Resmenes de Libros Ejecutivos.

Que es lo que anda mal y como enderezarlo.

POR QU LOS EQUIPOS NO TRABAJAN?

Por Harvey Robbins y Michael Finley.

Contenido:
- Por
que
no
estn
trabajando
los
equipos?........................................................3
- Las cuatro fases...................................................................................................5
- Liderazgo.............................................................................................................8
- Roles y Metas.....................................................................................................11
- Conflictos grupales............................................................................................14
- Entrevista
de
Soundview
con
Harvey
Robbins.................................................17
- Los problemas del cambio.

- Que es lo que anda mal y como enderezarlo.

POR
QU
EQUIPOS
TRABAJAN?

LOS
NO

Por Harvey Robbins y Michael Finley.

Sumario.
Muchos equipos simplemente no estn trabajando. Esto no es asombroso para la mayora de
Uds. Luego de leer muchos optimistas libros sobre cmo el trabajo basado en equipos es
eficiente en costos, genera creatividad e innovacin, e inunda la organizacin en una ola de
buena voluntad y cooperacin, su organizacin crea sus propios equipos. El resultado: Equipos
que no alcanzaron metas, se hunden en mares de disputas entre sus miembros, o equipos que
trabajaron a los propsitos cruzados con otros equipos.
Aunque los equipos estn en problemas, los escritores Harvey Robbins y Michael Finley creen
que ellos (los equipos) pueden salvarse si los gerentes recuerdan un hecho importante: Los
equipos se componen de seres humanos.
Los equipos no son piezas o partes de maquinaria que pueden ser unidas y luego encendidas.
Ellos (los equipos) son agrupaciones de individuos que intentar trabajar juntos. Estas
caractersticas los llevan a problemas inevitables:
-

Los conflictos de personalidad: Se permiten que las agendas individuales y los sentimientos
personales interfieran con el esfuerzo del equipo.
Las metas confusas: El equipo no sabe hacia donde va, o por qu razn se formo.
Roles confusos: Quin se supone es el que hace eso?.
Liderazgo dbil: Sin gua e inspiracin, el equipo se permite flotar/navegar sin propsito.

Este resumen le mostrar a los Gerentes cmo tratar con stos y otros problemas frecuentes que
se levantan/forman en los equipos. Usted aprender a cmo guiar un equipo a travs de las
cuatro fases de su vida, aprender como sacar un equipo de un simple montn y Ud. tambin
aprender cuando no hay equipo.
Las personas son animales sociales. Ellos prefieren trabajar juntos en equipos en lugar de
individualmente. Usted puede ayudar a estos equipos a tener xito.

Aqu esta el cmo.

POR QU NO ESTN TRABAJANDO LOS

EQUIPOS?
LAS PROMESAS Y LAS DEBILIDADES DE LOS EQUIPOS
Antes del boom de los equipos la organizacin tradicional, estrictamente jerrquica, era una
trinchera profunda que separaba la direccin de los trabajadores. La direccin era el cerebro
de las operaciones y los trabajadores eran los msculos. Nunca se les peda a los
trabajadores que contribuyeran con ideas o conocimiento para ayudar a la compaa a
competir.
Hoy, la segregacin estricta, basada en funciones del pasado se rechaza cada vez ms. Las
compaas crean equipos funcionales, interdisciplinarios e intercompaas para almacenar
ideas e iniciativas de las diversas experiencias y talentos de sus miembros.
POR QU LOS EQUIPOS SON BUENOS?
Los equipos traen numerosas ventajas:

Incrementan la productividad: Al estar ms cerca a la accin y del cliente, los equipos

detectan oportunidades que la direccin no podra ver.
Mejoran la comunicacin y la toma de decisiones: El negocio de los equipos es compartir
informacin y delegar trabajo. La mejor informacin mejor lleva a mejores decisiones.
Son ms eficaces: Equipos interdisciplinarios, por ejemplo, traen conocimiento ms amplios
de los problemas que individuos o grupos de las personas con mismo perfil.
Los Equipos de mejora de procesos: Los procesos sobrepasan las funciones, los equipos
interdisciplinarios pueden repasar el proceso entero como un todo.
Los Equipos se diferencian mientras se integran: En otras palabras, los equipos utilizan
perfiles diferentes para tener xito como una unidad.

