1.cómo Evaluar La Capacidad Competitiva de La Empresa PDF

Cmo
Evaluar la
Capacidad
Competitiva
de la Empresa
No aprendas nada hoy y tu

maana ser igual a tu
pasado
R. Bach
Cmo evaluar la
capacidad
Competitiva de la
empresa.
Ttulo original : Competitive Strategy

Editor original ; Atlantic International University.
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prohibida, sin la autorizacin escrita de los titulares de
Copyrigth, bajo las sanciones establecidas en las leyes,
la reproduccin parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografa
y el tratamiento informtico, as como la distribucin
de ejemplares mediante alquiler o prstamo pblicos.
2002 by Atlantic International University.
Presentacin
Actualmente, el medio ambiente de los negocios, tanto
nacional como mundial, obliga a las empresas a
enfrentarse a nuevas situaciones que pueden cuestionar
la fortaleza de su posicin en el mercado.
Para que una organizacin acte adecuadamente es

preciso que identifique los movimientos que pueden
afectarle, tanto en forma de amenaza como de
oportunidades.
Al llevar a cabo un examen del entorno o medio

ambiente, la empresa tiene la posibilidad de conocer las
caractersticas de la industria y del mercado al que
pertenece y al que sirve.
Asimismo, al identificar las caractersticas y tendencias

bsicas del comportamiento de clientes, proveedores y
Competidores se estar en posicin de definir la
configuracin del sector industrial de pertenencia.
Todo lo anterior para adecuar la forma de actuar de la

empresa con las condiciones de su entorno, a travs de
la especificacin del marco de referencias dentro del cual
el proceso de elaboracin de estrategias pueden
conducirse.
Meta de Aprendizaje
Al finalizar este curso, el participante realizar un anlisis
estratgico del entorno de sus empresa para descubrir
sus ventajas competitivas y las oportunidades y
amenazas que puedan afectar su desempeo y su
rentabilidad.
Objetivos
1. Percibir e interpretar que emite el entorno competitivo

de la empresa.
2. Sondear el entorno de la empresa para detectar
oportunidades y amenazas.
3. Identificar la estructura y las tendencias del sector de
pertenencia a travs del anlisis estratgico.
4. Ubicar a la empresa el campo de negocios en el cual
participa para disear su mapa estratgico.
5. Definir los factores estratgicos clave del negocio y
determinar su validez en el xito o fracaso de la
empresa
CONTENIDO
TEMATICO
I.
4.4 Anlisis de competidores.
IMPORTANCIA DEL
DIANOSTICO DEL ENTORNO
V.
5.1 Competidores actuales.
1.2 Elementos del entorno.
5.2 Grado de rivalidad.
1.3 Proceso global de planeacin

estratgica.
5.3 Competidores potenciales.

5.4 Sistemas de investigacin de
la competencia.
1.4 Proceso de diagnostico del

entorno.
VI.
II.
ANALISIS DE COMPETIDORES
1.1 Beneficios de diagnosticar el

entorno.
EL ENTORNO AMPLIADO.
2.1 Importancia
ampliado.
del
MAPA DEL CAMPO DE

BATALLA
6.1 Aspectos relevantes.
entorno
6.2 Mapa estratgico.

2.2 Entorno econmico.
6.3 Proceso para disear el
campo de negocios.
2.3 Entorno social.

VII.
2.4 Entorno poltico.
ANALISIS DEL ATRACTIVO DE

LA INDUSTRIA
2.5 Entorno tecnolgico.

7.1 Aspectos Generales.
III.
EL ENTORNO INMEDIATO
7.2 Factores clave del xito.
3.1 Las cinco
sector.
fuerzas
en
un
7.3 Identificacin de la posicin
competitiva de la empresa.
3.2 Anlisis de proveedores.

VIII.
3.3 Anlisis
sustitutos.
IV.
de
productos
8.1 Anlisis del atractivo de la

industria.
ANALISIS DEL MERCADO

4.1 Madurez de los mercados.
4.2 Tamao y
mercado.
tendencias
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
8.2 Evaluacin posicin

competitiva atractivo de la
industria.
del
8.3 Identificacin de
4.3 Segmentacin del mercado.
oportunidades y amenazas.
RECOMENDACIONES PARA EL
AUTOAPRENDIZAJE
Antes de iniciar su autocapacitacin revise su

apndice
Gua de Estudio, Aplicacin y Evaluacin
Recomendaciones para Estudiar este Libro

Este manual de autocapacitacin est diseado especialmente tomando en
cuenta las necesidades del lector y comunicando de la manera ms sencilla los
contenidos.
Por lo que, mediante un estudio cuidadoso usted puede identificar la
informacin para aplicarla a su situacin personal, con la seguridad de que este
documento es suficiente para avanzar en el estudio. No hay necesidad de consultar
otros materiales de apoyo para la resolucin de anexos y evaluaciones.
Es muy importante entender que para que el aprendizaje sea efectivo se
necesitan dos cosas; una, este manual y la otra, responsabilidad de parte de usted
para con el mismo, tomando en cuenta que el aprendizaje es un proceso activo y no
precisamente de absorcin.
El aprendizaje ser directamente proporcional a la cantidad de reaccin que se
ofrezca ante una situacin, depender del vigor con que se ponga la mente a pensar y
a trabajar efectivamente en las ideas que se van a aprender.
Claro est que para aumentar la capacidad de estudio, la accin correcta ha de
reemplazar a los consejos, el lector debe pensar positivamente y encaminarse a una
accin constructiva. Pensando de modo positivo, este manual se convertir en una
experiencia estimulante.
Para el logro de las metas planeadas, le recomendamos lo siguiente:
Escoger para estudiar, un lugar que est bien iluminado y ventilado, procurando
que en ste no haya distracciones tales como radio, T.V., nios jugando, etc.
Dedicar un tiempo fijo para el estudio. Una o dos horas diarias seran suficientes
para un aprendizaje rpido y provechoso; pero siempre a la misma hora. Si para
estudiar se emplean breves perodos, desligados entre s, y no se sigue un plan
sistemtico de estudio, el tiempo empleado no dar muy buenos resultados.
Leer los textos tomando en cuenta que el leer no implica pasar la mirada por los
textos, sino razonarlos y comprenderlos. Aprenda el signado, no slo las palabras.
Leer los mdulos buscando su significado, lea activamente! Subraye las palabras
y frases clave, para ayudarse a recordar los puntos fundamentales y a reconstruir
los temas en la imaginacin. Con esto, al realizar un repaso no lleva tanto tiempo
buscar y describir detalles importantes.
Dividir el tiempo de estudio entre la lectura y la meditacin.
Escribir ideas claves con sus propias palabras en el margen del manual, es una
manera de estimular la accin mental; recuerde que la participacin activa en el
proceso de lectura le har comprender mejor lo ledo.
Nunca suspenda una lectura una vez comenzada, de preferencia termine por
completo el mdulo.
Leer con cuidado todas las hojas del manual. No importa si cree que ya sabe lo
que se est exponiendo, lalo y compruebe si realmente lo saba.
NO inicie el estudio de un mdulo hasta que no est bien seguro de que
comprendi perfectamente el mdulo anterior.
Resuelva todos las anexos y realice todas las actividades sin eludir ninguna; ste
es el nico camino por el que usted mismo podr saber cunto aprendi.
Tenga a la mano: lpiz, color rojo, goma de borrar y hojas para tomar notas.
Estructura del Libro

El manual del participante est dividido en dos partes, en la primera encontramos
lo siguiente:
Presentacin: que resume a grandes rasgos el propsito del manual.
Meta de aprendizaje y objetivos: se refieren a los logros o grados de aprendizaje
que se requiere por parte del lector al finalizar la lectura del manual.
Bibliografa: completa y enumerada en orden alfabtico para su fcil manejo, en
caso de que alguno de los lectores quisiera ahondar en algn tema especfico.
Contenido temtico: engloba los mdulos con sus respectivas unidades
temticas, es importante revisarlo para tener idea clara de lo que vamos a enfrentar.
La segunda parte del manual la conforman los mdulos identificados con nmero
romano y ttulo. La estructura interna de cada mdulo presenta en primera instancia una
serie de objetivos particulares que indican el grado de aprendizaje que se requiere por
parte del lector, al concluir la lectura del mdulo correspondiente.
Continuando con la descripcin nos encontramos con las unidades temticas,
identificables con nmeros arbigos y desarrollados brevemente para facilitar su estudio,
aclarando que el principal objetivo del manual en general no es proporcionar un tratado
terico de autores, sino una herramienta terica prctica para aplicar a un caso
particular.
A medida que el lector avance en su lectura se encontrar con una serie de notas que
hacen referencia al correcto uso de cuadros y anexos. Cabe aclarar que los cuadros
presentan de manera esquemtica los diferentes contenidos y los anexos permiten
plasmar la realidad para relacionarla con la teora revisada. Se recomienda seguir al pie
de la letra dichas notas.
Evaluacin
Al finalizar el manual se incluye una evaluacin, la cual servir para identificar el

grado de aprendizaje alcanzado.
El lector deber resolver dicha evaluacin antes de iniciar la lectura del manual,
posteriormente el finalizarla.
Si al realizar la segunda evaluacin y comparar sus respuestas con las correctas,
notar deficiencias, le recomendamos dar una segunda lectura al o los mdulos
correspondientes. No se conforme jams con un aprendizaje mediocre.
Recuerde que la prueba de toque de un verdadero aprendizaje es la aplicacin,
alcance dicha prueba mediante su evaluacin en el aspecto terico y con la resolucin de
ANEXOS en el aspecto prctico.
10
MODULO I
Importancia del Diagnstico del Entorno
OBJETIVO:
Al finalizar este mdulo, el capacitando:
1.1 Describir la importancia de analizar el entorno de la organizacin.
1.2 Determinar la relacin existente entre la planeacin estratgica y el anlisis
del entorno.
1.3 Enumerar los elementos que integran el entorno.
1.4 Presentar un modelo integrador para conducir el diagnstico.
11
d. Conocer los cambios

potenciales del ambiente.
I.
Importancia
del
Diagnstico del Entorno
e. Especificar las amenazas y

oportunidades del entorno.
OBJETIVO: Al finalizar este mdulo,

el capacitado:
1.1 Describir la importancia de
analizar el entorno de la
organizacin.
1.2 Determinar la relacin existente
entre la planeacin estratgica y el
anlisis del entorno.
1.3 Enumerar los elementos que
integran el entorno.
1.4 Presentar un modelo integrador
para conducir el diagnstico.
1.1
Beneficios
Diagnosticar
Entorno
De esa manera el papel que

desempea el anlisis y diagnstico
del entorno dentro de la planeacin
estratgica se deriva de su propsito
principal, la optimizacin de la
adaptabilidad entre el negocio y su
medio ambiente presente y futuro, con
le fin de permitir que el negocio opere
con un mximo de congruencia y un
mnimo
de
fricciones
en
las
condiciones cambiantes de un mundo
incierto. (2)
de
el
Con esta consideracin, el

anlisis del entorno se convierte en
una frase esencial del proceso
integral de planeacin estratgica;
adems, una estrategia que est
acorde
con
las
condiciones
ambientales actuales podr ser una
estrategia para todo el negocio y no
slo una visin parcializada del
mismo. Es decir, ya no puede seguir
siendo, simplemente una estrategia
de mercadotecnia o comercializacin;
por el contrario, tambin debe de
englobar estrategias de tecnologa, de
recursos
humanos,
financieros,
relaciones pblicas, etc. (3) en donde
se refuerzan unas a otras.
Actualmente, las empresas en

el mundo entero se estn enfrentando
a nuevas situaciones en donde la
interrelacin entre las economas
promueven la aparicin de un
mercado global.
Esta
situacin
obliga
al
empresario
a
conocer
especficamente, como est formado
su ambiente o entorno, con el fin de:
a. Identificar los fenmenos del
entorno que tienen impacto en
los negocios de la empresa.
El anlisis del entorno es

mecanismo para hacer frente a las
incertidumbre
y
hacerla
ms
manejable. Asimismo, para que la
empresa logre sus propsitos debe
considerar dos aspectos: los cuales
marcan el rumbo y permiten descubrir
los caminos ms adecuados para
actuar.
b. Evaluar esos cambios para

identificar los factores que
pueden apoyar el, crecimiento
de la empresa.
c. Comparar puntos de vista
dirigentes acerca de cambios
ambientales relevantes. (1)
12
del
empresas que elaboran productos

que son sustitutos cercanos.
Conceptualmente, entorno o
medio ambiente es el conjunto de
condiciones imperantes fuera de la
organizacin,
en
un
momento
determinado, que influyen en su
actuacin y desarrollo.
La dinmica o interrelacin de estos

elementos se muestran en el cuadro
I.1 que adems especifica los niveles
que se considerarn para conducir el
diagnstico del entorno.
Ver cuadroI.1
Para sobrevivir y manternerse

las empresas deben tener la
capacidad de adaptarse a su entorno,
en virtud de que ninguna organizacin
puede vivir en el vaco.
Los elementos que integran al
entorno empresarial tienen varias
dimensiones:
1.3 Proceso Global de

Planeacin Estratgica.
1.2
Elementos
Entorno.
El anlisis del entorno se encuentra

inmerso dentro del proceso global de
planeacin estratgica, el cual consta
de cuatro fases principales:
1- fase:
Diagnstico Organizacional. En
esta fase, y partiendo de lo que
se marca en el Modelo de
Excelencia Competitiva, se
realiza
un
anlisis
del
funcionamiento de la empresa
para determinar cmo esta?.
A continuacin se especifican
los valores y supuestos que
sostiene la organizacin y se
evalan los recursos de que
dispone
la
misma
para
determinar las fuerzas y
debilidades Internas.
2 - fase
Anlisis del Entorno. En esta
fase se realiza un anlisis de
todos
los
elementos del
entorno
que
afectan
el
desarrollo y actuacin de la
empresa para descubrir las
oportunidades y amenazas
externas.
3 - fase
Elaboracin
del
Plan
Estratgico. Con los resultados
obtenidos de las fases 1 y 2 se
realiza la evaluacin de las
a. Entorno Ampliado. Considerado

como el medio ambiente macro en
el que se desenvuelve una
empresa y cuyo dinamismo lo
describen
las
condiciones
econmicas, polticas, sociales y
tecnolgicas imperantes en el pas
de pertenencia y a nivel mundial.
b. Entorno inmediato. Considerado
como la rama industrial o de
actividad econmicas a la que
pertenece la empresa y los
movimientos que afectan a sus
integrantes y a la forma en que
compiten.
c. Fuerza estructurales de un sector
econmico. Considerado como las
fuerzas competitivas bsicas de un
sector econmico y cuya accin
conjunta
determina
la
rentabilidad potencial en el sector.
(4)
d. Empresas
de
un
sector.
Consideradas como grupo de
13
amenazas
que
debern
enfrentarse o aprovecharse.
fuerzas,
debilidades,
oportunidades y amenazas,
para identificar problemas,
alternativas y prioridades y
definir acciones en el plan
estratgicos.
4 fase
Implementacin Derivados del
plan
estratgicos
de
la
empresa,
los
planes
funcionales son las bases para
que las acciones generales se
concreten en cada rea
funcional y se cuente con
programas que faciliten el
control de gestin.
3. Anlisis de la imagen proyectada

ante clientes proveedores. Como
parte importante del proceso se
lleva a cabo un anlisis de clientes
y proveedores y la forma en que
se visualiza la actuacin de la
empresa. Se determinan las
oportunidades y amenazas que
esos elementos proporcionan.
4. Factores clave de xito. Como
resultado del anlisis del sector
industrial se determinan los
factores que promueven el xito o
el fracaso de las empresas que lo
integran.
Como todo proceso, requiere de una

secuencia de actividades que lo
enlaza nuevamente a la 1 fase para
evaluar lo obtenido y retroalimentar el
plan.
Ver cuadro I.2
5. Oportunidades
y
Amenazas
externas. Como etapa final, se
renen
y
analizan
las
oportunidades
y
amenazas
detectadas
por
el
sector
econmico en la que participa la
empresa.
1.4 Proceso de Diagnstico

del Entorno.
1. Anlisis del entorno (poltico,
econmico, tecnolgico, social).
Se analizan las condiciones macro
tanto
nacionales
como
internacionales que afectan a la
empresa e impactan su desarrollo.
Como resultado se obtiene la
enumeracin de las oportunidades
y amenazas que deber enfrentar
la organizacin.
A partir de esta etapa, y con la

informacin sobre las fortalezas y
debilidades de la organizacin, se
estar en las condiciones de iniciar la
3 fase: Elaboracin del plan
estratgico.
Resolver anexo 1.1
2. Anlisis
de
la
capacidad
competitiva. Se analizan las
condiciones del sector econmico
de pertenencia, haciendo nfasis
en la estructura de la competencia
y la forma en que se compite; se
determinan las oportunidades y
14
CUADRO 1.1
Modelo Integrador para conducir el

diagnstico
ENTORNO AMPLIADO
ENTORNO INMEDIATO
LAS FUERZAS ESTRUCRALES
EMPRESAS
DENTRO DE
UN SECTOR
1-2-3-4-5-6-7-8-n
LAS FUERZA ESTRUCTURALES
ENTORNO INMEDIATO
ENTORNO AMPLIADO
15
Cuadro 1.2
Proceso Global de Planeacin Estratgica

1 Fase
2 Fase
3 Fase
MODELO DE EXCELENCIA
COMPETITIVA
ANALISIS DEL ENTORNO

POLITICO
ECONOMICO,TECNOLOGI
CO Y SOCIAL
EVALUACION DE
FUERZAS, DEBILIDADES,
OPORTUNIDADES Y A
AMENAZAS
DIAGNOSTICO DE LA
ORGANIZACION
ANALISIS DE LA
COMPETITIVIDAD
IDENTIFICACION DE
PROBLEMAS Y
ALTERNATIVAS
VALORES Y SUPUESTOS
PLAN MAESTRO
ESTRATEGICO
ANALISIS DE LA IMAGEN
PROYECTADA ANTE LOS
PROVEEDORES Y
CLIENTES
D
EVALUACION DE
RECURSOS DISPONIBLES
4 Fase
FACTORES CLAVE DE
EXITO
PLANES FUNCIONALES
FUERZAS Y DEBILIDADES
INTERNAS
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS EXTERNAS
16
PROGRAMAS Y CONTROL
DE GESTION
Cuadro 1.2
Proceso del Diagnstico del Entorno

A
1 Fase
Anlisis del entorno

(poltico, econmico,
tecnolgico y social)
Anlisis de la
capacidad competitiva
Anlisis de la imagen
proyectada ante
clientes y
proveedores
Factores clave del

xito
Oportunidades y
amenazas externas
3 Fase
17
2 Fase
ANEXO 1.1
Expectativas del Grupo Directivo

Conteste las siguientes preguntas:
1. De qu manera afectan a su empresa las actuales condiciones del
medio ambiente
2. Qu espera obtener al finalizar el diagnstico del entorno?
3. Qu aspectos del medio ambiente desea validar al realizar el diagnstico
y anlisis del entorno?
RESPUESTA:
18
MODULO II
El entorno Ampliado
OBJETIVOS:
2.1
Especificar la importancia del entorno ampliado en la actuacin de la
empresa
2.2
Identificar la repercusin de las condiciones del entorno en la actuacin de
la empresa.
2.3
Integrar el esquema del entorno ampliado para la organizacin.
19
Al llevar a cabo el resultado del

entorno ampliado
es importante
reconocer qu cambios o factores
relevantes pueden afectar a la empresa,
la conducta de la empresa, de los clientes
y competidores.
II. El Entorno Ampliado.

