Dipadmv - Mod2 - Sesión 1 PDF

escuela de empresarios
DIPLOMADO EN
ADMINISTRACIN
Diplomado Virtual en Administracin
MAPA DEL CONOCIMIENTO

El Diplomado Virtual que usted est a punto de iniciar contiene abundante material de apoyo que facilitar
y complementara su aprendizaje; al final y a lo largo de cada sesin se ha incluido diversos iconos cuyos
beneficios y utilidades se detalla a continuacin:
Llave del
conocimiento:
detalla el objetivo
que se pretende
alcanza
Lpiz de Trabajo:
seala el nmero de
sesin en el que uno
se encuentra
Lmpara:
seala las ideas ms
importantes de los
temas analizados
Videos:
seala la existencia
de un video de apoyo
al aprendizaje del
alumno
Pensamiento Gur:
seala frases de
grandes pensadores
relacionados al tema
Preguntas de Sesin:
relacin de preguntas
que el alumno deber
de responder para
completar su
aprendizaje
Material Adicional:
proporciona material
de apoyo al
aprendizaje del
alumno
Cdigo QR:
proporciona links de
apoyo, que puede
ser ledo por
celulares
CASO
Abc
Caso:
sugiere la resolucin
del caso empresarial
para mejorar el
conocimiento
Terminologa:
lista con la
terminologa bsica
que te ayudar a
entender ciertos
conceptos
Experimentando:
sugiere la realizacin
de actividades para
completar el
aprendizaje
INDICE
Sesin 1: La Organizacin y las herramientas de Anlisis y Diagnstico
1.1
La Organizacin como sinnimo de Institucin
1.2
La Organizacin como parte del Proceso
1.3
Organizacin Formal e Informal
1.3.1
Organizacin Formal
1.3.2
Organizacin Informal
1.4
El Proceso Organizativo
1.5
Anlisis y Diagnstico Organizacional
1.5.1
Anlisis
1.5.2
Diagnstico
1.5.3
Anlisis Organizacional
1.5.4
Necesidad de realizar un Anlisis y Diagnstico Organizacional:
1.5.5
Niveles de Aplicacin:
1.6
El Proceso
1.7
Las 7 Herramientas Bsicas de la Calidad
LECTURA 1: Saito Musashibo Benkei
1.7.1
El Diagrama de Pareto
Lectura 2: Origen del Diagrama de Pareto
1.7.2
El Anlisis FACERAP
Actividad 1
Sesin 2: Estructura organizacional: Elementos, Clases de Diseo, Organigrama, Clases

de Organigramas
2.1
2.1.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.3.
2.3.1
2.3.2
2.3.4
Estructura Organizacional
La Estructura de la Empresa segn Mintzberg
Nuevos Modelos Organizativos.
La Organizacin Horizontal
La Organizacin en Red
La Organizacin Circular.
El Organigrama
Limitaciones:
Tcnicas de Diagramacin.
Tipos de Organigrama.
Sesin 3: Herramientas de Anlisis y Diagnstico Organizacional.

3.1
El Diagrama de Causa y Efecto
3.2
Anlisis Factorial o de Eficiencia Empresarial
Actividad 3
Sesin 4: El Proceso en las organizaciones: Procesos y sub procesos. Gestin por Procesos
4.1
Conceptos generales
4.2
Requisitos bsicos de un proceso.
4.3
Estructura de los Procesos.
4.4
Gestin por Procesos: Business Process Management: BPM.
4.5
Clases de Procesos.
4.5.1
Procesos Estratgicos
4.5.2
Procesos Operativos
4.5.3
Procesos de Soporte
4.5.4
Mapeo de Procesos.
4.5.5
Modelado de Procesos
Lectura 4: Grupo Bimbo mejora la gestin de procesos de TI
Actividad 4
Sesin 5: Gestin por Procesos: Diagramacin, Optimizacin y Reingeniera de Procesos.

5.1
Herramientas para Modelo y Notacin de Procesos de Negocio: Business
Process Modeling Notation (BPMN)
5.2
Diagramas de Procesos.
5.2.1
Diagrama del Proceso:
CASO: Anlisis de Ejecucin del Proceso:
5.2.3
Fases para la Optimizacin de Procesos.
5.2.4
Reingeniera de Procesos.
Lectura 5: El caso Braillard: mejora, rediseo o reingeniera de procesos?
Actividad 5
Sesiones
Casos
Videos
Lecturas
11 6
Facilitador
Correo Electrnico
MDULO
Anlisis y Diseo Organizacional
Introduccin
Estimado alumno, bienvenido al segundo mdulo del diplomado en
Administracin Anlisis y diseo organizacional
Este mdulo conocers conceptos fundamentales, sobre estructuras
organizacionales, procesos, subprocesos y procedimientos, as como la
reingeniera de procesos. Tambin conocers y aplicars las herramientas
adecuadas para desarrollar procesos estratgicos en la empresa.
Al final del mdulo estars en capacidad de disear la estructura y procesos de
una organizacin utilizando herramientas para el sistema de gestin de la
calidad.
Antes de empezar ten en cuenta lo siguiente:
1 2
Revisa tu esquema
de trabajo final
desde el inicio.
Consulta tu
calendario de
actividades con
anticipacin.
SESIN
1
ANLISIS DE LA ESTRUCTURA, ANLISIS

ESTRATGICO Y DISEO ORGANIZACIONAL
DESPUS DE ESTUDIAR ESTA SESIN:

El participante conoce y define los conceptos ms relevantes
sobre la funcin de la organizacin y el diseo
organizacional.
MDULO 2 - SESIN 1
SESIN
1
1.1 La Organizacin
La organizacin como sinnimo de Institucin, grupo o equipo
funcional o Empresa (son unidades sociales o agrupamientos
humanos deliberadamente constituidos para alcanzar fines
especficos. Pueden ser formales e informales). As, una familia, un
club, una asociacin, cualquier emprendimiento o Unidad de negocios
comerciales, industriales privados, de los gobiernos (ministerios,
hospitales, Etc.) o no gubernamentales, son organizaciones.
Las organizaciones interactan con otras organizaciones -que
conforman su entorno- y forman parte de los Sistemas Sociales.
Con esta definicin, el ser humano es eminentemente organizacional:
nace, vive y muere en organizaciones.
1.2 La Organizacin como parte del Proceso