Histricamente, los equipos fueron usados en negocios a pequea escala como el abasto local o
la granja familiar.
La lnea de ensamble de Henry Ford lo cambi todo.

POR QU NO ESTN TRABAJANDO LOS EQUIPOS?

Con todas estas ventajas, por qu no estn trabajando los equipos?.
La razn fundamental es que los equipos no son mquinas. Ellos
son
agrupaciones
individuos con sus propios talentos, prejuicios, ambiciones, y miedos.
El rendimiento
equipos surge de las interacciones de estos seres humanos individuales.

de
de

POR QU NO ESTN TRABAJANDO LOS

EQUIPOS?
Las caractersticas humanas de los equipos llevan consigo fortalezas y debilidades.
La debilidad de un equipo es tal que aunque este formado por un grupo de personas, el conjunto
no es suficiente para hacerle funcionar.
El xito depende de hacer las partes diferentes
trabaje bien juntos.
En otras palabras, gerentes no pueden ensamblar equipos, encenderlos y dejarlos.
Los
equipos tienen que ser llevados, motivaron, y nutridos.
Los equipos premiarn esta atencin
con resultados creativos y innovadores.
Desgraciadamente, en lugar de usarse para los propsitos creativos, los equipos son muy a
menudo usados como dispositivos orgnicos para cortar Gerencia media.
Utilizar los equipos como simples dispositivos cortantes de costos, es ignorar la fuerza de
equipos: La sinergia creada de la combinacin de talentos individuales y perspectivas.
Los equipos ahorrarn un dinero de la organizacin si les permiten por encima de todo
funcionar como creadores.

LOS EQUIPOS SON PERSONAS TAMBIN

El xito de la filosofa gerencial japonesa del kaizen, o la mejora continua ayuda al negocio
Occidental a volver a pensar en la industrial tradicional de la era industrial.
El Kaizen esta
basado en ver la compaa como equipo esforzndose, en la participacin total de los rangos de
lnea en el mejoramiento continuo de la organizacin.
Uno de los arquitectos de esta filosofa fue un norteamericano, el legendario W. Edwards
Deming.
Durante su retorno al EE.UU., se le pregunt a Deming que era lo que los
japoneses le haban enseado.
Sin levantar la vista de su cena, l contest: "Las personas
son importantes".

HACIENDO UN EQUIPO
EL DIFCIL CAMINO AL XITO DE SU EQUIPO.
LAS CUATRO FASES
Psiclogo B.W. Tuckman identific las cuatro fases del proceso formativo de un equipo:
1. FORMANDO: En esta fase, el equipo est aprendiendo a tratar entre si. Pequeos trabajos
se logran.
2. ATACANDO/PELEANDO: Una prueba de fuego. Se traen conflictos a la superficie y deben
resolverse antes del equipo puede continuar operando.
3. NORMALIZANDO/REGULANDO: Luego de los avales y validaciones de la fase anterior,
los miembros del equipo establecen en sus papeles y el equipo siente que empieza a
desarrollarse.
4. DESEMPEANDO/REALIZNADO: El equipo es unido y trabaja mano a mano/hombro a
hombro en cada tarea.
Todos los equipos pasan por un proceso formativo difcil que culmina en un nivel ptimo de
productividad, calidad y toma de decisiones.
Para ayudar a su equipo a tener xito, usted debe entender y apreciar las diferentes fases en el
desarrollo de ese equipo. Usted debe ayudar a guiar su equipo a travs de estas fases difciles
de inestabilidad y adaptacin hacia la fase final.
FORMANDO es la primera fase de un equipo, es el tiempo cuando las partes diferentes del
equipo han sido unidas y ha cargo de una tarea.
A primera vista, esto parecera ser uno de las fases menos amenazantes en la formacin de un
equipo. Las personas estn inseguras de sus papeles y los papeles de otros, y ellos vienen al
equipo con mentes abiertas.
La amenaza viene de la ansiedad y cautela de los nuevos compaeros de equipo. Preguntas
sobre quin tiene el poder, dudas sobre las propias habilidades de uno o las habilidades de otros
compaeros de equipo y prejuicios o conceptos errneos sobre los compaeros de equipo, todos
crean una atmsfera de inquietud.
En estos tiempos intranquilos, las personas se lanzan para asegurar las alianzas tranquilizantes
y as las nacen los partidos y grupos.
De esta agrupacin de individuos involucrados, un equipo debe crearse. Para ayudar a este
equipo a progresar, usted debe tranquilizar a los miembros del equipo sobre las razones por las
que les pidieron que estuvieran en el equipo, y las responsabilidades individuales que vienen con

