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Captulo 4
Administracin del riesgo en proyectos de construccin
4.1 Metodologa a utilizar para la identificacin de los riesgos
4.1.1 Clasificacin de los riesgos
4.1.2 Principales fuentes de riesgo
4.1.3 Estrategias utilizadas para el control del riesgo
4.1.4 Etapas del proceso de gestin de riesgo
4.2 Tratamiento de los riesgos
4.2.1 Monitoreo y revisin
4.3 Situaciones de riesgo
4.3.1 Respuesta a los riesgos
4.3.2 La gestin de riesgos exitosa
4.4 Tendencias de la administracin del riesgo
4.4.1 Comparacin del estudio ASCE de 1979 y el de 1993
4.4.2 Comparacin entre la situacin de los proyectos de construccin
en El Salvador y el estudio de ASCE
4.4.3 De acuerdo a la experiencia en El Salvador se desarrollan tres tipos
de factores
4.5 Categoras de riesgo en la construccin en El Salvador
4.6 Tcnicas a utilizar para la identificacin de los riesgos
4.6.1 Anlisis probabilstico
4.6.2 Tcnica de Monte Carlo
4.6.3 La teora de la cartera
4.6.4 Mtodo Delphi.
4.6.5 Los diagramas de influencia
4.6.6 rboles de decisin
4.6.7 Amrica Hyper-Cube muestreo
4.6.8 Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)
4.6.9 Listado de verificacin, provocado por lluvia de ideas
4.6.10 Entrevistas
4.6.11 Grupo nominal
4.6.12 Tcnicas de anlisis de procesos
Captulo 5
Mtodos analticos multivariables para la administracin del
riesgo en proyectos de construccin
5.1 Mtodo jerrquico analtico multivariable para la administracin del
riesgo
5.2 Anlisis de los resultados
2
Captulo 1
Introduccin
1.1 Planteamiento del Problema
A travs de los tiempos se ha demostrado que el concepto ms
importante en las finanzas es que el riesgo y la rentabilidad estn
ntimamente conectados. As, si se desea conseguir beneficios se
tendrn que asumir riesgos, y si desea seguridad se tendrn que
contemplar por fuerza unas ganancias ms modestas. Si hablamos
especficamente de la industria de la construccin, cuando una empresa
desea invertir en terrenos, bienes inmuebles o equipo, tendr que
comprar cuando los precios estn bajos, lo cual es producto de
situaciones econmicas inestables mismas que producen en el
constructor un efecto de temor a realizar la inversin, temor que es
producto a su vez de lo que llamaremos de ahora en adelante riesgo.
El riesgo externo provocado por la situacin econmica mundial y en
especial por la situacin propia del pas donde se construye aunado a la
escasez de trabajo y al exceso de empresas que necesitan el trabajo
para su propia subsistencia ha generado una hipercompetencia, lo que
provoca que muchas veces el contratista especule con el coste del
riesgo, pensando en que tal vez no ocurrir la situacin o el evento en
cuestin. Si sucede, el contratista tendr que hacer frente, sin
protecciones, al cumplimiento del contrato y dependiendo de la
magnitud del evento as repercutir en la prdida directa que sufrir el
contratista.
1.2 Justificacin
Que este trabajo ayude a las empresas constructoras a ponderar el
factor riesgo e incluirlo como parte del coste de un proyecto, procurando
que a pesar de la hipercompetencia existente se considere como un
costo real con el que no se debe especular, sino que debe ser analizado,
cualificado y cuantificado detenidamente para incluirlo inevitablemente
en toda oferta de construccin.
1.3 Objetivo
1.4 Hiptesis
Podemos controlar la varianza en los costos de construccin utilizando la
metodologa idnea para analizar el riesgo y la incerteza en la
construccin, las cuales tendran que adaptarse al grado de informacin
que posee la empresa constructora ya sea antes de presentar la oferta o
durante la ejecucin del proyecto. La modalidad de contrato y el tipo de
proyectos son los dos sectores donde enfocaremos nuestro trabajo, por
considerarlos de mayor relevancia.
Captulo 2
Identificacin del riesgo y la incertidumbre
en proyectos de construccin
2.1 El anlisis de decisiones
De acuerdo con Moskowutz (1982), el anlisis de decisiones es la
respuesta al problema de decisin que se presenta como resultado de
una discrepancia entre las condiciones existentes, los objetivos
establecidos y las metas planteadas.