Administrativo
La Organizacin como parte del Proceso Administrativo o de la Funcin
Administrativa consiste en la divisin, departamentalizacin y
coordinacin de las actividades y objetivos planeados, con el propsito
de obtener eficacia y eficiencia en el uso de los recursos. La
organizacin adecuada hace ms viable la Direccin y el Control.
Una vez establecido el proceso de la Planeacin, se han establecido los
objetivos, las metas y el conjunto de acciones que se necesitan para
alcanzarlos (los planes de accin) es hora de ordenar esas actividades
en tareas y departamentos estableciendo puestos o cargos
especificando tareas procedimientos y recursos, as como relaciones
de autoridad y dependencia creando de esa manera la Estructura de la
Empresa.
El proceso de organizacin no es igual para todas las instituciones ni
termina con ella, porque es parte del Proceso Administrativo.
Recordemos que el Proceso Administrativo: Planeacin, Organizacin,
Direccin y Control son dinmicos, interactivos e iterativos entre s.
La organizacin como sinnimo de
Institucin, grupo o equipo funcional o
Empresa (son unidades sociales o
agrupamientos humanos
deliberadamente constituidos para
alcanzar fines especficos. Pueden ser
formales e informales).
La buena organizacin realiza especficamente para la empresa lo

siguiente:
Facilita la administracin
Facilitar el crecimiento y la diversificacin
Coadyuva el desarrollo y efectividad del trabajador
Estimula el esfuerzo creador
[1]
MDULO 2 - SESIN 1
1.3 Organizacin Formal e Informal

1.3.1 Organizacin Formal
Es un sistema de esfuerzo cooperativo intencional mente establecido y
coordinado para que cada uno de los miembros que integran la
empresa o institucin, conozcan las labores o funciones que van a
cumplir y asuman las responsabilidades correspondientes. Una
organizacin formal, permite que el esfuerzo individual en una
situacin de grupo con lleven al logro de los objetivos/metas del grupo
o de la organizacin.
Organizacin Formal
1.3.2 Organizacin Informal

Es la relacin grupal que se establece dentro de la empresa, que a
pesar de generar un esfuerzo de conjunto no implica que los miembros
que lo integran sean conscientes de un propsito comn o de los
resultados que se puedan lograr en forma conjunta.
Adems, estos grupos u organizaciones informales surgen como
consecuencia, de las relaciones personales y sociales, de la
convivencia organizacional, es decir, a medida en que la gente se
asocia a los grupos. Las caractersticas fundamentales de los grupos
informales que surgen en las organizaciones formales, es que no son
reconocidos dentro de la estructura orgnica formal y que,
generalmente, sus objetivos y metas no se fijan en funcin a los
resultados que la empresa o institucin pretende lograr.
Sin embargo, es importante sealar que estos grupos informales
deben tenerse en cuenta en el proceso de gestin empresarial, ya que
pueden ser excelentes agentes para lograr una eficaz direccin de
personal. Podemos citar algunos beneficios para la organizacin
formal:
Organizacin Formal, es un sistema de

esfuerzo cooperativo intencional
mente establecido y coordinado para
que cada uno de los miembros que
integran la empresa o institucin,
conozcan las labores o funciones que
van a cumplir y asuman las
responsabilidades correspondientes.
Complemento con el sistema formal.

Aligera la carga de trabajo de la administracin.
Llena vacos en las habilidades administrativas.
Acta como vlvula de seguridad.
Estimula la prctica administrativa mejorada.
1.4 El Proceso Organizativo

La funcin de organizar implica un proceso racional que comprende
cuatro etapas fundamentales:
1. Identificacin y clasificacin (detalle) de las actividades requeridas
para alcanzar la(s) meta(s) u objetivo(s).
[2]
MDULO 2 - SESIN 1
Anlisis y Diagnstico Organizacional
2. Divisin de esas actividades para que puedan ser ejecutadas en

forma lgica y cmoda. Agrupamiento segn recursos y situaciones.
3.Combinar el trabajo de modo lgico y eficiente
(Departamentalizacin) Definicin de los niveles organizacionales y las
relaciones de autoridad y responsabilidad.
4. Determinacin de los flujos de coordinacin horizontal y vertical y
establecer mecanismos para coordinar el trabajo en todo unitario y
armonioso, para evaluar la eficacia.
1.5 Anlisis y Diagnstico Organizacional

1.5.1 Anlisis
Se refiere al estudio minucioso de un asunto, noticia, suceso, etc. y
consiste en identificar los componentes de un todo, separarlos y
examinarlos.
1.5.2 Diagnstico
Del griego diagnostiks, a su vez del prefijo da-, "a travs", y gnosis,
"conocimiento" o "apto para conocer".
Alude, en general, al anlisis que se realiza para determinar cualquier
situacin y cules son las tendencias. Esta determinacin se realiza
sobre la base de datos y hechos recogidos y ordenados
sistemticamente, que permiten juzgar mejor qu es lo que est
pasando.
1.5.3 Anlisis Organizacional
Es el estudio detallado de la estructura orgnica, niveles jerrquicos,
divisin del trabajo, clases de organizacin, su funcionalidad,
problemas organizacionales, clima laboral, procesos administrativos y
operacionales, de interaccin laboral, Sistemas de gestin, Etc., de
una Organizacin.
El Anlisis organizacional tiene como objetivo obtener un diagnstico.
Tal como sucede en medicina:
Anlisis Organizacional, es el estudio
detallado de la estructura orgnica,
niveles jerrquicos, divisin del
trabajo, clases de organizacin, su
funcionalidad, problemas
organizacionales, clima laboral,
procesos administrativos y
operacionales, de interaccin laboral,
Sistemas de gestin, Etc., de una
Organizacin.
La observacin de los sntomas y el anlisis e identificacin de sus

causas ayudaran al mdico a ofrecer soluciones para lograr la curacin,
soluciones que podrn ser de tipo teraputico o quirrgico.
En la actualidad, la palabra Diagnostico se utiliza en numerosos
mbitos. Por ejemplo, en mecnica, cuando un automvil tiene algn
desperfecto, el especialista propone un chequeo o diagnstico.
En el terreno de la gestin empresarial, se establece una equivalencia,

especialmente en el caso de que una organizacin se encuentre en
dificultades:
[3]
MDULO 2 - SESIN 1
El Anlisis Organizacional (observacin de los sntomas e identificacin

de las causas) tiene la finalidad de obtener un diagnstico (determinar
la naturaleza de los problemas o disfunciones que aquejan a la
organizacin con el fin de ofrecer las soluciones para lograr el
funcionamiento adecuado, la armona o las metas u objetivos
propuestos).
1.5.4 Necesidad de realizar un Anlisis y Diagnstico Organizacional:
Se puede definir de forma esquemtica dos situaciones en una
empresa:
Que se encuentre en dificultades.
Que goce de buena salud.
En el primer caso, se recurre al Diagnstico por necesidad para

identificar la causa del problema y plantear las medidas que eliminen
dicha causa.
En el segundo caso, la solicitud de Diagnstico puede deberse a una
voluntad de la Direccin de optimizar el rendimiento de la empresa.
Por tanto, el Anlisis y Diagnstico Organizacional es una herramienta
de la Direccin, que permitir ayudar a comprender el pasado y el
presente, y actuar en el presente y futuro.
El Anlisis Organizacional
(observacin de los sntomas e
identificacin de las causas) tiene la
finalidad de obtener un diagnstico
(determinar la naturaleza de los
problemas o disfunciones que aquejan
a la organizacin.
1.5.5 Niveles de Aplicacin:

Del ms alto nivel
Abarca toda la organizacin, incluye el diseo de la empresa y los
diversos mecanismos para reestructurar recursos tales como sistema
de recompensas y medicin y cultura organizacional.
rea o departamento
Incluye el diseo de un grupo y los diversos mecanismos para
reestructurar las interacciones entre reas y miembros, tales como
normas y estrategias de trabajo.
Individual o de Puesto
Considera el trabajo individual o el puesto en s. Incluye las maneras
mediante las cuales se disean las tareas de acuerdo con los
requerimientos del trabajo.
1.6 El Proceso
Para plantear el problema de la situacin actual, esto es, realizar el
anlisis y formular el diagnstico administrativo de la organizacin, se
necesita tener un marco de referencia terico, constituido por la
modernizacin administrativa y la teora de la organizacin, que
[4]
MDULO 2 - SESIN 1
permita delimitarlo y seleccionar las tcnicas de investigacin

administrativa ms convenientes.
Por otra parte, se requiere contar con un marco de referencia
metodolgico que comprenda determinados pasos o etapas por
seguir de acuerdo con un modelo conceptual, tales pasos son los
siguientes:
El planteamiento del problema y la determinacin de las causas que
lo originan.
Recopilacin de informacin, mediante las tcnicas documentales
y de campo.
Anlisis e interpretacin de la informacin, con auxilio de tcnicas
de investigacin administrativa.
Presentacin de soluciones del problema administrativo.
Formulacin de instrumentos de organizacin.
CAUSAS
EFECTOS
PROBLEMA / FALLAS
El problema se hace notorio a travs de los sntomas y otros efectos

que ocasionan las causas del problema. La causa es el motivo,
fundamento u origen del problema. Es muy importante conocer la
causa porque diferentes causas pueden originar sntomas similares:
Un mal clima laboral es un sntoma que podra ser el efecto de varias
causas. Mientras no conozcamos la causa que origina un problema y
slo atendamos los sntomas o los efectos, el problema en la
organizacin se mantendr y agudizar.
Los principales mtodos de recopilacin de datos son:
El problema se hace notorio a travs

de los sntomas y otros efectos que
ocasionan las causas del problema. La
causa es el motivo, fundamento u
origen del problema.
Los Registros y Documentos: Cambian lentamente y son

especficos.
Los Cuestionarios: formularios que los encuestados devuelven
cumplimentados. Un mtodo poco costoso que resulta til cuando los
encuestados colaboran.
Las Entrevistas: formularios que se cumplimentan a lo largo de una
entrevista con el encuestado. Ms caros que los cuestionarios, pero
mejores para preguntas ms complejas, y cuando se encuentra menos
colaboracin.
Las Observaciones directas: la realizacin de mediciones directas es
el mtodo ms preciso, pero a menudo resulta caro.
La Presentacin de informes: la principal alternativa a la realizacin
de mediciones directas consiste en pedir que presenten informes de
sus actividades.
Es importante determinar la recoleccin de informacin de manera

correcta y adecuada. Es necesario la coordinacin y programacin de
ello, con la alta direccin.
[5]
MDULO 2 - SESIN 1
Para conocer cul es la causa utilizamos herramientas de anlisis, de

tal manera que nuestro diagnstico sea lo ms acertado posible.
Entendiendo que un diagnstico acertado tendr como producto la
aplicacin de las medidas correctivas adecuadas y oportunas. Las
herramientas a utilizar pueden ser muy diversas, entre ellas podemos
considerar a las conocidas como Herramientas bsicas de la Calidad.
1.7 Las 7 Herramientas Bsicas de la Calidad

La designacin surgi en los tiempos de Japn en la posguerra, y fue
una inspiracin de las siete famosas armas del monje guerrero Sait
Musashib Benkei, tambin conocido "Benkei".
Ishikawa, Kaoru (1990), Introduction to Quality Control (3 edicin),
Las siete herramientas bsicas de calidad es una denominacin dada a
un conjunto fijo de tcnicas grficas identificadas como las ms tiles
en la solucin de problemas relacionados con la calidad.
Se llaman bsicas porque son adecuadas para personas con poca
formacin en materia de estadsticas, tambin pueden ser utilizados
para resolver la gran mayora de las cuestiones relacionadas con la
calidad.
Las 7 Herramientas Bsicas de la
Calidad, la designacin surgi en los
tiempos de Japn en la posguerra, y
fue una inspiracin de las siete
famosas armas del monje guerrero
Sait Musashib Benkei, tambin
conocido "Benkei".
Las siete herramientas bsicas son:

1. El Diagrama de Ishikawa, tambin conocido "espina de pescado" o
"diagrama de causa-efecto",
2. La Hoja de verificacin o comprobacin,
3. El Grfico de control,
4. El Histograma,
5. El Diagrama de Pareto,
6. El Diagrama de dispersin y
7. El Muestreo Estratificado.
Estas herramientas estn en contraste con los mtodos ms avanzados
de estadstica, tales como:
Muestreos de encuestas,
Muestreos de aceptacin,
Pruebas de hiptesis,
Diseo de experimentos,
Anlisis multivariados, y
Los distintos mtodos desarrollados en el campo de la Investigacin
de operaciones.
[6]
MDULO 2 - SESIN 1
Saito Musashibo Benkei