OBJETIVO: Al finalizar este mdulo el
capacitado.
2.1
Especificar la importancia del
entorno ampliado en la actuacin
de la empresa.
2.2
Identificar la repercusin de las
condiciones del entorno en la
actuacin de la empresa
2.3
Integrar el esquema del entorno
ampliado para la organizacin.
Para lograrlo se sugiere el anlisis

de las tendencias de cuatro condiciones
del medio ambiente o entorno ampliado:
Econmicas,
Polticas,
Sociales
y
Tecnolgicas.
2.2 Entorno Econmico

2.1
Importancia
Entorno Ampliado.
del
El
Entorno
econmico
o
condiciones
econmicas
son
las
situaciones, movimientos y cambios que
ocurren en los diferentes factores de la
economa nacional/internacional, as
como a la naturaleza propia de los ciclos
econmicos. (2)
Un supuesto bsico en la
actuacin de las empresas es el que se
refiere a que las empresas no tiene razn
de existir en el vaco. Las condiciones
externas o ajenas a una organizacin
afectan la forma en que obliga a actuar.
Las condiciones econmicas cambiantes

son presiones importantes y de diferentes
magnitudes
para
muchas
organizaciones. Por ejemplo en perodos
de crecimiento econmico hay empresas,
que crecen en perodos econmicos
difciles hay quienes siguen creciendo,
detienen su crecimiento o desaparecen.
De esta manera las condiciones

del
entorno
son
crecientemente
importantes para una empresa y en este
caso son las que determinarn el posible
rumbo que pueda tener en el futuro, al
ser la fuente de cambio que obliga a
actuar.
As mismo, la economa y sus

efectos para la empresa son tambin
importantes y deben de ser considerados
al igual que la relacin con la
organizacin en su totalidad.
Las situaciones del entorno

ampliado de una organizacin son
consideradas como el medio ambiente
macro en el que se desenvuelve la
empresa y cuyo dinamismo lo describen
las condiciones imperantes del pas de
pertenencia y el mbito internacional.
Esas condiciones, a menudo

cambiantes no afectan por igual a todas
partes de una empresa. Por ejemplo, en
perodos de dificultades econmicas la
organizacin tiende a suspender o
eliminar programas que considera menos
importantes para
logra sus metas
generales.
Actualmente ya no basta con

analizar, lo que sucede dentro de un pas,
es preciso ver ms all y conocer qu
pasa con la economa mundial; lo que
ha provocado que el mundo entero se
convierta en un solo mercado.(1)
20
Actualmente un gran nmero de

empresarios consideran la informacin
disponibles; sin embargo, son an pocas
los que relacionan los acontecimientos y
predicciones con las operaciones de su
empresa.
2.3 Entorno Social

Existe una gran cantidad de
grupos que ejercen su influencia para
manifestar sus demandas ante el medio
ambiente. Esas demandas pueden
ofrecer
oportunidades
o
provocar
problemas difciles de enfrentar.
Los
siguientes
ejemplos,
muestran cmo las tendencias de la
economa
pueden
afectar
el
funcionamiento de la empresa:
Esos grupos tienen diversas

formas;
sindicatos,
agrupaciones
privadas, profesionales, empresariales o
polticas. Asimismo tanto su fuerza como
sus intenciones son muy variadas, sin
embargo todas ejercen presin, las
cuales pueden ser de diferente magnitud.
La inflacin afecta al incrementarse

los precios de bienes y servicios:
eleva las utilidades pero no a los
bienes reales que permitan generar
un adecuado flujo de efectivo y
contrarrestar la depreciacin para
reemplazos futuros.
Sin
embargo,
todas
esas
presiones estn encaminadas a generar
cambios,
los
cuales
directamente
repercuten en las empresas, cualquiera
que sea su giro.
La poltica econmica gubernamental

afecta el costo y la disponibilidad del
dinero, mximo si se trata de reducir
el circulante o de fomentar el ahorro
al ofrecer altos intereses.
Por ejemplo, si cambia la

composicin de la poblacin en una
regin forzosamente afectar el consumo
de productos para el segmento que tuvo
el movimiento.
De esta manera es recomendable que

los directivos analicen las predicciones
y, por lo menos, formulen alguna
hiptesis acerca del impacto potencial
(3) de esas tendencias en la industria, el
mercado, los costos de mano de obra y
materiales etc.; por lo cual estarn en la
posibilidad
de
detectar
posibles
oportunidades o amenazas para la
organizacin.
Otro ejemplos se refiere a los

movimientos para protestar ante los
efectos de un producto, o a los cambios
en los hbitos de consumo.
Sin
duda
alguna,
independientemente el tipo de empresa
de que se trate, siempre deber estar
alerta de los movimientos del entorno
social
para
hacerle
frente
y
aprovecharlos, o evitarlos en la medida
de lo posible.
Para obtener informacin econmica, en

nuestro pas se cuenta con variadas
publicaciones y fuentes de datos, tanto
pblicas como privadas: Banco de
Mxico,
secciones
financieras
de
peridicos,
revistas
especializadas,
Banamex, Secretarias de Programacin y
Presupuesto, Cmaras de Comercio etc.
2.4 Entorno Poltico

Los
cambios
polticos
y
gubernamentales van teniendo mayor
importancia en el entorno ampliado de la
empresa. La necesidad de considerarlos
y adaptarse a ellos es clara y
trascendental, por lo cual la organizacin
est obligada a conocerlos y hacerles
frente.
21
impacto que podra resultar de las

decisiones gubernamentales. (4)
El grado de influencia de estas

condiciones difiere mucho de una rama
econmica a otra y an de empresa a
empresa. Las privadas se ven menos
afectadas que las pblicas, sin embargo
ambos tipos deben estar a tono con el
clima poltico imperante.
2.5 Entorno Tecnolgico

Al
hablar
de
condiciones
tecnolgicas o entorno tecnolgico nos
estamos refiriendo a la tecnologa
especifica utilizada en una industria y a
los avances tecnolgicos que la afectan.
El
entorno
poltico
agrupa
aspectos que inciden tanto en el entorno
econmica y social, ya que a travs de
mecanismos gubernamentales dota de
movilidad a las partes que rodean a la
rama econmica.
Al respecto es muy importante

considerar el mbito en el que el
desarrollo tecnolgico se desenvuelve.
Por una parte la investigacin para
descubrir nuevas materias primas y
aplicaciones da nueva vitalidad a las
industrias que afecta.
Asimismo, el gobierno regula y

legisla la actividad total de un pas y
controla ciertos sectores de la economa,
llamados estratgicos; energa, petrleo,
comunicaciones, etc.
Por otra parte, el desarrollo de

nuevas opciones para mejorar procesos
de trabajo, tambin dota de otra
dimensin a las labores cotidianas.
Lo anterior sin duda afecta, ya sea

directa o indirectamente, las posibilidades
de autonoma de las empresas privadas
en ciertos sectores de la economa.
Ejemplo de estas situaciones son;

el uso de cuarzo en relojera; la fibra de
vidrio como conductor y el uso de robots
en proceso peligrosos para el ser
humano o muy especializados.
El gobierno a travs de su aparato

poltico regula la dinmica de la
economa y la sociedad facilitando con
esto, o en algunos casos limitando, la
actuacin de las organizaciones privadas.
Sin
embargo,
los
cambios
tecnolgicos no slo han afectado en la
manufactura, sino tambin a las reas de
mercadotecnia, servicio, etc.
El nfasis radica en mantener la

continuidad de un sistema de gobierno,
mismo que tiene ante s un gran
compromiso social con el pas, el impartir
justicia y dar proteccin a los ncleos
sociales; lo cual a travs de sus
mecanismos y acciones especficas,
conduce a una direccin y rectora
constante de ese sistema de gobierno.
Estos
cambios
crean
oportunidades para las empresas que
estn debidamente preparadas para
recibirlos. Otras empresas se adaptan
tardamente y otras ms padecen debido
a la falta de visin de sus dirigentes.
Esta incursin en la vida libre de

la empresa es un hecho y, por
consecuencia, hay que comprenderla,
interpretarla y hacerla participe como
actor preponderante en el anlisis
estratgico de todo negocio. Las
sorpresas se dan cuando no se dedic
tiempo para pensar en la trascendencia e
Existen varios aspectos en el

entorno tecnolgico que deben de ser de
gran importancia para la empresa: La
aptitud para hallar nuevos y mejores
mtodos de produccin que modifiquen
su estructura de costos y sus fuerzas
competitivas y los cambios que pueden
afectar a los integrantes de una rama
22
econmicas
o
industrial:
cliente,
proveedores, competidores y mercado.
La sensibilidad para descubrir e
identificar los cambios clave en el entorno
tecnolgico pueden facilitar la decisin de
hacer, mantener o eliminar.
Asimismo puede suceder que al
no considerar esos cambios, las
empresas se enfrentan a una rpida
obsolescencia
de
sus
productos,
servicios o forma de hacer las cosas.
Para finalizar, es importante
reconocer
que
las
organizaciones
necesitan
mantenerse
actualizadas,
tecnolgicamente hablando, ya que los
cambios de ese rubro no tienen impacto
constante en todas las empresas, por lo
cual el grado en el que cada una de ellas
deba desarrollar su respuesta variar. Sin
embargo, para todas las organizaciones
la
tecnologa
deber
ser
una
consideracin importante.
Resolver anexo 2.1
23
ANEXO 2.1
Repercusin del Entorno Ampliado

Considerando la actuacin actual y pronstico del entorno ampliado indique cual
seria el efecto de cada uno de los elementos del entorno en la actuacin de su
empresa.
A. ENTORNO ECONOMICO
Elementos del Entorno
Econmico
Como
amenazas
Ambiente Econmico
Internacional
-
En qu forma impactan a su
empresa?
Competencia externa
Crecimiento de sus mercados
Inversiones
Adquisicin y fusiones
Precios
Objetivos econmicos
Ambiente Econmico Nacional
1. Indice de precios
2. Crecimiento del PIB
3. Crecimiento por rama econmica
4. Niveles de inflacin
5. Tendencias econmicas
6. Ingreso per cpita
7. Niveles de devaluacin
8. Tasas de inters y cambios
9. Posibilidades de inversin
10. Impuestos y su aplicacin
11. Niveles de gasto pblico
12. Actuacin de empresas
paraestatales
24
Como
oportunidades
CONTINUACION
empresa?

Econmico
Como
amenazas
13. Disponibilidad
tiempo, tasas.
de
crdito,
tipo,
14. Composicin de la economa e

importancia.
15. Balanza comercial
16. Balanza de pagos
17. Disponibilidad de divisas
18. Estructura de la deuda
19. Facilidades a la importancia
20. Facilidades a al exportacin
21. Inversin y procedencia
22. Niveles de desempeo
23. Estmulos a al industria
24. Adquisiciones, fusiones, quiebras y
disolucin de empresas pblicas
25. Adquisiciones, fusiones, quiebras y
disolucin de empresas privadas.
26. Creacin de nuevas empresas
27. Costos de materias primas.
28. Costo de energa, agua, petrleo,
gasolina
25
Como
oportunidades
B. Entorno Social
empresa?

SOCIAL
1. Necesidades
consumidor.
Como
amenazas
expectativas
del
2. Cambios en los estilos de vida

3. Cambios en las hbitos de consumo
4. Composicin de la poblacin
5. Cambios en la estructura de la poblacin
6. Modernizacin o atraso de regiones de
consumo
7. Situacin y demandas laborales
8. Oportunidades de empleo
9. Mano de obra calificada
10. Composicin de la fuerza de trabajo
11. Existencia de instituciones educativas
12. Movimientos laborales
13. Demandas salariales
14. Cambios en los ingresos
15. Tendencias ecologistas
16. Responsabilidades sociales de la empresa
17. Subempleo
18. Generacin de empleos
19. Descontento social
20. Aspiraciones de los trabajadores
21. Efectos econmicos sobre la poblacin
26
Como
oportunidades
C. ENTORNO POLITICO
empresa?

Poltico
Como
amenazas
1.
Leyes y reglamentos que afecten a la

empresa
2.
Estructura del sistema poltico
3.
Movimientos polticos
4.
Intervencin del partido dominante
5.
Intervencin de partidos minoritarios
6.
Actitud del gobierno hacia la inversin

privada
7.
Actitud del gobierno hacia la inversin

extranjera
8.
Legislacin en inversiones
9.
Polticas de precios
10. Controles gubernamentales

11. Poltica de recursos naturales
12. Poltica de crecimiento y/o desarrollo
13. Poltica fiscal
27
Como
oportunidades
C. ENTORNO POLITICO
Poltico
empresa?
Como
amenazas
14. Poltica de apertura al exterior

15. Poltica monetaria
16. Poltica laboral
17. Clima poltico local
18. Clima poltico nacional
19. Acciones de partidos de oposicin
20. Poder de la empresa en el rea poltica
21. Presiones gubernamentales
22. Participacin poltica de la empresa
23. Creacin, expansin o disolucin de
empresas paraestatales.
28
Como
oportunidades
D. ENTORNO TECNOLOGICO
Tecnolgico
empresa?
Como
amenazas
1.
Aplicaciones de tecnologas actuales
2.
Cambios tecnolgicos y aplicaciones para

la empresa.
3.
Desarrollos tecnolgicos en la industria
4.
Acciones tecnolgicas de la competencia
5.
Efectos tecnolgicos en los clientes
6.
Desarrollos de productos
7.
Desarrollos de materias primas
8.
Acciones tecnolgicas de los proveedores
9.
Investigacin y proyectos
10. Causas de capacitacin

11. Efectos de la tecnologa en procesos de la
empresa
12. Desarrollo de nuevos mtodos de
produccin
13. Efecto de la tecnologa en las fuerzas
competitivas de la industria
14. Modificacin de la estructura de costos
15. Descubrimiento y posibilidades de
implantacin
16. Efectos de desarrollos de otras industrias
en la industria de pertenencia
17. Patentes y marcas
18. Ayudas de instituciones educativas
29
Como
oportunidades
MODULO III
El Entorno Inmediato
OBJECTIVOS:
3.1 Presentar la composicin de un sector econmico.
3.2 Identificar las fuerzas estructurales de un sector.
3.3 Explicar la repercusin de esas fuerzas en la actuacin de la empresa
30
Uno de los supuestos de ese

modelo indica que la accin de esos
elementos determina el nivel de
rentabilidad en el sector industrial y es
preciso comprender su funcionamiento y
proceso de evolucin para pronosticas
los posibles cambios que puedan
presentarse.
III. El Entorno Inmediato

OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el
capacitando:
3.1 Presentar la composicin de un
sector econmico.
3.2 Identificar las fuerzas estructurales
de un sector.
3.3 Explicar la repercusin de esas
fuerzas en la actuacin de la empresa.
Asimismo,
la
dinmica
o
intensidad en la actuacin de esos
integrantes elementos o actores en su
conjunto, determinan la magnitud de
atractivo de la industria o sector
econmico,
las oportunidades de
inversin y las utilidades que genera a las
empresas que las constituyen.
3.1 Las Cinco fuerzas en

un sector
La formulacin de las estrategias
empresariales tienen su origen en los que
sucede en su medio ambiente, tanto
ampliado como inmediato.
Ahora bien consideramos a un

sector econmico o industrial como el
conjunto de empresas que elaboran
productos sustitutos entre s. Por
ejemplo:
la industria mueblera; la industria textil y
del vestido, industria alimenticia, etc.
En el mdulo anterior conocimos

la importancia y la estructura del entorno
ampliado. En este texto determinaremos
lo que significa el entorno inmediato y su
estructura.
La interaccin de las fuerzas

competitivas en un sector industrial
determina el grado hasta el cual la
reinversin de capital ocurre y a la vez
controla el flujo de fondos al mercado
libre y al habilidad de las empresas para
mantener rendimientos por arriba del
promedio. (2)
Entorno inmediato es al rama

industrial o de actividad econmica a la
que pertenece la empresa y cuyo
dinamismo est determinado por los
elementos, integrantes o actores que lo
componen:
proveedores,
productos
sustitutos,
competidores
actuales,
potenciales y clientes.
Un aspecto que modifica el

enfoque tradicional de competencia, es el
que se refiere al hecho de considerar a
los integrantes de un sector econmico
como competidores para todas las
empresas en ese sector. Asimismo, la
unin de esos elementos determinan la
intensidad de la competencia, siendo las
fuerzas mas poderosas las que marcan la
pauta en el proceso de definicin de las
estrategias.
El aspecto clave del entorno de la

empresa es el sector o sectores
industriales en los cuales compiten. La
estructura (de ese sector) tiene una fuerte
influencia al determinar las reglas
competitivas del juego, as como las
posibilidades estratgicas potencialmente
disponibles para la empresa. (1)
Este anlisis, denominado por su
creador Anlisis Estructural de los
sectores industriales, se basa en el
estudio de cinco elementos bsicos.
Ver cuadro 3.1
Al comparar la actuacin de la
empresa con las fuerzas o elementos de
un sector industrial pueden aparecer
puntos fuertes y dbiles, los cuales sern
31
uno de los aspectos que apoyen el

aprovechamiento de las oportunidades o
la defensa ante las amenazas del entorno
inmediato.
3.2
Anlisis
proveedores
de
Para iniciar consideramos a los

proveedores como los agentes que
proporcionan bienes y servicios a la
empresa, dirigidos a convertirse o
participar en los procesos productivos de
la misma.
Ahora bien, el poder de cada

fuerza se halla compuesto por la
habilidad para impedir que algn otro
modifique su conducta. (3)
De esta manera, al analizar a
cada fuerza o elemento del entorno
ampliado o sector industrial estaremos
haciendo un anlisis de las relaciones de
poder.
Al hablar de una rama industrial o

sector econmico, la concurrencia de los
proveedores puede afectar a las
empresas participantes pero no de la
misma forma; es por eso importante que
se identifique el tipo de influencia o poder
de cada proveedor con el fin de que la
organizacin
aproveche
las
oportunidades y evite las amenazas que
se le presentan.
Asimismo el poder ejercido tendr

como respuesta acciones tendientes a
contrarrestarlo y mas an si el agente
que lo usa o ejerce ve que las
alternativas del oponente son menos
atractivas.
Ahora bien para identificar a los

proveedores es preciso que sigamos los
siguientes pasos:
De esta manera, para identificar

esas dosis de poder de los elementos del
entorno es preciso conocer quines son:
cuales son sus fuerzas y debilidades y
comportamiento futuro y cul es en
realidad el poder que detentan con el fin
de aprovecharlo, si es pequeo; o buscar
maneras de contrarrestarlo, si es grande.
A ese poder lo manejaremos
como poder de negociacin, considerado
como la capacidad de un elemento o
agente para determinar sus condiciones
al entablar relaciones con otros. (ver hoja
siguiente).
Antes de analizar cada elemento
es preciso que se identifique, de manera
general a la empresa; los productos y los
servicios que ofrece y sus aplicaciones
con el fin de determinar exactamente
quines son los usuarios(distribuidores o
consumidores),
competidores
y
proveedores principales.
Resolver anexo 3.1
32
a)
Nombrar a todas las empresas

que hacen productos iguales o
similares
a
los
nuestros.
(competidores)
b)
Listar
a
los
principales
proveedores
de
partes,
componentes
materiales
y
servicios utilizados para elaborar
el o los productos de la empresa.
En otras palabras, todos aquellos
que abastecen a los fabricantes y
que en un futuro pudiesen
decidirse a lograr una mayor
integracin y por ende convertirse
en competidores directos. (4)
c)
Identificar a las empresas que son

intermediarias
entre
los
fabricantes y los clientes finales de
los
productos:
Mayoristas,
distribuidores,
almacenes,
detallistas, etc.
b) No compiten con productos sustitutos

en su sector industrial
Una vez conocido el campo en el

que se desarrollan y actan los
proveedores es preciso determinar a los
que son lideres, tienen fuerza y xito y
marcan la vanguardia y a los que son
dbiles y actan como seguidores.
c) La empresa no es un cliente
importante lo cual les permite ejercer
el poder si el sector industrial es un
cliente de importancia, la suerte de
los proveedores estar fuertemente
ligada a dicho sector industrial y
desearn protegerla mediante precios
razonables y ayuda en actividades
tales como I y D y apoyo tcnico. (5)
Asimismo, ese anlisis permite

conocer los cambios probables o reales
que pueden ocurrir en la adecuacin de
los proveedores; como por ejemplo:
Convertirse en competidores directos.
d) Los proveedores venden un producto

que es considerado como un insumo
importante para la empresa, lo cual es
crtico cuando ese producto no es
almacenable.
Eliminar o modificar las materias

primas que se utilizan.
Aumentar el precio de sus productos.
e) Los productos del proveedor estn

bien diferenciados y sus cambios a
otros proveedores implicados altos
costos.
Condicionar la venta de productos.