Es importante plantear que las decisiones en proyectos de construccin
no se limitan a las decisiones tomadas hacia el interior del proyecto, a
veces son mucho ms relevantes las decisiones de carcter externo
como las polticas, econmicas, sociales, culturales, ambientales,
etctera, que se benefician con el uso de modelos y tcnicas que dan
soporte a la seleccin de alternativas adecuadas para la toma de
decisiones.
Algunos elementos que pueden dificultar el decidir son la restriccin de
los recursos, la naturaleza de los objetivos, el nmero de alternativas
planteadas y la posibilidad de eventos inciertos.
El anlisis de decisiones naci en los aos setenta en la Universidad de
Stanford (California); actualmente est ampliamente difundida y cuenta
con herramientas para ayudar a empresas y personas que enfrentan
decisiones complejas, inciertas y de gran importancia. El Dr. Ronald
Howard (1966), en su artculo Decition Analysis: Practice and Promise,
describi el anlisis de decisiones como un procedimiento sistemtico
para transformar las decisiones difciles de entender en transparentes
por medio de una secuencia de pasos lgicos y claros.
El anlisis de decisiones ofrece una metodologa que hace nfasis en el
entendimiento del problema y sus consecuencias ms que en el proceso
de solucin. En dicha metodologa el proceso parte de un enfoque macro
hasta un enfoque micro, de la compresin conceptual a la
recomendacin basada en el anlisis de resultados de los valores
econmicos, de utilidad o de preferencia obtenidos.
9
c.
d.
e.
f.
entender,
valorar,
14
Captulo 3
Modalidades de contratos de construccin
y tipos de proyectos en El Salvador
En El Salvador la metodologa de la gerencia de riesgos no ha sido
aprovechada por la gran mayora de empresas constructoras a pesar de
los beneficios que ofrece.
Esto obedece a la falta de conocimiento sobre tal metodologa y al
prejuicio sobre su utilidad, adems de la costumbre de pensar menos en
la planificacin y dedicar ms importancia a la ejecucin, con la creencia
errnea de que ah es donde se gana dinero, y finalmente a que la
planificacin se considera un gasto innecesario ya que de todas
formas se realizar el proyecto de construccin.
Por otro lado, en los contratos de construccin la tendencia del gobierno
central, local y de la empresa privada ha sido trasladar la mayor parte
del riesgo al constructor, incluso aquellos que por su propia lgica no
son inherentes al mismo.
A todo esto se une la competencia local y global en lo referente a
economas de escala, optimizacin de recursos materiales, mano de
obra y equipos; adems est el evitar los gastos por errores provocados
por mala planificacin y por las dificultades no ponderadas
correctamente en los procesos constructivos. Todo lo anteriormente
enunciado nos obliga a utilizar mejores metodologas para identificar y
evaluar el riesgo.
Es importante saber que los riesgos se pueden visualizar, observar,
medir, palpar y planificar para evitar dejar de ponderar este factor
dentro de nuestros costos de oferta.
El departamento de la Marina de los Estados Unidos Naval Special
Project Office, en colaboracin con Lockhead (proyectiles balsticos y
aviacin) y los consultores internacionales Bozz, Allen and Hamilton
International I.N.C disearon el PERT (Program Evaluation and Review
Technique), y lo aplicaron al proyecto Polaris, por lo que adelantaron su
ejecucin sustancialmente; posteriormente, en 1993 con la idea de
identificar y considerar los riesgos profesionalmente, se empezaron a
15
16
17
18
19
20
Desventajas
Pueden haber modificaciones durante el desarrollo de la obra, ya
que en las edificaciones a la medida del cliente este dispone de
ciertas modificaciones a su gusto, lo que muchas veces genera
problemas en los costos.
A pesar de estar organizados los precios de mano de obra a pagar
a travs de un laudo arbitral, este tipo de trabajo genera
sindicatos que muchas veces hacen incurrir en prdidas de tiempo
y cambios arbitrarios sobre los precios ya pactados.
Existe mucha competencia entre contratistas de proyectos de
edificacin, lo que provoca trabajar con precios muy ajustados,
que a su vez posibilitan prdidas en caso de imprevistos.
