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DISEO DE ORGANIZACIONES

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Original del profesor Nstor Miranda Cars del IE Business School.

Versin original de 3 de junio de 2008. ltima versin, 15 de septiembre de 2011.
Editado por el Departamento de Publicaciones del IE, Mara de Molina 13, 28006 Madrid, Espaa.
2008 IE. Prohibida la reproduccin total o parcial sin el permiso escrito del IE.

HISTORIA DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN

Desde sus inicios en el siglo XIX, muy ligada a la revolucin industrial, hasta el da de hoy, la
Teora de la Organizacin ha vivido muchos cambios conceptuales en su intento por definir las
funciones que deben tener las organizaciones y cmo mejorar su efectividad. A lo largo de todos
estos aos las organizaciones han crecido y han evolucionado en diferentes formas en funcin de
sus objetivos.
Vamos a realizar ahora una retrospectiva que nos permitir conocer la evolucin de la Teora de la
Organizacin desde sus inicios hasta nuestros das, donde contemplamos grandes cambios
conceptuales que pretenden adecuar las organizaciones a los grandes retos que suponen la
globalizacin y el aprovechamiento de las oportunidades generadas por las nuevas tecnologas.
Los siguientes captulos muestran esta evolucin de modelos y conceptos de una manera muy
condensada y la categorizan en tres etapas fundamentales, presentando a los principales autores
y acadmicos que han conformado a lo largo de los aos la Teora de la Organizacin.

ORGANIZACIONES CERRADAS, BUROCRTICAS

A principios del Siglo XX, entre aproximadamente 1900 - 1930 las organizaciones eran vistas
como sistemas cerrados y racionales.
El pensamiento dominante estableca que los objetivos de las organizaciones se podran lograr
utilizando mtodos formales y burocrticos. Se ve a los individuos como seres racionales y de una
manera casi mecanicista.
La efectividad de la organizacin se logra va:

definicin de objetivos
la prescripcin de las formas de actuar y de lo que se espera de cada individuo
la evaluacin del desempeo real del individuo en funcin de las expectativas previamente
establecidas

Es el periodo de la ciencia de la gestin (scientific management) donde se establecen

mecanismos de control burocrtico.

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SISTEMAS NATURALES
Ante el creciente reconocimiento de las limitaciones de los Sistemas Racionales surge una nueva
perspectiva, la de los Sistemas Naturales, que ha sido el modelo prevalente desde los aos 30
hasta los aos 70.
En comparacin con los Sistemas Racionales la teora de los Sistemas Naturales se basa en la
idea central del ser humano como base de la organizacin. Las organizaciones son consideradas
como una colectividad de individuos que comparten un inters comn por la supervivencia del
sistema y que realizan actividades colectivas estructuradas informalmente para asegurar el logro
de sus objetivos.
Los seguidores de este paradigma ponen ms nfasis en las relaciones humanas informales. El
nfasis de la gestin pasa del control y la evaluacin a la motivacin de los individuos.
Esta escuela ha influido mucho en la literatura especializada en gestin empresarial y se han
desarrollado conceptos como la cooperacin, la cultura organizacional, el liderazgo, la motivacin
y el trabajo en equipo.

SISTEMAS ABIERTOS
La perspectiva de los sistemas naturales ha desembocado en un punto de vista ms abierto que
est enfocado en la interaccin de la organizacin con su entorno.
En los aos 60 se empez a hablar de modelos orgnicos con una gran influencia tanto en la
configuracin de la organizacin como en la funcin de los directivos. La complejidad de la gestin
de las empresas en un entorno globalizado ha favorecido la difusin de este nuevo enfoque.
Hoy en da se ve cada vez ms claro que los directivos no estn a cargo nicamente de la tarea
de liderar, motivar y controlar a los miembros de su equipo dentro de un rea funcional
determinada, sino que su responsabilidad ha aumentado drsticamente hacia un rol de gestin del
entorno, que facilite la interaccin y aproveche las oportunidades generadas en la red de valor
de la organizacin.
Entre las habilidades clave para liderar una organizacin, la flexibilidad, adaptabilidad y la
capacidad de innovar estn tomando un papel cada vez ms importante.
El diseo y la implementacin de estructuras organizativas ha dejado de ser el principal foco de
la Teora de la Organizacin al hacerse cada vez ms necesario desarrollar organizaciones giles,
flexibles con mayores grados de coordinacin entre las distintas reas funcionales y de la empresa
en su conjunto con su entorno.

EVOLUCIN DE CONCEPTOS
MAX WEBER: MODELO DE BUROCRACIA

Diferenciacin clara de tareas y responsabilidades.

Coordinacin a travs de una estricta jerarqua de autoridad.
Derechos de decisin, normas y procedimientos estandarizados.
Separacin vertical de la planificacin y la ejecucin.
Uso de criterios tcnicos para la seleccin y promocin de personal.

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TAYLOR Y FAYOL: GESTIN CIENTFICA

Diseo de puestos de trabajo y planes de incentivos para incrementar la productividad

aplicando mtodos de ingeniera industrial.
Principios de supervisin efectiva.
Nmero mximo de reportes directos (hasta 6).
Unidad de mando y autoridad: cadena de mando que fluye desde el mximo ejecutivo hasta el
ltimo empleado.
La organizacin se conceba como una mquina que si estaba bien diseada, alcanzara sus
objetivos de forma eficiente.

BURNS Y STALKER: DISEO DE ORGANIZACIONES

Mecanicistas: Estructuras formales orientadas a condiciones estables en las que prima la

eficiencia.
Orgnicas: Estructuras informales ms indicadas para condiciones inciertas que exigen
innovacin.
Rechazo a la idea de que nicamente existe una manera ptima de estructurar una
organizacin.

MAYO & ROETHLISBERGER: RELACIONES HUMANAS

Destacan la importancia de las relaciones informales en el trabajo.

Conciben la organizacin como un sistema de seres humanos interdependientes que
comparten un inters por el funcionamiento del sistema.
Las organizaciones no son slo sistemas tcnicos para lograr la produccin, sino que son
tambin un entorno de interrelacin social.

GALBRAITH, MINTZBERG: ALINEACIN ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

La organizacin debe basarse en la alineacin de los objetivos de la empresa y su entorno:
Esta nota tcnica se basa en el nuevo paradigma, que pretende disear una organizacin
adaptable, flexible o reconfigurable siguiendo fundamentalmente las teoras de Jay Galbraith.

EMPRESA EN RED
Hoy en da se habla mucho de la organizacin en red. No slo se refiere al impacto de las nuevas
tecnologas en el concepto y el diseo de las organizaciones, sino tambin en las formas cada vez
menos estables y con menos estructuras tradicionales. Estamos ante un nuevo punto de inflexin
en la teora. La empresa en red es la forma ms adaptable a los nuevos cambios que ocurren
cada vez con ms frecuencia en la poltica de las organizaciones.

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LA LABOR DEL DIRECTIVO

La creacin y el desarrollo de la organizacin es una de las principales tareas del directivo, quien
debe estar capacitado para:

Desarrollar una visin de negocio claramente comunicable, una misin que determine la
direccin a seguir y una serie de objetivos cuantificables que sirvan de referencia.
Liderar a las personas que componen la organizacin, atraer el talento necesario restablecer
el ambiente de trabajo, recompensas e incentivos que aseguren la motivacin de todos los
empleados.
Gestionar la divisin del poder, los mecanismos de toma de decisiones, los procesos
organizativos y productivos y la comunicacin entre departamentos.
Utilizar en cada momento la forma organizativa ms adecuada para la consecucin de los
objetivos, gestionar el cambio cuando las circunstancias lo aconsejen y modelar una cultura
empresarial capaz de adecuarse a los cambios del entorno y el mercado.

ESTRATEGIA
Las organizaciones se crean y desarrollan para ser capaces de alcanzar una serie de objetivos
estratgicos, por este motivo, el diseo de una organizacin debe estar siempre alineado y ser
coherente con la estrategia.
La organizacin es el principal determinante de las capacidades empresariales y por tanto su
desarrollo es una pieza clave para la evolucin estratgica de cualquier empresa.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
La estructura de la organizacin determina la distribucin del poder dentro de la organizacin.
Los elementos bsicos que hay que manejar para determinar la estructura son:

Departamentalizacin
Grado de especializacin

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Niveles de supervisin
Distribucin de la toma de decisiones
Las fronteras organizativas

Adems es necesario tener en cuenta:

La naturaleza poltica de cualquier organizacin

La existencia de una estructura informal que convive necesariamente con la estructura formal

ESTRUCTURA Y PROCESOS
Los procesos determinan el flujo de informacin dentro de la organizacin de manera horizontal y
vertical. Si la estructura es el esqueleto de la organizacin, los procesos son el sistema
circulatorio.
La funcin principal de los procesos verticales es la asignacin de recursos, la planificacin, el
presupuesto, y la supervisin de las operaciones.
Los procesos horizontales o laterales, aseguran la coordinacin entre los distintos departamentos
de la empresa.

FORMAS ORGANIZATIVAS
Cada forma de organizacin est aplicada a una situacin diferente para cumplir con las
necesidades puntuales. Cada forma de estructurar una organizacin (sea funcional, divisional,
matricial, en red o cualquier forma hbrida) puede ayudar a los gestores de la empresa a hacerla
ms eficaz y adaptarla a cada situacin y sus necesidades.

PERSONAS, INCENTIVOS Y RECOMPENSAS

Adems de contar con el talento necesario dentro de la organizacin, es necesario hacer coincidir
los objetivos de los empleados con los objetivos de la organizacin.
Los sistemas de incentivos determinan en gran medida el comportamiento y la motivacin de
todos los miembros de la organizacin y deben ser congruentes con la estructura y la estrategia de
la organizacin.

ORGANIZACIN Y PERSONAS
Las organizaciones estn formadas por personas. Por ese motivo, las polticas de seleccin,
rotacin y formacin son fundamentales para atraer y desarrollar el talento necesario para lograr
los objetivos estratgicos.
Nota: En esta nota profundizaremos en los temas relacionados directamente con el diseo de la
estructura y los procesos organizativos, pero queremos hacer especial nfasis en la idea de que
construir una organizacin es mucho ms que definir su estructura y sus procesos. El equilibrio
entre todos los elementos de diseo organizativo es absolutamente necesario.

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ELEMENTOS BSICOS DEL DISEO DE ORGANIZACIONES

Una vez establecida la estrategia, es necesario construir la organizacin ms adecuada para
lograr los objetivos estratgicos. Para ello es necesario tomar una serie de decisiones basadas en
los siguientes elementos bsicos del diseo organizativo.

ESPECIALIZACIN

Dado que las organizaciones existen para poder alcanzar metas que sobrepasan la capacidad de
los individuos que la componen, es necesario determinar cmo se van a dividir las tareas y
responsabilidades de cada miembro de la organizacin.
Es necesario tomar una gran cantidad de decisiones en cuanto a:

Cul el grado de especializacin requerido por cada trabajo

Cuntas actividades lo componen
Qu capacidad conlleva de concepcin, ejecucin y administracin,
Cmo se enlaza con otros trabajos complementarios

En general, cuanto mayor sea la especializacin, mejor se desarrollaran cada una de las subtareas de un proceso.
La mayor especializacin tambin hace que aumente la dificultad de integrar cada tarea del
proceso para lograr un resultado eficiente.

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DEPARTAMENTALIZACIN

Es la eleccin del tipo de departamentos que integrarn cada unidad de trabajo especializado
dentro de la jerarqua de la organizacin.
Los criterios normalmente utilizados son:

Por especialidad o funcin Estructura Funcional

Por lnea de producto Unidades de Negocio
Por segmento de mercado Orientada al Cliente
Por rea geogrfica Globales, Multinacionales o Multidomsticas
Por flujo de trabajo Intentan romper las limitaciones de la estructura funcional tradicional

NIVELES DE SUPERVISIN

El perfil de la organizacin lo determina el nmero de personas que forma los departamentos en

cada nivel jerrquico.
Este nmero de personas determina el mbito de control del directivo de cada departamento.
Existe una tendencia hacia estructuras cada vez ms planas a medida que nos alejamos de los
estilos de direccin fundamentados en la "autoridad y el control" directo.

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DISTRIBUCIN DE LA TOMA DE DECISIONES

Dos formas de distribucin:

Vertical: Centralizacin o Descentralizacin

Horizontal: Distribucin del poder entre departamentos

LAS FRONTERAS ORGANIZATIVAS

Adems, es necesario tener en cuenta:

La naturaleza poltica de cualquier organizacin

La existencia de una estructura informal que convive necesariamente con la estructura formal.

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LOS ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

En su libro Structure in Fives: Designing Efffective Organizations (1983), Henry Mintzberg

describe las cinco partes fundamentales que conforman las organizaciones y los mecanismos de
coordinacin entre las mismas.
En esta seccin vamos a analizar este modelo de forma muy esquemtica.
1.- Ncleo operativo
Formado por los operarios que hacen las funciones bsicas de compras, de produccin, de
ventas, etc. Son todas aquellas personas que realizan el trabajo bsico directamente relacionado
con la produccin de productos y servicios. Realizan cuatro funciones principales:

Aseguran los inputs para la produccin

Transforman los inputs en outputs
Distribuyen los outputs
Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input

2.- La lnea media

Las personas que realizan su tarea entre la cumbre estratgica y el ncleo de operaciones. Tienen
responsabilidades sobre departamentos, divisiones, funciones, procesos, etc. Son aqullas que
tratan de entender las lneas estratgicas, implantarlas e implementarlas.

3.- Cumbre estratgica

Los directivos que ocupan la parte superior de la jerarqua y que supervisan la totalidad del
sistema. Se ocupa de que la organizacin cumpla efectivamente, su misin y de que satisfaga los
intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin. Ello implica
tres conjuntos de obligaciones:

La supervisin directa
Las relaciones con el entorno
El desarrollo de la estrategia de la organizacin

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4.- El staff de soporte

Son unidades especializadas en proporcionar ayuda a la organizacin fuera del flujo de trabajo de
operaciones.

5.- La tecnoestructura
Son analistas que estudian la adaptacin y el control, la estabilizacin y la normalizacin de la
actividad de la organizacin. Analizan, planifican y controlan el trabajo de la organizacin.
Existen tres tipos de analistas:

De estudios de trabajo, que normalizan procesos

De planificacin y control, que normalizan los outputs
De personal, que normalizan las habilidades

6.- La ideologa
Alcanza las tradiciones y creencias de la organizacin y le da cierta vida propia al esqueleto de la
estructura.

LOS MECANISMOS DE COORDINACIN

Estos mecanismos son los que consiguen la coordinacin del trabajo. