruta crtica, es
decir, el tiempo ptimo en que se puede realizar el proyecto; cualquier
desfase en alguna actividad que forme parte de la ruta crtica
automticamente desfasa el proyecto por completo.

129

En lo referente al desarrollo del proyecto y monitoreo, genera una lnea


base que permite comparar costos, tiempos y recursos en referencia a lo
planificado originalmente.
Adicionalmente, el programa genera informes que se pueden
personalizar, como flujo de caja del proyecto, recursos necesarios y
cargas de trabajo.

5.3.4.1 Ventajas de la utilizacin del Microsoft Project

Fcil de comprender, rapidez en la entrada de datos para cada


proyecto.
Proporciona informacin simplificada que casi todos los
contratistas comprenden.

5.3.4.2 Desventajas de la utilizacin del Microsoft


Project

Solo contempla una funcin de distribucin de riesgo por partida,


no permite acercarnos ms a la realidad.

5.3.4.3 Referente a los subcriterios analizados


Por qu es necesario para los subcriterios?: Duplicidad de funciones
operativas, aumento del costo por duplicidad de trabajos, duplicidad de
esfuerzos por mala planificacin, atraso en el suministro de materiales y
mano de obra, emplear el mtodo de anlisis de Microsoft Project.
Aqu tratamos de simplificar el anlisis con base en situaciones de ms
fcil conocimiento histrico o de experiencia a cargo del experto; es
decir, procesos mucho ms especficos que permiten ponderar
numricamente el problema, a la vez que estipula los tiempos probables
de atraso para solucionarlo. Se podra combinar este mtodo con los de
anlisis dinmicos de sistemas como el Vensim, que permitiren aislar el
problema y realizar procedimientos dinmicos mucho ms especficos y
al detalle, para luego incorporar los tiempos en el Microsoft Project y
analizar el desfase en la programacin general.

5.3.5 Anlisis de estructura de capital utilizando


Monte-Carlo
No existe una estructura ptima de capital para las diferentes empresas,
ni siquiera solo para las de construccin; esta estructura ptima se
130

obtendr de un anlisis individual de las caractersticas y del entorno en


donde se opera, y se define como la mezcla de deudas y de capital
propio que maximiza el precio de las acciones. Ello difiere de maximizar
las utilidades por accin, ya que esta puede ser diferente del dividendo
por accin, siendo el dividendo el valor que suele descontarse para
calcular el precio de la accin. Otra diferencia radica en que el precio de
la accin se obtiene descontando los dividendos por accin del costo de
capital de los recursos propios.
Los principales factores que influyen en la estructura de capital son: el
grado de aversin al riesgo, el estilo gerencial de los ejecutivos de la
empresa constructora, las tasas impositivas corporativas, las tasas
impositivas personales y la cuanta de los problemas financieros.
Besley y Brigham9 (*) enuncian los tipos de riesgo que son
determinantes en la toma de decisiones: el riesgo negocio, que es el
asociado a las operaciones de la empresa constructora y determinado,
en gran parte, por las caractersticas de la industria donde opera; el
riesgo financiero, que es el que asumen los accionistas cuando deciden
comprometer parte de los flujos de fondos en los pagos de prstamos.
Lo importante es definir la estructura de capital meta, que es la
estructura ptima en un escenario esttico (donde no hay cambios en el
porcentaje de deuda sobre activos o sobre capital). Esta meta indica la
cantidad de endeudamiento que la empresa constructora pretende
mantener en el mediano y largo plazo, o el lmite mximo de
endeudamiento permitido. La generalidad de empresas constructoras
pueden variar su estructura de capital continuamente por motivos
diversos, como fusiones con otras empresas constructoras; adquisicin
de empresas constructoras, proveedoras o subcontratistas; compras
apalancadas: nuevos proyectos de inversin y el reacomodo de la
estructura de capital para la defensa de condiciones adversas en el
negocio.
En cualquier caso, la empresa constructora deber evaluar
constantemente los cambios en el entorno y al interior de la empresa a
fin de acercarse lo ms posible a su estructura ptima de capital.
La estructura de capital ptima se puede obtener utilizando el mtodo
de Monte-Carlo y el programa anteriormente descrito, @Risk.

5.3.5.1 Referente a los subcriterios analizados

9 Besley-Birgham, Fundamentos de administracin financiera, captulo 11.


131

Por qu es necesario realizar el anlisis la estructura de capital para el


subcriterio: atrasos en los pagos de estimaciones?
Una vez existan atrasos en los ingresos, y no queriendo incumplir con las
fechas de entrega del proyecto o su realizacin en s, ser necesario
encontrar fuentes de ingresos que complementen o sustituyan la fuente
contractual; estos podran ser prstamos a corto, mediano y hasta largo
plazo. Entre los de corto plazo utilizados en El Salvador estn la venta de
quedan por medio del factoraje y prstamos a menos de 30 das; entre
los de mediano plazo estn las lneas de crdito rotativas a 180 das
plazo de giro; y entre los crditos a largo plazo estn lneas de crdito
decreciente, las cuales son recomendables solo en casos en que sea
imposible pagar la deuda con los ingresos a corto plazo.
Cada una de estas fuentes, o la combinacin de ellas, genera un cambio
en la estructura de capital, lo que incluye nuevas medidas para generar
ingresos en el corto, mediano y largo plazo; cambios en la estructura de
pago de la deuda anterior; proyecciones de flujo de efectivos
operacionales utilizando la nueva estructura. Todo esto lo podemos
analizar utilizando la tcnica probabilstica de Monte Carlo por medio del
programa @Risk.