Entrevista realizada 12 de mayo del 2014
Da 1 al gerente general de Alicorp, Paolo Sacchi
La naginata es un arma de asta

usada por los samuris del Japn
feudal, compuesta por una hoja
curva al final de un asta largo. Se
asemeja a una alabarda o a una
archa europea. Como arma militar
fue muy importante en los campos
de batalla, donde era llevada por la
infantera para defenderse de la
caballera
Sait Musashib Benkei (

? 1155 1189),
popularmente llamado Benkei (
?), fue un Shei (monje guerrero)
que estuvo a las rdenes del
samuri Minamoto no Yoshitsune.
Es generalmente presentado como
un hombre de gran estatura, muy
fuerte y leal, y es uno de los
personajes favoritos del folclore
japons. Su vida ha sido adornada y
distorsionada en representaciones
y obras Kabuki y Noh, con lo cual es
difcil discernir entre la verdad y la
leyenda.
A los diecisiete aos de edad, se

deca que meda ms de dos metros
de alto. En este momento, dej el
monasterio budista y se uni a los
Yamabushi, una secta de monjes
montaeses que se reconocan por
llevar capuchas negras. Incluso
algunas impresiones japonesas
muestran a Benkei llevando esta
capucha.
Existen diversas historias sobre el

nacimiento de Benkei. Una de ellas
cuenta que su padre era el jefe de
un templo que haba violado a su
madre, que era la hija de un
herrero. Otra historia dice que l
era el hijo de un dios del templo.
Muchos lo presentan con los
atributos de un demonio, un niomonstruo con el pelo revuelto y
largos dientes. En su juventud
Benkei puede haber sido llamado
Oniwaka () - "demonio/nio
ogro".
Cuenta la historia que Benkei se

habra ubicado en el puente Gojo
en Kioto, donde retaba a duelo a
cada guerrero que pasaba
guardando la espada de sus
oponentes vencidos, llegando a
juntar en total unas 999 espadas. En
su duelo nmero 1000, Benkei fue
vencido por Minamoto no
Yoshitsune, hijo del seor de la
guerra Minamoto no Yoshitomo.
Por lo tanto, se convirti en un
guerrero de Yoshitsune y pele
junto a l en la guerra Genpei
contra el clan Taira.
A temprana edad se uni a un

claustro y viaj mucho entre los
monasterios de Japn. Durante
este periodo, los monasterios
budistas eran importantes centros
de administracin y cultura,
adems de centros militares. Como
muchos otros monjes, Benkei fue
entrenado probablemente en el
uso de la naginata.
1 A Yoshitsune se le da crdito por la

mayora de los xitos del clan
M i n a m o t o c o n t ra l o s Ta i ra ,
[7]
MDULO 2 - SESIN 1
especialmente la batalla naval de

Dan-no-ura con la que finaliz la
guerra. Sin embargo despus de su
ltimo triunfo, el hermano mayor
de Yoshitsune Minamoto Yoritomo,
se volvi en su contra.
Es la lealtad y honor de Benkei lo

que lo hace especialmente
atractivo para el folclore japons.
Una obra de kabuki coloca a Benkei
frente a un dilema moral, debiendo
elegir entre mentir y proteger a su
Seor para poder cruzar un puente.
El climax de la obra, tiene lugar
cuando el monje se da cuenta de su
situacin y promete cumplir con su
deber. En otra obra, Benkei llega al
extremo de matar a su propio hijo
para salvar a la hija de un Seor.
Durante los dos aos de luchas que

siguieron, Benkei acompa a
Yoshitsune como fugitivos de la ley.
Finalmente fueron rodeados en el
castillo de Koromogawa no tate.
Mientras que Yoshitsune se diriga
hacia las zonas internas del castillo
para suicidarse en forma ritual
(seppuku), Benkei peleaba en el
puente de la puerta principal para
proteger a Yoshitsune.
En la obra kabuki Kanjincho, que

fuera filmada por Akira Kurosawa
con el ttulo de Los hombres que
caminan sobre la cola del tigre,
Benkei debe pegarle a su propio
seor (disfrazado de porteador) de
manera de evitar delatar su
engao.
Cuenta la historia que los soldados

tenan temor de atravesar el puente
y tener que enfrentarlo, ya que
terminaban muertos en forma
rpida por el enorme guerrero, por
lo que decidieron dispararle con
flechas para intentar abatirle.
Bastante tiempo despus de que
concluyera la batalla, los soldados
se percataron de que el cuerpo de
Benkei, irreconocible a causa de la
gran cantidad de flechas que tena
clavado, no se mova.
Durante una inspeccin ms
d e t a l l a d a l u e g o d e h a b e rs e
animado a cruzar el puente, el
gigante cay al suelo, lo que revel
que haba estado muerto por algn
rato; este hecho es conocido como
la "Muerte de pie de Benkei (Benkei
no Tachi j)"().
[8]
MDULO 2 - SESIN 1
1.7.1 El Diagrama de Pareto

El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o
factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son
responsables de la mayor parte de dicho efecto.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto, es
decir, que hay muchos problemas (muchos triviales) sin importancia
frente a unos pocos problemas (pocos vitales) muy importantes.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas
comerciales, as como fenmenos sociales o naturales psicosomticos,
El principal uso que se obtiene al elaborar este tipo de diagrama es:
Poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones
dentro de una organizacin.
Tener una visin simple y rpida de la importancia relativa de las
causas y los problemas.
Evaluar con profundidad las causas ms importantes.
Investigar si se pueden resolver y/o cmo evitarlas.
Caractersticas:
Priorizacin
Identifica los elementos que ms peso o importancia tienen dentro
de un grupo.
Unificacin de Criterios
Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo
hacia un objetivo prioritario comn.
Carcter objetivo
Su utilizacin fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas
en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas.
El Principio de Pareto afirma que en

todo grupo de elementos o factores
que contribuyen a un mismo efecto,
unos pocos son responsables de la
mayor parte de dicho efecto. El
diagrama permite mostrar
grficamente el principio de Pareto,
es decir, que hay muchos problemas
(muchos triviales) sin importancia
frente a unos pocos problemas (pocos
vitales) muy importantes.
Proceso:
1. Decida qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos.
2. Utilice una tabla para conteo de datos, con espacio suficiente para
registrar los totales.
3. Elabore la tabla de conteo y calcule los totales.
4. Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de
items, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin
porcentual y los porcentajes acumulados.
5. Ordene los items por orden de cantidad y llene la tabla de datos.
6.Dibujar Diagrama: Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal.
Eje vertical:
Izquierdo: de 0 hasta el total general
Derecho : escala de 0% hasta el 100 %
Eje horizontal :
[9]
MDULO 2 - SESIN 1
Dibujar intervalos para los items registrados.

