ANLISIS DAFO O FODA (MATRZ FODA)

SWOT MATRIX (strengths, weaknesses, opportunities, threats)

El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis DOFA,

FODA, o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin de
una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas
(Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y
Oportunidades) en una matriz cuadrada.
Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una
organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DAFO se
debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
Cmo se puede explotar cada fortaleza?
Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una
revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis

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DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y
la estrategia genrica a emplear por la misma, que ms le convenga en
funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:
Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco
fuerzas de Porter")
Anlisis Interno
Confeccin de la matriz DAFO
Determinacin de la estrategia a emplear

Anlisis externo
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese
entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades
y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede
realizar de la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o
podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:

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De carcter poltico:
Estabilidad poltica del pas.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.
Inters de las instituciones pblicas.
De carcter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislacin
Laboral.
Mantenimiento del entorno.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
3. Econmicas
Deuda pblica.
Nivel de salarios.

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Nivel de precios.
Inversin extranjera.
De carcter social:
Crecimiento y distribucin demogrfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carcter tecnolgico:
Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la

organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es
decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces
representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra
aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un
problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen
AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus
problemas.

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Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan
entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen
desarrollo son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se
presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se
presentando?

en el
en el

estn

estn

Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,
que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser

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necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?

Anlisis interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de
producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los
consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la
organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y
calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente..

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Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse
diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu
atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus
competidores.

Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo costo o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?

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Debilidades
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se
pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros,
aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

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Matriz DAFO o FODA

Fortalezas
Anlisis
Interno

Capacidades distintas
Ventajas naturales
Recursos superiores
Oportunidades

Anlisis
Externo

Nuevas tecnologas
Debilitamiento de
competidores
Posicionamiento
estratgico

Debilidades
Recursos y capacidades
escasas
Resistencia al cambio
Problemas de motivacin
del personal
Amenazas
Altos riesgos - Cambios
en el entorno

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De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las
potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras
para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y
amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los
desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por
su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa
consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber
asumir hacia el futuro deseable como seria el Desarrollo de un nuevo
producto.

ANLISIS DAFO O FODA (MATRZ FODA)

Posicionando a la Organizacin
En funcin de las amenazas y oportunidades detectadas ante el conjunto de
fuerzas competitivas, una organizacin buscar tomar las decisiones y
ejecutar los proyectos que le permitan posicionarse en su sector, alcanzando
ventajas competitivas sostenibles. Para ello se dispone de las siguientes
estrategias genricas:
LIDERAZGO EN PRECIOS: Logrando producir y vender a
menores precios, dado que tiene mayores economas de escala,
tecnologa propia y acceso a la materia prima.
DIFERENCIACIN: Mediante la produccin de artculos con
atributos valorados por los consumidores que les permiten satisfacer
necesidades que son recompensadas con precios mejores.
SEGMENTACIN: Siendo capaz de comercializar sus productos en
mejores condiciones, ya sea por costos o por diferenciacin, pero slo a
un segmento del mercado con el cual logran condiciones especiales de
acceso.

ANLISIS DAFO O FODA (MATRZ FODA) / MATRIZ ANSOFF

Otra forma de abordar al tema es analizando como las organizaciones actan
frente al mercado o a sus productos (Ansoff Matrix), Interactuando con el
mercado, la organizacin puede intentar venderle ms a sus clientes
tradicionales o puede buscar abrir nuevos mercados, De forma similar
puede actuar con sus productos, operando con los existentes o buscando
crear y vender nuevos productos.
Esta concepcin estratgica genera la siguiente matriz:
Actuales
Mercados
Nuevos
Mercados

Productos Actuales

Nuevos Productos

Penetracin de Mercados

Desarrollo de Productos

Desarrollo de Mercados

Diversificacin

PENETRACIN DE MERCADOS: La firma busca lograr crecer

con los productos actuales (Vender ms de los productos existentes) a
los clientes tradicionales de la organizacin, usualmente con alguna
herramienta mercadotcnica, como pueden ser promociones, campaas
publicitarias, etc.

ANLISIS DAFO O FODA (MATRZ FODA) / MATRIZ ANSOFF

DESARROLLO DE MERCADOS: Vender productos
tradicionales o actuales a nuevos clientes anteriormente no
explorados. Esto puede hacerse exportando, abriendo sucursales
en otras regiones o con alguna otra frmula de comercializacin.
El desarrollo de nuevos mercados para los productos tradicionales
podra ser una buena estrategia si las competencias bsicas de la
empresa estn relacionadas con las caractersticas especficas que
con su experiencia en un segmento especfico del mercado.
Expandirse en un nuevo mercado es una estrategia tpicamente
ms riesgosa que la estrategia de penetracin de mercado.
DESARROLLO DE PRODUCTOS: Invertir en investigacin y
desarrollo para crear nuevos productos y ofrecrselos a los clientes
tradicionales. Una estrategia de desarrollo de producto puede ser
apropiado si las fortalezas de la empresa se relacionan con sus
clientes especficos y no al producto especfico en s, en su
situacin, puede aprovechar sus fortalezas mediante el desarrollo
de nuevos productos dirigidos a sus clientes existentes.

ANLISIS DAFO O FODA (MATRZ FODA) / MATRIZ ANSOFF

Al igual que en el caso de desarrollo de nuevos mercados,
desarrollo de nuevos productos lleva ms riesgo que
simplemente tratar de aumentar la cuota de mercado.
DIVERSIFICACIN: Ampliar el negocio y disminuir el riesgo

colocando nuevos productos en nuevos mercados. Es la ms

riesgosa de las cuatro estrategias de crecimiento, ya que requiere
tanto el producto como el desarrollo del mercado, y puede estar
fuera de las competencias bsicas de la empresa. De hecho, este
cuadrante de la matriz ha sido mencionado por como la "clula
suicida". Sin embargo, la diversificacin puede ser razonable si el
alto riesgo se compensa con la posibilidad de un alto retorno.

Acciones Competitivas.
Una vez definido el Cuadro de Mando Integral con los
Indicadores que miden la efectividad de las estrategias, la
organizacin debe concretar esas ideas en acciones especficas. A
continuacin, se muestra un conjunto de opciones de accin:

ANLISIS DAFO O FODA (MATRZ FODA)

Acciones OFENSIVAS: Son aqullas que tratan de aprovechar las
oportunidades que ofrece un mercado en funcin de posibles
debilidades de los competidores, con el objeto de lograr la
preferencia de los posibles clientes del mercado. Entre las acciones
ofensivas ms comunes se tiene la accin frontal, la accin a un lado,
la construccin de un "fuerte", el resguardo de suministros, el
control de la cadena comercial, la captacin de talentos, el registro
judicial, el aprovechamiento de la imagen pblica, etc. Al usar estas
acciones estratgicas, es importante estar preparado para
contrarrestar las posibles acciones de respuesta que puedan ofrecer
los competidores.

Acciones DEFENSIVAS: Estas acciones estn dirigidas a

responder a las acciones ofensivas (amenazas) de otros
competidores, de forma que su competitividad no ponga en peligro
la preferencia de los clientes por las opciones de la organizacin que
se defiende. Entre las acciones defensivas ms comunes se tiene: la
retaliacin directa al competidor; el tratar de sacar la delantera, la

ANLISIS DAFO O FODA (MATRZ FODA)

retaliacin indirecta en otro frente, la accin ofensiva preventiva, el
repliegue estratgico, la bsqueda de aliados y la salida honorable.
De igual forma es fundamental estar preparado para las
repercusiones de estas acciones.
Acciones DISUASIVAS: Son iniciativas proactivas destinadas a
evitar que algn competidor adopte una estrategia ofensiva. Entre
las acciones disuasivas ms comunes se tiene: mantener un bajo
perfil, ocultar el xito, pregonar las fortalezas, negociar
previamente, amenazar retaliacin y hacer fuertes inversiones
preventivas.
Acciones COOPERATIVAS; Son formas de unin con otras
organizaciones de forma que la posicin de la organizacin se haga
ms atractiva frente al cliente. Esta estrategia puede construir
relaciones de mutuo beneficio. Entre las ms usadas se tiene: el
outsourcing, el consorcio, la representacin, la franquicia, la
maquilacin, la correspondencia, la comercializacin conjunta, la
asociacin de compra y la alianza tecnolgica.

ANLISIS DAFO O FODA (MATRZ FODA)

Acciones INTEGRATIVAS: Implica absorber la funcin de
proveedores, competidores o clientes dentro de la misma
organizacin. Entre las ms comunes estn: la integracin vertical
hacia atrs o "aguas arriba", la vertical hacia delante o "aguas
abajo", la integracin horizontal, el desarrollo de nuevos
proyectos, la compra de operaciones, la fusin y la asociacin.
Acciones de DIVISIN: Implica salir de funciones que antes
haca la organizacin. Entre las ms comunes estn el logro de la
independencia de unidades, la venta de partes y el mismo
outsourcing.

ANLISIS DAFO O FODA (MATRZ FODA)

Como se ha observado, muchas de las conclusiones, obtenidas como
resultado del anlisis DOFA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del
mercado y en las estrategias de mercadeo que disee y que califiquen para
ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos
los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales
como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos,
corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.
El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

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