5.3.6 Anlisis de sensibilidad


Los anlisis de sensibilidad se efectan cuando existen condiciones de
incertidumbre para uno o ms parmetros. Los objetivos de un anlisis
de sensibilidad son ofrecer a quien toma las decisiones informacin
relacionada con el comportamiento de la medicin de efectividad
econmica debido a errores al estimar diversos valores de los
parmetros, y la posibilidad de que se reviertan las preferencias en las
alternativas de inversin econmica; por lo tanto, es un mtodo para
proyectar situaciones financieras donde, de acuerdo a nuestra
experiencia, podemos prever condiciones de ocurrencia que modificarn
los flujos de efectivos habituales. En el procedimiento de anlisis se
sensibilizar el cambio de un solo parmetro en referencia al resto de
parmetros. Tambin es importante establecer el punto de equilibrio
para un elemento en el anlisis de un proyecto, lo que se define como la
situacin en la cual el proyecto es marginalmente aceptable; es decir, el
punto donde el proyecto permanece estable sin generar utilidades ni
prdidas.

5.3.6.1 Ventajas
sensibilidad

de

la

utilizacin

del

anlisis

de

132

Obliga a identificar variables significativas y a modelar el proyecto,


a fin de calcular ms fcilmente el efecto de las desviaciones en
las variables.

5.3.6.2 Desventajas de la utilizacin del anlisis de


sensibilidad|

Las apreciaciones de la forma en cmo se comportarn las


variables son subjetivas. No se pueden evaluar varios escenarios
simultneamente, pues para eso se tendran que elaborar
diferentes escenarios con diferentes flujos de efectivo para el
anlisis de las variables ponderadas, las cuales variaran tambin
de escenario en escenario.
No contempla la probabilidad de ocurrencia de los diferentes
eventos. Se puede incorporar la incertidumbre en el anlisis por
medio de mtodos probabilsticos indicados anteriormente,
diferente a los aplicados aqu que son determinsticos.

5.3.6.3 Referente a los subcriterios analizados


Por qu es necesario realizar el anlisis de sensibilidad para el
subcriterio: duplicidad de funciones operativas, aumento del costo por
duplicacin de trabajo, duplicidad de esfuerzos por mala planificacin,
atrasos en el suministro de materiales y mano de obra?
Una vez identificados los problemas y las causas que generaron atrasos
en el proyecto podemos sensibilizar el flujo de efectivo, lo que suceder
en caso de ocurrencia de estos factores. Tambin podemos determinar el
punto de equilibrio aislando cada parmetro y cuantificando el riesgo
para luego unir las posibles condiciones de riesgo de todos los
parmetros, y as valorar el flujo de efectivo proyectado.
Para el anlisis podemos implementar el flujo de efectivo en Excel o
utilizar el programa EasyPlanEX.

5.4 Mtodos especficos propuestos para minimizar


el riesgo durante la ejecucin del proyecto
Existen procedimientos a utilizar en los casos en que se haya omitido la
consideracin del riesgo en la oferta y se desee minimizarlo, y por ende
habr una variacin en los precios ofertados.
Entre estos mtodos recomendamos:

133

Last Plannner (ltimo Planificador), programa GEPUC (Universidad


Catlica de Chile).
Vensim, anlisis dinamicos de sistemas, MIT.
Arena, anlisis de simulaciones.
Reestructuracin de la composicin de la estructura de capital
aplicada al proyecto.
Trato directo para corregir deficiencias contractuales.

5.4.1 Last Planner (ltimo Planificador)


El sistema ltimo Planificador est basado en los principios de Lean
Construction y trata de incrementar la fiabilidad de la planificacin y, por
ende, de los desempeos. El sistema provee herramientas efectivas de
planificacin y control aun en proyectos complejos, inciertos y rpidos.
Este sistema est especialmente diseado para mejorar el control de la
incertidumbre aumentando la confiabilidad en los planes.
Planificar consiste en definir lo que ser ejecutado y cmo se realizar, y
controlar consiste en verificar que lo planeado ocurra. Los planes
involucran y comprometen desde el superintendente de obra hasta el
caporal; el ltimo Planificador es quien fija las tareas a quienes
finalmente las hacen, equivale a la persona que directamente vigila el
trabajo hecho por las unidades de produccin.
Se compone bsicamente de tres fases: plan maestro, programacin
intermedia (Look- ahead) y programacin semanal.
En el sistema tradicional de planificacin de proyectos de construccin,
los flujos de trabajo solo son planificados al inicio y al final del proyecto,
sin incluirse la interaccin de los diferentes flujos involucrados, y sin
realizar un seguimiento formal del desempeo para poder confrontar lo
que debera haberse hecho con lo realizado y verificar sistemticamente
lo que falt por realizar y las razones de no cumplimiento. El mtodo
Last Planner pretende manejar la incertidumbre de la ejecucin por
medio de la estabilizacin de los flujos del proyecto, lo que realiza al
agregar las siguientes etapas al proceso de planificacin:

Procesos intermedios de ajuste y apoyo.


Planificacin semanal.
Retroalimentacin.
134

Si planificar consiste en seleccionar lo que deber hacerse para


completar un proyecto y lo que se har despus, se tiene que reconocer
que debido a las restricciones propias de cada proyecto no todo lo
planificado puede hacerse. Sin embargo, si logramos que un
subconjunto de lo que no se pudo hacer se logra llevar a cabo, entonces
las probabilidades de que lo que se ha planificado se logre hacer son
mucho mayores.
Esto se logra hacer disminuyendo el lapso de las restricciones lo ms
posible de la siguiente forma:
Se compromete el trabajo solo con lo que pueda hacerse, con lo que
se protege la produccin de la incertidumbre.
Al aumentar la confiabilidad en el plan mejora el desempeo no solo
de la unidad que lo ejecuta sino de las posteriores.
El plan semanal se desarrolla seleccionando, secuenciando y
dimensionando el trabajo que sabemos que puede hacerse.
Se debe preparar el trabajo para que pueda ser realizado removiendo
las restricciones y permitiendo planificar las actividades.
La preparacin del trabajo se hace en la planificacin intermedia (de
4 a 6 semanas).
La planificacin intermedia es una subdivisin del programa de
trabajo maestro para las actividades en esa ventana de tiempo.
Se debe formar un inventario de trabajos ejecutables a travs de la
formacin del plan de trabajo semanal; para esto debemos ocupar los
siguientes criterios de trabajo: las asignaciones son especficas, al
detalle, y pueden ser ejecutadas; se cuenta con materiales, mano de
obra, equipo, prerrequisitos, etctera; se posee una secuencia
correcta de trabajo y la cantidad que puede ser ejecutado; las
asignaciones no completadas se han analizado y se ha tomado accin
sobre las causas que las provocaron.
En resumen, el mtodo inicia con la planificacin inicial, un plan maestro
que se trabaja con Microsoft Project, luego realizamos una planificacin
intermedia (mensual) tomando como base el plan maestro y las
actividades a realizarse considerando sus restricciones; en este plan
intermedio podemos modificar el plan maestro de acuerdo a la realidad.
Ms adelante, realizamos un plan a corto plazo (semanal) donde
analizamos, con el mayor detalle posible, las actividades de la semana a
realizar; ya en el desarrollo semanal revisamos en la obra las causas del
135

incumplimiento para luego corregirlas, reprogramndolas en la siguiente


semana y retroalimentando nuevamente el plan intermedio y despus,
el plan maestro. De esta forma, es un circuito donde dinmicamente se
corrigen las deficiencias y se acortan los tiempos de respuesta,
analizando y corrigiendo las causas que generan los atrasos en el da a
da y tomado en cuenta la opinin, con el mayor detalle posible, delos
maestros de obra, caporales y residentes de campo.

5.4.1.2 Referente a los subcriterios analizados


Por qu es necesario realizar el Last Planner para el subcriterio: atrasos
por errores en el diseo original, duplicidad de funciones operativas,
aumento del costo por duplicacin de trabajos, duplicidad de esfuerzos
por mala planificacin, malos rendimientos, poco equipo a utilizar, uso
de equipos inadecuados?
Una vez en ejecucin el proyecto podemos disminuir la incerteza del
mismo utilizando la metodologa del Last Planner (ltimo planificador),
pues revisar las causas que provocaron la ponderacin de riesgo de los
factores en el corto plazo (semanal), para luego corregir y retroalimentar
al tiempo medio y luego, al plan maestro. Este mtodo analiza los
incumplimientos creando una secuencia de velocidad de flujo de trabajo,
asignando tiempos y secuencias y adaptndolas a las disponibilidades
reales de los recursos existentes en el proyecto; balancea el flujo de
trabajo y capacidad instalada de la empresa, y descompone el programa
maestro en partes de trabajo; desarrolla mtodos de trabajo que
cumplan con los requisitos de calidad, seguridad y medioambientales;
mantiene al da el inventario de trabajo ejecutable; revisa y actualiza los
niveles superiores de programacin; realiza anlisis de restricciones y
planifica las actividades para remover restricciones.

5.4.2 Teora dinmica de sistemas


La dinmica de sistemas se entiende, segn Forrester (1968), como una
metodologa para entender el cambio utilizando ecuaciones en
diferencias finitas o ecuaciones diferenciales. Dada la presentacin de
estos procesos podemos estudiar la dinmica del conjunto de los
estados disponibles por el sistema, que es la parte central de la
modelacin. En la dcada de los aos cincuenta, aprovechando los
avances de la informtica, Jay Forrester desarroll en el MIT
(Massachusetts Institute of Tehnology) la dinmica industrial. Con este
instrumento, que ana al enfoque sistmico y la simulacin por
ordenador, consigue avanzar en la resolucin de problemas que se
136

producen en las empresas industriales hasta publicar Industrial


dynamics (1961).
El objetivo bsico de la dinmica de sistemas es llegar a comprender las
causas estructurales que provocan el comportamiento del sistema.
Como caractersticas diferenciadoras de otras metodologas puede
decirse que no se pretende predecir detalladamente el comportamiento
futuro; posee un enfoque a largo plazo, entendindolo como un periodo
de tiempo lo suficientemente amplio como para poder observar todos
los aspectos significativos de la evolucin del sistema.
Es til conocer el comportamiento global en el largo plazo, ya que se
tomara en cuenta en las decisiones a valor presente. La evolucin en el
largo plazo podr ser comprendida nicamente si se identifican las
principales causas de los posibles cambios, lo cual es facilitado por una
correcta seleccin de las variables.
El anlisis de sistemas permite la construccin de modelos tras un
anlisis cuidadoso de los elementos que lo componen, permitiendo
extraer la lgica interna del modelo y con ello intentar un conocimiento
de la evolucin a largo plazo del sistema. Es importante hacer notar que
el ajuste del modelo a los datos histricos ocupa un lugar secundario,
siendo el anlisis de lgica interna y las relaciones estructurales los
puntos principales de la construccin del mismo.
Las fases en que se compone son: identificacin del problema e
identificacin del sistema, entendindose por sistema un conjunto de
elementos relacionados entre s de forma tal que un cambio en un
elemento afecta al conjunto de todos ellos.
Las fases que contempla el anlisis son estudiar los elementos que lo
forman y las relaciones entre ellos, identificar hasta dnde acaba el
sistema, elaborar el diagrama causal (que recoge los elementos clave
del sistema y las relaciones entre ellos).
Una vez conocidas globalmente las variables del sistema y las
hipotticas de las relaciones causales existentes entre ellas, se pasa a la
representacin grfica de las mismas. Las diferentes relaciones se
expresan por flechas entre las variables afectadas que estn
137