Realizar convenios de desarrollo con
proveedores, etc.
f)
La importancia de los proveedores es

primordial ya que ellos pueden provocar
la desaparicin, estancamiento
o
desarrollo de una empresa cliente, o an
ms, modificar las caractersticas del
sector industrial o econmico de
pertenencia.
Los proveedores son una amenaza

real de integracin hacia delante.
Las condiciones que determinan el poder

de los proveedores no slo estn sujetas
al cambio sino a menudo fuera del control
de la empresa. Sin embargo, como el
poder de los compradores la empresa
puede en ocasiones mejorar su situacin
mediante la estrategia . (6)
Lo anterior marca la dosis de

poder que pueden ejercer con sus
clientes y la importancia que le dan a
cada uno de ellos, en trminos de trato,
condiciones y apoyo.
Por ejemplo, los movimientos o cambios

de los proveedores pueden obedecer a
cuatro razones principales:
Pero qu hace poderosos a los

proveedores?, como lo apunta Porter: las
mismas
condiciones
que
hacen
poderosos a los compradores:
2. La empresa se integra verticalmente

para elaborar materias primas y/o
componentes, por lo cual desplaza a
proveedores que anteriormente lo
atendan; est es una forma controlar
proveedores al adquiridos parcial o
totalmente por la empresa cliente.
a) Dominio de pocas empresas y ms

concentradas que el sector industrial
o econmico al que atiende, lo que
permite influir en precio, calidad y
condiciones.
33
Ejemplo: Un peridico compite

contra
otros
productos
sustitutos:
computadoras, estaciones de radio, de
televisin entre otras; adems de
competir contra otros peridico.
3. El uso de conocimientos para mejorar

o innovar los productos que le consumen
o el descubrimiento de alguna necesidad
que puede facilitar de una mejor manera.
4. El cambio de la estrategia por
considerar ventajosa la expansin debido
a las capacidades, que tiene.
Una forma de detectar productos

sustitutos en una industria o sector
industrial es a travs del diseo del
campo de negocios de la empresa,
mismo que trataremos ms adelante.
Como puede observarse, esos

cambios pueden ser predecibles al
analizar tanto a los proveedores; motivo
de anlisis de este texto; como a los
restantes agentes que forman parte de un
sector econmico.
Otra forma es observar alrededor

de la empresa para identificar los
posibles sustitutos o las amenazas de
sustitucin hacia los productos de la
empresa.
Ahora
bien
al
hablar
de
proveedores, no slo nos referimos a las
empresas que elaboran productos o
brindan servicios, sino que tambin es
preciso considerar a la mano de obra
como proveedor, ya que en determinadas
industrias ejerce un gran poder.
Como lo indica Porter; todas las

empresas en un sector industrial estn
compitiendo en un sentido general con
empresas
que
producen
artculos
sustitutos. Estos limitan los rendimientos
potenciales de un sector industrial
colocando un tope sobre los precios que
las empresas en la industria pueden
cargar rentablemente. Cuanto ms
atractivo sea el desempeo de precios
alternativos ofrecidos por los sustitutos,
ms firm ser la represin de las
utilidades en el sector industrial. (7)
En
algunos
momentos,
trabajadores altamente especializados,
escasos o fuertemente sindicalizados
pueden lograr grandes beneficios al
ejercer su poder de negociacin. Otros
aspectos
que
pueden
ayudar
a
determinar el poder de la mano de obra
son su grado de organizacin y
posibilidad de ampliar la base de
trabajadores escasos.
Ahora bien, quien ms pueden

perder por la aparicin e introduccin de
un producto sustituto son las empresas
que tienen el liderazgo en la industria, ya
que
son ellas las que marcan la
vanguardia e inviten grandes recursos
para permanecer es esas posiciones.
Resolver anexo 3.2
3.2 Anlisis de Productos

Sustitutos.
Para detectar la aparicin se

posibles sustitutos es preciso mantener la
atencin sobre: los que estn sujetos a
mejorar tanto a su actuacin como precio
contra producto bsico y los productos
elaborados por sectores industriales que
tienen grandes rendimientos.
Un producto sustituto es aquel

que puede desempear la misma funcin
que otro dentro de un mismo sector
econmico o industrial.
34
En este ltimo caso, los sustitutos

suelen entrar rpidamente en escena si
algn desarrollo aumenta la competencia
en sus sectores y causas una reduccin
de precios o mejora de su desempeo.
Anlisis de tales puede tener importancia
al decidir si se trata de atacar
estratgicamente o planear con l una
estrategia como una fuerza clave
inevitable. (8)
Resolver anexo 3.3
35
CUADRO 3.1
Fuerzas estructurales de un sector industrial
COMPETIDORES
POTENCIALES
AMENAZAS DE NUEVOS
COMPETIDORES
PODER NEGOCIADOR DE LOS
PROVEEDORES
COMPETIDORES
EN EL
SECTOR INDUSTRIAL
PROVEEDORES
INTENSIDAD DE LA
RIVALIDAD ENTRE
LOS COMPETIDORES
EXIXTENTES
AMENAZAS DE PRODUCTOS O
SERVICIOS SUSTITUTOS
SUSTITUTOS
36
COMPRADORES
ANEXO 3.1
Empresa:
Productos / Servicios:
Aplicaciones:
Usuarios (distribuidores / consumidores).
Quines son?
A qu ramas pertenecen?
Dnde estn?
Competidores principales:
Proveedores principales:
37
ANEXO 3.2
Anlisis de Proveedores
PARTE A. Identificacin de proveedores
COMPETIDORES
(Empresa que hacen
productos iguales o
similares)
PROVEEDORES
(Empresas que elaboran
partes, componentes,
materiales y servicios)
INTERMEDIARIOS
(Empresas que
distribuyen productos
de proveedores)
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
1. Alguno de estos agentes pueden dedicarse a hacer los mismos productos

de la empresa
SI ( )
Quines?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
NO ( )
38
Continuacin
2. De las listas anteriores Quines son los lderes y quines los seguidores?
LIDERES
COMPETIDOES
PROVEEDORES
DISTRIBUIDORES
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
SEGUIDORES
COMPETIDOES
PROVEEDORES
DISTRIBUIDORES
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
39
Perspectivas a largo plazo.

PARTE B.
Considerando los agentes anteriores Qu cambios probables pueden ocurrir en su
actuacin a largo plazo? (marque con una X la situacin)
1. Competidores se integran horizontalmente y adquieren empresas proveedoras
()
2. Proveedores o distribuidores se convierten en competidores directos.
()
3. Proveedores eliminan o modifican materias prima.
()
4. Proveedores o distribuidores incrementan el precio de sus productos.
()
5. Proveedores o distribuidores condicionan la venta.
()
6. Competidores desarrollan convenios de desarrollo con proveedores.
()
7. Proveedores concentrados y poderosos que imponen sus condiciones
()
8. La empresa es un cliente importante para los proveedores e impone sus

condiciones.
()
9. La empresa maneja materias primas que son clave para su funcionamiento
()
10. El cambio de proveedores implica altos costos.
()
11. Los proveedores amenazan con integrarse hacia delante.
()
12. Los proveedores se ocupan de mejorar sus productos para atender mejor a sus
clientes.
()
40
Anlisis de Recursos Humanos

PARTE C.
1. Actualmente Cul es la situacin para obtener recursos humanos para la empresa?
2. Para que tipo de personal la empresa tiene problemas para contratar? Cules son
las razones?
3. En el futuro Para qu tipo de recursos humanos la empresa tendr requerimientos

crticos? Cules son las razones?
Respuesta.
41
Identificacin de oportunidades
y amenazas
PARTE D
En base a lo descrito en las parte A a C, determine las posibles oportunidades y amenazas
que representan los proveedores para la empresa.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
42
ANEXO 3.3
Anlisis de Productos Sustitutos.

PARTE A. Anlisis de sustitucin
1. Qu productos o lneas de productos elabora la empresa?
2. Para cada uno de ellos. Qu producto sustitutos podran remplazarlos o mejorar su
funcin?
3. Actualmente Qu empresas elaboran sus productos sustitutos?
4. Cmo debe actuar la empresa para contrarrestar los efectos de esos productos sustitutos?
ANEXO 3.3
1.PRODUCTOS DE LA
EMPRESA
2.PRODUCTOS
SUSTITUTOS
3.LO ELABORA O
PUEDE ELABORAR
43
4.RESPUESTA DE LA
EMPRESA
Identificacin de oportunidades
y amenazas
PARTE B.
Considerando lo descrito en la parte A, determine las posibles oportunidades y
amenazas que pueden enfrentar la empresa
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
44
MODULO IV
Anlisis del Mercado
OBJETIVOS:
Al finalizar est mdulo, capacitando:
4.1 Determinar el grado de madurez en el que se encuentra su mercado.
4.2 Identificar las caractersticas del mercado de pertenencia.
4.3 Especificar la forma en que se tiene segmentado el mercado de la empresa
4.4 Analizar las caractersticas de los clientes de la empresa.
4.5 Descubrir clientes potenciales.
45
IV. Anlisis del Mercado.
b.
Nmero
de
empresa
que
participan, considerando funcin;
como la satisfaccin
de una
necesidad bsica y estrategia,
como la coincidencia en el
segmento de mercado (2) en
forma parcial ya sta puede no ser
la misma, aun en los mismo
sectores del mercado.
c.
Porcentaje de consumidores de un
producto o servicios. Al introducir
un nuevo producto o servicio al
mercado,
el
nmero
de
consumidores
aumenta
paulatinamente y no uniforme
hasta
que
un
momento
determinado inicia un despegue,
alcanzando un mximo para partir
de ese punto incrementarse con
lentitud y aun ritmo casi constante.
d.
Consumo per cpita se ese

producto, cuya evolucin es
inicialmente lenta para despegar
ms tarde con cierto dinamismo y
entrar en forma bastante rpida en
una saturacin en un determinado
nivel . (3)
OBJETIVOS: Al finalizar est mdulo,

capacitando:
4.1
Determinar el grado de madurez

en el que se encuentra su
mercado.
4.2
Identificar las caractersticas del
mercado de pertenencia.
4.3
Especificar la forma en que se
tiene segmentado el mercado de
la empresa
4.4
Analizar las caractersticas de
los clientes de la empresa.
4.5 Descubrir clientes potenciales.
4.1
Madurez
Mercados
de
los
La
actuacin
comercial,
evoluciona con el tiempo hasta llegar a
un estado que se denomina madurez
comercial, la cual puede identificarse por
una serie de sntomas, al modo como los
mdicos describen el cuadro clnico de
una enfermedad. (1)
El proceso de maduracin se
desarrolla a travs de la evolucin de
ciertas variables relacionadas con la
actuacin de las empresas integrantes de
un sector econmico y con el ritmo en
que un producto se introduce en las
hbitos del consumidor.
Otras variables que se conjugan

para definir la dinmica comercial son:
fuerza de ventas, publicidad, niveles de
precios, etc.
En este momento, y como parte
del proceso de maduracin, es preciso
analizar el significado de ciclo de vida del
producto; el cual es producto de la
relacin
entre
el
nmero
de
consumidores de un producto en el
tiempo y su consumo per cpita.
Algunas de esas variables son:

a.
Beneficio
promedio
de
las
empresas en la industria. Con una
nueva actividad empresarial, el
lanzamiento de un producto o
servicio; el monto medio beneficio
inicia en negativo (inversin),
crece hasta convertirse en cero y
contina su crecimiento hasta un
determinado nivel mximo para
volver a descender en un nivel
crtico.
Asimismo; este concepto, al igual

que las cuatro variables
descritas,
permite una mejora compresin de los
que es la evolucin comercial, lo cual no
debe confundirse con las fases del
producto.
46
De esta manera, el ciclo de la

vida del producto es un modelo
descriptivo
de
una
observacin
inmediata; la vida comercial de un
producto no es, en general, indefinida; el
producto nace, desarrolla una cifra de
ventas
determinadas y acaba por
desaparecer, bien sea por muerte
natural cambio de los hbitos sociales
que superan la necesidad del mismo o
por muerte violenta a monos de otro
producto radicalmente nuevo que cumple
mejor, de otra forma o junto con otras, la
funcin social que aqul cubra. (4)
Los sntomas de un mercado maduro

son los siguientes.
Las variables descritas son

econmicas y la situacin comercial es
funcin de las mismas. Sin embargo, esta
declaracin no es manejada en forma
unnime por los tericos ya que existen
diversas
descripciones
que
slo
consideran una variable nica: el ciclo de
vida de un producto.
A su vez la delimitacin exacta de
cada variable no es tan tajante, ya que su
movilidad est estrechamente ligada en
lo que se considera como Zona de
transicin.(5)
Para ilustrar este aspecto en el
cuadro 4.1 se muestran las fases
biolgicas del mercado y su zonas de
transicin.
La utilidad de este enfoque es
importante ya que el programa comercial
de una empresa deber de r congruente
con la situacin biolgica del mercado.
La forma de diagnosticar el momento que
vive el mercado se relaciona con el
establecimiento
de
un
cuadro
sintomatolgico que describe la situacin
del mercado maduro. (6)
47
1.
Producto resuelto, en forma

tcnica, para uso comercial.
2.
Existencias de mtodos de
productos estables y simples.
3.
Informacin comercial y tcnica

disponible.
4.
Producto consumido en niveles

estables.
5.
Gran conocimiento de tcnicas

para producir.
6.
Gran cantidad de competidores.
7.
Excedente en la capacidad de
produccin
8.
Productos equivalentes en forma

tcnica.
9.
Gran proporcin de ventas de

reposicin frente a nuevas ventas
10.
Forzar el mantenimiento del

mercado de reposicin (usado a
cuenta)
11.
Lderes sacrifican utilidades o

posicin.
12.
Participacin en el mercado sin

grandes diferencias, ms que
concentracin se da distribucin
casi uniforme.
13.
Condiciones de venta fuera del

control de las empresas
productoras.
14.
Disminucin de mrgenes reales

de ganancias.
15.
Existencia de un gran juego de

marcas privada.
16.
Rebaja de precios no declara

formalmente a travs del
lanzamiento de tamaos grandes
productos.
17.
Rpida prdida de valor de un

producto despus de la compra.
No existen en la realidad una

divisin tan tajante entre la actuacin de
clientes, competencia y mercado ya que
su relacin
e interdependencia es
sumamente estrecha e importante y
como tal deber considerarse. Sin
embargo, la separacin la realizamos,
para facilitar la comprensin y el anlisis
del tema que nos ocupa: el mercado.
Las fuentes de datos que puedan
dar informacin sobre el mercado y sus
tendencias son, entre otras: cmaras,
asociaciones industriales, documentos
internos de la empresa, reportes de
investigacin de mercado, etc.
Existe una gran interrelacin de

estos sntomas, sin que esto determine
una relacin directa causa efecto.
Adems no siempre aparecen todos los
sntomas; unas veces por la naturaleza
del bien no puede haber mercado de
reposicin para un de consumo
destructivo y otras por causas diversas.
(7)
A. ANALISIS DEL PRODCUTO

El primer paso a realizar para conocer
el mercado que se atiende es definir qu
producto o lnea de producto se ofrece a
ese mercado.
Ahora bien, considerando el mix

del producto (o fases del producto)ste
debe tener congruencia con las fases del
mercado; situacin que se presenta en el
cuadro 4.2
En el cuadro 4.3 parte A, se presento

una lista de aspectos importantes para
definir los productos ofrecidos.
Resolver anexo 4.1
4.2
El anlisis del comportamiento del

producto viene a ser una evaluacin
cuantitativa de cada producto importante
y de su mercado. Por otra parte, ayuda
analizar los elementos crticos del
comportamiento del producto en el
pasado y de aquellos que se proyectan
para el futuro.(8)
Tamao y Tendencias
del Mercado.
El mercado es el lugar en el que

concurren clientes y proveedores de un
bien y/o servicio (demandantes y
oferentes); y en donde se genera la
competencia
entre
empresas
que
producen bienes y/o servicios similares.
B. ANALISIS DEL MERCADO

Para llevar a cabo el anlisis del
mercado se debern reunir datos
concretos sobre
tamao, tasa de
crecimiento, participacin, supuestos del
mercado etc.
A su vez esas relaciones son las

que marcan la situacin especfica en el
mercado y las oportunidades y amenazas
que generan, como resultado de los
cambios en su estructura: tamao, tasa
de
crecimiento,
comportamiento,
segmentacin, etc.
En el cuadro 4.3 parte B, se

determinan los aspectos a mejorar en
este rubro.
48
Resolver anexo 4.2

1.
Determinar
que
forma
de
segmentacin
es
aplicable.
Conceptualmente,
cualquier
mercado deber segmentarse en
forma que permita la identificacin
de los segmentos homogneos, es
decir, de los que presenten una
respuesta homognea a las
variables de la estrategia de
mercadotecnia. No existe una base
nica que pueda aplicarse a todas
las situaciones; para cualquier
decisin
importante
de
mercadotecnia,
debern
investigarse varias de ellas. (10)
2.
Especificar las caractersticas del

consumidor en cada segmento.
C. RELACION
PRODUCTO/MERCADO
Una vez definidas las anteriores
categoras se lleva a cabo la relacin
entre los resultados analizados en las
dimensiones que seala el cuadro 4.3
parte C.
4.3 Segmentacin del

Mercado.
Una de las formas para conocer mas a
fondo el comportamiento del mercado es
a travs del anlisis de la segmentacin
del mercado, cuya unidad es el segmento
de mercado, entendido como grupos de
clientes con una determinada conducta
que los caracteriza. (9)
Para lograrlo en el texto siguiente

te presentamos las tcnicas para
llevar a cabo el anlisis de clientes.
Es imprescindible que al considerar

cada segmento se tome en cuenta que el
comportamiento de sus clientes se
relaciona con las condiciones imperantes;
demanda, caractersticas de clientes,
necesidades, etc.
Al llevar a cabo la segmentacin de

mercado podemos obtener datos sobre
oportunidades y amenazas, posicin de
productos en el mercado e identificacin
sobre la forma en que se agrupan los
consumidores en determinada categora.
Cada
segmento
o
subdivisin,
independientemente de cmo se defina,
se puede examinar a fin de ver que tan
grande es, que tienen sus miembros en
comn y que atributos o atractivos de la
categora parecen influir sobre dichos
miembros. (11)
La accin de segmentar el mercado

surge de la necesidad de diferenciar el
producto y de manejar producto objetivo, base deseada de clientes. Asi
mismo, la seleccin de segmentos de
mercado - objetivo, a nivel de empresa o
de producto se convierte en una decisin
estratgica fundamental al decidir las
partes del mercado a atender y las partes
a no considerar.
Pero por qu el anlisis de la

segmentacin es tan importante para
descubrir oportunidades? Por el hecho de
que en cualquier momento pueden
aparecer
o
desarrollarse
nuevos
segmentos ya que los consumidores
tienen o pueden tener diferentes
necesidades que los inducen a adquirir
productos y usarlos en formas diversas.
Durante las primeras etapas de la
evolucin del producto - mercado surgen
los segmentos en forma natural a medida
Para segmentar un mercado, no

existe una forma nica; existen una gran
variedad de bases que son utilizadas
tanto por empresas industriales, como de
servicios y comerciales.
Ver cuadro 4.3
La forma para llevar a cabo la
segmentacin tiene dos dimensiones:
49
tal fin en el cuadro 4.4, se presentan

algunos criterios de clasificacin que
pueden ayudar a identificar a los clientes
de un negocio.
que nuevos tipos de consumidores van

entrando al mercado. Si bien es claro que
la visin creativa de los empresarios,
identifica muchos de tales segmentos, la
investigacin efectiva del mercado es la
nica manera en que un negocio
establecido puede prever el desarrollo de
nuevos segmentos. Puesto que un
segmento de mercado es un grupo de
clientes suficientemente grande para que
se pueda servir en forma diferenciada, es
posible identificar la formacin de tales
segmentos
rastreando
las
insatisfacciones de los clientes actuales
con los productos existentes. Los
clientes, desde luego, siempre mostraran
insatisfaccin con distintos aspectos de
un producto o con la mezcla de
herramientas de un mercado del
productor; pero cuando son muchos los
que se quejan de un mismo factor, eso
significa que esta formando un segmento
nuevo, a menos, por supuesto, que el
factor en cuestin sea realmente
defectuoso. (12)
A partir de eso, es conveniente

identificar la naturaleza de los clientes, en
cuanto a sus caractersticas mas
importantes, las cuales dependern del
tipo de clientes de que se trate. En el
cuadro 4.5 se presentan los factores que
pueden ayudar a realizar este anlisis y
cuyo resultado permitir comprobar la
importancia de la clasificacin utilizada.
Por ejemplo, si se trata de un cliente o
consumidor final, se podr analizar en
trminos de sexo, edad, ocupacin, nivel
socioeconmico, etc.
A su vez el
ofrecer productos deber ser congruente
con el tipo de clientes probables, para
que el estudio de su naturaleza sea
realmente valioso.
El siguiente paso a determinar la
importancia relativa de los clientes ante la
empresa y dos de sus mas importantes
competidores para conocer si la
clasificacin usada es valida para todos.
Resolver anexo 4.3
4.4 Anlisis de Compradores
Resolver anexo 4.4 parte A.
A mediados de los aos cincuenta