HACIENDO UN EQUIPO
el cargo en el equipo. Ellos deben conocer y estar cmodos con los otros miembros del equipo.
Esta fase ellos mirarn al lder o el creador del equipo por conviccin.
ATACANDO/PELEANDO es la dolorosamente necesaria segunda fase formativa.
En la
fase anterior, los miembros del equipo preguntan "Por qu estoy yo aqu?" y "Quin es
usted?" En la fase de pelear/atacar los miembros del equipo preguntan: "Quin est a cargo?"
y "Qu se supone este equipo debe lograr/cumplir?".
En la fase atacar/pelear, el equipo elabora sus metas, sus papeles, las relaciones en el equipo, la
naturaleza de barreras potenciales, y apoyo de la infraestructura. Durante esta fase, las
diferentes; personalidades, agendas y perfiles conducirn a conflictos sobre las metas y roles.
Estos conflictos tienen que ser resueltos antes de cualquier trabajo puede lograrse.
Si su gua fue til en la primera fase, es obligatoria en esta. Usted no puede dejar a los
dispositivos propios del equipo resolver/apartar los conflictos. Usted debe subir, debe explicar
lmites, ofertar sugerencias y en general debe intentar mantener/apartar las discordancias del
equipo.
En la mayora de los equipos, las tres - quintas partes del tiempo son gastados en las primeras
dos fases. Y en algunos casos, los equipos nunca emergen/surgen de la fase atacar/pelear.
Un equipo exitoso progresar a la prxima fase. La de NORMALIZANDO/REGULANDO
ocurre despus de los individuos en el equipo han sido llevado a travs de esfuerzo y han
aceptado sus identidades y papeles en el equipo. Ellos estn menos defensivos y ms interesado
en avanzar con los otros miembros del equipo y encontrar soluciones.
Como menos tiempo se est gastado en las peleas, el equipo gana enfoque y unanimidad.
Eventualmente, alcanza la fase ptima de desempeo, cuando las sinergias del equipo
estn operando a plena capacidad. El equipo ha logrado la fase DESEMPEANDO.
En esta fase, todava habr conflicto, pero no involucrando los problemas destructivos,
individuales de la fase atacando/peleando. Y una vez los argumentos se han decidido, el equipo
contina en su camino hacia la meta del equipo.

HACIENDO UN EQUIPO

LA BSQUEDA DE LA CONFIANZA.
Las primeras dos fases del desarrollo de un equipo son fases de lucha y adaptacin, de
desconfianza y de conducta defensiva.
Cuando los conflictos estn resueltos, las metas se
fijan y los papeles se definen, la desconfianza y la defensa son reemplazadas por confianza y
cooperacin.
En esencia, las fases formativas de un equipo son una bsqueda de la confianza. Sin ella, el
trabajo en equipo es imposible.
Pero se debe tener cuidado. Un desliz de un compaero de equipo del lder puede destruir la
confianza que se ha creado as tan difcilmente alcanzada. Una vez destruida, la confianza debe
reconstruirse pieza por pieza.
Para construir, o reconstruir la confianza:

Tener metas claras y consistentes.

Ser abierto, justo, y dispuesto a escuchar.
Ser firme.
Apoyar a todos los compaeros de equipo.
Tomar la responsabilidad por las acciones del equipo.
Dar crdito a los compaeros de equipo.
Ser sensible a las necesidades de miembros del equipo.
Respetar las opiniones de los otros.

En un equipo, la confianza debe ser de doble va. Otros deben confiar en usted, pero usted
tambin debe prepararse confiar en los otros.

LIDERAZGO: QUIEN ES EL QUE ESTA A CARGO AQU?

INSPIRE SU EQUIPO PARA LA ACCIN CREATIVA.
Un equipo es una recoleccin de las personas, no una mquina construida.
Para
hacer
que un equipo trabaje bien, usted debe inspirar ese grupo de personas a ir hacia la accin
creativa e innovadora.
Por esta razn, los mejores lderes de equipo son inflamables y contagiosos en el inicio. Ellos
son activos, enrgicos, y excitan hacia las tareas. No confunda energa y excitacin con
agresividad y ruido. Los lderes callados son simplemente eficaces, no ms que los
palmoteadores (dan palmadas de aliento) y los habladores joviales.
Los grandes lderes son grandes ejecutores y grandes oyentes.
Muestra que usted est
involucrado e interesado.
Este presente y activo, pero tambin positivo y preparado a
escuchar.
Los grandes lderes son grandes ejecutores y grandes oyentes.
EMPIECE CON PERSPECTIVA.
Como un equipo se esfuerza con el da - a - da de las operaciones de la tarea, este puede perder
de su perspectiva las metas del equipo.
En otras palabras, un equipo puede olvidarse del
propsito de su existencia no es lograr/ejecutar tareas, pero para alcanzar metas de importancia
vitales para la organizacin. Una tarea es un medio, no el fin.
Uno de sus primeros roles como lder es ayudar a los otros a entender y demarcar los grandes
problemas. Un equipo que aprecia la importancia de sus metas se inspirar a acciones mayores.
Dando una perspectiva ms amplia al equipo, usted no slo lo inspirar, usted tambin le
ayudar a desempearse ms eficazmente. Una perspectiva ms amplia ayuda a un equipo a
percibir posibles caminos alternativos hacia sus metas. Ayudar al equipo a descubrir y explorar
caminos alternativos es parte de su trabajo como un lder.
Por ejemplo, una meta puede requerir tareas multifuncionales que a su vez requieren pasar a
travs de los lmites de una organizacin. Como lder del equipo, usted ayudara primero a
descubrir oportunidades potenciales en las diferentes cajas funcionales de la organizacin.
Usted ayudara entonces al equipo a trabajar en esos lmites, animando accin cooperativa
donde ninguno haba estado antes.
El equipo puede disear su propio plan especfico de accin, pero como lder usted puede
ayudar a fundamentar esa accin.

LIDERAZGO: QUIEN ES EL QUE ESTA A CARGO AQU?

AHORA TIEMPO PARA LA ACCIN.
Cuando usted ayuda al equipo a explorar las oportunidades alternativas para la accin, usted
tambin debe prevenirlo de la perdida de los propsitos. Usted llev el equipo desde la
comprensin de sus metas a la exploracin de posibles caminos hacia esas metas. Ahora
es
tiempo para guiar el equipo de la exploracin a la accin.
En esta fase, anime la creatividad y la iniciativa. Balancee
el
control
con
potenciacin/fortalecimiento. Muestre a su equipo que usted es un lder con el que se puede
contar. Pero al mismo tiempo, muestre a los miembros del equipo que usted tiene el respeto y
confianza para autorizarlos - permitirles tomar iniciativas y actuar por s mismos.
Los grandes lderes, como se dijo anteriormente son grandes ejecutores.
hacindolo todo, entonces usted ya no est liderizando.

Pero si usted est

DE FRENTE, MAR...!
La direccin del equipo contrasta grandemente con un estilo militar de direccin. No le pida a
su equipo a "marchar" para alcanzar B.
Primero dgales por qu deben alcanzar el punto B.
Entonces inspire a su equipo para encontrar mejor manera para alcanzar el punto B.
La interactividad es la caracterstica fundamental de un equipo. Los
lideres
del
tipo
comandantes militares reemplazan la interactividad con proximidad.
Una unidad militar
marchando es solo un grupo de individuos que hacen la misma cosa, slo que cerca uno de los
otros. se no es ningn trabajo en equipo.

LIDERAZGO: QUIEN ES EL QUE ESTA A CARGO AQU?