acompaadas de signos + o -, para indicar el tipo de influencia ejercida


por una variable sobre la otra: el signo + indica que un cambio en la
variable origen de la flecha producir un cambio en el mismo sentido de
la variable destino, el signo trabaja en sentido contrario. En la
retroalimentacin la cadena cerrada de relaciones causales recibe el
nombre de bucle, y nos permite partir desde la estructura del sistema y
llegar hasta su comportamiento dinmico; si un sistema oscila
persistentemente, se halla en equilibrio o decae o sube con rapidez,
podemos identificar las razones estructurales y decidir cmo modificar
los bucles causales que los van a alterar. La utilidad ms grande de esta
concepcin es comprender cmo la estructura de los sistemas provoca
su comportamiento.

5.4.2.1 Vensim
Vensim es una interfaz que puede pensarse como un banco de trabajo y
un juego de herramientas. Utiliza el pensamiento sistmico y un modelo
estratgico en la administracin de proyectos, y resulta ser la dinmica
de sistemas su base conceptual (como ya se mencion antes). Ofrece
una perspectiva y un conjunto de herramientas conceptuales que nos
permiten entender la estructura y la dinmica de los sistemas en
proyectos complejos, construyendo simulaciones formales y usndolas
para disear e implementar polticas administrativas ms efectivas.
Las empresas y los proyectos son sistemas sociales complejos,
dinmicos y no lineales, aunque muchos para facilitar su anlisis los
suponen estticos, locales y lineales. Este mtodo disea estrategias
que sean lo suficientemente robustas para enfrentar los posibles
diferentes escenarios futuros.
Los proyectos de construccin podemos ver que, muchas veces, son
complejos, con muchas variables que interactan entre s; dinmicos y
con relaciones variables que CV cambian en el tiempo, involucran
mltiples demoras y requieren respuestas a corto plazo. Los sistemas
tradicionales como los diagramas PERT y los Gantt no analizan los bucles
de causalidad como lo hace este programa, por ejemplo, cualquier
cambio puntual provocado por el cliente en el proyecto no solo afecta
directamente a la ruta crtica del proyecto sino que afecta al resto de
actividades que esos programas ni siquiera consideran.

5.4.2.2 Referente a los subcriterios analizados


138

Por qu es necesario realizar el Vensim (Simulador de Anlisis Dinmico

de Sistemas), para el subcriterio: atrasos en la cadena de produccin


adems de cualquier otro factor especfico?
El anlisis dinmico de sistemas permite evaluar las causas puntuales
que provocaron el atraso en la cadena de produccin considerando los
motivos, los cuales cambian momento a momento; se puede adentrar en
un anlisis profundo en lo referente a problemas especficos y,
subsanarlos de raz. El mtodo requiere ms tiempo, es abstracto y
complicado comparado a los otros, pero profundiza como ninguno. Es
ventajoso cuando el problema es repetitivo y afecta lo suficiente como
para realizar el esfuerzo de hacer el anlisis.

139

Captulo 6
Correlaciones entre las modalidades de
contratos, los tipos de proyectos y el
riesgo en la construccin
6.1 Anlisis de las correlaciones
Se analizaron diez proyectos con sus respectivos ndices de ocurrencia
para establecer una lnea de ajuste entre la modalidad de contrato y el
tipo de proyectos, utilizando mnimos cuadrados y calculando
coeficientes de la ecuacin de la curva, haciendo mnima la suma de
cuadrados de las distancias de cada punto de la curva. De esta forma,
podemos analizar la tendencia para diferentes proyectos y as podremos
extrapolar cualquier dato teniendo definida la ecuacin de la tendencia.

6.2 Estructurar matrices de correlacin y obtencin


de ndices
De igual forma, como se estudiaron estos diez proyectos correlacionados
podemos analizar gran cantidad de proyectos agrupndolos tambin por
fechas, y as podremos establecer cmo se comporta la correlacin a
travs del tiempo, de esta forma cualquier constructor que no est
interesado en hacer un anlisis completo del riesgo de su proyecto
podra considerar estos ndices para poder ponderar su oferta
incluyendo el riesgo, y as poder acercarse ms a la realidad.

6.3 Sensibilizacin de ndices obtenidos


Es posible tambin sensibilizar los ndices obtenidos al modificar la
intensidad de importancia en la matriz de pesos especficos para poder
entender el comportamiento si ocurriera una situacin diferente a los
factores de riesgo, e incluso en los proyectos de larga duracin se podra
analizar el comportamiento de los factores de riesgo peridicamente
para ponderar si aumentan o disminuyen en funcin de las medidas
tomadas.

140

6.4 Estrategias adicionales para disminuir el riesgo


en los proyectos
En la etapa de planificacin, adicionalmente a elegir el mtodo que ms
convenga (segn el captulo 4), debemos realizar un anlisis de las
ponderaciones de riesgo de los diferentes subfactores y as poder
reducir la variabilidad del proyecto y ponderar mejor el riesgo y la
incertidumbre, tanto en la planificacin como en la ejecucin del
proyecto. Analizando de una forma ms general la determinacin de las
causas que provocan la variabilidad, utilizando un diagrama de Ishikawa
y un anlisis de Pareto, podemos obtener las causas principales que
determinan el riesgo para luego utilizar un mtodo ms prctico en caso
de no contar con los software necesarios, siempre y cuando los
proyectos involucren pocas actividades. Los pasos generales a realizar
seran: identificacin de la restriccin de las actividades principales,
explotar la restriccin, subordinar los otros procesos al proceso
restrictivo, elevar la restriccin, identificar la siguiente restriccin para
mejora continua. El mtodo consiste en trabajar con un amortiguador de
los plazos de cada proyecto llamado Buffer (teora de Goldratt), para lo
cual se analizan las actividades ms restrictivas correspondientes a la
ruta crtica del proyecto, se elabora la EDT (estructura de
descomposicin del trabajo) antes de elaborar la planificacin, y luego
se analiza la duracin de la actividad ms restrictiva utilizando el
diagrama de Gantt; se establecen las restricciones de inicio de las
actividades (actividades o tareas que se realizan antes de las tareas
restrictivas) y se definen las actividades que se terminan posteriormente
a la tarea restrictiva (restricciones de fin); en este caso se procede al
contrario, fijando la ltima actividad o tarea que conforma la ruta crtica
(en este anlisis de Gantt, las actividades anteriores y posteriores de la
actividad restrictiva, junto con dicha actividad restrictiva conforman y
definen la ruta crtica del proyecto; es decir, el plazo del proyecto). Las
restricciones de tiempo o desfase de comienzo o fin se fijan en funcin a
la secuencia constructiva (procedimiento lgico que define el orden en
que hay que realizarse las tareas); los tiempos tcnicos, de espera o
delay (tiempos necesarios para cumplir estndares mnimos de calidad);
y finalmente las restricciones en funcin de decisiones estratgicas
(entregar un sector determinado del proyecto primero, por cualquier
conveniencia que no sea de carcter lgico ni tcnico). Cualquiera que
fuese la restriccin de inicio o comienzo en las interrelaciones entre las
actividades, la ruta crtica necesariamente involucra a la actividad
141

restrictiva y todas aquellas tareas anteriores o posteriores que


determinan el inicio y trmino de la actividad restrictiva.
Posteriormente, subordinamos la duracin de las tareas a la tarea
restrictiva; esto es, si las tareas no restrictivas tienen menor tiempo que
la restrictiva entonces asumimos que el tiempo de la tarea no restrictiva
es igual al de la restrictiva, y si el tiempo de la tarea no restrictiva es
mayor que la tarea restrictiva, entonces asumimos que la tarea no
restrictiva es igual a la tarea restrictiva. Para quitar la restriccin
podemos utilizar tcnicas heursticas como el ritmo constante, la cadena
de trabajo, trenes de trabajo, cadenas crticas de Goldratt o mtodo del
ferrocarril, y luego se pueden procesar con un software como Microsoft
Project, Primavera Project Planner, Sure Track, Artemis, etc.
En resumen, el anlisis de las restricciones sustituye en forma burda y
muy general al anlisis de riesgos utilizando @Risk for Project, el cual
maneja un mtodo aleatorio probabilstico y permite involucrar una gran
cantidad de actividades con una mejor aproximacin a la realidad, e
introduce el riesgo en la construccin por medio del tiempo, lo que
redunda finalmente en condiciones econmicas.

6.5 Planeamiento y ejecucin estratgicas


Establece las bases analticas para la formulacin de una estrategia
competitiva, estudiando el concepto de anlisis estructural como base
para entender la fuerzas fundamentales de la competencia: el poder
negociador de los proveedores, la amenaza del ingreso de nuevos
competidores, el poder negociador de los clientes, la amenaza de
productos o servicios
y los competidores existentes del sector
construccin. El planeamiento estratgico formula las bases del anlisis
ayudando al personal ejecutivo a prevenir los movimientos probables de
la competencia y su capacidad de respuesta, estudia las diferentes
formas de respuesta basadas en estrategias de mediano y largo plazo a
la vez que emplea el concepto de grupos estratgicos y las barreras de
movilidad que son restricciones para ejercer los cambios de posicin
estratgica, permitiendo pronosticar el proceso de evolucin del sector
construccin para el mejor desarrollo de su empresa, lo que previene el
riesgo en este mismo sector.

142

6.5.1 El anlisis de riesgo dentro del planeamiento


estratgico: Es de suma importancia considerar el riesgo, o sea el
costo de las posibles contingencias que habr que hacer frente en un
futuro prximo. Estas pueden ser para las empresas constructoras una
gran variedad de tipos de riesgo, pero el planeamiento estratgico se
enfoca en aquellos que podran causar dao estructural al negocio; es
decir, aquellas que podran afectar la esencia del negocio en el futuro.

6.5.2

Estrategias

genricas:

Para combatir las fuerzas


competitivas existen tres estrategias genricas, el liderazgo en costos, la
diferenciacin y el enfoque o alta segmentacin.

6.5.2.1 Liderazgo en costos: Se basa en la curva de la


experiencia, se centraliza en producir grandes volmenes de obra en
forma eficiente (economa en escala), un empeo constante en la
reduccin de los costos basados en la experiencia, rgidos controles de
costos y gastos indirectos para evitar las cuentas marginales e invertir
muy poco en investigacin y desarrollo.
Riesgo del liderazgo en costos: Involucra grandes costos en
mantener el nivel de produccin como equipo en excelente estado,
desecho de los equipos obsoletos, mantener y adquirir mejoras
tecnolgicas, mantener una o pocas lneas de produccin, y
susceptibilidad al cambio tecnolgico que pueda anular toda la
experiencia pasada; es de fcil aprendizaje para nuevas empresas que
cuenten con los recursos para hacerlo, tiene poca capacidad para poder
visualizar el cambio que se requiere sobre el producto y las ventas por
tener toda la atencin en el costo, la inflacin en el pas de origen de la
obra genera una estrechez que resulta en ventaja para las otras
empresas que generan menos volumen pero poseen menos inflacin.
Finalmente, generan los volmenes de trabajo necesarios para mejorar o
al menos mantener su punto de equilibrio.