Requieren de gran cantidad de partidas, lo que dificulta el proceso
de cotizaciones y compras nacionales y extranjeras, y crece la
posibilidad de aumento en los precios durante el desarrollo de la
obra.
En el caso de las viviendas en serie, los proyectos son altamente
dependientes de las ventas, un medio externo a la empresa ya
que afecta directamente el flujo de ingresos; en el caso de que no
se
generen
rpidamente,
el
proyecto
podra
quedar
descapitalizado por falta de ingresos.
b) Proyectos hidrulicos
b.1 Proyectos hidrulicos con sistemas subterrneos
b.2 Proyectos hidrulicos con sistemas externos
Ventajas
22
Desventajas
Son altamente dependientes del clima y de las condiciones del
medio ambiente.
Son de difcil control en lo referente al personal, la vigilancia y el
manejo de consumibles como combustible, lubricantes, filtros y
dems por las largas distancias en que se lleva a cabo la
ejecucin.
Son altamente dependientes de las variables que no estn a la
vista como tipos y nivel fretico del suelo.
Por el alto monto de sus proyectos son ms dependientes de la
situacin econmica externa del contratante privado o de la
agilidad en los pagos del gobierno central.
Generalmente el nico cliente es el gobierno central por el valor y
la finalidad del proyecto, que generalmente es de utilidad social, lo
que hace ms dependiente a la empresa de carreteras de las
exigencias del cliente.
Requieren mayor capital de trabajo que el resto de proyectos, lo
que involucra un mayor riesgo econmico.
Involucran una mayor dificultad tcnica en el caso de trabajos ms
especializados como los puentes con largos claros.
25
Captulo 4
Administracin del riesgo en proyectos de
construccin
4.1 Metodologa
riesgos
para
la
identificacin
de
los
los
el
la
las
del
Alto
Muy
alto
Alto
Probable
Alto
Alto
Moderado
Alto
Alto
Poco
probable
Casi
improbabl
e
Alto
Importan
te
Importan
te
Importan
te
Medio
Bajo
mnimo
Alto
Importante
Importan
te
Importan
te
Significat
ivo
Significat
ivo
Importan
te
Importan
te
Significat
ivo
Bajo
Bajo
Bajo
Significativo
Bajo
Bajo
30
Tabla A
Descripcin del riesgo
Distribucin del riesgo
Importancia
No Muy
Importe
Muy
Cliente
25%
48
40
31
40
40
42
35
59
18
100
41
74
44
17
48
20
51
40
13
13
32
12
35
Trabajo defectuoso
9
87
30
50
20
Importancia
Cliente
Ambos
Escala de
Constructor
(1-10)
Desviacin Estndar
Trabajo. Equipo y
Disponibilidad materiales
2.6
Productividad de Maquina2.6
ra.
Defectos de Diseo.
2.2
Ordenes de Cambio.
2.4
Diferencias en obra.
2.5
Seguridad.
8.3
2.1
10
88
6.4
98
7.6
83
8.0
77
21
6.9
94
6.9
19
81
36
Aptitud de Contraste.
2.5
Retrasos en resolucin de
Contratos.
2.3
Calidad de Trabajo
2.2
Fallas Financieras.
2.6
15
14
71
7.5
23
73
6.8
10
90
8.2
89
7.3
90%
Disponibilidad de Materiales, Trabajo y
Equipo.
88%
Seguridad.
81%
37
Materiales defectuosos.
78%
Actitud del Contratista.
71%
Cantidad de Trabajo real
70%
Distribucin del Riesgo
%
Cliente.
94%
83%
Acceso al sitio y Derecho de via.
83%
Permisos y ordenanzas.
81%
Cambios en Reglamentos Gubernamentales.
79%
Retrasos en pago de contrato.
79%
Cambios en el Trabajo.
77%
87%
Indemnizaciones.
79%
Retraso en el cierre de Contrato.
73%
38
39
Menos Importante.
Cambios en Reglamentos de
Gobierno.
4.1
2.7
Eventos de Fuerza mayor.
4.4
2.5
Daos a terceros.
4.6
1.8
Permisos y ordenanzas.
4.7
1.9
La seguridad.
Actitud del contratista.
Cantidad de trabajo real.
Permisos y ordenanzas.
Los sindicatos.
Cambios en las negociaciones.
Eventos de fuerza mayor.