Lderes del equipo: las Historias de Ted y Jim
Ted Hoinka es Supervisor de lnea de los manejadores de equipaje de una gran aerolnea
norteamericana.
Su tarea asignada es vigilar las rampas del equipaje en el aeropuerto
internacional de Denver.
Pero Ted puede encontrarse en cualquier parte en el sistema,
trabajando en los problemas involucrando en todo desde la motivacin del empleado y
entrenando hasta servicios de equipajes y problemas.
Ted siempre est buscando maneras para mejorar el manejo del equipaje. l es enrgico, tiene
ideas, y toma iniciativas.
Ted consigue a otros involucrndolos directamente pidindoles recursos e ideas, o
indirectamente usndolos como modelos. l convenci a la gerencia, por ejemplo permitirle
organizar una fuerza de la tarea de supervisores como l trabajar en soluciones del radicales.
Jim Swindal es el gerente del departamento de ingeniera para una gran firma fabricante de
podadoras de csped.A diferencia de Ted, Jim es callado y modesto.
An en su compaa,
Jim motiv equipos de trabajo inter-funcionales y los acercamientos innovadores a desarrollos
del producto.
l tom un grupo cuyos proyectos estaban consistentemente detrs de la programacin, por
encima de los costos y manejando problemas de calidad. Bajo su direccin, los ltimos nueve
proyectos del grupo han sido ganadores dentro de algn estndar. Los miembros del equipo
dijeron a Jim "nos ayud a que enfocramos", "apoy nuestra creatividad" y "nos ayud a
llegar al camino ms productivo."
Ted y Jim normalmente no tienen las posiciones normalmente asociadas con el liderazgo. Pero
ellos son capaces, entusiastas, determinados e inspiran a los gerentes y colegas por igual esos
son verdaderos signos del liderazgo.

ROLES Y METAS: QU ESTAMOS HACIENDO AQU?

FIJE METAS CLARAS BASADAS EN VISIN
Uno de sus primeros deberes como lder es fijar metas claras y crebles por el equipo.
equipos, a menudo fallan, porque los miembros del equipo:

Los

No creen en el resultado: El equipo no cree que una vez alcanz, la meta ser de cualquier
valor a la organizacin.
No creen que el resultado sea alcanzable: El equipo piensa que la meta es un pedazo
cualquiera del cielo, porque su premisa se agrieta (por ejemplo, es basado en figuras el jefe
slo "por arte de magia, saco de su sombrero"), o pone demasiada presin en la utilizacin
de los recursos (como tiempo o las personas).
No puede deducir lo que el jefe realmente quiere como resultado: Las metas tienen que ser
precisas. Por ejemplo, incrementar la porcin en el compartido, es ciertamente deseable,
Pero qu quiere el jefe que el equipo hacer sobre eso/al respeto?.

VENDIENDO UNA VISIN

Una meta apropiada empieza con su visin de una tarea que es deseable y realizable.
Por
ejemplo, usted quiere que su organizacin aumente su porcin del mercado orientndose mas al
cliente.Usted sabe que otras compaas lo han hecho, y ellas se volvieron ms competitivas.
Su trabajo es vender esa Visin al equipo. Usted tiene que inspirar el equipo para que crea en
la meta y crea que puede hacer algo sobre eso/al respecto. Diga a su equipo: "Basado en su
experiencia y conocimiento, averigen que es lo que podemos cambiar para que nuestra
compaa siempre ponga primero al cliente. sta es su tarea".
Adems de traducir su visin en una tarea clara, agregue:
Un lmite: Una meta del equipo que se estira en el horizonte no debe verse como algo
concreto.
Un nivel esperado de desempeo: Permita el equipo saber que usted tiene altas expectativas.
Una fecha tope: El equipo debe saber cuando los resultados tienen que estar listos.
Cliente: En otras palabras para quien el equipo est haciendo esto.
Estas cinco frases constituyen el armazn especfico de su visin y ejecutar esa visin es una
meta.

ENFOQUE HACIA METAS ASEQUIBLES A CORTO PLAZO.

La Meta a menudo falla debido a un nfasis en alcanzar una amplia super-meta a largo plazo.
Despus de que algn esfuerzo se hace y la gran super-meta todava parece lejana, la
frustracin y cansancio se ponen de manifiesto y el equipo pierde mpetu.

ROLES Y METAS: QU ESTAMOS HACIENDO AQU?

