Resumen Tema 5.

DIRECCIN ESTRATGICA
Este tema se centra sobre la idea de estrategia
empresarial. Esta estrategia se podra definir
como un mtodo o una forma de insertar la
empresa en un medio exterior concreto.
Podramos definir la estrategia como un proceso
interactivo entre la empresa y el entorno. Donde
mltiples empresas o agentes compiten con sus
propias estrategias por recursos, clientes o
rentabilidad y cuyo objetivo es hacer a la empresa
ms competitiva.
CONTENIDO:

Marcan la direccin de la empresa a largo

plazo.

Ajustan la empresa al entorno o el entorno a la empresa.

Crean o aprovechan oportunidades.

Definen el campo de actividad de la empresa.

Aumentar la competitividad.

Los que se benefician de la rentabilidad son los propietarios y otros

grupos.

CARACTERSTICAS:

Naturaleza compleja.

Alta incertidumbre.

Afectan a todas las decisiones de la empresa.

Requieren un planteamiento integrado en la organizacin.

Importancia de la red de relaciones exteriores.

Suelen requerir cambios en las organizaciones.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA:

Estrategia global o corporativa. Pretenden orientar la totalidad de la

empresa. Modifican las relaciones entre la empresa y el entorno, ajustan
la misin, buscan nuevas oportunidades de mercado (crear valor)

Estrategia competitiva o de negocio. Intentan

mejorar la competitividad de una empresa por lo
que tratan temas como la creacin y el
mantenimiento de una ventaja competitiva, mejora
del producto o reduccin de costes, implantacin de
sistemas de optimizacin de la actividad
productiva

Estrategias funcionales. Se basan en la

optimizacin de los recursos en los primeros niveles
de la empresa (produccin, inventario,
comercializacin) Suelen ser planes concretos y
prcticos que posibilitan la aplicacin de una
estrategia global para la empresa.

Las estrategias funcionan de manera piramidal, desde las ms globales a las

ms concretas. Las estrategias generales condicionan a las siguientes.

LOS GRUPOS DE INTERS (stakeholders)

Los stakeholders son grupos de personas que se relacionan con la empresa y
que tienen objetivos propios. Dichos objetivos o intereses condicionan el
comportamiento de la empresa.
La participacin de estos grupos de inters en la empresa da como resultado la
creacin de una Teora del Equilibrio en la Organizacin.
Esta Teora define la empresa como una coalicin de grupos con diferentes
intereses y asume que la empresa est obligada a negociar con estos grupos
para poder marcar la direccin o la estrategia empresarial, es decir, buscar un
punto de equilibrio.
Existen varias restricciones en la teora. Las presiones de los stakeholders, la
supervivencia de la empresa y que si existe un grupo mayoritario debe respetar
unos mnimos.
Por lo tanto los grupos de inters utilizarn su poder e influencia para
determinar la estrategia de la empresa asumiendo parte del riesgo y tambin
parte de los xitos. Los grupos de inters tambin pueden retirar el apoyo a la
empresa.

Los grupos de inters pueden ser, por ejemplo: Entidades financieras,

proveedores, clientes, el Estado, los sindicatos, los accionistas

Anlisis de los grupos de inters

1. Identificacin de los grupos y de sus objetivos.
2. Valoracin de la importancia de cada grupo.
3. Implicaciones en los objetivos o la estrategia de la empresa.
Una vez analizados podramos agruparlos en dos grupos:

Primarios. Mantienen relaciones contractuales con la empresa

(proveedores, clientes)

Secundarios. Influyen de forma indirecta como el Estado. (mediante

leyes y normativas)

VENTAJA COMPETITIVA
Una ventaja competitiva es un elemento concreto dentro de la produccin de
la empresa donde sta destaca de forma notable con respecto al resto del
mercado.
El objetivo de obtener una ventaja competitiva es mejorar la posicin de la
empresa en el mercado, es decir, aumentar el nmero de clientes y por lo tanto
aumentar la rentabilidad de la produccin.
Las ventajas competitivas estn relacionadas con los factores de xito de una
empresa en el mercado y necesitan ser sostenibles frente a cualquier cambio
externo y frente a las posibles acciones del resto de empresas en competencia.
Podras subdividir las ventajas competitivas en dos grupos diferenciados:

Por costes. Este tipo de ventaja competitiva se fundamenta en una

constante reduccin del coste final del producto en base a la oferta del
mercado manteniendo siempre a la empresa por debajo del precio de los
competidores. Para ello la empresa se enfrenta continuamente a la
necesidad de mejorar u sistema de produccin, su estructura interna o
sus procesos tanto productivos como de informacin para reducir al
mximo los costes.