Peter
Ducker
declaro
que
una
organizacin tenia como propsito
satisfacer las necesidades de los clientes,
por lo que podra lograr la obtencin de
utilidades.
B.CONOCIMIENTO DE OBJETIVOS.
Una vez identificadas las clases de los
clientes ms importantes para la
empresa, es necesario especificar cuales
son sus motivadores de compra: por que
y cuando compra.
Tomando como base esa declaracin

es preciso analizar a los clientes desde
cuatro dimensiones:
Segn estudios de algunos tcnicos,

los motivos que dirigen la compra son:
psicolgicos y funcionales, adems de
econmicos, los cuales se analizaran en
el apartado C.
Identificacin,
conocimiento
de
objetivos
y
motivos
de
compra,
determinacin
de
su
poder
de
negociacin y cambios potenciales en su
comportamiento.
A. IDENTIFICACION DE CLIENTES.
Los motivos psicolgicos se refieren a

las percepciones de los clientes sobre los
productos ofrecidos y que estn
encaminados
a
satisfacer
sus
necesidades.
Ejemplo de estas son:
Es primordial conocer quienes son los

clientes y como pueden clasificarse, para
50
Obtiene bajas utilidades y con esto el

comprador presiona a disminuir
costos de compra.
reforzamiento del status, moda, imagen

de marca, etc.
Los aspectos funcionales se refieren a
las caractersticas propias del producto y
que son atractivos para el consumidor,
convirtindose
en
motivadores
de
compra: precio, calidad, desempeo, etc.
Los compradores amenazan con

integrarse hacia atrs y convertirse
en sus propios
proveedores:
lo cual les da la
fuerza de
exigir concesiones en
las
negociaciones.
Asimismo, esos factores no son

constantes ya que se relacionan con el
grado de desarrollo del producto.
El producto que fabrica el sector no

es importante para la
calidad
del producto del
comprador.
Resolver anexo 4.4 parte B.
El comprador o cliente a la mano

informacin total sobre el proveedor,
lo cual le permite
obtener
ventajas en la
negociacin.
C. PODER DE NEGOCIACION.
Los compradores compiten en el
sector industrial, forzando la baja de
precios, negociando por una calidad
superior o ms servicios y haciendo que
los competidores compitan entre ellos
todo a expensas de lo rentable de la
industria. (13)
Para terminar este punto, cabe

mencionar que no siempre son
constantes estos factores, cambian
con el tiempo y es preciso que se
vigile su importancia; ya que de ellos
depende la gran o pequea dosis de
poder de los compradores en el
mercado que atiende la empresa.
El poder de los compradores

depende de la situacin en el mercado y
de la importancia de sus compras en
relacin al total de las ventas del sector;
asimismo es poderoso si:
Resolver anexo 4.4 parte C.
Una gran cantidad de compras las

hace un comprador, mas si en la
industria se manejan grandes costos
fijos. Los productos que adquiere el
comprador son una parte importante
de sus costos y volmenes de
compra, por lo que intervienen para
obtener un precio adecuado.
D. POTENCIAL DE CAMBIO DE LOS

CLIENTES.
Para determinar el potencial
de
cambio de los clientes, es preciso
conocer tres dimensiones de su
actuacin:
Actuacin del cliente, su
capacidad y el ambiente en el que se
envuelve, lo cual nos permitir identificar
que puede cambiar el comportamiento de
nuestros clientes.
Estos cambios crean oportunidades y
amenazas estratgicas, de la misma
manera que las crean las diferencias que
puedan existir en un momento dado
entre las necesidades, gustos y
costumbres de los compradores.(14)
Los productos que adquieren no

estn diferenciados, por lo que
pueden sustituir fcilmente al existir
proveedores alternativos.
Los costos bajos facilitan el cambio
de proveedores y viceversa; costos
altos le dan poder al proveedor por lo
costoso
del
cambio
para
el
consumidor.
51
1.
Estrategia del cliente.

Cuando una empresa modifica o
decide modificar su estrategia, es
seguro que esto afecte a sus
proveedores, siendo favorable para
otros. Ejemplo:
Lanzamiento de nuevos productos
con materias primas diferentes a las
manejadas normalmente.
2.
Capacidades del cliente.

Esto se refiere a las habilidades,
capacidades y recursos que el cliente
tiene y a la forma en que son
empleados.
Ejemplo: Poltica de
reduccin de costos y su influencia
en las condiciones de pago de los
proveedores y su cumplimiento.
3.
Ambiente externo del cliente.

Esto se refiere a la repercusin que
el entorno ampliado tiene en la
actuacin del cliente.
Ejemplo:
Acaparamiento
momentneo, guerra de precios,
Para terminar cabe mencionar que,

aun cuando tales cambios son difciles
de prever, claramente es necesario tratar
de preverlos, por lo menos en lo que se
refiere a los clientes principales del
negocio. (15)
Resolver anexo 4.4 parte D y 4.5.
Referencias bibliogrficas
52
CUADRO 4.1
Fases Biolgicas del Mercado
53
CUADRO 4.2
Fases del MIX del Producto

I
Fase de
Introduccin
Perfeccionamiento
tecnolgico.
Modelos de
para usos
especficos
adems del
estndar.
Exclusivas avance
mercado a
mercado
Nacional y
extensiva
Producto
Distribucin
Public.
II
Fase de
cobertura
Simplemente
informativa
Promociones
Precios
Altos
Pers. ventas
Tcnico en
producto.
III
IV
Madurez
Simplificacin
Diseo juegos
de gamas
modelo precio
forzado al
con base
consumidor a
superfluas.
adaptarse a
menor nmero
de modelos.
Dobles
canales /
dobles o
mltiples
marcas
Diferenciacion Diferenciacion Simplemente

es de
es
de
producto. Se psicolgicas. recordacin,
inicia
Se hace
en general de
edificacin de
masiva.
empresa
marca
Ligada a
promociones
Aparecen al
principio de
esta fase
Rebajas
Al final de la
tcticas (en
Rebajas
fase rebajas, promociones) formales como
buscando
no
salida de la
estratificacin formalizados
madurez
Ms vendedor
tcnico en Vendedores
canales y
Tcnicos en
puntos de
promociones
venta
54
CUADRO 4.3
Identificacin del Mercado

A. PRODUCTOS/SERVICIOS
Lnea actual de productos y/o servicios.
Productos y/o servicios ms solicitados.
Productos y/o servicios rentables.
Productos y/o servicios lderes.
Productos y/o servicios nuevos.
Productos y/o servicios a eliminar.
Comportamiento de productos y/o servicios.
B. MERCADO ATENDIDO
Definicin del mercado
Tamao de crecimiento del mercado
Tasa de crecimiento anual
Participacin en el mercado
Tecnologa utilizada
Supuestos del mercado
C. RELACION PRODUCTO/MERCADO
Mercado total para cada producto
Mercado atendido para cada producto
Crecimiento de cada mercado
Volumen de ventas para cada producto (unidades y monto en dinero)
Participacin en el mercado para cada lnea
Crecimiento anual de ventas por producto
Rendimiento sobre ventas por producto
55
CUADRO 4.4
Variables de Segmentacin del Mercado

a. Variables socioeconmicas.
Edad, sexo, ingresos nivel educacional, nmero de integrantes por
familia, etc.
b. Variables geogrficas.
Cuidad, regin clima, densidad, poblacin, etc.
c. Variables de clientes.
Tamao, diversidad, estrategia, grado de integracin, condiciones de
financiamiento, industrias usadas, etc.
d. Variables del producto
Materia, tamao, proceso producto, modelo, costo, precio, complejidad,
calidad, funcin, etc.
e. Variables por uso del producto.
Usuario final, aplicaciones, distribuidor, experiencia con el producto o la
tecnologa, requerimientos de servicio, componentes, parte, etc.
f. Variables de costumbres de compra
Tamao y frecuencia, responsable de la decisin, canales de compra,
renta o arrendamiento, etc.
g. Variables de personalidad
Impulsivos, agresivos, espritu joven,
ambiciosos, romnticos, prcticos, etc.
innovadores,
tradicionales,
h. Variables de comportamiento.
Motivacin, lealtad, sensibilidad, preferencias, beneficios esperados,
estilo de vida, etc.
56
CUADRO 4.5
Clasificacin Genrica de los Clientes
Consumidor final
Como Usuario final
Institucional
Sector privado
No controlado
Controlado
Sector gobierno
Subsidiados
No subsidiados
Fabricante equipo
original
Bienes de capital
No controlados
Controlados
Servicios
Subsidiado
Proveedores de
Servicios
Bienes de consumo
No controlado.
Controlado.
Subsidiado.
Contratista.
Como distribuidor
Bienes de consumo
Industrial
57
Minorista.
Mayorista.
Exclusivo.
Exclusivo
No exclusivo
CUADRO 4.6
Naturaleza de los Clientes

*
Demogrfica.
Objetivos y expectativas
de los usuario.
Caractersticas
personales
Capacidad financiera
Hbitos de consumo
- Smbolos de status
Hbitos de pago
- Moda.
Lealtad
- Imagen de marca.
Requerimientos de servicio
- Precio.
Cambios de hbitos
Estrategia de Clientes
principales
- Cualidades funcionales, etc.

*
Volumen/frecuencia
de compra
(parte de nuestro negocio)
Poder de negociacin/parte
importante de su negocio
Modalidad de competencia
entre clientes
Factores ambientales crticos

para clientes
Cambios e hbitos de
relacin de negocios
58
ANEXO 4.1
Grado de Madurez del Mercado

Considerando los sntomas de madurez del mercado especifique colocando una X en el
cuadros la situacin de su mercado de pertenencia; consulte el siguiente cdigo:
(SM) Siempre=4 (FR) Frecuentemente =3 (V V) Varias veces=2
(RV) Rara vez=1 (UN) Nunca=0
Situacin
SM
1. Producto resuelto en forma tcnica

2. Mtodos
estables
de
produccin
simples
3. Disponibilidad de informacin tcnica y

comercial.
4. Niveles estables de consumo.
5. Gran conocimiento de tcnicas para
producir.
6. Gran cantidad de Competidores
7. Excedente en la capacidad de produccin
8. Productos equivalentes
tcnicas
en forma de
9. Gran proporcin de ventas de reposicin

frente a nuevas ventas
59
FR
Frecuencia
VV
RV
NU
Continuacin
Situacin
SM
FR
Frecuencia
VV
RV
NU
10. Forzar el mantenimiento del mercado de

reposicin
11. Lderes sacrifican utilidades o posicin.
12. Participacin uniforme de los integrantes
del mercado.
13. Condiciones de venta fuera del control de
las empresas productoras
14. Disminucin en los mrgenes reales
retribucin
15. Existencia de un gran juego de marcas
privadas.
16. Lanzamientos de tamao ms grandes
productos.
17. Rpida prdida de valores de un producto
despus de la compra.
SUMA
Esta situacin en el mercado
representa para su empresa?
Qu
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
Nota: A mayor puntuacin, mayor madurez
en el mercado.
60
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ANEXO 4.2
Anlisis de Mercado
PARTE A. Productos.
INSTRUCCIONES: Conteste las siguientes preguntas:
Cules son los productos y/o servicios que ofrecemos a nuestro mercado?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Cules son los productos y/o servicios ms solicitados por nuestros clientes?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Qu productos y/o servicios son los ms y menos rentables?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Qu productos y/o servicios son los lderes de nuestro negocio?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Qu nuevos productos y/o servicios vamos a lanzar?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Qu productos y/o servicios van a eliminarse?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
61
PARTE B. Mercado Atendido.

En qu forma definimos a nuestro mercado?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Cul es tamao actual en unidades fsicas y montos?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Cul es la tasa de crecimiento anual?(ltimos 3 aos)
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Qu porcentaje del mercado actual nos pertenece?
_________________________________________________________________________
El mercado depende de temporadas o ciclos? cules son?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Cmo es la tecnologa que se maneja actualmente en nuestro mercado?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Cules son los puestos que su empresa maneja, respecto al desarrollo que tendr el
mercado en el futuro?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
62
ANEXO 4.3
Anlisis de Segmentos de Mercado

Cmo se
tiene
segmentado el
mercado?
Segmentos por atender (X)

TAMAO
unidades $
CRECIMIENTO
%
Etapa de
Evolucin del
segmento
ACTUAL
63
A FUTURO
POR
ABANDONAR
Caractersticas de cada
segmento
ANEXO 4.4
Anlisis de Cliente
PARTE A Identificacin de clientes
Cul es la clasificacin que tiene de sus clientes y la naturaleza de los mismos?
Esa clasificacin es de ayuda para su empresa?
RESPUESTA:
64
PARTE B. Motivadores de Compra.

INSTRUCCIONES: 1. Anote en la lnea: Los motivos ms Importantes que generan la compra
de los productos de la empresa.
2- Clasifique el orden de importancia (en el parntesis) 1 Mayor importancia a 5 menor
importancia.
Motivos
Importancia
a.
___________________________________________________
( )
b.
___________________________________________________
( )
c.
___________________________________________________
( )
d.
___________________________________________________
( )
e.
___________________________________________________
( )
f.
___________________________________________________
( )
g.
___________________________________________________
( )
h.
___________________________________________________
( )
i.
___________________________________________________
( )
j.
___________________________________________________
( )
k.
___________________________________________________
( )
l.
___________________________________________________
( )
m.
___________________________________________________
( )
n.
___________________________________________________
( )
o.
___________________________________________________
( )
p.
___________________________________________________
( )
q.
___________________________________________________
( )
r.
___________________________________________________
( )
s.
___________________________________________________
( )
t.
___________________________________________________
( )
65
PARTE C. Poder de Negociacin

INSTRUCCIONES : Para determinar el poder de negociacin de cada segmento de sus
empresas cliente, indique qu situaciones se presentan en su trato con ellas. (marque X en el
cuadro que corresponda) consulte el siguiente cdigo:

Segmento: __________________________________
Situacin
SM
1. Gran cantidad de las compras las hace el

cliente o un grupo concentrado de clientes.
2. Los productos que adquiere el cliente son
parte importante del costo o volmenes.
3. Los productos que adquieren no estn
diferenciados, pueden sustituirlos fcilmente.
4. Existencias de costos bajos facilitan el cambio
de proveedores
5. El cliente obtiene utilidades bajas y presiona
para disminuir costos de compra.
6. Clientes amenazan realmente con integrarse
hacia atrs, lo cual les da fuerza para exigir
concesiones en las negociaciones.
7. El producto que se fabrica en el sector no es
importante para la calidad del producto del
comprador.
8. El cliente cuanta con informacin total sobre
el proveedor lo cual le permite obtener
ventajas en negociacin.
SUMA
Nota: A mayor puntuacin,
negociador de los compradores.
mayor
poder
66
FR
Frecuencia
VV
RV
NU
PARTE D. Cambios potenciales en los clientes.

Principales
Clientes.
Cambios en
Estrategia.
Cambios en sus
Capacidades.
10
67
Cambios en
Su medio ambiente.
ANEXO 4.5
Oportunidades y amenazas
Una vez realizado el anlisis, qu oportunidades y qu amenazas se vislumbran que pueden
afectar a la empresa.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
68
MODULO V
Anlisis de competidores
OBJETIVO:
5.1 Identificar a los principales competidores.
5.2 Analizar la trayectoria de los principales competidores.
5.3 Descubrir la aparicin de competidores potenciales.
5.4 Disear un sistema de informacin de la competencia.
69
V.
Anlisis
competidores.
Otro aspecto importante se refiere

a conocer la forma en que el competidor
define a su empresa, como responde a
los movimientos competitivos y como
enfrenta los riesgos del mercado.
de
OBJETIVO:
5.1 Identificar a los principales
competidores.
5.2 Analizar la trayectoria de los
principales competidores.
5.3 Descubrir la aparicin de
competidores potenciales.
5.4 Disear un sistema de informacin
de la competencia.
Considerando el anlisis de
capacidades de los competidores,
deber indicarse en qu aspecto es dbil
o fuerte ya que eso determina, en gran
medida, las acciones que es respuesta
puede tener su organizacin.
Esa evolucin de capacidades da
pista para conocer lo que es importante
para la industria, aspecto que trataremos
ms ampliamente en los mdulos VII y
VIII.
5.1 Competidores actuales.

Competidor es aquella empresa
que produce artculos similares a los
ofrecidos por otras empresas, sirven a
los mismos clientes, utiliza tecnologas
similares para producir y mantener tratos
con los mismos proveedores.
En los cuadros 5.1, 5.2 y 5.3 se

presentan
las
dimensiones
para
identificar y analizar las capacidades de
los competidores.
En este anlisis es preciso elegir
las variables fundamentales que pueden
promover el xito en la industria y cual es
el uso que de ellas tiene el competidor.
Es decir, competidor es aquella

empresa que define su negocio en forma
similar a la nuestra.
El conocimiento e importancia del

anlisis
de
las
metas
de
los
competidores, permitir elaborar los
pronsticos
respecto
a
si
cada
competidor esta satisfecho o no con su
posicin actual y los resultados
financieros y, por lo tanto qu tan
probable es que ese competidor cambie
de estrategia y la energa con la que
reaccionar a eventos externos o a los
movimientos de otras empresas.(1)
De esta manera lo primero a

realizar es identificar quines son los
competidores actuales, para determinar
con que productos similares a los
nuestros participa en nuestra industria y
cules son las caractersticas principales
de su actuacin.
Al analizar la actuacin se
pretende conocer qu resultados ha
obtenido en el pasado, como los mide,
cuales son sus metas y creencias; para
predecir en qu grado estn satisfechos
con los que han logrado.
Como resultado de lo anterior se

deber analizar la capacidad de los
competidores para cambiar su situacin
actual y crecer o desarrollar sus
habilidades para adaptarse a nuevas
condiciones.
Resolver anexo 5.1
70
2. Crecimientos lentos en el sector. Lo

cual obliga a los competidores a
luchar
para
obtener
mayor
participacin en el mercado.
5.2 Grado de Rivalidad.

Grado de rivalidad o intensidad
competitiva es el grado en que la pugna
entre competidores de una industria
afecta su rentabilidad.
3. Altos niveles en los costos fijos. Ya

estos obligan a que la empresa utilice
toda
su
capacidad
y
por
consecuencia se origina un descenso
de precios, cuando se tiene
capacidad en exceso (relacin de
costos fijos con valor agregado).
La
rivalidad
entre
los
competidores existentes da origen a
manipular su posicin utilizando
tcticas como la competencia en precios,
batallas publicitarias, introduccin de
nuevos productos e incrementos en el
servicio al cliente o la garanta. La
rivalidad se presenta por que uno o ms
de los competidores sienten la presin o
ven la oportunidad de mejorar su
posicin. (2)
4. Falta de diferenciacin entre los

productos. Ya que esto obliga a que
el consumidor elija por precio y
servicio, dando como resultado
competencia intensa en esos dos
niveles.
De esta manera la competencia

es intensas cuando uno o ms
competidores buscan la oportunidad de
explotar una situacin, siente la presin
del ambiente o por las caractersticas
propias de competidor.
5. Incremento en la capacidad. El
aumento
de
capacidad
(por
economas de escala), puede alterar
el equilibrio del mercado, oferta y
demanda, y provocar reduccin de
precios a travs de mecanismos de
apoyo
para
desplazar
las
mercancas: descuentos, crditos,
promociones, etc.
Sin embargo esas acciones

afectan a toda la industria, repercutiendo
en amenazas u oportunidades para los
participantes,
lo
cual
los
hace
dependientes unos de otros.
6. Diferentes
estrategias
de
los
competidores.
Pueden
evitar
acuerdos y generar alta rivalidad, ya
que sus prioridades pueden ser
diferentes: tasas de rendimiento
mayores o menores, concepciones
diferentes sobre riesgos, precios, etc.
El grado de rivalidad existente en

una industria es el resultado de la accin
de ciertos factores, como son los
siguientes:
1. Existencia de gran nmero de
empresas competidoras o que estn
equilibradas.
7. Elevados intereses estratgicos. La

rivalidad se vuelve ms intensa si
varios competidores tienen el mismo
inters por lograr el xito, lo cual
puede desestabilizar el marcado
porque
crean
condiciones
no
aceptadas por el mercado; sacrificio
de utilidades, por ejemplo.
En este caso la rivalidad es grande y

se crea inestabilidad por el uso de
recursos equivalentes en respuesta a
movimientos de ataque.
En cambio cuando est concentrada
la competencia la fuerza la ejerce el o
los lderes a travs de sus acciones.
71
Curva de experiencia.
8. Fuertes barreras de salida. Las

cuales son los factores de ndole
econmicos, estratgicos y an
emocional que obliga a las empresas
a
mantenerse
en
negocios
determinados aun cuando obtengan
rendimientos sobre la inversin, bajos
o negativos.
Tecnologa especializada.
Disposiciones
gubernamentales.
Acceso a clientes y uso de la
red de distribucin.
Cuando las barreras salidas son

elevadas, el exceso de capacidad
persisten en el sector industrial, y las
empresas que pierden la batalla
competitiva no se dan vencidas. En vez
de ello, se aferran ttricamente y debido
a su debilidad, tiene que recurrir a
tcticas extremas. La rentabilidad de
todo el sector industrial puede ser
persistentemente
bajo
como
resultado.(3)
Imagen del producto.