Los equipos tambin pueden fijar demasiadas metas.
Los equipos nuevos son famosos
porque declaran que ellos lograrn veinte o treinta metas. Por supuesto, slo dos o tres metas
pueden trabajarse al mismo tiempo. Las otras slo estn all, distrayendo atencin de las otras
tareas.
Los equipos exitosos viven y respiran en el trmino corto. Ellos
largos, pero acta para el presente.

planean en trmino ms

Empiece con un gran super-meta para el que su equipo entero se esfuerce. Entonces rompa esa
super-meta en pasos realizables a corto plazo.
Especficamente, la tarea de largo plazo para un equipo no debe estar ms all de seis meses,
una de mediano plazo es de uno a tres meses y una a corto plazo no es ms larga que un mes.
Si cualquiera de las metas del equipo est empujando ms all del periodo de los seis meses,
fragmntela en pedazos menores o periodos ms corto.
Trabajando con periodos ms cortos, su equipo est alcanzando constante y sostenidamente
metas y objetivos, quedndose altamente motivaron y sobre la pista del problema.
Las metas a corto plazo tambin permiten ajustes. Las cosas cambian, nuevas circunstancias o
conocimientos pueden exigir rectificar las metas. Las direcciones cambiantes son ms fciles
en medio de una jornada corta.

ROLES MEZCLADOS: NO ES PARA MI GENTE.

Una vez una meta se ha fijado, el equipo debe decidir cmo har para alcanzar esa meta.Se
disean tareas del equipo, entonces se llega a las tareas individuales.
A estas alturas surge
un problema comn: los roles individuales mezclados.
En la fase del pre-equipo, los roles en una organizacin estaban claros y estrechamente
definidos.
Se pusieron personas en reas de trabajo basado en funciones especficas.
En un equipo, los roles son menos precisos y ms amplios. El trabajo de un equipo es basado en
interaccin interfuncionales en lugar de las tareas individuales.
Por ejemplo, usted no es ms que un ingeniero especializado en electrnica automotriz y usted
es un miembro del equipo Tauro.
Su trabajo es crear, junto con otros miembros del equipo,
un automvil bueno para la venta.
Los Gerentes esperan que los individuos en un equipo usar creatividad, innovacin, tomen
riesgo y otras tcticas basadas en la libertad para encontrar soluciones y lograr las tareas como
grupo.
Pero los miembros del equipo pueden tener demasiada libertad. No ms que la de un pichn
en su nido, en un trabajo especfico, los individuos empiezan escogiendo y escogiendo su

ROLES Y METAS: QU ESTAMOS HACIENDO AQU?

trabajo.
Ellos empiezan diseando sus propios roles. No es sorprendentemente, que el
trabajo importante pero menos deseable quede a menudo de un lado.
Los roles mezclados llevan al equipo a guerras parsitas/territoriales.
Los
diferentes
individuos demandan la misma (apelan) tarea, insistiendo que la tarea est en su "terreno".
Ayude a su equipo a definir claramente el rol de cada miembro del equipo.El problema no es el
de asignar tareas, sino de aclarar las responsabilidades. En cuanto a las tareas especficas,
ellos siempre deben negociar para evitar todo tipo de enfrentamientos territoriales.
Eventualmente, tales enfrentamientos descarrilarn el equipo.

CONFLICTOS GRUPALES YO NO TRABAJO CON ESE IDIOTA!

RECONOZCA QUE LAS PERSONAS SON DIFERENTES
Las personas son seres sociales que buscan interaccin, apoyo, afecto, y afiliacin. Pero ellos
tambin necesitan privacidad y las identidades individuales.
Los buenos equipos balancean la interaccin y la privacidad.
Permita a las personas
cooperar, pero no les ponga grilletes en los tobillos. Eso no es un equipo de trabajo, es una
cuerda de presos.
En los equipos hipotticos, todos los miembros son autnomos, inteligentes, generosos, y
trabajadores. La cooperacin es instantnea y espontanea. Los conflictos de personalidad son
inexistentes.
Parece bueno, pero el mundo real es un poco diferente.
Las personas reales son seres
humanos imperfectos con una coleccin de prejuicios, ambiciones, y con debilidades de
personalidad que afectan sus relaciones con otras personas.
En equipos reales, los
diferentes tipos de personalidades chocan violentamente. Los malos entendidos vienen es
escalada.
La cooperacin se desintegra en el llamado a la unidad.
A pesar de los miembros del equipo talentosos y las metas que vale la pena, los conflictos
interiores destruyen muchos equipos.
Al ocurrir los malos entendidos se ligan.
Las personas no son inherentemente
comunicadoras.
Pero las personas reciben de diferentes maneras los mensajes.
como sus mensajes originales se filtran a travs de los diferentes pensamientos y
propios, estos pueden alterarse - llevando a un malentendido. Para nadie es una falta,
cada persona culpar el otro y cada uno concluir que el otro es un "Idiota".