6.5.2.2 La diferenciacin: Es cuando una empresa constructora


se especializa en determinado ramo como carreteras, hidrulica o
viviendas, y se vuelven altamente capaces en su ramo e invirtien
continuamente en investigacin y desarrollo.

143

Riesgo de la diferenciacin: Requiere buena inversin en


investigacin y desarrollo para mantener la ventaja competitiva, y puede
existir gran competencia entre los competidores a gran escala y los
diferenciadores, lo cual puede ser tan grande como para que la empresa
constructora diferenciadora mantenga sus clientes; muchas veces los
compradores sacrifican calidad para obtener ahorros en el costo, as que
a medida que las empresas diferenciadoras maduran puede existir
imitacin de los otros sectores. Una empresa constructora puede
soportar hasta cierto lmite diferencial en precio si queda muy atrs en
los costos debido a cambios tecnolgicos. Las empresas de produccin a
escala pueden estar en posicin de efectuar grandes inversiones
desplazando al diferenciador.

6.5.2.3

Estrategia

de

enfoque:

Constituida por una


combinacin de las dos anteriores se dirige a un objetivo estratgico
particular, es decir, una empresa constructora puede especializarse
solamente en calles asfaltadas e invertir grandes cantidades en equipo y
maquinaria, y generar obras de construccin con grandes extensiones
de pavimento, combinando de esta forma la diferenciacin con la
economa en escala.(10)
Riesgo de la estrategia de enfoque: Por servir a un segmento
estratgico objetivo limitado, el diferencial en el costo puede ser
alcanzado por una empresa de construccin de gran escala, la cual
puede estar ubicada en varios segmentos como carreteras, vivienda,
edificaciones, etctera. Compite continuamente con las empresas
diferenciadoras y con las empresas constructoras de gran escala, por lo
que su mercadeo es ms complicado y requiere mayor esfuerzo. Es muy
difcil de mantener en el largo tiempo, tendr que buscar nuevos
segmentos continuamente, invertir en escala y vender antes de que la
combinacin anterior lo alcance; sin embargo, se vuelve ideal para
negocios provocados por situaciones eventuales: construcciones y
reconstrucciones de emergencia provocados por terremotos, proyectos
donde existen grandes necesidades de que empresas constructoras
inviertan y ejecuten extensos proyectos emergentes en poco tiempo.(10).

6.6 Planeamiento tctico y anlisis de riesgo

144

Es responsabilidad de la gerencia de lnea, es decir de cada


departamento en particular, y son acordes a los lineamientos de largo
plazo como lo es la planeacin estratgica, por ejemplo, la gerencia de
produccin, gerencia financiera, gerencia de mercadeo, etctera. Cada
una tendr su propia planeacin tctica para analizar cmo cumplir sus
objetivos de corto y mediano plazo.
El anlisis de riesgo dentro del planeamiento tctico: Estudia el
riesgo especficamente por cada lnea de trabajo como finanzas,
produccin o mercadeo, y permite que cada gerente dentro de su
especialidad ubique el costo de las contingencias que ocurrirn a corto y
mediano plazo dentro de su departamento, con el fin de tomar medidas
preventivas o de correccin oportuna que minimicen la transferencia del
riesgo a otro departamento o, en general, a la empresa.(10)

6.7 Planeamiento operativo


Es el ejercido a un nivel inferior al gerente en lnea, por ejemplo el
desarrollado por el gerente de proyectos; por debajo de l estarn todos
los involucrados en el proceso de ejecucin como proveedores,
relaciones con el contratante, supervisores, ingenieros residentes,
administradores, personal de mantenimiento, vigilancia, entre otros.
El anlisis de riesgo dentro del planeamiento operativo: estudia
el riesgo a un nivel bsico, involucrando a todo el personal clave
operativo, por medio de consultas continuas, acortando el tiempo de
anlisis del proyecto, es decir que pueden ser de carcter semanal
(corto plazo), mensual (mediano plazo),y procediendo de inmediato a
realizar las
Correcciones del caso, generando un crculo virtuoso que permite evitar
cometer los mismos errores en el futuro.(10)10

6.7.1 Planeamiento exgeno


Es la planeacin de todo lo inherente del proyecto hacia el exterior:
accesos, botaderos, canteras, lugares donde depositaran el ripio,
investigaciones, obras para no daar a los vecinos del proyecto, y otros.
10 Michael Porter, Estrategias Competitivas.
145

6.7.2 Planeamiento endgeno


Relacionado directamente con el proyecto como frentes de trabajo,
sectorizacin del proyecto, layout-plan (distribucin vertical y horizontal
de la obra). Se compone de:

6.7.3 Estructura de descomposicin del trabajo (EDT) o


WBS (Work Breakdown Structure)
Es una organizacin jerrquica de un conjunto de elementos del
proyecto orientada a productos entregables, definiendo alcances y
tiempos de entrega. Una posible forma de descomponer el trabajo sera
en proyecto, subproyectos entregables o paquetes de trabajo y tareas .
(11).

6.7.4 Estructura de descomposicin de la organizacin


(EDO) o OBS (Organization Breakdown Structure)
Sirve de base para elaborar el gasto general del proyecto, y permite
definir los recursos a emplear en el nivel en que se definen las tareas
(costo directo), siendo los niveles superiores para determinar a los
responsables, y as sucesivamente. Un modelo grfico muy utilizado es
el organigrama, el cual generalmente se subdivide en gerente de
proyecto, encargados de subproyectos, encargados de paquetes y
encargados de tareas.(11)

6.7.5 Estructura de descomposicin de los recursos


(EDR) o RBS (Resource Breakdown Structure)
Partimos de la estructura de descomposicin del trabajo y nos permite
definir los recursos a emplear en el nivel en que se definen las tareas
(costo directo.)(11).

6.7.6 Estructura de descomposicin de costos (EDC) o


CBS (Cost Breakdown Structure). Programacin del
proyecto
Tiene como base la estructura de descomposicin del trabajo y la
estructura de descomposicin de los recursos, y se desarrolla a nivel de
costo directo. (11).

146

6.8 Planeamiento de contingencia


Tiene como base la no identificacin previa de los riesgos cualitativos y
cuantitativos, por cuanto los riesgos conocidos son identificados y deben
ser considerados en el planeamiento operativo, y se entiende como
riesgo del proyecto: un evento o condicin incierta que ocurre y tiene un
efecto negativo o positivo en el proyecto.

6.9 Control de proyectos


Luego de planificar mediante el desarrollo de la estructura de
descomposicin del trabajo, de la organizacin, de los recursos y de los
costos, y teniendo en cuenta los presupuestos se construye un programa
determinando la duracin de las tareas: los recursos diarios, los tiempos
y las precedencias, estableciendo una secuencia lgica de red. Todo esto
con el objetivo de minimizar la variabilidad en flujos de los diseos,
materiales, mano de obra, equipos y la variabilidad de los procesos.

6.10 Metodologas recomendadas para disminuir la


variabilidad de costos en los proyectos de
construccin
Despus de analizar el riesgo del proyecto utilizando un mtodo
multivariable para la administracin del riesgo, y determinar por medio
de la ponderacin de los subfactores los de mayor relevancia para luego
darle un tratamiento al riesgo en especial, y utilizando el mtodo idneo
para cada subfactor, de acuerdo a lo expresado con anterioridad para
los diferentes modelos de contratos y tipos de proyectos en El Salvador,
procederemos a planificar y programar la obra a travs de los procesos
para luego interrelacionarlos formando los sistemas. Se entiende que un
sistema es un conjunto de elementos independientes y dinmicamente
relacionados que desarrollan una actividad, operacin o proceso, a la
vez que una obra es un sistema abierto formado por un conjunto de
procesos relacionados con el objetivo de llegar a la meta, la finalizacin
adecuada del 11proyecto. Mientras que un proceso es una de las partes
11 Alarcon, L.F, Playing Games: Evaluating the Impact of Lean Production
Strategies on Project Cost and Schedule, Berkeley, 1999.
147

naturales y sucesivas que componen al proyecto, poseen un alcance


definido y tienen recursos determinados y limitados; para elaborar los
procesos se debe pensar en la lgica constructiva a emplear.
Posteriormente analizaremos el proyecto creando (para facilitar) el
estudio de la obra, la estructura de descomposicin del trabajo, la de
descomposicin de la organizacin, de descomposicin de la
operatividad y, finalmente, las estructuras de descomposicin de los
recursos a emplear y de los costos.
Con base en la teora Lean construction ahora utilizaremos el mtodo
llamado Last planner o ltimo planificador, donde realizamos tres tipos
de programaciones: largo plazo o plan maestro; mediano plazo
(Lookahead planning) el cual ser generalmente mensual que permite
determinar la velocidad del flujo de trabajo balaceando entre flujo y
capacidad, descomponiendo el programa maestro de actividades en
partes de trabajo y operaciones; y corto plazo o semanal, cuyos
propsitos son evaluar y aprender del programa de la semana anterior,
analizar las causas del no cumplimiento, tomar las acciones para mitigar
las causas del mismo, realizar un anlisis entre los objetivos alcanzados
y los propuestos, determinar las actividades que entran en la
planificacin intermedia al analizar y responsabilizar las restricciones de
cada tarea ingresada y establecer el inventario de trabajo ejecutable de
la prxima semana. Para elaborar el programa dependiendo del tipo de
proyecto podemos utilizar mtodos heursticos como trenes de tareas,
cadena de trabajo, ritmo constante, etctera. Es recomendable hacer
siempre un diagnstico de los procesos seleccionados utilizando
sistemas sencillos como Pareto, y tomar continuamente datos de campo
para calcular y revisar rendimientos (ndices de productividad) y tiempos
productivos, contributario y no contributario; luego, podemos utilizar un
diagrama de Kauro Ishikawa combinado con el anterior Pareto para
focalizar las causas de la baja productividad.
La idea general es bajar la incerteza utilizando programaciones de corto
plazo y trabajando la estructura de trabajo en lotes pequeos fcilmente
medibles, acortando los ciclos de trabajo por medio de la teora de las
restricciones utilizando para calcular los tiempos al personal tcnico ms
cercano posible a la ejecucin directa de la obra, y retroalimentando
continuamente al proyecto, reprogramando en caso de incumplimiento
en tiempos de ejecucin concentrndose en los flujos de subprocesos,
porque son los que agregan valor a la obra. Debe mantener un costeo
148

constante de la misma y tener en cuenta los avances programados


contra los reales por medio de la curva S, principio de Earned Value
Management Systems (EVMS), incorporados como herramientas de
control en software como Msd Project, Primavera, Project Planner,
etctera.
Todo este anlisis se realizar dentro de un contexto general a nivel de
empresa, donde de acuerdo a las condiciones externas e internas de
cada una se permitir determinar si, una vez considerado el riesgo, se
procede a realizar el proyecto.