Requerimientos del capital.
Economas de escala.
Relacin costo beneficios.
Identificacin de barreras para
salir.
B. BARRERAS DE SALIDA.
Al encontrarse en un medio dinmico,

estos factores pueden cambiar, y los
competidores pueden actuar y tratar de
mejorar su situacin, en el mercado a
travs de un cambio en sus estrategias
para
aprovechar
las
condiciones
imperantes.
Son las condiciones estructurales

que apoyan o dificultan la salida de las
empresas que pertenecen a un sector
industrial.
Cuando el fcil salir se dice que
las barreras son bajas; pero cuando es
difcil o no se puede, por la consiguiente
prdida total o parcial, se dice que las
barreras son altas.
Ahora bien, para proporcionar una

mayor compresin sobre las barreras de
entrada y salida, a continuacin se
definen sus bases tericas.
Las situaciones que actan como

barreras de salida son:
Resolver anexo 5.2 parte A.

A. BARRERAS DE ENTRADA.
Son las condiciones estructurales
apoyan o dificultan la entrada de nuevas
empresas a un sector industrial.
Activos altamente especializados

cuyo valor de liquidacin es bajo, o
cuyos costos de conversin o
transferencia son altos.
Cuando es fcil entrar las

barreras son bajas; pero cuando en
difcil, las barreras son altas.
Costos fijos por salida; contratos

laborales,
por
reinstalacin,
mantenimiento, etc.
Las situaciones que actan como

barreras de entrada son:
Cuestiones
emocionales,
identificacin y cario por el negocio,
orgullo miedo, etc.
Acceso a materias primas.

Disposiciones gubernamentales.
72
mercado y
recursos.
La combinacin de las barreras de

entrada y salida son importantes para
determinar la posible rentabilidad del
sector industrial.
el
empleo
de
mayores
Como vimos anteriormente, las

barreras que promueven la entrada de
nuevos competidores son:
Ver cuadro 5.4
Economas de escala, reduccin de

costos por aumento en el volumen de
produccin.
Resolver anexo 5.2 parte B.
5.3 Competidores Potenciales.
Diferenciacin
del
producto,
identificacin de marcas y lealtad de
clientes; aspectos que son difciles de
lograr en ciertas industrias.
Son aquellas empresas que

definen su negocio en forma diferente al
nuestro pero que atacan al mismo
mercado, aun cuando su enfoque sea
diferente.
Inversiones de capital, dirigidos a

financiar tanto la operacin presente
como la futura.
Ejemplo: fibras naturales vs fibras

sintticas,
microprocesadores
vs
sistemas integrales de informacin, etc.
Costos elevados por cambio de

proveedor en los clientes; lo cual es
importante si no se logra convencer al
futuro consumidor.
Estos competidores potenciales,

pueden tener las capacidades para entrar
en el sector en cualquier momento. Para
conocer
esa
posibilidad
deben
observarse cuatro aspectos importantes:
Aceptacin y acceso a los canales de

distribucin, lo cual puede ser una
barrera para entrar si no se puede
asegurar la correcta distribucin del
producto.
Sirven a grupos de consumidores con

productos similares.
Elaborar diferentes tipos de productos
para una misma aplicacin.
Otros costos que las empresas nuevas

pueden tener por:
Cumplen requerimientos funcionales

parciales o totales dentro de una
gama de aplicaciones.
Integran y proveen productos que
otros ofrecen en forma independiente.
A su vez, la aparicin de nuevos
competidores o potenciales tiene mucha
relacin con la facilidad para entrar al
sector; barreras de entrada; y con las
reacciones de los competidores actuales.
Cabe sealar que la entrada de un
nuevo competidor implica: la ampliacin
de la capacidad del sector; la
redistribucin de las participaciones en el
73
Propiedad de tecnologa de otros

competidores.
Acceso a materias primas.
Buena localizacin fsica.
Aprovechamiento de subsidios
empresas ya establecidas.
Curvas de experiencias, en donde ya

se pag por el aprendizaje.
Puede prevenir en forma oportuna a

la empresa de acontecimiento con
muchas probabilidades de ocurrencia.
Para reconocer la posible entradas de

nuevos
competidores
es
preciso
considerar cada uno de los aspectos
anteriores y reconocer las capacidades
actuales de los mismos como base para
evaluar su ingreso al sector.
Hace visibles oportunidades que de

otra forma pasaran desapercibidas.
Considera las posibles acciones que
puede realizar la competencia en el
futuro.
Resolver anexo 5.3
5.4 sistemas de investigacin de la

competencia.
Indica los movimientos o cambios que

pueden tener el mercado o industria
que se atiende.
Cualquier
empresa
que
se
interese por conocer y aprovechar lo que
sucede en su mercado e industria debe
contar con un sistema que le permita
atraer la informacin importante y actual
que puede afectar su forma de actuar.
Capta informacin que, inicialmente,

puede parecer sin relacin alguna
pero que puede sugerir situaciones
diferentes o novedosas.
De esta manera un sistema de

investigacin de la competencia es el
desarrollo y mantenimiento de un sistema
tipo radar para captar toda clase de
informacin general de lo que sucede y
las tendencias (4) en el mercado.
De esta manera, permite observar

todo, buscar en todas las partes
o
informar de todo lo que suceda (5) y
estar consciente de cambios tan
profundos o fundamentales en su medio,
en su sistema de distribucin, o en su
comportamiento.(6)
Esa informacin, as como su

tratamiento, interpretacin y utilizacin es
bsica para la empresa por el gran
potencial de acciones que pueden
sugerir.
Los
puntos
importantes
establecer un sistema son:
para
1. Identificar la necesidad de contar con

un sistema de informacin.
La responsabilidad para recopilar

esa informacin no es de alguna persona
o rea en particular, sino de todos los
integrantes de una organizacin.
2. Vigilar cualquier cosa o situacin que

pueda amenazar la existencia de los
productos o servicios de la empresa.
Sin embargo, es preciso indicar

que, esta informacin nunca ser la
mejor, ni la ms completa, ni la ms
organizada; por la cual es preciso que al
recopilarla se cuente con un proceso para
integrarla y evaluar ya que en la mayora
de los casos esa informacin es
complicada y voluminosa.
3. Reunir informacin que descubra

avances, innovadores o cambios no
importando cual intil parezca.
4. Determinar
las
fuentes
de
investigacin que habrn de utilizarse.
Revistas,
peridicos,
reportes,
folletos,
vendedores,
de
la
competencia,
clientes
actuales,
personas comunes, etc.
Los beneficios de contar con un

sistema de este tipo son:
74
5. Especificar los agentes que recabarn

esa informacin. Para tal fin debe
considerarse que toda la gente de la
organizacin debe estar interesada y
motivada principalmente para ayudar
y contribuir a una posicin competitiva
de su compaa. (7)
6. Una vez obtenida esa informacin es
preciso darle seguimiento, lo cual
significa verificar cual ha sido su
utilizacin. Una pregunta que ayuda a
conocer esa situacin es qu paso
con la informacin obtenida? la cual
puede aplicarse cuando no sea obvio
o no se conozca a aplicacin y uso
de los datos obtenidos.
Algunas de las variables que pueden ser
blanco en la obtencin de informacin
son:
1. Mercado (tanto
potenciales)
actuales
2. Productos (considerando
posibles sustitutos)
como
usos
3. Proveedores (los cuales primero

deben identificarse para conocer sus
caractersticas y actuacin)
4. Competidores (los cuales debern
analizarse concienzudamente para
saber quines son, cmo son y qu
estn pensando hacer o hacen ya)
Todo lo anterior es primordial, ya que da
bases a la empresa para aprovechar
posibles oportunidades, adelantarse a
posibles amenazas y obtener y ventajas
competitivas en las industrias y mercados
que atiende.
Resolver anexo 5.4
75
CUADRO 5.1
Anlisis de la competencia.
I.
IDENTIFICAION.
QUINES SON LOS COMPETIDORES?
EN DONDE SE LES UBICA?
QU MERCADOS ATIENDEN
II.
METAS.
RESULTADOS PASADOS Y FORMA DE MEDIRLOS,
NORMAS Y VALORES DE ACTUACIN
III.
FORMAS DE ACTUACION.
DEFINICION DE EMPRESA
PROPOSITOS GENERALES
RESPUESTAS A MOVIMIENTOS COMPETITIVOS.
ACTUACION FRENTE AL RIESGO
IV.
CAPACIDADES
HABILIDAD TECNOLOGICA
FINANCIERAS
OPERACIONES (VOLUMEN, CALIDAD, SERVICIO)
MERCADO ( VENTAS, PUBLICIDAD, DISTRIBUCION, ETC.)
V.
SUPUESTOS
DEL COMPETIDOR SOBRE SI MISMO Y SU ACTUACION
DEL COMPETIDOR SOBRE EL SECTOR DE PERTENCIA.
DEL COMPETIDOR SOBRE OTRAS EMPRESAS.
76
CUADRO 5.2
Anlisis de capacidades
AREAS DE ANALISIS
VARIABLES CLAVE QUE DEBEN

TENERSE EN CUENTA
PATENTES Y DERECHOS, GRADOS DE

SOFISTICACION TECNOLOGICA, CAPACIDAD
CONCEPCION Y DISEO
PARA
INVESTIGAR
Y
DESARROLLAR
(investigacin a nivel cientfico; investigacin de
Habilidad de competidor en materia productos; investigacin de procesos; ingeniera
tecnolgica dentro de la industria en la que de investigacin de aplicacin; desarrollo de
nuevos productos; capacidad de adaptacin;
compite
imitacin talento humano en trminos de
creatividad; simplificacin, contabilidad del
producto; calidad, disponibilidad de
equipos
bsicos: activos propios de rea de desarrollo,
equipo especializado para investigacin etc.)
INVERSIONES EN INVESTIGACIONES Y
DESARROLLO
FINANZAS
Flujo de fondos. Polticas crediticia y

contables. Apalancamiento, caractersticas
Habilidades para administrar los activos. de adeuda a corto / largo plazo y su posible
endeudamiento, capital de trabajo, sistemas
y principios de trabajo. HABILIDAD
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
(negociaciones de crdito, manejo de capital
de
trabajo
en
todas
dimensiones,
contabilidad de costos, etc.) estructura de
costos (costos por reas de responsabilidad,
contribucin marginal, absorcin de costos o
distribucin de costos por diferentes reas
operativas, sistemas de presupuestacin y
sistemas de control, das cartera rotacin de
inventarios, indicadores de rentabilidad, etc.
77
CONTINUACION
Anlisis de capacidades
AREAS DE ANALISIS
VARIABLES CLAVE QUE DEBEN TENERSE EN

CUENTA
RECURSOS FISICOS (Capacidad de planta,
OPERACIONES
tamao localizacin. Antigedad de del equipo,
automatizacin, flexibilidad del equipo, demandas
Habilidad para cubrir necesidades de de mantenimiento) Proceso operativo (grado de
clientes, asegurando volumen y nivel de integracin vertical, economa de escala, curva
calidad servicio.
de aprendizaje, clima laboral, acceso a materias
primas, capacidad de respuesta a aumentos de
volumen, costo contrato colectivo, ingeniera de
manufactura, sistemas de planeacin y control de
produccin, etc.)
MERCADO
Tipo, habilidad, tamao y localizacin de fuerzas
Habilidad para concebir y hacer operar sus de ventas. Estructuras de ventas modalidad de
fuerzas comerciales.
pagos. Cobertura y calidad de los canales,
niveles de servicios, naturaleza de las relaciones
con los canales, red de distribucin, tamao.
Consistencia con la misin de la empresa, unidad
ADMINISTRACIN
de criterios, claridad de propsitos, experiencia,
Habilidad para poner en juego todos los edad, orientacin del grupo directivo. Flexibilidad
recursos a su cargo.
profundidad
adaptabilidad
de
grupo
administrativo,
horizonte
de
tiempo
de
planeacin, rotacin de persona, practicas
administrativas relevantes. Estructura funcional,
retribuciones
al
personal,
medicin
de
desempeo, sistema de seleccin y reclutamiento
de personal, sistemas de informacin.
78
CUADRO 5.3
Areas de Anlisis del competidor

Productos
Condiciones de los productos, desde el punto de vista del usuario, en cada segmento
del mercado. Amplitud y profundidad de la lnea de productos.
Distribucin
Cobertura y calidad del canal.
Habilidad para servir a los canales.
Comercializacin y ventas
Habilidad en cada uno de los aspectos de la mezcla de la comercializacin.
Habilidad en la investigacin del mercado y desarrollo de nuevos productos.
Operaciones
Posicin del costo de fabricacin economas de escala, curvas de aprendizaje, qu tan
nuevo es el equipo, etc.
Refinamiento tecnolgico de las instalaciones y del equipo.
Conocimiento patentado y patente exclusiva o ventajas de costo.
Habilidad en aumento de capacidad, control de calidad herramental, etc.
Ubicacin, incluyendo costos de mano de obra y transporte.
Clima de la fuerza laboral: situacin sindical.
Acceso y costos de materias primas.
Grado de integracin vertical.
Investigacin e ingeniera
Patentes y derechos de autor.
Capacidad interna en el proceso de investigacin y desarrollo (investigacin del
producto, investigacin de proceso, investigacin bsica imitacin, etc.
Habilidad del personal para la I y D en los trminos de creatividad, sencillez, calidad,
confiabilidad, etc.
Acceso a fuentes externas de investigacin e ingeniera (por ejemplo, proveedores,
clientes, contratistas).
79
Costos generales.
Costos generales relativos.
Costos o actividades compartidos con otras unidades comerciales.
Donde esta generando el competidor el volumen u otros factores que sean clave para su
posicin en costos
Estructura financiera
Flujo de efectivo.
Capacidad de prestamos a corto y a largo plazo (relacin pasivo capital)
Capacidad de incrementos de capital sobre un futuro predecible.
Habilidad administrativa financiera, incluyendo negociacin, acopio de capital, crdito,
inventarios y cuentas por cobra.
Organizacin
Unidad de valores y claridad de propsitos en la organizacin.
Fatiga organizacional basada en resientes requisitos impuestos.
Congruencia de los arreglos organizacionales con la estrategia.
Habilidad directiva
Cualidades del director: habilidad para motivar.
Habilidad para coordinar funciones particulares o grupo de funciones (por ejemplo, la
coordinacin de la fabricacin con la investigacin)
Edad, intrenamiento y orientacin funcional de la direccin.
Profundidad de la direccin.
Flexibilidad y adaptabilidad de la direccin.
Cartera empresarial
Habilidad de la empresa para apoyar los cambios planeados en todas las unidades de
negocio en trminos de financiamiento y otros recursos.
Habilidad de la corporacin para completar o reforzar los puntos fuentes de cada unidad
de negocio.
Otros
Tratamiento especial por los cuerpos gubernamentales o acceso a ellos.
Rotacin del personal.
80
CUADROS 5.4
Atractivo del mercado. Barreras de Entrada y Salidas
BARRERAS DE SALIDA
B
A
R
R
E
R
A
S
D
E
E
N
T
R
A
D
A
BAJAS
BAJAS
ALTAS
ALTAS
BAJOS REDIMIENTOS
BAJOS RIESGOS
(situacin dependiente
no atractiva)
BAJOS REDIMIENTOS
ALTO RIESGO
(situacin sensible, se
obtienen perdidas
fcilmente)
ALTOS
RENDIEMIENTOS
BAJO RIESGO
(situacin ms
atractiva)
ALTA
RENTABILIADAD
ALTO RIESGO
81
ANEXO 5.1
Anlisis de competidores actuales

PARTE A. Identificadores de competidores
COMPETENCIA
PRODUCTOS
DE LA
EMPRESA
COMPAA
QUE LOS
PRODUCE
UBICACIN
FISICA
(DOMICILIO)
PRODUCTO
EQUIVALENT
E
COMPARACION
(+ 6 - )
CALIDAD
* Para cada competidor actual se recomienda determinar su perfil.
82
PRECIO
PARTE B. Anlisis de capacidades de la competencia

INSTRUCCIONES: Considerando cada una de las categoras mencionadas en los cuatros
5.1, 5.2 y 5.3, determine cuales son los puntos fuertes o dbiles para cada competidor.
COMPETIDOR
PUNTOS DEBILES
83
PUNTOS FUERTES
ANEXO 5.2
Grado de Rivalidad Existente.

PARTE A: Anlisis de Situacin
INSTRUCCIONES: Considerando los factores enumerados en el texto 5.2 determine
cuales son los que se presentan en su sector, marcando con (X) el parntesis
correspondiente.
1. Existencia de un gran nmero de empresas o que estn igualmente equilibradas.
( )
2. Crecimiento lento en el sector.
( )
3. Altos niveles en los costos fijos.
( )
4. Falta de diferenciacin entre los productos.
( )
5. Incrementos en la capacidad.
( )
6. Diferentes estrategias de los competidores.
( )
7. Elevados intereses estratgicos por lograr el xito.
( )
8. Fuertes barreras de salida.
( )
9. A travs de qu pueden lograrse utilidades en el sector? (ventas, costos, etc.)

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
10. Qu aspecto provocan la evolucin en la industria? (crecimiento, cambio en gustos,
poblacin, etc.)
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
84
PARTE B: Barreras de entrada y salida

INSTRUCCIONES: Considerando las barreras de entrada y salida, indique cual es su
situacin. Califique como ALTA. La dificulta para entrar o salir como BAJA: la facilidad
para entrar o salir de la industria. Anote una (X) el parntesis, segn la situacin que
se presente.
Barreras de entrada
ALTA
BAJA
1. Acceso a materias primas
( )
( )
2. Curva de la experiencia
( )
( )
3. Tecnologa especializada
( )
( )
4. Disposiciones gubernamentales
( )
( )
5. Acceso a clientes y uso de red de distribucin
( )
( )
6. Imagen del producto.
( )
( )
7. Requerimiento de capital.
( )
( )
8. Economas de escala
( )
( )
9. Relacin costo beneficio.
( )
( )
10. Identificacin de barrearas para salir.
( )
( )
Barreras de salida
ALTA
BAJA
1. Valor de liquidacin o conversin de activos
( )
( )
2. Costos fijos por salida.
( )
( )
3. Relaciones entre diferentes reas de la empresa.
( )
( )
4. Aspectos emocionales
( )
( )
5. Disposiciones gubernamentales.
( )
( )
85
INSTRUCCIONES: Grafique los resultados del anlisis. En qu posicin se encuentra su

industria?
BARRERAS DE SALIDA
B
A
R
R
E
R
A
S
D
E
E
N
T
R
A
D
A
BAJAS
ALTAS
BAJAS
ALTAS
86
ANEXO 5.3
Anlisis de Competidores Potenciales

INSTRUCCIONES: Identifique los competidores potenciales y defina, lo ms concretamente
posible sus fuerzas, debilidades y estrategias.
PRODUCTO
NOMBRE
FUERZAS/DEBILIDAD
ES
87
ESTRATEGIAS
ANEXO 5.4
Oportunidades y Amenazas
INSTRUCCIONES: Considerando los anlisis anteriores, determine cules son las oportunidades
Y amenazas que debe enfrentar la empresa frente a competidores actuales y potenciales
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
88
MODULO VI
Mapa del Campo de Batalla
OBJETIVOS:
6.1 Determinar la importancia de contar con un mapa del campo de batalla.
6.2 Realizar la integracin del campo de batalla de la empresa.
6.3 Ubicar en el mapa a la empresa y a sus principales competidores
89
VI. Mapa del campo de Batalla

Lo anterior puede ayudar a
determinar en que forma el producto o
servicio de la empresa puede mejorarse
para satisfacer una necesidad o deseo no
considerado, pero valioso para lograr
ventajas competitivas para la empresa.
OBJETIVOS:
6.1 Determinar la importancia de contar
con un mapa del campo de batalla.
6.2 Realizar la integracin del campo de
batalla de la empresa.
6.3 Ubicar en el mapa a la empresa y a
sus principales competidores
Una vez definido el negocio en

trminos de los clientes, es preciso definir
el negocio en trminos de la empresa,
para eso es preciso considerar dos
dimensiones: negocio actual y negocio
futuro, la respuesta a estas dos
interrogantes determinar la forma de
definir el campo de batalla en el que va a
participar la empresa.
6.1 Aspectos Relevantes