Por diferenciacin del producto. Este tipo de ventaja se fundamenta

en mantener una serie de caractersticas del producto final por encima
de las del resto del mercado, calidad, diseo, exclusividad De esta
manera la empresa puede aumentar el coste del producto y
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despreocuparse un poco de ajustar continuamente las estructuras y los

procesos de produccin e informacin mientras invierte en productos
diferenciados.
El origen de una ventaja competitiva puede depender de varios factores:

Factores externos. Anticipacin o respuesta a cambios externos en el

mercado. Como modas, crisis de algn producto, quiebra de
competidores

Factores internos. Mejoras en las estructuras y procesos productivos.

Optimizacin de recursos o eficiencia, calidad, innovacin. Bajada de los
costes productivos

Suerte o azar.

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

El objetivo del anlisis del entorno general es descubrir las amenazas y las
oportunidades de la empresa dentro de su entorno y por lo tanto a su
RENTABILIDAD.
Por lo tanto este anlisis definir el contexto de la empresa en base a su
actividad, la influencia que tienen sus estrategias empresariales y los
conceptos o factores que la empresa no puede controlar pero que la afectan.
Se har un diagnstico de la situacin actual y en base a todos los datos del
pasado y del presente se intentar acotar las amenazas y oportunidades
futuras aunque ello es tremendamente complicado y nunca est garantizado el
acierto.
El entorno en base al concepto de Incertidumbre puede definirse en base a
cuatro caractersticas:
El objetivo de este anlisis es
conocer el nivel de
incertidumbre del entorno y
cuales son sus causas para
poder tomar decisiones.

La economa globalizada aumenta la incertidumbre y acelera los cambios en

el mercado.
La globalizacin de la economa se caracteriza por:

Progresiva eliminacin de las barreras nacionales (fronteras y aduanas)

y aumento de las zonas de libre comercio (libres de impuestos y
regulacin estatal)

Convergencia de las preferencias y necesidades de los consumidores o

estandarizacin de la demanda.

Aceleracin de la innovacin tecnolgica.

Privatizacin de servicios pblicos o reduccin del poder estatal.

Cambios globales de los valores culturales, medioambientales, ticos y

polticos de la sociedad.

El anlisis del entorno consta de varias etapas:

1. Definicin de los lmites del entorno.
2. Identificacin de los valores o factores clave. La escala LIKERT (del 1 al
5) mide el impacto de cada factor en la empresa. Algunos factores son:
La estabilidad gubernamental, los indicadores macroeconmicos, las
creencias y valores o la forma de vida de los consumidores, el marco
tecnolgico, las regulaciones y leyes de una localizacin geogrfica
concreta
3. Elaboracin de un perfil estratgico en base a dicho anlisis.
El anlisis del entorno general influye sobre la capacidad competitiva de las
empresas y constituye un mtodo relevante para la obtencin de informacin
con el objetivo de tomar decisiones a nivel estratgico.

EL DISTRITO INDUSTRIAL
Un distrito industrial es una agrupacin numerosa de empresas e
instituciones afines relacionas con una misma actividad econmica y localizas
en un entorno geogrfico determinado.
La agrupacin industrial se caracteriza por:

Incrementar la productividad. Facilita el acceso a recursos

especializados. Mantienen un conjunto de proveedores asignados.
Concentra a los trabajadores especializados y posibilita el acceso a
informacin especializada y a infraestructuras.

Estimular la innovacin. Publicita las necesidades de las empresas y

las nuevas tendencias tecnolgicas. Aumenta la presin competitiva
fomentando la innovacin y la creacin de nuevas ventajas competitivas.

Fomentar la creacin de ms empresas. Favorece la entrada de

nuevas empresas para suplir las necesites del distrito. Reduce las
barreras de entrada por cuestin de localizacin y mejora la posibilidad
de obtener financiacin bancaria.