malas
As
perfiles
aunque

Prevenir los malos entendidos, usted debe estar alerta a las diferencias entre usted y los otros
miembros del equipo.
VARIACIONES HUMANAS
Mientras cada persona es nica de alguna manera, la mayora de nosotros podemos agruparnos
en los tipos diferentes de personalidades.
Un mtodo comnmente utilizado por las empresas para categorizar/catalogar los diferentes
tipos de personas es el Inventario/Test Tipo Myers-Briggs (ITMB) la herramienta. El ITMB
puede ser muy interesante, sobre todo descubrir su verdadera personalidad interna.
Pero en los equipos no es la persona interna la que cuenta, lo que cuenta es cmo usted
relaciona a otros.
Para este propsito, es ms fcil de usar cuatro categoras generales

CONFLICTOS GRUPALES YO NO TRABAJO CON ESE IDIOTA!

desarrolladas en Denver por el psiclogo David Merril:
Analticas: Estas personas son perfeccionistas y basan todas las decisiones en la reflexin y la
consideracin racional
Amables: stas son "personas" son personas relacionadas e interesadas con otras personas.
Ejecutores: stas son del tipo "Djame hacer" y son las personas que no se pasan demasiado
tiempo en reflexiones, apenas tienen el trabajo, ya lo quieren terminar.
Expresivas: stas son entusiastas, intuitivas, creativas, tipo de personas de visin amplia.
Para llevarse bien con miembros del equipo, primero identifique su estilo personal, Cundo
usted comunica con otros, lo ven ellos como analtico, amable, ejecutor, o expresivo?
El prximo paso es adaptar su estilo a las personalidades de los diferentes miembros del equipo.
Por ejemplo, si usted est tratando con una persona analtica, olvdese de intuicin y
emocin. Presente su caso analticamente, claramente, y lgicamente.
Las personas expresivas, por otro lado, necesitan conseguir el "sentimiento" de un proyecto.
Ellos necesitan ser involucrados emocionalmente. Si usted est tratndose con personas
expresivas, sea abierto y honrado. Usted puede mover rpidamente, los expresivos trabajan
bien con la prisa/urgencia.
Nadie puede ser completamente flexible.
No intente ser un camalen que cambia con la
personalidad de cada persona.
Simplemente recuerde a qu tipo de persona usted le est
hablando.
ARMAS Y ACIDO:
HISTORIAS DE CONFLICTOS
Los buenos equipos nunca se unen completamente a menos que ellos hallan resuelto los
conflictos de personalidad que naturalmente se levantan. El peligro de dejar tales conflictos
sin resolver puede llegara ser extremo.
Como consultor a las Organizaciones con equipos disfuncionales, el escritor Harvey Robbins
dio testimonio de varios casos extraordinarios en los que las relaciones personales entre los
miembros de equipo llevaron al desintegramiento en odio virulento. En un caso, se dispararon
los miembros del equipo.
En otro caso, involucrando una organizacin lder, los miembros del equipo vertieron cido y
acuchillaron los neumticos de sus automviles entre s. Estos miembros pertenecieron a un
equipo interdisciplinario cuyo objetivo era el desarrollo de nuevos productos.
Uno solo puede imaginar los nuevos productos que este equipo desarroll.

CONFLICTOS GRUPALES YO NO TRABAJO CON ESE IDIOTA!

TENGA CUIDADO CON LAS AGENDAS OCULTAS

Todas las personas llevan a su alrededor agendas ocultas por las necesidades individuales
especficas que a menudo no estn claras a los otros miembros.
Por ejemplo, un miembro del equipo puede ser sumamente ambicioso y puede estar contando
con usar el equipo para llevar ms all esas ambiciones l an se compromete a los objetivos
del equipo - pero disear su desempeo para encajar en su agenda.
Las agendas ocultas no son necesariamente negativas. Otro miembro del equipo, por ejemplo,
puede querer consagrar menos tiempo para trabajar simplemente y ms tiempo a su familia.
Las agendas ocultas, positiva o negativamente, influyen en el trabajo de individuos en el equipo.
Desatendido; ellos pueden minar el equipo en el futuro.
Haciendo a un esfuerzo reconocer y
entender las agendas ocultas de otros es el primer paso hacia encontrar soluciones
satisfactorias para individuos y el equipo.