Captulo 7
Conclusiones y recomendaciones
7.1 Conclusiones

Es necesario que todo enfoque de anlisis de riesgo de un proyecto


en particular se enmarque dentro de una estrategia competitiva de
mediano y largo plazo, y dentro del establecimiento de polticas de
crecimiento internas y propias de cada empresa.
Es posible disminuir la variabilidad de los costos y los tiempos de
construccin desde un enfoque de carcter general investigando,
estudiando y analizando los riesgos exgenos y endgenos que
genera cada proyecto, en particular y bajo las condiciones especficas
de cada empresa en el momento determinado de la presentacin de
las ofertas, para luego determinar y tratar los factores de riesgo que
ms afectan al proyecto, los cuales se podrn analizar
especficamente al utilizar los procedimientos y software indicados en
el presente trabajo, o aquellos adicionales que particularmente se
conozcan.
Se pueden correlacionar los criterios de ponderacin de riesgo como
es la modalidad de contrato y tipo de proyecto con el objetivo de
simplificar el trabajo de anlisis de riesgo para las empresas que
estn poco interesadas en invertir tiempo en esto; sin embargo, es
importante dejar claro que factores y subfactores analizados
dependern en gran medida de las condiciones particulares de cada
149

empresa; esto es, de su situacin econmica, financiera, tcnica,


operacional y sobre todo estratgica, y si bien pueden servir como
indicadores generales lo idneo es que se analicen en funcin de la
realidad de cada empresa, con su propia base histrica, y que
permitan establecer sus ponderaciones especficas.
Se puede analizar el riesgo y la incertidumbre de cada proyecto de
forma preventiva (antes de presentar la oferta) y de forma correctiva
(durante la ejecucin de la obra), aunque es preferible invertir ms
tiempo y recursos econmicos en la primera. Sin embargo, debido
principalmente al grado de incerteza de cada proyecto lo ms
probable es que se combinen ambas, para lo cual se utilizan los
procedimientos indicados en el presente trabajo.
Es preferible y mucho menos costoso invertir tiempo y recursos
econmicos en el anlisis del riesgo y la incerteza de cada proyecto
en particular al momento de efectuar la oferta econmica, que
obviarlo y suponer que durante la ejecucin del proyecto se
resolvern los problemas por s solos, atenundose los costos no
ponderados durante la ejecucin de la obra.

7.2 Recomendaciones generales

Es muy importante entender el riesgo en funcin de la visin


estratgica de cada empresa con la idea de advertir el camino a
seguir para lograr las metas planteadas.
Es conveniente antes de presentar una oferta ponderar el riesgo
exgeno y endgeno de cada proyecto, ya sea utilizando los mtodos
aqu indicados u otros, siendo primordial que inicialmente se tengan
los conocimientos tericos acerca del anlisis de riesgo, y que se
aprenda a advertir todas las condiciones que generan riesgo e
incertidumbre en cada proyecto. En caso contrario, antes de decidir
qu software o mtodo analtico se ocupar, se tendrn que adquirir
los conocimientos necesarios para entender el riesgo, ya que de
acuerdo a cada situacin en particular as ser el procedimiento a
emplear.
Es recomendable para cada empresa elaborar una base histrica de
ponderaciones de riesgo de acuerdo a los criterios que ms interesan
a la empresa; para nuestro caso fueron la modalidad de contrato y el
tipo de proyectos.

150

Es importante dar a conocer a los dems contratistas la importancia


de realizar este tipo de anlisis a fin de que sus ofertas no sean
desbalanceadas, lo que afectara posteriormente al precio de
mercado, y al mismo tiempo dar a entender al propietario del
proyecto la importancia de involucrar el anlisis de riesgo en sus
trabajos con la idea, tambin, de que el costo final del proyecto no
sufra modificacin a travs de cobros legales y financieros no
ponderados inicialmente, producto de disputas por situaciones no
previstas por ambas partes.

7.2.1

Recomendaciones especficas

Utilizar un mtodo multivariable que permita visualizar el riesgo de


una serie de factores y subfactores que afectan al proyecto. Este
deber permitir priorizar el riesgo estableciendo una relacin
comparativa de uno contra todos, de esta forma, al terminar el
anlisis, aparte de tener las ponderaciones de riesgo para cada factor
y subfactor, tambin se tendr una idea clara de la distribucin del
riesgo dentro del proyecto.
Aprender mnimamente los conceptos de cada mtodo de anlisis
para dar un tratamiento especfico a la ponderacin del riesgo por
factor y subfactor.
Saber diferenciar el tratamiento que se dar al riesgo en la etapa de
formulacin de la oferta y en la ejecucin del proyecto.
En la etapa de formulacin de oferta recomendamos utilizar el @Risk
for Project (anlisis probabilstico) en caso de no contar con una
historia de riesgo en proyectos similares, as como en la etapa de
ejecucin el Last Planner, independientemente de las consideraciones
tomadas en la etapa de formulacin de la oferta, ya que este
disminuir la incerteza, sin importar otras consideraciones, durante la
construccin.
Saber interpretar las correlaciones de los criterios analizados
estableciendo una plataforma uniforme para base de anlisis; es
decir, habr que utilizar una misma empresa en un mismo entorno
econmico, financiero, fiscal, operativo, estratgico, etctera. Se
contar tambin con informacin histrica de la empresa a estudiar
como situacin financiera, capacidad administrativa, capacidad
operativa, proyeccin estratgica y ms, y teniendo una base
histrica de la experiencia en proyectos ya realizados por cada

151

criterio. En caso contrario, tendremos que conformarnos con


aproximaciones generales.
De no contar con estudios de anlisis de riesgo para empresas
constructoras del pas para establecer tendencias de distribucin de
riesgo y su nivel de importancia, tendramos que al menos estudiar lo
que han realizado en pases cercanos para establecer tendencias
iniciales.
Estudiar cada caso y cada proyecto individualmente, nunca
generalizar. Es preferible tomar tiempo y recursos econmicos para
estudiar detenidamente cada situacin que lamentarnos de las
consecuencias contrarias ya en la etapa de ejecucin del trabajo.

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