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO

El objetivo del anlisis del entorno especfico es determinar el atractivo de la
industria y por lo tanto los posibles beneficios de la misma.
Etapas del anlisis del entorno especfico:
1. Delimitacin del entorno.
2. Valoracin del atractivo de la industria.
3. Identificacin de segmentos que determinan los entornos competitivos.
4. Valoracin de las prcticas y comportamientos de los competidores.

EL SECTOR INDUSTRIAL
Un sector industrial es un conjunto de empresas que desarrollan una misma
actividad econmica o que suministran al mercado un producto similar.
Existen dos criterios para diferenciar los sectores:
Tecnolgico: Observando la oferta en base a los procesos productivos que
sean similares.
Mercado: Observando la demanda en base a que los productos sean
sustituibles.
INDUSTRIA
Una industria es un conjunto de empresas que, a partir de una tecnologa
determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las
funciones posibles.
NEGOCIO

Un negocio es una seleccin concreta que cada empresa hace de las

funciones y grupos de clientes que quiere atender, es decir, una seleccin de la
oferta que pretende introducir y de la parte de mercado sobre la que va a
actuar la empresa.
MERCADO
Un mercado es un conjunto de empresas que cubren la misma funcin para el
mismo grupo de clientes independientemente de la industria en la que estn.
ENTORNO COMPETITIVO
Un entorno competitivo es la suma del mercado y los proveedores de la
empresa, es decir, es el conjunto de proveedores, clientes y competidores de
una empresa.
Los entornos competitivos pueden ser homogneos (Una nica industria donde
las empresas defienden su negocio de una forma similar) o heterogneo
(Donde existen varias industrias y cada empresa tiene una forma de defender
su negocio)

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Las cinco fuerzas de Porter se fundamentan en que la forma de competir es
determinante en la rentabilidad de la empresa.
1. Si una empresa puede obtener beneficios, esa actividad es atractiva.
2. Las empresas de xito son capaces de
aprovechar las oportunidades y de
evitar las amenazas.
3. Las empresas pueden intentar modificar
factores externos para favorecerse.

Factores del las cinco fuerzas de Porter:

Intensidad de la competencia.
Ampliado con Otros
A mayor nmero de competidores y
Agentes
mayor equilibrio entre ellos menor
posibilidad de obtener beneficios y por lo tanto menor atractivo de la
industria.

Nuevos competidores. Barreras de entrada, es decir,

necesidades previas a la introduccin de un nuevo competidor como por

ejemplo la necesidad de contratar un proveedor concreto, necesidades

tecnolgicas, patentes, diferenciacin del producto Cuantas ms
barreras de entrada existan mayor ser el beneficio de las empresas que
ya se encuentren dentro del sector porque la posibilidad de que nazca
nueva competencia ser menor.

Productos sustitutivos. Cuantos menos productos sustitutivos

menos afectar la Ley de la oferta y la demanda al producto reduciendo
la posible fuga de clientes a este tipo de manufacturas.

Poder negociador de los proveedores. Capacidad de los

proveedores para negociar condiciones a las empresas sobre
descuentos, precios, exigencias de calidad, plazos de pago El nmero
y la capacidad de proveedores interfieren en la capacidad de la empresa
para negociar, a ms proveedores mayor capacidad de negociacin.

Poder negociador de los clientes. Capacidad de los clientes

para elegir entre diversos competidores o productos.

Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas:

Imagen esttica de la competencia. No se valora la importancia de los

cambios tecnolgicos o la actuacin estratgica de los competidores.

No se considera la importancia de los productos complementarios que

pueden hacer la actividad industrial ms o menos atractiva.

No se tiene en cuenta la participacin de otros agentes como el

Estado o los sindicatos (en el grfico ampliado se representan pero no
forman parte de las 5 fuerzas)

No todas las fuerzas tienen la misma importancia.

Se le da excesiva importancia a la estructura de la empresa.

SEGMENTACIN DE LOS MERCADOS Y LOS GRUPOS ESTRATGICOS

Un grupo estratgico es un conjunto de empresas con un comportamiento
similar (amplitud de lnea de productos, calidad, estructura de costes)
Fases del anlisis:
1. Identificacin de las dimensiones estratgicas ms relevantes.
2. Representacin de los grupos (mapa de grupos).
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3. Anlisis del grupo estratgico como entorno competitivo.