7. Dibuje la curva de Lorenz y Concluya.
Ejemplo:
1. Causas que afectan a un proceso de produccin.
2. Tabla para conteo de datos:
CAUSAS
MARCAS
TOTAL
MARCAS
TOTAL
1 Fluctuaciones de energa
2 Inestabilidad de la mquina
3 Rotacin frecuente del operador
4 Rotacin frecuente de la mquina
5 Cambios ambientales cclicos
6 Cansancio o fatiga del operador
7 Partida fra
8 Error de medicin
9 Desviacin del material
10 Desgaste del equipo
3. Tabla de conteo y con totales:

CAUSAS
IIIIIIIII
IIIIIIIII IIIIIIIII IIIIIIIII IIIIIIIII IIIIIIIII IIIIII
56
3 Rotacin frecuente del operador XXXXXXXXX IIIIIIIIII IIIIIIIII I
121
4 Rotacin frecuente de la mquina IIIIIIIII IIIIIIIII IIIIIIIII IIIII
35
191
XXXXXXXXX XXXXXXXXX I
6 Cansancio o fatiga del operador IIIIIIIII I
11
7 Partida fra
IIIIIIII
8 Error de medicin
IIIIII
IIIII
III
3
445
4.
CAUSAS
Tabla de datos para el diagrama de Pareto:

FRECUENCIA
7 Partida fra
8 Error de medicin
[ 10 ]
ACUMULADO
% ACUMULADO
MDULO 2 - SESIN 1
5.
Ordenar los items por orden de cantidad y llenar la Tabla de datos:
CAUSAS
FRECUENCIA
ACUMULADO
% ACUMULADO
191
191
42.92
42.92
121
312
27.19
70.11
56
368
12.58
82.7
35
403
7.87
90.56
11
414
2.47
93.03
423
2.02
95.06
7 Partida fra
431
1.8
96.85
8 Error de medicin
437
1.35
98.2
442
1.12
99.33
445
0.67
100
445
6.
100
Dibujar Diagrama:
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Cambios
ambientales
cclicos
Rotacin Inestabilidad de Rotacin

Cansancio o Fluctuaciones
frecuente del la mquina frecuente de la fatiga del
de energa
operador
mquina
operador
Frecuencia
Partida fra
Error de
medicin
Desviacin del Desgaste del

material
equipo
Acumulado
7.
Concluir:
Atendiendo Cambios ambientales cclicos, Rotacin frecuente del operador e Inestabilidad de la
mquina (los pocos vitales) se lograr corregir el 82.70% de los problemas.
[ 11 ]
MDULO 2 - SESIN 1
Extrado de Wikipedia
Origen del Diagrama de Pareto
En 1909 el economista y socilogo

Vilfredo Pareto (1848 1923) public
los resultados de sus estudios sobre la
distribucin de la riqueza, observando
que el 80% de la misma se encontraba
concentrada en el 20% de la poblacin.
poblacin, lo que Pareto denomin

las masas, se reparta el 20 %
restante de la riqueza y tena poca
influencia poltica. As sucede, en
lneas generales, con el reparto de los
bienes naturales y la riqueza mundial.
Pareto, basndose en el denominado

conocimiento emprico, estudi que la
gente en su sociedad se divida
naturalmente entre los pocos de
mucho y los muchos de poco; se
e sta b l e c a n a s d o s g r u p o s d e
proporciones 80-20 tales que el grupo
minoritario, formado por un 20 % de
poblacin, ostentaba el 80 % de algo y
el grupo mayoritario, formado por un
80 % de poblacin, el 20 % de ese
mismo algo.
A finales de los aos 30, durante una

visita a la central de General Motors
Corporation para el intercambio de
buenas prcticas de ingeniera
industrial, Juran tuvo la oportunidad
de conocer los trabajos de Pareto
sobre la distribucin de la riqueza.
En concreto, Pareto estudi la

propiedad de la tierra en Italia y lo que
descubri fue que el 20% de los
propietarios posean el 80% de las
tierras, mientras que el restante 20%
de los terrenos perteneca al 80% de la
poblacin restante.
Estas cifras son arbitrarias; no son
exactas y pueden variar. Su aplicacin
reside en la descripcin de un
fenmeno y, como tal, es aproximada y
adaptable a cada caso particular.
El principio de Pareto se ha aplicado
con xito a los mbitos de la poltica y
la Economa. Se describi cmo una
poblacin en la que aproximadamente
el 20 % ostentaba el 80 % del poder
poltico y la abundancia econmica,
m i e nt ra s q u e e l o t ro 8 0 % d e
Ms adelante J. Juran, mientras

preparaba la primera edicin de su
obra Manual de Control de la Calidad,
se vio ante la necesidad de dar un
nombre corto al principio de los
pocos vitales los muchos triviales.
Bajo el ttulo La mala distribucin de
las prdidas de calidad, en el que
figuraban numerosos ejemplos de
mala distribucin, tambin seal que
Pareto haba encontrado mal
distribuida la riqueza.
Asimismo mostr ejemplos de curvas
a c u m u l a t i va s p a ra l a d e s i g u a l
distribucin de la riqueza y la desigual
distribucin de las prdidas de calidad.
Titul esas curvas como principio de
Pareto de la distribucin desigual
aplicado a la distribucin de la riqueza
y la distribucin de las prdidas de
calidad.
Este ttulo dio a entender, de forma
involuntaria, que el principio de los
pocos vitales con carcter universal
[ 12 ]
MDULO 2 - SESIN 1
fue formulado por Pareto. Como el

mismo Juran reconoce en The NonPareto Principle: Mea Culpa, esta
implicacin es errnea, ya que la
primera exposicin del principio como
universal corresponde al propio Juran,
no a Pareto.
Tambin reconoce que si lo hubiera
expuesto de otro modo, seguramente
se habra denominado principio de
Juran, al que hoy se conoce como
principio de Pareto y,
consecuentemente, hoy se
denominara diagrama de Juran, al que
se utiliza bajo el nombre de diagrama
de Pareto. Sin embargo, Juran tena
necesidad de una denominacin
abreviada, y no tuvo reparos aplicar el
nombre de principio de Pareto.
Algo ms para finalizar este post.
Incluso las curvas acumulativas
caractersticas del diagrama de Pareto,
no se deben a l, sino al economista
norteamericano Max Otto Lorenz
(1905), quien dedujo la curva de
Lorenz: una medida de la desigualdad
en los ingresos de una sociedad.
La relacin 80/20 ha sido encontrada
en distintos campos. Por ejemplo, el
8 0 % d e l o s p ro b l e m a s d e u n a
organizacin son debidos a un 20% de
las causas posibles. El 80% de los
defectos de un producto se debe al
20% de causas potenciales, el 80% del
absentismo es causado por un 20% de
empleados . . . Evidentemente, la
relacin no debe ser exactamente
80/20, pero s se puede aventurar que
unas pocas causas son responsables

de la mayor parte de los problemas.
Una importante aplicacin del
Principio de Juran (o de Pareto) est en
el diseo de programas de mejora de la
Calidad de modo que una mejora
deber tener como objetivo a los
pocos vitales.
Informacin adicional
EXPERIMENTAR
Elabore un Diagrama Pareto conforme a los
datos que encontrars en tu plantilla de en
CAMPUS,. Puede utilizar este video tutorial:
Tutorial Diagrama de Pareto en Excel:
[ 13 ]
MDULO 2 - SESIN 1
1.7.2 El Anlisis FACERAP

FACERAP es un procedimiento de Anlisis de Fallas, el cual es usado
despus que un evento adverso ha ocurrido.
Es un mtodo creado en Inglaterra de preferencia en el campo de la
Manufactura o Industrias.
Ahora se aplica en todo tipo de causas.
Sus siglas tienen el siguiente significado:
F
A
C
E
R
A
P
=
=
=
=
=
=
=
Fault
Appearance
Cause
Effect
Responsability
Action
Prevention
=
=
=
=
=
=
=
Falla.
Apariencia
Causa
Efecto
Responsabilidad
Accin o Acciones a tomarse
Prevencin: Qu hacer para que no ocurra otra vez.
Definiciones:
Falla: Es la descripcin de la situacin anormal del trabajo.
Apariencia: Es el motivo o razn del porqu ocurre la falla, desde el punto de vista del afectado.
Causa: Es el motivo o fundamento que ha dado origen a la falla.
Efecto: Son otras consecuencias que trae consigo la falla.
Responsable: Indica quin es el responsable de esa la falla.
Accin: Es la actividad o actividades que debe(n) aplicarse a la causa, para que elimine la falla.
Prevencin: Es la actividad(es) que debe(n) aplicarse a la Accin, para que sta se mantenga.
Para hallar el Puntaje Ponderado de cada falla vamos a multiplicar el

valor de cada falla por el puntaje de cada una.
El Valor de cada falla tendr relacin a su importancia. Para ello
utilizaremos la siguiente tabla:
1 = Poco importante
2 = Medianamente importante
3 = Importante
4 = Muy importante
Para hallar el Puntaje de cada falla dividimos el 100% (1.00) entre el
nmero de fallas.
[ 14 ]
MDULO 2 - SESIN 1
Proceso:
1. Se elabora la matriz y se inspecciona a la organizacin o rea para
anotar las fallas y el Responsable.
2. Se analiza cada una de las fallas: Apariencia, Causa y Efecto.
3. Se determina la Accin y Previsin para cada una de ellas.
4. Se calcula el Puntaje Ponderado de las fallas
5. Se determina cules son las fallas, cuya solucin deben priorizarse.
Ejemplo:
1.
Se elabora la matriz y se inspecciona a la organizacin o rea
para anotar las fallas y el Responsable.
FALLAS
Reclamo por remuneraciones
no pagadas a tiempo
Casetas de control no
arregladas
Personal no cumple labor de
control
Mal estado de unidades de
transporte
APARIENCIA
Reclamo por
remuneraciones no
pagadas a tiempo
Situaciones
anormales
EFECTOS
RESPONSABLE
Supervisor centro
de control
Jefe de
Operaciones
Gerente de
Recursos Humanos
ACCIN
PREVISIN
Jefe de Transporte
2.
FALLAS
CAUSAS
APARIENCIA
Se analiza cada una de las fallas: Apariencia, Causa y Efecto.

CAUSAS
EFECTOS
RESPONSABLE
ACCIN
PREVISIN
Qu accin
corretiva se debe
aplicar?
Qu accin
preventiva se debe
aplicar?
Desinters en pagar las

Retraso en elaboracin
Supervisor centro de
remuneraciones a
Malestra del trabajador
del tareaje para Planilla
control
tiempo
Porqu cree -el Cul es el origen de Qu tanto afecta a

afectado- que ocurre
la falla?
la empresa?
esta falla?
Se comprueba la Se determina a quin

Se determina el
Qu tanto afecta a
existencia de la falla afecta y qu es lo origen de la falla (C)
la empresa (E)
(F)
que cree l en
consecuencia (A)
Quien debe
solucionarlo?
Quin es el
directamente
responsable (R )
Cul deber ser la Cules para que no

accin corretiva a
vuelva a ocurrir?
aplicarse
3.
Se determina la Accin y Previsin para cada una de ellas.
4.
Se calcula el Puntaje Ponderado de las fallas:
[ 15 ]
MDULO 2 - SESIN 1
Para hallar el Puntaje Ponderado de cada falla vamos a multiplicar el

valor de cada falla por el puntaje de cada una.
El Valor segn la siguiente tabla:
1 = Poco importante
2 = Medianamente importante
3 = Importante
4 = Muy importante
Para hallar el Puntaje de cada falla dividimos:
100% (1.00) entre 7 = 14.2857.
VALOR
PUNTAJE
PUNTAJE PONDERADO
Reclamo por remuneraciones no pagadas a tiempo
FALLAS
14.2857
28.57
9.52%
Casetas de control no arregladas
14.2857
57.14
19.05%
Personal no cumple labor de control
14.2857
42.86
14.29%
Mal estado de unidades de transporte
14.2857
57.14
19.05%
14.2857
42.86
14.29%
14.2857
42.86
14.29%
14.2857
28.57
9.52%
TOTAL
300
100.00%
5.
Se determina cules son las fallas que deben priorizarse.
Se deben priorizar la solucin de las fallas 2 y 14 que tienen 19.05% de

importancia.
[ 16 ]
MDULO 2 - SESIN 1
Por Jacquelyn Smith
Las 35 compaas con mejor