Cantidades reales de obra.
Descripcin
Diferencias a las
Fallas Financieras.
Hacia el Contratista.
defectuosos
Materiales
Inflacin.
Cambios en las
negociaciones.
Retrasos por terceros.
Indemnizaciones.
Cantidades de trabajo
reales.
41
Descripcin
Seguridad.
Disponibilidad de material,
trabajo y equipo.
Diseo defectuoso.
Cambios en el
trabajo.
Calidad del
trabajo.
Fallas Financieras.
Cantidades reales de
Trabajo.
Permisos y
ordenanzas.
Acceso al sitio y
derecho de va.
Disminucin de Importancia.
Inflacin.
Cambio de orden en las
Negociaciones.
Retraso en cierre de
Contrato.
Indemnizaciones.
ASCE 1979
Alta
Alta
y
Equipos.
Media
42
Alta
Media.
Media.
Alta.
Media.
ASCE 1979
Media.
Baja.
Media.
Media
Alta.
Alta.
Alta.
Media.
Media.
Alta.
Alta.
Media.
Media.
Baja.
43
49
4.6.10 Entrevistas
Es otra tcnica que se aplica a los participantes claves del proyecto para
la identificacin del riesgo no encontrados en la etapa de planificacin.
Tambin es recomendable buscar registros de entrevistas pasadas con el
objetivo de identificar riesgos no incluidos en la lista de verificacin.4
5 Ibidem.
6 Ibidem.
58
Captulo 5
Mtodos analticos multivariables para la
administracin del riesgo en proyectos de
construccin
5.1 Mtodo jerrquico analtico multivariables para
la administracin del riesgo
El mtodo jerrquico analtico es un sistema flexible de metodologa de
anlisis de decisin multicriterio para ayudar a la toma de decisiones
complejas, que formula el problema de decisin de una forma lgica y
racional, por lo que puede ser aplicado a diferentes campos.
La bsqueda de eficiencia, productividad y competitividad por parte de
las empresas constructoras exige la bsqueda de metodologas de
apoyo en la constante toma de decisiones cada vez ms complejas en
escenarios con mltiples criterios de decisin. En las ltimas dcadas se
han desarrollado un gran nmero de mtodos de decisin multicriterios,
con mucha aplicacin prctica.
Todos estos mtodos persiguen eliminar las conjeturas improvisadas, el
pensamiento no explicado, injustificado o intuitivo que en ocasiones
acompaa a la mayora de las decisiones que se toman con respecto a
problemas complejos. Estos procedimientos permiten considerar tanto
criterios cuantitativos monetarios y cuantitativos no monetarios como
criterios cualitativos.
Entre los mtodos de decisin multicriterios discretos ms conocidos
estn: el mtodo ELECTRE (Eliminatin and Choice Translating
Algorithm), el mtodo PROMETHEE (Preference Ranking Organization
Method for Enrichment Evaluations), ambos pertenecientes al grupo de
Mtodos de Relaciones de Superacin (Outranking), y el Proceso
Analtico Jerrquico AHP (Analytic Hierarchy Process), que pertenece al
grupo de procedimientos clsicos.7
7 Saaty, T.L. Mtodo Analtico Jerrquico (AHP): Princpios bsicos. En
evaluacin y decisin multicriterios. Reflexiones y experiencia. Editorial
Universitaria de Santiago, 1998, pp. 17-46.
59
8 Ibdem.
60
Escala verbal
Igual importancia
Explicacin
Los dos elementos
contribuyen
igualmente
a
la
propiedad o criterio
61
Moderadamente: ms El
juicio
y
la
importante
un experiencia
previa
elemento que el otro.
favorecen
a
un
elemento frente al
otro.
Fuertemente:
ms El
juicio
y
la
importante
un experiencia
previa
elemento que otro.
favorecen
fuertemente
a
un
elemento frente al
otro.
Mucho: ms fuerte la Un elemento domina
importancia
de
un fuertemente.
Su
elemento que el otro.
dominacin
est
probada
en
la
prctica.
Importancia
extrema Un elemento domina
de un elemento frente al otro con el mayor
al otro.
orden de magnitud
posible.