El anlisis del grupo estratgico consiste en el conocimiento de los rivales
inmediatos o de las empresas de un mismo entorno competitivo. Recoger
informacin sobre el atractivo de cada grupo y sobre las barreras de movilidad,
entrada y salida.
ANLISIS DE LOS COMPETIDORES
El anlisis de los competidores tiene como objetivo investigar los
competidores directos de una empresa para identificar su estrategia y facilitar la
toma de decisiones con intencin de responder rpidamente a ella. Tambin
pretende conocer de antemano la posible respuesta de un competidor ante un
cambio propio,
Fases del anlisis de los competidores:
1. Recogida de informacin.

Uso de informacin pblica.

Sistemas de Inteligencia
Competitiva.

Espionaje Industrial.

2. Prediccin del comportamiento.

Identificacin de la estrategia actual.

Identificacin de los objetivos de los competidores.

Identificacin de los recursos y capacidades.

Previsin de las posibles respuestas a un cambio en el mercado.

ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

El objetivo del anlisis interno de la empresa es identificar los puntos fuertes y
los dbiles para que se tomen decisiones estratgicas sobre ellos.
Fases del anlisis interno:
1. Determinar el tipo de caractersticas fundamentales de la empresa.
2. Identificar las variables clave para su anlisis.
3. Analizar la influencia de las variables.

IDENTIDAD
La identidad de una empresa es una serie de campos informativos sobre la
misma. Edad y ciclo de vida, tamao, tipo de sociedad, estructura jurdica (S.A.,
S.L. Cooperativa) mbito geogrfico

PERFIL ESTRATGICO DE LA EMPRESA

El perfil estratgico de una empresa es un diagnstico interno realizado a
partir de las variables de las reas funcionales, es decir, de los puntos fuertes y
dbiles de la empresa en todas sus etapas productivas y comerciales.
Fases del perfil estratgico:
1. Identificacin de las variables
por reas.
2. Valoracin del 1 al 5 (Likert)
La creacin de un perfil estratgico
es una herramienta intuitiva, fcil de
elaborar y til para fomentar la
reflexin y el anlisis interno pero
debe usarse en comparacin a otro
perfil y depende de la capacidad de
autocrtica del que lo realice.

LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor es un esquema que representa las actividades bsicas de
una empresa y su valor aadido al producto en base a su coste, es decir el
margen de beneficio de cada etapa.
El objetivo de la realizacin de la cadena
de valor es la identificacin de las posibles
fuentes de ventaja competitiva dentro de
cada parte de la cadena productiva y
comercial.
La forma de obtener ventajas competitivas
se fundamenta en que la optimizacin de
una actividad influye sobre la siguiente.
La coordinacin de las diferentes
actividades mejora la eficiencia del colectivo.

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La creacin de la cadena de valor se puede subdividir en tres cadenas

referentes a proveedores, la propia empresa y los clientes.

EL BENCHMARKING
El benchmarking valora las actuaciones de las empresas en diferentes
aspectos, operativos, estructurales, estratgicos para construir un punto de
referencia.
El objetivo de este tipo de anlisis es mejorar internamente en base a la
observacin de las otras empresas sin incurrir en el espionaje industrial.
Etapas del benchmarking:
1. Identificar la funcin o el proceso a mejorar.
2. Seleccionar una empresa como modelo a seguir y conseguir su
colaboracin.
3. Anlisis de la estructura, de los procesos y de las funciones para su
aprendizaje.
4. Adaptacin de lo aprendido a la propia empresa.
5. Implantacin de las mejoras.
Los problemas de este tipo de actuacin empresarial suelen estar derivados de
la negativa de colaboracin de las empresas modelo y de la falta de capacidad
de aprendizaje de la empresa que lo utiliza.

HERRAMIENTAS DE ANLISIS DEL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO

Matrices de anlisis estratgico

Las matrices de anlisis estratgico son una herramienta en dos
dimensiones que pretende analizar:

La ubicacin de los distintos negocios.

La posicin competitiva de cada uno.

El peso especfico de cada empresa.

El grado de inters de cada negocio en base a su capacidad de

supervivencia en el futuro.

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Este modelo es relativamente sencillo, intuitivo y pedaggico pero puede

producir conclusiones errneas y ofrece una visin parcial y demasiado simple.

Anlisis DAFO
El anlisis DAFO es un sistema de anlisis interno y externo
que produce una visin global de la empresa y de su entorno
permitiendo corregir, afrontar, mantener o aprovechar todas las
posibilidades e inconvenientes.

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