reputacin en el mundo
Ofrecer un buen producto o servicio ya
no es suficiente para ser el mejor, la
percepcin de otras dimensiones es
fundamental para destacar entre los
consumidores y ganar en el campo del
tan preciado boca a boca.
Al caminar por los pasillos de un
supermercado, comprar un coche
nuevo, enviar un paquete, o reservar
un vuelo, tenemos una abundancia de
opciones. Es probable que nuestra
eleccin de una marca sobre otra se
vea influida ms por la reputacin de la
compaa que por cualquier producto
o servicio que ofrezca.
Reputation Institute, una empresa
global de consultora privada con sede
en Nueva York, descubri que existe
una fuerte correlacin entre la
reputacin de una empresa y
disposicin de los consumidores para
recomendarla o comprarla. Para las
empresas con una slida reputacin, el
55% de los consumidores dice que
definitivamente comprara sus
productos y el 50% estara dispuesto a
recomendar sus productos a otros.
Para las empresas con una reputacin
dbil, estos porcentajes caen a slo el
31% dispuesto a comprar y slo el 28%
dispuesto a recomendar.
Vivimos en una poca en la que el
boca a boca es el vehculo nmero uno
de ventas y una ventaja competitiva,
d ice Ulf Kasp er Nielsen , s o cio
ejecutivo de Reputation Institute.
Invertir en reputacin se ver
recompensado en el resultado final.
Dado que las empresas

internacionales generan hasta un 95%
de sus ingresos en los mercados
extranjeros, las empresas deben
esforzarse por ganar la confianza y el
aprecio de los consumidores de todo el
mundo. Ganar el apoyo de los clientes
en los mercados extranjeros es crucial
para el xito futuro, dice Nielsen.
Construir una reputacin de primera
clase que se extiende por el mundo no
es fcil. Sin embargo, al menos 100
compaas bien reputadas han
ampliado con xito sus marcas en el
mercado internacional mediante la
integracin de la gestin de la
reputacin en su forma de hacer
negocios.
Reputation Institute clasific
recientemente a 100 empresas que se
han establecido con xito slidos
nombres internacionales. La firma
invit a cerca de 55,000 consumidores
en 15 pases a participar en un estudio.
Cada compaa obtuvo un Global
RepTrak Pulse, una puntuacin de
cero a 100, lo que representa una
medida promedio de la percepcin de
la gente hacia ellas. Los resultados se
derivan estadsticamente de los
clculos de los cuatro indicadores
emocionales: confianza, estima,
admiracin y sensacin de bienestar.
Reputation Institute tambin analiz
lo que llama las siete dimensiones de
la reputacin corporativa. Es ah
donde se encontr que las
percepciones de la empresa (lugar de
[ 17
14 ]
MDULO 2 - SESIN 1
trabajo, gobernabilidad, ciudadana,

desempeo financiero y liderazgo)
triunf sobre las percepciones de los
productos (productos y servicios ms
innovacin) para guiar los
comportamientos.
La reputacin se est convirtiendo en
el principal impulsor de valor, pues,
para que las empresas tengan xito,
necesitan interesados que las apoyen.
Necesitan que los clientes compren
s u s p ro d u c to s y s e r v i c i o s , l o s
inversionistas pongan su dinero en la
compaa, los reguladores des
otorguen una licencia para operar, los
periodistas les den una cobertura justa
y los empleados cumplan con la
estrategia, dice Nielsen. Y para que
poder hacerlo, todos ellos necesitan
saber que pueden confiar en la
empresa. De eso se trata la
reputacin.
Tambin debe ser relevante en el
contexto local. No es suficiente tener
una marca de producto fuerte y
atractiva. Tienes que ser vista como
una empresa que se preocupa por la
gente en el pas.
La gente est buscando que las
empresas sean un socio activo en la
solucin de sus problemas, y esto
requiere inversiones locales y la
disposicin para pensar a largo plazo y
construir las relaciones necesarias
para ganar la confianza y el apoyo,
afirma.
Una compaa ha sido capaz de hacer
todo esto excepcionalmente bien:

BMW. Por segundo ao consecutivo, el
fabricante de automviles alemn est
en el top 10 en las siete dimensiones a
nivel mundial, ganando el ttulo de la
empresa ms reputada del mundo
para 2013.
Se obtuvo una puntuacin global
RepTrak de 78,39 sobre un mximo de
100, y en su pas de origen BMW lo hizo
u n p o c o m e j o r, l o q u e n o e s
infrecuente. Nielsen dice que las
empresas tienden a tener una
re p u ta c i n f u e r te e n ca s a . E n
promedio, la reputacin de pas de
origen es 3 puntos superior a la fama
mundial en los 15 mercados.
BMW alcanz el top 10 en nueve de los
15 pases del estudio. BMW tiene la
mejor reputacin general en Rusia,
Corea del Sur y Australia, dice Nielsen.
Un portavoz de BMW dijo al
Reputation Institute que la empresa
tiene una larga tradicin de creacin
de confianza a travs de un enfoque
simple: cumplir las promesas. En el
Grupo BMW, la confianza es la base
s o b re l a q u e o p e ra m o s y q u e
constituye la base para que crezcan
nuestras marcas , dijo.
En el puesto nmero 2, The Walt
Disney Company obtuvo una
puntuacin de 77,76 mundial. Es la
calificacin ms alta (N 1) en la
categora de ciudadana, pero se ubica
slo en el top 10 en las siete
dimensiones.
The Walt Disney Company tiene ms
[ 18
15 ]
MDULO 2 - SESIN 1
xito en la exportacin de la confianza

y la admiracin por la compaa en los
mercados extranjeros, dice Nielsen.
Otra razn por la cual tiene una gran
reputacin es que los consumidores
admiran su desempeo dentro de las
siete dimensiones. Disney no slo es
gustada por sus productos mgicos,
los consumidores perciben que la
empresa tiene una tica slida, acta
como un buen ciudadano corporativo,
trata bien a sus empleados, tiene una
visin clara, unas finanzas sanas,
desarrolla productos nuevos e
innovadores y, en resumen, tiene una
plataforma bien equilibrada, que es la
clave para la reputacin global fuerte.
La slida reputacin vale la pena. A
travs de los 15 mercados ms grandes
del mundo, el 59% de los
consumidores dicen que
definitivamente compraran
productos de Disney, y el 57%
definitivamente recomendara la
empresa a otros.
Completando los tres es fabricante
suizo de relojes Rolex.
Rolex entra en la lista con una fuerte
puntuacin de reputacin de 77.23,
liderando a todas las empresas en
trminos de productos y servicios de
calidad.
Nestl es el otro recin llegado al top
10 este ao. El gigante suizo de
alimentos siempre ha subido en el
ranking en los ltimos aos con una
reputacin estable, dice Nielsen. Se
estrena en el lugar nmero 9.
Nestl tiene una fuerte percepcin
dentro de los productos y servicios, la