63
Identificacin de Soluciones
Identificacin de Alternativas
Procesamiento y Anlisis
Ranking de Alternativas
Seleccin de Alternativas
Socializacin de Alternativas
Anlisis de Resultados
Priorizacin con AHP
Definicin y
Explicacin
Definicin y Delimitacin de Beneficios
Explicacin Mecnica de asignacin de Pesos
Delimitacin
Mecnica
de
de
asignacin de
Beneficios
Pesos
Trabajo en Grupo
Ambiental
Social
64
CASO EJEMPLO
ANLISIS
DE
PONDERACIN
SUBFACTORES O ALTERNATIVAS
DE
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
CASO EJEMPLO
FACTORES O CRITERIOS
ECONMICOS-FINANCIEROS
DISEO-FORMULACIN
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
TECNOLOGA EMPLEADA
DESCONOCIMIENTO TCNICO
ADMINISTRATIVO DE SUPERVISIN EN CAMPO
85
86
88
90
92
94
96
98
100
102
104
106
108
110
112
114
CASO EJEMPLO
115
116
117
118
119
CASO EJEMPLO
CUADRO
DE
SUGERENCIAS
DE
LA
METODOLOGA
ESPECFICA
PARA
PONDERAR
CUANTITATIVAMENTE
EL
RIESGO
- MTODOS DE ANLISIS ESPECFICOS
PROPUESTOS PARA CADA SUBFACTOR
ANALIZADO
(EN LA ETAPA DE PLANIFICACIN)
- MTODOS DE SOLUCIN ESPECFICOS
PROPUESTOS PARA CADA SUBFACTOR
(EN LA ETAPA DE EJECUCIN)
120
121
ANLISIS
DE
CORRELACIN
DE
LOS
SUBFACTORES ENTRE MODALIDAD DE
CONTRATO Y TIPO DE PROYECTO
122
123
124
5.3.1.1 Justificacin
simulaciones
del
mtodo
basado
en
las
128
129
5.3.6.1 Ventajas
sensibilidad
de
la
utilizacin
del
anlisis
de
132
133
5.4.2.1 Vensim
Vensim es una interfaz que puede pensarse como un banco de trabajo y
un juego de herramientas. Utiliza el pensamiento sistmico y un modelo
estratgico en la administracin de proyectos, y resulta ser la dinmica
de sistemas su base conceptual (como ya se mencion antes). Ofrece
una perspectiva y un conjunto de herramientas conceptuales que nos
permiten entender la estructura y la dinmica de los sistemas en
proyectos complejos, construyendo simulaciones formales y usndolas
para disear e implementar polticas administrativas ms efectivas.
Las empresas y los proyectos son sistemas sociales complejos,
dinmicos y no lineales, aunque muchos para facilitar su anlisis los
suponen estticos, locales y lineales. Este mtodo disea estrategias
que sean lo suficientemente robustas para enfrentar los posibles
diferentes escenarios futuros.
Los proyectos de construccin podemos ver que, muchas veces, son
complejos, con muchas variables que interactan entre s; dinmicos y
con relaciones variables que CV cambian en el tiempo, involucran
mltiples demoras y requieren respuestas a corto plazo. Los sistemas
tradicionales como los diagramas PERT y los Gantt no analizan los bucles
de causalidad como lo hace este programa, por ejemplo, cualquier
cambio puntual provocado por el cliente en el proyecto no solo afecta
directamente a la ruta crtica del proyecto sino que afecta al resto de
actividades que esos programas ni siquiera consideran.
139
Captulo 6
Correlaciones entre las modalidades de
contratos, los tipos de proyectos y el
riesgo en la construccin
6.1 Anlisis de las correlaciones
Se analizaron diez proyectos con sus respectivos ndices de ocurrencia
para establecer una lnea de ajuste entre la modalidad de contrato y el
tipo de proyectos, utilizando mnimos cuadrados y calculando
coeficientes de la ecuacin de la curva, haciendo mnima la suma de
cuadrados de las distancias de cada punto de la curva. De esta forma,
podemos analizar la tendencia para diferentes proyectos y as podremos
extrapolar cualquier dato teniendo definida la ecuacin de la tendencia.
140
142
6.5.2
Estrategias
genricas:
143
6.5.2.3
Estrategia
de
enfoque:
144
146
Captulo 7
Conclusiones y recomendaciones
7.1 Conclusiones
150
7.2.1
Recomendaciones especficas
151
Bibliografa.
-
152
154