Como
hemos
mencionado
anteriormente, el mercado es el campo
en el cual se desarrolla una batalla entre
los participantes, clientes, proveedores,
competidores actuales y potenciales y
productos sustitutos.
Estas reflexiones nos permiten

estar alerta a los cambios que puedan
presentarse, y aprovecharlos a travs de
la creacin de nuevos productos y/o
servicios.
Ese mercado est dirigido a

ofrecer productos y/o servicios que les
demandan los clientes. Es decir, ese
mercado existe en funcin de las
necesidades y deseos que tienen los
compradores por lo cual es importante
que se conozca y comprenda realmente
cual esa necesidad y deseo, as como las
diferentes formas que existen para
cubrirlos.
La incapacidad de muchas
empresas
para
imaginar
formas
diferentes de satisfacer a los clientes y en
el hecho de que sus cambiantes deseos y
necesidades puedan transformar al
perdedor de hoy en el ganador del
maana a probado ser el principal error
de las estrategias y la administracin de
todas las compaas. (2)
A estas alturas ya tenemos una

informacin ms amplia sobre nuestros
clientes, proveedores y competidores y
estamos en la mejor posicin para definir
la necesidad que satisfacemos con
nuestros productos.
Resolver anexo 6.1 parte A

Para concretar los aspectos
investigados elaboraremos o mapa que
contenga todas las maneras en que los
clientes pueden satisfacer sus deseos o
necesidades o resolver sus problemas,
dentro de determinada rea.
Para
tener
xito,
los
competidores, y los productos y servicios
competitivos, deben satisfacer todas las
aspectativas de los clientes. Por lo tanto,
la primera investigacin de descubrir lo
que los clientes realmente estn
comprando y qu tambin satisfacen sus
deseos y necesidades los productos y
servicios que se ofrecen en el mercado.
(1)
90
Partes, artculos que estn dirigidos a

integrar al producto o componente,
pero cuya funcin individual no
satisface las necesidades funcional
de los clientes.
6.2 Mapa Estratgico

Un mapa estratgico del campo
de batalla o competitivo es la
presentacin grfica de una gran
necesidad y de todas las formas posibles
de satisfacerla, en trminos de productos,
servicios, componentes y partes.
Para mostrar la integracin del

campo de batalla, en los cuadros 6.1
y 6.2, se representan dos ejemplos:
mapa de la necesidad funcional de
transporte y mapa de la necesidad de
comunicacin a travs de imagen y
sonido
Ejemplos de grandes necesidades

funcionales: transporte, comunicaciones,
alimentos, diversin, etc.
El mapa puede disearse en una
matriz cuyas principales caractersticas
son: eje horizontal, segmentos del
mercado que se atacan; eje vertical,
gneros que pueden satisfacer la
necesidad
genrica
o
funcional:
productos, servicios, componentes y
partes.
Analizando los cuadros puede

observarse la cobertura que tiene
cada gnero y cada subgrupo, lo que
permite identificar los mercados
atendidos actualmente por la empresa
y sus competidores as como las
oportunidades a futuro, ya que este
mapa est encaminado a mostrar la
forma de satisfacer una necesidad y
los medios para lograrlo.
Para ser ms comprensible los

elementos del campo de batalla, a
continuacin se da una explicacin ms
clara de su significado:
As mismo, en ese cuadro pueden

identificarse los productos, servicios,
partes o componentes que ofrecen
actualmente
y
cuales
pueden
ofrecerse en el futuro.
Segmentos, partes del mercado a las

cuales se dirige la operacin de la
empresa;
para
satisfacer
las
necesidades de sus integrantes. En el
mdulo IV, texto 4.3 ya hablamos y
trabajamos sobre este tema, con lo
cual es posible rescatar aspectos
relevantes para armar el mapa.
Otra ventaja de los mapas es,

observar cuales son las amenazas y
las oportunidades que el mercado
ofrece a la empresa y a los
competidores, y adelantarse a los
movimientos que alguno de ellos
pueda realizar.
Servicios, grupo de facilidades que

ofrece una empresa para satisfacer
una necesidad
o parte de esa
necesidad.
Estos
pueden
ser
tangibles e intangibles.
De esta manera recuerde que; no

existe un solo individuo que desee y
necesite todos los artculos y no todas
las reas son atractivas y rentables
(3) por lo cual nuestro mapa nos
puede mostrar grficamente, un
cambio, un conflicto inminente, un
nuevo
competidor,
y
hasta
oportunidades no cubiertas. (4)
Productos, artculos fsicos cuyo uso

directo ofrece la satisfaccin casi total
de la necesidad funcional.
Componentes, artculos completos
cuya funcin principal es formar parte
del bien de productos fsicos.
Resolver anexo 6.1 partes B y C
91
3. Una vez definida la necesidad

funcional es preciso identificar que
segmentos se van a utilizar en el
diseo del campo de batalla.
6.3 Proceso para disear el

campo de negocios.
Los pasos para disear el campo de
negocios de una empresa son los
siguientes.
Ejemplo: considerando a la empresa

que fabrica lamparas, sus segmentos
pueden ser:
1. Identifique qu se ofrece actualmente

al mercado y qu se puede ofrecer en
el futuro, para tal fin conteste las
siguientes preguntas.
Clase media, alta y baja; habitacional,

residencial, oficinas, etc.
Para facilitar el proceso, es preciso
identificar los segmentos con mayor
desarrollo
y
las
posibles
oportunidades tanto para la empresa
como para los competidores.
qu necesidades satisfacen los

productos actuales que compra el
cliente?
qu compra el cliente independiente
del producto fsico?
Recuerde que esa segmentacin se

ubica grficamente en el eje
horizontal.
2. Las respuesta anteriores pueden dar

bases para definir el negocio que
maneja la empresa en trminos de la
necesidad que satisface.
4. Defina los productos y servicios,

componentes y partes que satisfacen
esa necesidad en cada segmento.
Para tal fin conteste las siguientes

preguntas:
Ejemplo: servicios: diseos de

sistemas
de
iluminacin,
mantenimiento
y
reparacin.
Productos: lamparas de mesa, de
pared, para recamaras, estudios, etc.
cmo se define actualmente nuestro

negocio?
Por ejemplo en caso de lamparas en
el negocio de la iluminacin o de la
energa.
Componentes:
focos,
pantallas,
bases, cables, clavijas, etc.
en que negocio deseamos estar en

el futuro?
Sea lo ms creativo posible, recuerde

que este ejercicio mental le puede dar
herramientas
para
descubrir
oportunidades no previstas.
En el mismo caso de las lamparas, en

el negocio de la iluminacin de la
energa o de la decoracin.
Recuerde que la ubicacin de esos

elementos es el eje vertical del mapa
estratgico.
cmo definimos nuestro negocio?

Continuando con ejemplo de las
lamparas, supongamos que se
decidi definir
al negocio como:
Satisfacer la necesidad de iluminacin
decorativa.
5. Una vez agotadas todas las

alternativas marque en el cuadro o en
una lista, lo que esta ofreciendo y
puede ofrecer cada competidor actual
y potencial. Esto da bases para
conocer las posibles tendencias de
actuacin de los mismos as como las
92
posibles estrategias
desarrollar.
que
pueden
6. Defina su cobertura actual en el mapa

y
las
zonas
que
ofrecen
oportunidades para su empresas.
7. Analice cada segmento, as como las
tendencias de los competidores y
elabore un lista de las oportunidades
y amenazas que este diseo le han
hecho visibles.
Resolver anexo 6.1 parte D
93
CUADRO 6.1
Necesidad Funcional: Transporte

Segmentos
Gneros
Servicios
Productos
Componentes
Partes
Tierra
Mar
Turismo y viajes. Turismos y viajes.

Estacionamiento
Marinas.
renta y
Renta y
arrendamiento
arrendamiento
financiero.
financiero.
Financiamiento y Financiamientos y
seguros.
seguros.
Distribucin y
Distribucin de
ventas al detalle. ventas a detalle
Automviles.
Barcos.
Autobuses.
Buques.
Camiones.
Barcazas
Vagones de
ferrocarril.
Motocicletas.
Controles.
Controles.
Impulsores.
Sistema de
Motores de
navegacin.
gasolina.
Motores diesel.
Motores de diesel.
Turbinas de
Carroceras
vapor.
Estructuras.
Partes elctricas. Partes elctricas.
Neumticos.
Combustibles.
Combustibles.
Aire
Espacio
Turismos y viajes.
Aeropuertos.
Renta y
arrendamiento
financiero.
Financiamiento y
seguros.
Distribucin de
ventas a detalle
Aviones privados.
Aviones
comerciales.
Helicpteros.
Satlites.
Proyectiles.
Caones.
Cohetes.
Controles.
Sistema de
navegacin.
Motores de
propulsin.
Motores.
Fuselaje.
Partes elctricas.
Neumticos.
Combustibles
Controles.
Sistema de
navegacin
Estructuras de
generacin de
energa
Partes elctricas.
Combustibles
FUENTE: ROTHSCHILD, William E. Como ganar(y conservar) la ventaja competitiva en los negocios. Pg. 17
94
CUADRO 6.2
Necesidad funcional: comunicacin a travs de imagen y sonido

Genero
Servicio
Imagen
Libreras.
Bibliotecas.
Editoriales.
Gratificacin y estadstica.
Centros educativos.
Centros de capacitacin.
Traducciones.
Fotografa.
Centro de fotocopiado.
Imprenta.
Centros de offset.
Encuadernacin.
Centros de computacin.
Micro filmacin.
Diseo de escenarios.
Imagen y Sonido
Sonido
Agencias de publicidad.
Campaas publicitarias.
Reproduccin de pelculas.
Produccin de pelculas.
Subtitulaje.
Digitacin.
Sala cinematogrficas.
Estaciones de televisin.
Estudios de grabacin para cine
y televisin.
Efectos especiales.
Importacin y exportacin de
pelculas.
Teatros.
Montaje de espectculo.
Vdeo clubes.
Vdeo discotecques.
Vdeo filmaciones.
Laboratorios de copiado y
duplicado de pelculas.
Telecomunicaciones.
Maquila de vdeo pelculas.
Exhibicin de pelculas.
Distribucin de pelculas.
Distribucin y venta de vdeo
cassette.
Estaciones de radio.
Estaciones de grabacin.
Discoteques.
Cabinas de grabacin.
Adaptaciones musicales.
Efectos especiales.
Doblajes de voces y sonidos.
Renta equipo de sonido.
Recepcin de montaje.
Grabacin por locutores.
Mantenimiento de equipo
95
Continuacin
Necesidad funcional: comunicacin a travs de imagen y sonido

Genero
Productos
Equipos
Imagen
Imagen y Sonido
Sonido
Manuales de capacitacin.
Propaganda
Revistas.
Peridicos.
Programas de computacin.
Libros y folletos.
Fotografas.
Transparencias.
Etiquetas.
Estuches para cassette y vdeo
cassette.
Artculos promocionales.
Anuncios en televisin.
Programas.
Audio visuales.
Vdeo pelculas.
Pelculas.
Vdeo cassette.
Vdeo clip.
Cursos.
Conferencias grabadas.
Anuncios en radio.
Programas.
Discos.
Cursos por cassette.
Cassette.
Impresoras.
Fotocopiadoras.
Computadoras.
Proyectores de acetato.
Cmaras fotogrficas.
Proyectores de transparencias.
Monitores.
Pantallas.
Televisores.
Vdeo casseteras.
Proyectores de cine.
Proyectores de transparencias
con sonido.
Equipo de reproduccin.
Cmaras de T.V.
Pantallas.
Vidimagic.
Regresadoras.
Vdeo telfono.
Equipo de grabacin.
Editoras.
Cmaras de cine.
96
Estreos.
Radios.
Grabadoras.
Telfono.
Conmutadores.
ANEXO 6.1
MAPA ESTRATEGICO
PARTE A. Definiciones bsicas
INSTRUCCIONES: conteste las siguientes preguntas:
1. Qu necesidades o deseos deben satisfacer los productos que el cliente compra?

Considere a un los que no estn siendo satisfechos por su empresa ni por sus
competidores.
_________________________
____________________________
_________________________
____________________________
_________________________
____________________________
_________________________
____________________________
_________________________
____________________________
2. independientemente del producto fsico qu compra el cliente?
_________________________
____________________________
_________________________
____________________________
_________________________
____________________________
_________________________
____________________________
3. Cmo definimos actualmente nuestro negocio? (Considere la necesidad y deseo que se
satisface)
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
4. En que negocio desea estar en el futuro? (considere la necesidad que deseo que se
quiere satisfacer)
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
5. considerando lo anterior en que trminos podra
negocio que vamos a atacar?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
97
PARTE B. Diseo del campo de batalla

Segmentos
Gneros
Servicios.
Productos.
Componentes.
Partes.
98
Parte C. Evaluacin del campo de batalla.

INSTRUCCIONES: en el mapa descrito utilizando colores o claves determine lo que
ofrece los competidores directos de su empresa. A continuacin marque los que
ofrecen sus competidores potenciales de su empresa.
Especifique en una lista los productos y segmentos que representan oportunidad para
su empresa.
SEGMENTOS
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
PRODUCTOS
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
COMPONENTES
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
PARTES
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
99
PARTE D. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

INSTRUCCIONES: De los anterior que aspectos representan oportunidades y
amenazas para la empresa.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
100
MODULO VIII
Factores clave de xito.
OBJETIVO:
7.1 analizar los aspectos generales del entorno.
7.2 identificar los factores que promueven el xito en el sector econmico de pertenencia.
7.3 determinar la posicin competitiva de la empresa.
101
Por ejemplo, el control de precios

ejercido por el gobierno en la industria
alimenticia tiene ms repercusin en las
empresas de productos bsicos; como la
leche, que para aquellos dedicados a la
importacin de productos. Aunque las
dos se ubican en le misma industria,
atacan diferentes mercados.
VII. Factores clave de xito

OBJETIVO:
7.1 analizar los aspectos generales del
entorno.
7.2 identificar los factores que
promueven el xito en el sector
econmico de pertenencia.
7.3 determinar la posicin competitiva
de la empresa.
7.1
Asimismo,
ese
anlisis
proporciona luces para conocer el
atractivo de la industria, lo cual da
indicios sobre posibles movimientos
estratgicos a realizar en el futuro:
mantenerse o salirse.
Aspectos generales.
Como ultimo paso; antes de

elaboracin de estrategias, y como
resultado del anlisis del entorno; es
preciso identificar el atractivo de la
industria a la que pertenece los factores
clave de xito o fracaso en el medio en
que se participa y las oportunidades y
amenazas que habrn de enfrentarse en
el futuro.
Como parte final, esta evaluacin

genera informacin para identificar las
oportunidades y las amenazas en la
industria, lo que permite desarrollar
opciones para aprovecharlas o hacerles
frente.
Para
finalizar
es
necesario
presentar las consideraciones bsicas
para realizar la evolucin de posicin
competitiva de la empresa:
a.
El proceso se dirige para las
variables que son verdaderamente
importantes para la empresa.
Esta especificacin es sin duda

junto con la determinacin de las
capacidades y debilidades de la empresa,
la base de todo el esfuerzo de planeacin
estratgica.
Al llevar acabo esos anlisis, es
conveniente sealar que cualquier error
de apreciacin o datos incorrectos sobre
la actuacin de los elementos que
integran el medio ambiente, producirn
graves fallas en la toma de decisiones del
grupo directivo.
Para realizar la evaluacin de la
posicin competitiva de la empresa, se
esta en posibilidad de conocer cual es
son los factores clave para lograr el xito
o fracaso en la industria a al que se
pertenece. No obstante estas variables
no tiene por que ser fundamentales para
otras empresas. (1)
b.
El proceso de anlisis es cercado

y deber de ser realizado por el
grupo directivo.
c.
Tiene nfasis formativo y puede

aplicarse para facilitar el desarrollo
de la empresa.
7.2
Factores clave de xito.
Los factores clave de xito son los

requisitos indispensables para ganar en
una
industria
estn
fuertemente
influenciadas por los competidores y por
todo lo que les motiva.(2)
102
El proceso para valorar los factores

clave de xito es el siguiente:
Asimismo, son aquellas variables

en las cuales la administracin puede
influir en virtud de las decisiones que
afectan significativamente la posesin
competitiva global de las diversas firmas
de una industria. (3)
1. Identificacin de empresas
Consiste en identificar a las empresas
ganadoras y perdedoras de la
industria. Esto nos servir para hacer
un anlisis de las situaciones que les
hicieron
posible
obtener
esas
posiciones.
Al analizar los factores de xito en

la industria se pretende:
Contar con informacin ms amplia,
que tan solo la participacin actual en
el mercado y las posibles utilidades a
largo plazo, tales como calidad del
producto, sistemas adecuados de
distribucin,
ubicacin
de
instalaciones, patente, etc.
2. Identificacin de factores.
Consiste en la especificacin de los
factores que pueden influir en la
industria en la que compite la
empresa. (Ver cuadro 7.1)
Considerar que los factores clave de

xito, de los diferentes negocios de
una empresa pueden ser distintos.
Los factores, normalmente se

derivan de la interaccin entre dos
juegos
de
variables,
las
caractersticas
econmicas
y
tecnolgicas de la industria (por
ejemplo, segmentacin, motivos de
compra y diferenciacin de productos)
y las armas competitivas sobre las
cuales las diversas firmas han
constituido sus estrategias. (Por
ejemplo,
efectividad
de
venta,
propiedad de patente, cuantas clave y
calidad del producto).(5)
De esta manera, si una organizacin

desea lograr sinergia es una estrategia,
que debe comprender que factores han
generado posiciones y ventajas en el
mercado.
A su vez la determinacin de esos
factores clave, as como su comparacin
con las capacidades de la empresa y los
competidores pueden arrojar datos para
conocer sus ventajas competitivas,
aspecto que se evaluar en el texto 7.3.
3. Ponderacin de factores.
Para iniciar la determinacin de los

factores clave de xito en la industria, es
preciso considerar la actuacin de las
empresas ganadoras y exitosas de la
industria y determinar lo que les permiti
obtener esas posiciones.
Una vez identificados los factores, es

necesario ponderarlos considerando
su impacto sobre la rentabilidad de la
empresa, la participacin del mercado
u otro tipo de medida competitivas.
(Ver cuadro 7.2)
Todo ejecutivo debe saber quines

son los ganadores del sector industrial al
que pertenece y por que han ganado. Si
lo logra, sabr cuales son los criterios del
xito y en que orden se explican. (4)
Lo anterior permitir determinar los de

mayor importancia, como base para
evaluar la posicin competitiva de la
empresa.
103
tal razn es ms til limitar la lista de

factores y ponderar de 5 a 8.
La forma de realizar la ponderacin de

los factores clave de xito es: (Ver
cuadro7.2)
Dada la aparicin de la complejidad

en el proceso de ponderacin en
ocasiones ser necesario eliminarlo y
solicitar
al
grupo
ejecutivo
que
identifiquen los cinco factores ms
importantes de la industria y su posicin.
a. Listar los aspectos que promueven el

xito en la industria, factores clave de
xito.
b. Asignar
a
cada
factor
una
ponderacin,
considerando
su
impacto sobre la rentabilidad de la
empresa, la participacin en el
mercado u otro tipo de medidas
competitivas.
Para llevar acabo esta etapa, se

sugiere se involucre al personal con
mayor antigedad de cada rea de la
empresa, con el fin que declarar sus
ideas y d sus comentarios.
Se
recomienda
asignar
ponderaciones de tal manera que la
suma sea igual a 1.00.
Resolver anexo 7.1

7.3 Identificacin de la posicin
competitiva de la empresa.
Para
evitar
el
manejo
de
ponderaciones
muy
pequeas,
conveniente eliminar los factores que
las originan.
Una vez identificados los factores

clave de xito se hace necesario conocer
la posicin competitiva de la empresa y
determinar con que ventajas competitivas
cuenta.
c. Calificar cada factor, considerando su

repercusin para el logro de
posiciones competitivas. Considere 1
como muy dbil, 2 como dbil, 3
como mediana, 4 como fuerte, 5
como muy fuerte.
Para que este anlisis tenga un buen

marco de referencia se hace preciso
considerar
a
los
competidores
importantes de la empresa y valorarlos
con las mismas bases que de evala a la
empresa.
d. Calcular ndice ponderado. Multiplique

las ponderaciones por la calificacin y
obtenga el ndice ponderado.
El proceso que permitir identificar la

posicin competitiva de la industria es:
(ver cuadro 7.3)
e. Identifique los factores de mayor

importancia.
Considerando
los
mayores ndices de ponderados elija
los factores que lo posean. En el
ejemplo de pueden determinar 5;
efectividad de distribucin de ventas,
efectos de curvas de experiencias,
calidad del producto, participacin el
en mercado y saldos en efectivo.
1. Listar los factores clave de xito ms

importantes
(el
proceso
para
identificarlos se present en el texto
7.2)
cabe
2. Identificar y mencionar a los

competidores ms importantes (se
recomienda anotar tres).
Generalmente en la mayora de las

industrias existen pocos factores con
impacto importante sobre la posicin. Por
3. Para cada factor indique su

importancia asignndole un valor que
va de 0.0 sin importancia a 1.0 muy
importante
Como
observaciones,
mencionar las siguientes:
104
Cabe mencionar que esos valores

se aplicarn al evaluar a todas las
empresas.
4. Definir para la empresa y cada
competidor
la
calificacin
correspondiente, en donde: 1 =
debilidad grave; 2 = debilidad menor;
3 = fortaleza menor; y 4 = fortaleza
importante. (6)
5. Al multiplicar la ponderacin por la
calificacin se obtendr el ndice
ponderado el cual mostrar la fuerza
o debilidad de cada competidor.
6. Sumar los ndices ponderados para
conocer la posicin de cada empresa,
la ms dbil corresponder a los
totales menores y los mayores sern
de empresas fuertes. (1.0 el ms bajo
y 4.0 el ms alto)
Los aspectos relevantes del anlisis
mostrado en el ejemplo son:
a.
Factor ms importante: posicin
financiera.
b.
La empresa evaluada cuenta con
una fortaleza mayor: calidad del
producto.
c.
El
competidor
tiene
mayor
fortaleza en la competitividad en el
precio.
d.
El competidor dos tiene su mayor
fortaleza
en
su
posicin
competitiva.
e.
Lo anterior muestra que el
competidor es la empresa ms
fuerte de la industria.
Para finalizar cabe mencionar que
el
anlisis
hace
evidentes
oportunidades y amenazas para la
empresa, por lo cual es muy
adecuado realizarlo.
Resolver anexo 7.2
105
CUADRO 7.1
Variables a considerar para identificar

factores clave de xito
Participacin en el mercado.
Amplitud de lnea de producto.
Efectividad de distribucin y ventas.
Ventajas de patentes.
Manejo de cuentas clave.
Competitividad de precios.
Efectividad de campaas de publicidad y promocin.
Ubicacin de instalaciones.
Productividad.
Costo de materias primas.
Valor agregado a los productos.
Calidad del producto.
Tipo de personal.
Conocimiento de los mercados atendidos.
Calidad del producto.
Tipo de personal.
Conocimiento de los mercados atendidos.
Base de clientes.
Logro de buenos contratos.
Ofrecer crditos, garantas y descuentos.
Posicin de investigacin y desarrollo.
Servicio a clientes.
Mejoramiento de productos actuales.
Ofrecimiento de productos nuevos.
Desarrollo de nuevos productos y mercados.
Subcontratacin o maquila de productos.
Logro de prstamos a corto, mediano y largo plazo.
Generacin y reinversin de utilidades.
Capitalizacin a corto plazo.
Maximizacin del valor de las acciones.
Atraer gente bien calificada con talento.
Mantener buenas relaciones con empleados.
106
Continuacin
Mantener buenas relaciones con el sindicato.