innovacin, el desempeo financiero y
el liderazgo, particularmente en la
regin de Amrica del Norte y Amrica
Latina, donde ocupa el segundo
puesto entre las 100 empresas.
La cuarta empresa ms reputada del
mundo es Google. El ao pasado, el
gigante de bsqueda cay al nmero 6
despus de la mantener el primer
lugar por dos aos.
Apple, por su parte, cay del 10 al 12 (a
pesar de haber ganado en la categora
de innovacin), y Microsoft ha
mantenido su posicin nmero 7.
Este es el tercer ao consecutivo en el
que hemos visto caer reputacin de
Apple, dice Nielsen. Apple ha
experimentado varios retos
importantes en los ltimos aos: la
prdida de su lder visionario, batallas
legales, la percepcin sobre sus
productos cada vez ms fuera de
moda, y las acciones vacilantes. Una
de las mejores maneras de combatir la
crisis es mediante la construccin de
un colchn de reputacin. Es posible
que Apple necesite salir de su torre de
marfil y mostrar a los consumidores
quin es realmente.
Boeing perdi la mayor parte del
capital reputacin desde 2012 hasta
2013 de todas las empresas de la lista.
Con una puntuacin de 65.45, obtuvo
el lugar N 87 de este ao.
Basado en los comentarios de ms de
[ 19 ]
MDULO 2 - SESIN 1
300 lderes de la reputacin, la

prioridad nmero uno en 2013 para
ellos es gestionar y mitigar los riesgos
de reputacin, dice Nielsen. Boeing
vio esta necesidad cuando pas por
una gran crisis cuando sus dreamliners
se quedaron en tierra. El pblico not
el problema y reaccion con la prdida
de la confianza y la voluntad de apoyar
a la empresa.
Otros que bajaron en la lista son Zara,
Pfizer y Hertz, pero no por ello son
empresas perdedoras.
L o s 15 mercad o s med id o s so n
Australia, Brasil, Canad, China,
Francia, Alemania, India, Italia, Japn,
Mxico, Rusia, Espaa, Corea del Sur,
el Reino Unido y Estados Unidos:
stas son las 35 marcas con mejor

reputacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
[ 20 ]
BMW
The Walt Disney Company
Rolex
Google
Daimler (Mercedes Benz)
Sony
Microsoft
Canon
Nestl
Lego Group
Intel
Apple
Volkswagen
Adidas Group
Johnson & Johnson
Samsung
L'Oreal
Nike
Colgate-Palmolive
Philips
Micheln
Amazon
Giorgio Armani Group
IBM
Kellog Comany
Danone
Goodyear
Bridgestone
Ferrero
Nokia
HP
Panasonic
Pirelli
Barilla
Honda
MDULO 2 - SESIN 1
ACTIVIDAD 1
Desarrolle un anlisis FACERAP conforme a la plantilla que encontrar en CAMPUS.
Un milagro en siete minutos!

El despliegue de limpieza del Shinkansen
Tutorial - Diagnstico Organizacional
[ 21 ]

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escuela de empresarios

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MAPA DEL CONOCIMIENTO

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Sesin 2: Estructura organizacional: Elementos, Clases de Diseo, Organigrama, Clases

Sesin 3: Herramientas de Anlisis y Diagnstico Organizacional.

Diplomado Virtual en Administracin

Sesin 5: Gestin por Procesos: Diagramacin, Optimizacin y Reingeniera de Procesos.

Diplomado Virtual en Administracin

Diplomado Virtual en Administracin

Diplomado Virtual en Administracin

ANLISIS DE LA ESTRUCTURA, ANLISIS

DESPUS DE ESTUDIAR ESTA SESIN:

Diplomado Virtual en Administracin

1.2 La Organizacin como parte del Proceso

La buena organizacin realiza especficamente para la empresa lo

Diplomado Virtual en Administracin

1.3 Organizacin Formal e Informal

1.3.2 Organizacin Informal

Organizacin Formal, es un sistema de

Complemento con el sistema formal.

1.4 El Proceso Organizativo

Diplomado Virtual en Administracin

Anlisis y Diagnstico Organizacional

2. Divisin de esas actividades para que puedan ser ejecutadas en

1.5 Anlisis y Diagnstico Organizacional

La observacin de los sntomas y el anlisis e identificacin de sus

En el terreno de la gestin empresarial, se establece una equivalencia,

Diplomado Virtual en Administracin

El Anlisis Organizacional (observacin de los sntomas e identificacin

En el primer caso, se recurre al Diagnstico por necesidad para

1.5.5 Niveles de Aplicacin:

Diplomado Virtual en Administracin

permita delimitarlo y seleccionar las tcnicas de investigacin

El problema se hace notorio a travs de los sntomas y otros efectos

El problema se hace notorio a travs

Los Registros y Documentos: Cambian lentamente y son

Es importante determinar la recoleccin de informacin de manera

Diplomado Virtual en Administracin

Para conocer cul es la causa utilizamos herramientas de anlisis, de

1.7 Las 7 Herramientas Bsicas de la Calidad

Las siete herramientas bsicas son:

Saito Musashibo Benkei

La naginata es un arma de asta

Sait Musashib Benkei (

A los diecisiete aos de edad, se

Existen diversas historias sobre el

Cuenta la historia que Benkei se

A temprana edad se uni a un

1 A Yoshitsune se le da crdito por la

especialmente la batalla naval de

Es la lealtad y honor de Benkei lo

Durante los dos aos de luchas que

En la obra kabuki Kanjincho, que

Cuenta la historia que los soldados

Diplomado Virtual en Administracin

1.7.1 El Diagrama de Pareto

El Principio de Pareto afirma que en

Diplomado Virtual en Administracin

Dibujar intervalos para los items registrados.

3. Tabla de conteo y con totales:

IIIIIIIII IIIIIIIII IIIIIIIII IIIIIIIII IIIIIIIII IIIIII

3 Rotacin frecuente del operador XXXXXXXXX IIIIIIIIII IIIIIIIII I