Planeacin de personal.
Financiar diversificacin por adquisiciones.
Toma de riesgos financieros para asegurar crecimiento y aprovechar oportunidades.
Estimular creatividad en los empleados.
Estimular la capacitacin.
Atraer y mantener equipo directivo de alta calidad.
Desarrollar mejores programas de planeacin.
Lograr un mejor control de las operaciones de la empresa.
Desarrollo de administradores de alto nivel, as como mandos intermedios.
Creatividad en forma de decisiones.
Desinvertir en reas no rentables.
Habilidad para percibir oportunidades.
Uso de computadoras en la empresa.
Desarrollo de polticas de reemplazo de equipo.
Distribucin de planta.
Desarrollar capacidad para expansiones.
Proximidad de fuentes de materias primas.
Asegurar continuidad en suministros de materias primas.
Bsqueda de nuevas fuentes de materias primas.
Asegurar continuidad en suministros de materias primas.
Bsqueda de nuevas fuentes de materias primas.
Desarrollar mejores sistemas de planeacin y control de inventarios.
Desarrollo de programas efectivos de reduccin de costos.
Automatizar y mejorar ingeniera de produccin.
Desarrollo de sistemas de calidad.
Influencia en crculos gubernamentales.
107
CUADRO 7.2
Matriz de factores clave de xito

Factores clave de xito
Participacin en el mercado
Taza de crecimiento en el
negocio
Amplitud de lnea de producto.
Efectividad de control y ventas.
Ventajas de patente y cuentas
claves
Competitividad de precios.
Efectividad de publicidad y
promocin.
Ubicacin y novedad de
instalaciones.
Capacidad y productividad.
Efectos de curva de
experiencia.
Costo de materias primas.
Valor agregado.
Calidad relativa al producto.
Ventajas y posicin de T&D.
Saldos en efectivo.
Calibre del personal.
Imagen general.
Ponderacin (*) Calificacin (**) Indice Ponderado

0.10
X
5
3
0.50
-
0.05
0.20
X
4
4
3
0.20
0.80
X
0.05
4
4
0.20
0.05
0.25
X
0.15
3
4
0.60
0.05
X
0.15
0.05
0.10
X
0.05
4
4
4
4
5
4
5
0.20
0.60
0.20
0.50
0.25
________
1.00
Para cada industria Habr algunos factores que, Aunque importantes en general,
tendrn poco ninguno sobre la posicin competitiva relativa de firmas en esa industria.
Es mejor omitir esos factores del anlisis que asignarles una ponderacin muy baja.
1: Posicin competitiva muy dbil.
2: Posicin competitiva muy fuerte.
108
Cuadro 7.3
Anlisis de posicin competitivo

F.C.E.
Empresa
Competidor 1
Ponderacin Calificaci
Indice
Calificaci
n
Ponderal
n
Participaci
n en el
mercado
Competitivi
dad
del
precio
Posicin
financiera
Calidad del
producto
Lealtad del
consumido
r
Total
Indice
Pondera
Competidos 2
Calificaci
n
Indice
Ponderal
0.20
0.6
0.4
0.4
0..20
0.2
0.8
0.2
0.40
0.8
0..4
1.6
0.10
0.4
0.3
0.3
0.10
0.3
0.3
0.3
2.3
2.2
109
2.8
Anexo 7.1
Identificacin de factores clave de xito

INSTRUCCIONES: Considere el proceso del texto 7.2
Factor clave de xito
Ponderacin
Calificacin
Indice Ponderado
1.___________________
____________
____________
____________
2.___________________
____________
____________
____________
3.___________________
____________
____________
____________
4.___________________
____________
____________
____________
5.___________________
____________
____________
____________
6.___________________
____________
____________
____________
7.___________________
____________
____________
____________
8.___________________
____________
____________
____________
9.___________________
____________
____________
____________
10.__________________
____________
____________
____________
11.__________________
____________
____________
____________
12.__________________
____________
____________
____________
13.__________________
____________
____________
____________
14.__________________
____________
____________
____________
15.__________________
____________
____________
____________
Calificacin:
110
Anexo 7.2
Identificacin de la posicin competitiva.

Factor clave de xito
TOTAL
Empresa
C
IP
Competidor 1
C
IP
Competidor 2
C
IP
1.00
Claves P= Ponderacin (de 0.00 a 1.00)

C= Calificacin
IP= Indice Ponderado= PxC
111
Competidor 3
C
IP
Factores clave de xito importante

Anote los factores que obtuvieron los mejores ndices ponderados
1. ________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________
5. ________________________________________________________________
6. ________________________________________________________________
7. ________________________________________________________________
8. ________________________________________________________________
112
MODULO VIII
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
OBJETIVOS:
8.1
Identificar los elementos que dan atractivo a la industria.
8.2
Determinar las amenazas y oportunidades para la empresa.
113
VII Oportunidades y amenazas

Objetivo:
2. Establecer ponderaciones.
Las ponderaciones asignadas debe
mostrar las prioridades de cada uno
de los factores. Como el total deber
sumar 1.00 es posible que sea
necesario asignar puntajes en varias
ocasiones para lograr el puntaje
requerido.
En
ocasiones
es
conveniente ponderar criterios con tan
solo SI o NO, ya que esto indicar
claramente si es criterio de atractivo o
no en la industria.

8.1
Identificar los elementos que dan
atractivo a la industria.
8.2
Determinar las amenazas y
oportunidades para la empresa.
8.1 Anlisis del atractivo de la

industria.
3. Cada uno de los factores o variables

deber ser calificado, considerando la
importancia del desempeo de todas
las industrias y utilizando la escala
que desde el 1: nada atractiva, hasta
5: totalmente atractiva.
El propsito de este anlisis es

determinar el grado o potencial de
contribucin de la industria a los objetivos
de la empresa y de sus competidores.
Las etapas para realizar este
anlisis son:
Al final se deber contar con un

puntaje ponderado tal como se
muestra en el cuadro 8.2.
1. Identificacin de factores deseables

en la industria en que se compite.
Su origen puede ser: objetivos de la
empresa; crecimiento o rentabilidad;
demandas o restricciones del medio
ambiente;
fuentes
de
energa,
aspectos
ecolgicos,
aprovisionamiento
de
materias
primas,
caractersticas
polticas,
sociales, econmicas y tecnolgicas;
control de precios, reglamentos,
mercados, etc.
4. Cotejar ponderaciones
AL finalizar la calificacin, estas
ponderaciones deben compararse
con otras calificaciones de la
industria, con el fin de comprobar
resultados. En caso de existir
discrepancias
importantes
ser
necesario investigar los motivos de
esas diferencias.
En caso del ejemplo manejado en el
cuadro 8.2 los resultados muestran
que en esa industria analizada los
factores ms atractivos son: tamao,
rentabilidad en la industria, y fortaleza
financiera del cliente.
Asimismo, se recomienda elaborar
este anlisis para cada una de las
industrias que atiende la empresa,
con el fin de conocer su atractivo y las
oportunidades que puedo brindarle.
Ahora bien, el reto no est en listar

factores, sino en limitarlos a una
cantidad manejable y especificarlos
adecuadamente para aplicarlos a las
industrias importantes.
En el cuadro 8.1 se muestra una lista de
factores que pueden emplearse para
evaluar su atractivo en la industria.
114
diferentes anlisis realizados

en este manual.
8.2 Evaluacin
Posicin
Competitiva-Atractiva de la
industria.
Para el primer caso, se propone

una lista de factores que pueden
examinarse al analizar el sector industrial
de referencia. (Ver cuadro 8.4)
Con los dos elementos posicin

competitiva y atractivo de la industria, la
empresa estar en posibilidad de
identificar movimientos estratgicos y
oportunidades
que
le
permitan
aprovechar sus capacidades.
En el cuadro 8.3 se da un ejemplo
de cmo estructurar una matriz de
comparacin.
Si esta lista es suficiente podrn

especificarse
claramente
las
oportunidades y amenazas; en caso
contrario, es conveniente utilizar otros
medios ya que en su determinacin y su
posibilidad de ocurrencia se basa el
atractivo del mercado.
Resolver anexo 8.2
Resolver anexo 8.3
8.3 Identificacin
de
oportunidades y amenazas
La posicin actual de un negocio

influye en su potencial al aprovechar las
oportunidades del mercado. Pero ese
aprovechamiento
requiere
de
la
utilizacin de los recursos y destrezas de
esa empresa con el fin de obtener
ventajas sobre sus competidores y evitar
las amenazas del medio ambiente.
Como corolario del anlisis del

medio
ambiente,
tenemos
la
identificacin de las amenazas y
oportunidades que pueden alterar, en
forma importante, los supuestos sobre el
atractivo de la industria, A lo largo de los
mdulos y textos anteriores hemos
detectado las posibles situaciones que
puede
aprovechar
la
empresa,
oportunidades, o debe evitar amenazas.
De
esa
manera,
lo
que
determinan las medidas especficas que
un negocio debe tomar para crearse
ventajas competitivas efectivas, son las
caractersticas
especiales
de
las
oportunidades y amenazas que se le
presentan y no su posicin estratgica
bsica. (1)
El trabajo sera demasiado simple

si tan slo aceptramos los resultados del
anlisis sin validarlo. En este texto
presentamos varios metido que pueden
emplearse para identificar oportunidades
y amenazas, que junto a los definidos en
los anexos anteriores, pueden integrar un
panorama ms completo.
Cabe mencionar que ciertos

investigadores han descubierto que casi
todas las oportunidades que se le
presentan a un negocio tienen su origen
en cambios en elementos que integran el
ambiente y en el tipo de relaciones que
sostienen.
El primer paso a realizar para

cualquier tipo de anlisis se refiere a la
identificacin de factores.
Las maneras de llevar a cabo el

anlisis de oportunidades y amenazas
son las siguientes:
Existen dos formas de realizarla:

1. Considerando una lista bsica
2. Reunir
las
situaciones
generadas a realizar los
1. Evaluacin de factores
externos:
115
A. Listar tanto las oportunidades

como
las
amenazas
identificadas.
La situacin se encuentra en
el nivel promedio, lo cual
puede acercarse a la empresa
a enfrentarse a grandes
amenazas
y
grandes
oportunidades.
B. Seleccionar las que son

decisivas para la empresa.
C. Identificar importancia relativa
de cada factor; para tal
evaluacin asigne un valor que
oscile
entre
0.0
(sin
importancia) a 1.0 (mayor
importancia.
Lo conveniente es definir
acciones para aprovechar esa
posicin.
El
nmero
de
variables
recomendable para realizar este anlisis
es de 5 a 20, por lo cual se puede
manejar una buena cantidad de
situaciones.
La ponderacin dada a cada

factor indica la importancia
relativa de dicho factor en el
xito de una industria dada. La
sumatoria
de
todas
las
ponderaciones dadas deber
ser 1.0. (2)
D. Evaluar
cada
factor
considerando:
amenaza
importante = 1, amenaza
menor = 2, oportunidad menor
= 3, oportunidad mayor = 4.
2. Anlisis de Etapas de
Evaluacin Producto Mercado.
Adems
de
influir
en
la
probabilidad de modificar con xito la
posicin estratgica bsica las etapas de
evolucin del producto - mercado influyen
tambin en el tipo de oportunidades y en
el momento en que se presentan al
negocio, Esto a su vez tiene influencia en
la naturaleza de la posicin competitiva y
estrategias de inversin, y sobre la
orientacin de las reas funcionales que
se necesitan para responder a tales
importantes y amenazas
E. Identificar el ndice ponderado,

resultante
de
multiplicar
ponderacin por calificacin.
F. Sumar
los
resultados
y
analizar
la
situacin
considerando lo siguiente:
Resultado
mayor
4.0,
resultado menor 1.0, resultado
promedio 2.5.
Para mostrar esta situacin, en el

cuadro 8.6 se presentan diferentes
situaciones entre la actuacin de los
diferentes agentes y reas de la empresa
y de los ciclos de vida del producto.
Considerando el ejemplo se puede

considerar lo siguiente:
Las observaciones de este

anlisis son: no todos los productos
pasan por todos los ciclos mencionados y
no siempre existe una delimitacin tan
tajante del ciclo de vida, por lo cual es
recomendable
apoyarse
en
otras
tcnicas.
Se tienen dos oportunidades

importantes: desplazamiento
de la poblacin, y apertura a la
importacin
de
materias
primas.
Se tiene una gran amenaza:
tasas de inters creciente.
116
3. Anlisis de Sensibilidad.
4. Anlisis de Elasticidad y
Variabilidad.
Este anlisis puede servir en la

identificacin de reas y variables
prioritarias. Por ejemplo, se sugiere que
las tendencias de precios, de costos de
material y de volumen, son tres reas de
gran importancia por su impacto sobre los
resultados operativos del negocio, puesto
que una variacin de 10% en cualquiera
de estas variables producira en las
utilidades cambios del 100%, el 35% y el
30% respectivamente. Esto significa que
estas variables deberan recibir especial
atencin cualquier anlisis del mercado o
de industria. (4) (Ver cuadro 8.7)
Estos
dos
anlisis
son
conceptualmente muy distintos entre s,
pero ambos se pueden combinar con el
de
sensibilidad
para
identificar
oportunidades de mejorar el rendimiento
organizacional
en
una
situacin
determinada. El anlisis de elasticidad
mide el grado en que aumentarn o
disminuirn los ingresos de la firma como
resultado de cambios que ocurran en
diversas actividades de mercadeo. Por
ejemplo, la elasticidad de precios es una
medida del grado en que una
modificacin del precio har subir o bajar
los ingresos totales, en tanto que la
elasticidad publicitaria mide el grado en
que un cambio en los anuncios producir
el aumento o una disminucin de dichos
ingresos. Tambin se pueden computar
elasticidades para niveles de esfuerzo de
ventas, calidad relativa del producto,
condiciones de crdito y dems.
Otras ideas se pueden obtener

examinando las relaciones entre cada
una de las variables claves del estado de
prdidas y ganancias y las medidas
generales especficas que podran
tomarse para modificar los valores de
esas variables. Tambin es necesario
examinar las principales tendencias de
mercado,
industria,
proveedores,
competidores y ambiente, que puedan
afectar dichas variables. Por ejemplo,
como los costos de materia pueden verse
afectarse por el diseo de los productos
(que determina qu cantidad de cada
material se debe usar) por las tendencias
de los costos y por la reglamentacin
oficial relativa a cuotas de importacin y
aranceles, cada una de estas reas tiene
que examinarse para descubrir las
tendencias o cambios que pueden influir
en forma significativa sobre el costo
global de las materias. (5)
El anlisis de variabilidad por el

contrario mide el grado en que las
diversas caractersticas operativas de un
negocio fluctan alrededor de sus niveles
medios
durante
las
operaciones
cotidianas. As, la variabilidad de costos
directos de mano de obra indicaran en
que medida cambiara ese costo por
hora en el transcurso de tiempo para la
produccin de un artculo en particular.
Se
desprende
estas
descripciones que los anlisis de
elasticidad y variabilidad requieren la
recopilacin de grandes cantidades de
datos empricos acerca de diversas
caractersticas internas y externas de un
negocio y sus relaciones con el mercado.
(7) (Ver cuadro 8.8)
El anlisis d sensibilidad se puede

llevar a cabo en trminos de otras
ecuaciones financieras o de rendimiento
(tales como el balance general, el estado
de fuentes y la utilizacin de fondos, o
ecuaciones
de
rendimiento
sobre
inversin (RSI), ingreso de ventas, y
participacin en el mercado) a fin de
aislar otras variables de significado
estratgico potencial. (6)
Para finalizar se recomienda el uso de

anlisis de evaluacin de factores
externos, ya que es mecanismo que
puede aclarar de una manera sencilla y
rpida el escenario competitivo de la
117
empresa, haciendo fcil la identificacin

de acciones para aprovechar la
oportunidades y evitar las amenazas
detectadas.
Resolver anexo 8.4
118
CUADRO 8.1
Variables a Considerar para la

Evaluacin del Atractivo de la
Industria
Tamao
Condiciones tecnolgicas
Gastos de gobierno para la
investigacin y desarrollo.
Gastos de la industria para la
investigacin y desarrollo.
Proyeccin de patentes.
Apoyo a investigaciones tecnolgicas.
Fijacin de precios
Estructura competitiva
Fortaleza financiera del cliente
Naturaleza de los clientes
Fuerza de la competencia
Fuentes de aprovechamiento
Crecimiento
Diversidad de mercados.
Rentabilidad de la industria.
Evaluacin del mercado.
Concentracin de competidores.
Valor del mercado.
Tendencia de precios.
Tendencias sociales.
Cambios de estilo de vida.
Expectativa de carrera.
Activismo de consumidores.
Movimientos sociales.
Indice de formacin de familias.
Condiciones econmicas
Tendencias del PIB

Tasas de inters
Oferta de dinero
Tasas de inflacin
Niveles de desempeo
Control de salarios
Control de precios
Devaluacin
Disponibilidad de energa
Tendencias demogrficas
Factores polticos
Legislacin de antimonopolios.
Leyes de proteccin ambiental.
Legislacin tributaria.
Incentivos especiales.
Reglamentaciones al comercio.
Actitud frente a compaas extranjeras.
Indice de crecimiento
Distribucin de poblacin
Movimientos migratorios regionales
Expectativas de vida
Indice de natalidad
119
CUADRO 8.2
Matriz de atractivo de la industria

Criterios de atractivo.
Ponderacin
Calificacin**
Indice ponderado
Tamao
0.15
0.60
Crecimiento
0.12
0.36
Fijacin de precios
0.05
0.15
Diversidad de mercados
0.05
0.10
Estructura competitiva
0.05
0.15
0.20
0.60
Papel tcnicos
0.05
0.20
Vulnerabilidad a la inflacin
0.05
0.10
Naturaleza cclica
0.05
0.10
Fortaleza financiera del cliente
0.10
0.50
Impacto de la energa
0.08
0.32
Social
si
--
Ambiental
si
--
Legal
si
--
Humano
0.05
________________
1.00
0.20
____________
3.38
Algunos criterios pueden ser del tipo si/no. Por ejemplo, muchas firmas importantes
probablemente no invertiran en Industrias sobre las cuales nuestra sociedad tiene criterio
adverso, como el juego de azar, an cuando hacerlo fuera legal y rentable.
1: Nada atractiva.
5: Altamente atractiva.
120
CUADRO 8.3
Matriz de comparacin posicin corporativa Atractivo de la

Industria
Posicin Competitiva
Fuerte
Mediano
Dbil
Situacin: Rentabilidad
Alto
Tamao del mercado

Fortaleza financiera
Acciones
Medio
Maximizar inversin
Situacin
Diversificacin de
mercados
Vulnerabilidad a al
inflacin
Bajo
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Crecer
Desventaja en precio
Acciones
Liquidacin
121
CUADRO 8.4
Factores para identificar oportunidades y amenazas
Factores de la oferta.
Factores de mercado.
Factores de la industria.
Tamao.
Diferenciacin de productos. Disponibilidad de materias

primas.
Concentracin de
Equilibrio oferta demanda.
vendedores.
Tasa global de crecimiento.

Etapa de evaluacin
producto mercado.
Barreras para ingresos.
Segmentacin.
Valor agregado.
Concentraciones de
proveedores.
Tendencia de costos.
Concentracin compradores. Integracin vertical.

Sensibilidad de precios y
Intensidad de capital.
estabilidad.
Barreras
Importacin.
Canales de distribucin.
Economas de escala.
Carcter de distribucin de
demanda.
Cambios de tecnologa de
producto proceso.
Fuerzas financieras de los

clientes.
Utilizacin de la capacidad.
Exportacin.
Oportunidades de
exportacin.
Vulnerabilidad a inflacin
122
CUADRO 8.5
Evaluacin de factores Externos.

Factor
Ponderacin.
Calificacin.
Indice de ponderacin.
Amenaza
Tasas de inters
creciente
.20
.20
Expansin del
competidor A
.20
.40
Reduccin de
fuentes de abastecimiento de material
.15
.30
Desplazamiento de
la poblacin hacia la
regin del norte del
pas.
.15
.60
Manejo de sistemas
de computacin en las
operaciones.
.10
.30
Apertura a la importacin de materias primas.
.20
.60
Oportunidad
Total
_______
1.00
_______
2.40
Claves de ponderacin: asigne valores entre:

0.0 = sin importancia a 1.0 = mayor importancia.
Claves de calificacin
1 = Amenazas importante; 2 = amenaza menor
3 = Oportunidad menor; 4 = oportunidad mayor
123
CUADRO 8.6
Conceptos relacionados con el ciclo de vida del producto

Etapas
Variables
Compradores y
comportamiento del
cliente.
Productos y desarrollo
del producto.
Comercializacin.
Manufactura y
distribucin.
Introduccin
Crecimiento.
Cliente de altos ingresos.

Inercia del cliente.
Debe de convencerse a los
compradores de que prueben
el producto.
Mala calidad.
Diseo del producto y
desarrollo claves.
Diferentes tipos de producto;
no estandarizados.
Cambios frecuentes en el
diseo.
Diseos bsicos del producto
1
Ampliacin del grupo

de comprador.
El consumidor acepta
calidad no uniforme.
Madurez.
Mercado masivo.
Saturacin.
Compras repetidas.
La regla es elegir entre
marcas.
Se alcanza la
Calidad superior.
diferenciacin tcnica Menos de diferenciacin
y de operacin del
del producto.
producto.
Estandarizacin.
Confibialidad clave
Cambios menos rpidos
para productos
en el producto ms
complejos.
cambios menores
Mejoras en el
anuales en el modelo.
producto de
Las negociaciones se
competitivo.
vuelven significativas.
Buena calidad.
Publicidad / ventas muy
Mucha publicidad,
Segmentacin del
intensas (a/s)
pero ms bajos
mercado.
Estrategias del precios alta 1. porcentajes de
Esfuerzos para ampliar
Altos costos de
ventas que en la
el ciclo de vida.
comercializacin 1
introductorla.
Ampliar lnea.
Mxima promocin
Servicios y contratos
de drogas ticas.
preestablecidos.
Publicidad y
Empaque importante.
distribucin claves
Publicidad competitiva
para productos no
Menor competencia en
tcnicos.
publicidad.
Capacidad sobrada.
Capacidad
Algo de capacidad de
Corridas cortas de
insuficiente.
ms.
produccin.
Cambio hacia
Capacidad ptima.
Contenido de mano de obra produccin.
Estabilidad creciente del
altamente capaz.
Masiva.
proceso de fabricacin.
Altos costos de produccin.
Rebatia por la
Menor habilidad laboral.
distribucin.
Grandes volmenes de
Canales masivos.
produccin con
tcnicas.
124
Declinacin.
Los clientes son
compradores refinados
del producto.
Exigen calidad.
Poca diferenciacin del

producto.
Calidad estable del
producto.
Baja publicidad /
ventas y otra
comercializacin.
Capacidad sobrada
sustancial.
Produccin masiva.
Canales
especializados.
Produccin masiva.
Canales
especializados.
CUADRO 8.7
Un ejemplo de anlisis de sensibilidad.

Si tenemos
Ventas
Entonces
$1000
Una variacin del 10% en cada uno de las

siguientes variables producir los siguientes
cambios en utilidades netas antes de impuestos .
Costos de mercanca vendida

Precio.
Volumen
Mezcla de ventas.
Materiales.
Mano de obra.
Gastos Generales
Gastos generales variables
Variables
=
100
_____________________________________700 1&D.
Utilidad bruta
= 300 Gastos de venta.
Administrativos.
Costos fijos
1&D
=
50
Gastos de venta
=
100
Administrativos
=
50
____________________________________=200
Utilidad antes de impuestos
$=100
Materiales
Mano de obra
=
=
$350
250
100$
30%
N.A.
35%
25%
10%
5%
10%
5%
FUENTE: C. Hofer. Conceptual constructs for formulating corporate and business strategies (boston: intercollegiate case
clearing .No. 9 378-754 19770 .pg 24
125
CUADRO 8.8
Un anlisis de elasticidad para cambios de precios y nivel de actividad.
Precio/unidad
=$1.00
si
=$10
Entonces
US=150
Gastos de ventas
=$100.00
si
=$15
Entonces
US=50
Unidades vendidas/unidades vendidas

______________________________
(precio/unidad)(precio/unidad)
Elasticidad de precios
Unidades vendidas/unidades vendidas

______________________________
Gastos de venta/gastos de venta
Elasticidad de ventas
150/1000
________
$0.10/$1.00
=1.5
150/1000
__________
15/100
=0.33
FUENTE: C.W. Hofer y Mj Davoust, Successfull strategic management (Chicago: A.T. Kearney, inc., 1977), 0.138
126
ANEXO 8.1
Evaluacin del atractivo de la industria

Considere el proceso mostrado en el texto 8.1
Factores.
Ponderacin.
Calificacin.
1._____________________
____________
____________
Indice
Ponderado
____________
2._____________________
____________
____________
____________
3._____________________
____________
____________
____________
4._____________________
____________
____________
____________
5._____________________
____________
____________
____________
6._____________________
____________
____________
____________
7._____________________
____________
____________
____________
8._____________________
____________
____________
____________
9._____________________
____________
____________
____________
10._____________________
____________
____________
____________
11._____________________
____________
____________
____________
12._____________________
____________
____________
____________
13._____________________
____________
____________
____________
14._____________________
____________
____________
____________
15._____________________
____________
____________
____________
Total
1.00
127
Industria: _____________________________________________________
FACTORES ATRACTIVO
1.________________________________
2._____________________________
3.________________________________
4._____________________________
5.________________________________
6._____________________________
7.________________________________
8._____________________________
9.________________________________
10._____________________________
128
ANEXO 8.2
COMPARACION: POSICION COMPETITIVA ATRACTIO DE LA

INDUSTRIA
Considere las matrices de posicin competitiva y atractivo de la industria.
PC
FUERTE
MEDIANA
AI
ALTO
MEDIO
BAJO
Claves:
PC = posicin competitiva
AI = Atractivo de la industria.
129
DEBIL
ANEXO 8.3
Sntesis de oportunidades y amenazas

Considerando lo descrito es este manual, y haciendo uso de los anexos y texto correspondientes,
indique cuales son los principales oportunidades y amenazas para cada uno de los elementos del
entorno.
Elemento.
Oportunidades.
Condiciones econmicas
Condiciones sociales
Condiciones polticas
Condiciones tecnolgicas
Proveedores.
130
Amenazas.
ELEMENTO
OPORTUNIDADES
Productos sustitutos.
Mercados.
Consumidores.
Competidores actuales.
Competidores potenciales
Otras.
131
AMENAZAS
ANEXO 8.4
Anlisis de oportunidades y amenazas

Consider el proceso de evaluacin de factores externos
Elemento o factor.
Ponderacin.
Calificacin.
1._____________________
____________
____________
Indice
Ponderado
____________
2._____________________
____________
____________
____________
3._____________________
____________
____________
____________
4._____________________
____________
____________
____________
5._____________________
____________
____________
____________
6._____________________
____________
____________
____________
7._____________________
____________
____________
____________
8._____________________
____________
____________
____________
9._____________________
____________
____________
____________
10._____________________
____________
____________
____________
11._____________________
____________
____________
____________
12._____________________
____________
____________
____________
13._____________________
____________
____________
____________
14._____________________
____________
____________
____________
15._____________________
____________
____________
____________
16._____________________
____________
____________
____________
15._____________________
____________
____________
____________
17._____________________
____________
____________
____________
18._____________________
____________
____________
____________
19._____________________
____________
____________
____________
20._____________________
____________
____________
____________
Total
1.00
132
SITUACION:
A. OPORTUNIDADES MAYORES
MENORES
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
B. AMENAZAS MAYORES
MENORES
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
______________________
______________________
______________________
______________________
C. EVALUACION GENRAL
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
133
Cmo evaluar la capacidad competitiva de la empresa

(Evaluacin inicial final)
INSTRUCCIONES:
Conteste cada una de las siguientes preguntas, marque con una X

la opcin que represente la respuesta correcta.
Mdulo I. Importancia del diagnstico del entorno.
1.
El propsito de realizar el diagnstico de l entorno es:

a) Eliminar la incertidumbre y el riesgo en la toma de decisiones.
b) Generar la mxima congruencia de la empresa con las condiciones imperantes en el
medio ambiente.
c) Saber con certeza como enfrentar a la competencia en un mundo cambiante.
2.
Uno de los resultados de analizar el entorno es:

a) Elabora el plan estratgico.
b) Conocer las fuerzas y debilidades de la empresa.
c) Identificar oportunidades y amenazas.
3.
Al conjunto de condiciones imperantes fuera de la organizacin y que influyen en su

actuacin se le denomina:
a) Mercado.
b) Entorno.
c) Rama industrial.
4.
Es el grupo de empresas que elaboran productos que son sustitutos cercanos:

a) Fuerzas estructurales.
b) Competidores actuales.
c) Empresas de un sector.
5.
Al medio ambiente macro en el que se desenvuelve una empresa y cuyo dinamismo lo

marcan las condiciones imperantes se les conoce como:
a) Entorno ampliado.
b) Entorno inmediato.
c) Entorno competitivo.
Valor por pregunta = 2.5 puntos
Valor por mdulo = 12.5 puntos
134
Mdulo II. El entorno ampliado.
1. Las condiciones del entorno determinan el posible mundo futuro de la empresa ya que
son...
a) La fuente del cambio.
b) Los factores que la afectan.
c) Las tendencias de actuacin
2. Las situaciones, movimientos y cambios que ocurren en los diferentes factores de la
economa son:
a) Condiciones laborales.
b) Condiciones nacionales.
c) Condiciones econmicas.
3. La influencia que ejercen diferentes grupos para manifestar sus demandas ante el
medio ambiente integra:
a) El entorno ecolgico.
b) El entorno social.
c) El entorno civil.
4. La agrupacin de los aspectos que inciden en el entorno total, a travs de mecanismos
gubernamentales conforman:
a) El entorno poltico.
b) Entorno civil.
c) En entorno gubernamental.
5. Las condiciones que involucran las formas especificas actuales y avanzadas de hacer
las cosas en una industria componen:
a) Entorno laboral.
b) Entorno empresarial.
c) Entorno tecnolgico.
135
Mdulo III El entorno inmediato

1. La rama industrial o de actividad econmica a la que pertenece la empresa se le
conoce como:
a) Entorno ampliado
b) Entorno inmediato.
c) Entorno competitivo.
2. La industria mueblera, la industria textil y del vestido y la industria alimenticia son
ejemplos de:
a) Sectores econmicos.
b) Industrias especificas.
c) Ramas industriales.
3. La capacidad de un elemento para determinar sus condiciones al entablar relaciones
con otro es:
a) Poder de convencimiento.
b) Poder de negociacin.
c) Poder de persuasin.
4. Los agentes que proporcionan bienes y servicios a la empresa, son:
a) Distribuidores.
b) Empresas comercializadoras.
c) Proveedores.
5. Un producto que puede desempear la misma funcin que otra dentro de un mismo
sector es:
a) Complementario.
b) Sustituto.
c) Diferenciado.
136
Mdulo IV Anlisis de mercado.

1. La vida comercial de un producto es conocido como:
a) Ciclo de vida.
b) Ciclo comercial
c) Fases del producto.
2. El lugar donde se genera la competencia entre empresas que producen bienes y/o
servicios similares es:
a) Campo de batalla.
b) Entorno competitivo.
c) Mercado.
3. La evaluacin cuantitativa del comportamiento del producto en su mercado es:
a) Anlisis de mercado.
b) Relacin producto/mercado.
c) Anlisis del producto.
4. El grupo de clientes con una determinada conducta que los caracteriza es:
a) Sector de mercado
b) Segmento de mercado.
c) Mercado objetivo.
5. Identificar la estrategia, capacidades y ambiente externo de los clientes nos ayuda a
identificar:
a) Oportunidades y amenazas.
b) Cambios potenciales.
c) Negocios bsicos.

137
Mdulo V Anlisis de competidores

1. La empresa que define su negocio en forma similar a la nuestra es:
a) Consumidor.
b) Competidor.
c) Proveedor.
2. El grado en que dos empresas compiten en una industria, afectando su rentabilidad es:
a) Grado de rivalidad.
b) Nivel de intercambio.
c) Poder de negociacin.
3. Las condiciones que facilitan o dificultan el acceso de nuevas empresas a una industria
son:
a) Fronteras de entrada.
b) Barreras de entrada.
c) Mecanismos de seguridad.
4. Las condiciones que apoyan o dificultan el retiro de empresas de una industria son
a) Derivaciones estratgicas.
b) Fronteras de salida.
c) Fronteras de entrada.
5. Las empresas que definen su negocio en una forma diferente a la nuestra pero que
atacan en mismo mercado, con enfoque diferente son:
a) Competidores potenciales.
b) Competidores sustitutos.
c) Empresas alternas.

138
Mdulo VI Mapa del campo de batalla.

1. El campo de batalla es:
a) La industria.
b) El mercado.
c) El entorno.
2. Para tener xito las empresas deben satisfacer todas las:
a) Necesidades de los clientes.
b) Expectativas de las clientes.
c) Requerimientos de los clientes.
3. Para definir el campo de batalla se requiere conocer:
a) Como acta la competencia.
b) Negocio actual y negocio intensivo.
c) Oportunidades y amenazas.
4. La representacin grfica de una gran necesidad y de todas las formas posibles de
satisfacerla es:
a) mapa estratgico
b) Mapa competitivo.
c) Mapa de necesidades.
5. El campo de batalla nos permite identificar.
a) Rentabilidad del mercado.
b) Negocios actuales.
c) Estructura del mercado.

139
Mdulo VII Factores clave de xito

1. Las bases para realizar la planeacin estratgica son:
a) Fortalezas y debilidades.
b) Oportunidades y amenazas.
c) Ambas.
2. Uno de los resultados del anlisis del entorno es:
a) Definir atractivo de la industria
b) Definir movimientos estratgico
c) Realizar investigacin de aplicaciones.
3. Los factores clave de xito son.
a) Aspectos bsicos de la competencia.
b) Requisitos para ganar en una industria.
c) Oportunidades detectadas para lograr el xito.
4. La comparacin entre las capacidades de la empresa y los competidores permite
identificar:
a) Puntos fuertes y dbiles.
b) Ventajas competitivas.
c) Empresas ganadoras.
5. Al definir factores clave de xito puede ser necesarios:
a) Acudir a empresas consultoras.
b) Hacer sonseo de mercado.
c) Involucrar al personal.

140
Mdulo VIII. Oportunidades y Amenazas

1. Identificar el atractivo de la industria nos permite conocer:
a) La forma en que hacemos las cosas
b) La contribucin de la industria a los objetivos de la empresa
c) A perdedores y ganadores de la industria
2. Al identificar el atractivo de la industria y la posicin competitiva se puede determinar:
a) Capacidades competitivas
b) Factores de rendimiento
c) Movimientos estratgicos
3. Una oportunidad es:
a) Una situacin potencialmente
b) Una condicin que puede aprovecharse
4. Una amenaza es:
a) Una situacin potencialmente favorece
b) Una condicin que debe evitarse
c) Un problema o condicin peligrosa
5. Las oportunidades y amenazas permiten determinar
a) Ventajas competitivas bsicas
b) Medidas especficas
c) Posiciones estratgicas actuales

141
Como Evaluar la Capacidad Competitiva de la Empresa

Gua de respuestas
Evaluacin Inicial -- Final
Mdulo
Pregunta respuesta
Puntos por mdulo
1(b), 2(c), 3(b), 4(c), 5(a)
12.5
II
1(a), 2(c), 3(b), 4(a), 5(c)
12.5
III
1(b), 2(a), 3(b), 4(c), 5(b)
12.5
IV
1(a), 2(c), 3(c), 4(b), 5(b)
12.5
1(b), 2(a), 3(b), 4(c), 5(a)
12.5
VI
1(a), 2(b), 3(b), 4(a), 5(c)
12.5
VII
1(c), 2(a), 3(b), 4(b), 5(c)
12.5
VII
1(b), 2(c), 3(a), 4(a), 5(b)
12.5
Suma total
142
100 puntos
Bibliografa
The Strategy-Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business
Environment by Robert S. Kaplan, David P. Norton
September 2000
Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries

and Competitors
by Michael E. Porter 1998
Product Strategy for High Technology Companies by
Michael E. McGrath 2nd edition October 12, 2000
The Product Manager's Handbook by Linda Gorchels 2nd
edition June 1, 2000.
The Valuation of Information Technology: A Guide for
Strategy Development, Valuation, and Financial Planning by
Christopher Gardner, Chris Gardner 1st edition March 15,
2000
The Action Learning Guidebook: A Real-Time Strategy for
Problem Solving Training Design, and Employee by William
J. Rothwell Bk&Disk edition July 15, 1999.
143
From Strategy to Change : Implementing the Plan in Higher

Education (Jossey-Bass Higher and Adult Education Series)
by Daniel James Rowley, Herbert Sherman, David J. Rowley
April 2001
Strategy and Tactics of Pricing by Thomas T. Nagle, Reed K.
Holden, Reed Holden 3rd edition January 15, 2002.
The New Direct Marketing: How to Implement A Profit-Driven
Database Marketing Strategy by David Shepard Associates
(Editor), David Shepard 3rd edition .March 31, 1999.
Supply Chain Management: Strategy, Planning and
Operations by Sunil Chopra, Peter Meindl 1st edition
December 15, 2000.
Direct Marketing: Strategy, Planning, Execution by Edward
L. Nash 4th edition January 21, 2000.
Six Sigma, The Breakthrough Management Strategy
Revolutionizing The World's Top Corporations by Mikel J.
Harry, Richard Schroeder December 28, 1999.
Supply Chain Management: Strategy, Planning and
Operations by Sunil Chopra, Peter Meindl 1st edition
December 15, 2000.
144
Operations Management: Strategy and Analysis by Lee J.

Krajewski, Larry P. Ritzman 6th Bk&cdr edition November
2001.
Managing Six Sigma : A Practical Guide to Understanding,
Assessing, and Implementing the Strategy That Yields
Bottom-Line Success by Forrest W. Breyfogle III, et al
October 2000.
Wharton on Dynamic Competitive Strategy by George S. Day
(Editor), David J. Reibstein (Editor), Robert E. Gunther
(Contributor)
May 1997.
145

1.cómo Evaluar La Capacidad Competitiva de La Empresa PDF

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Cmo

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Ttulo original : Competitive Strategy

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6.2 Mapa estratgico.

2.3 Entorno social.

2.4 Entorno poltico.

ANALISIS DEL ATRACTIVO DE

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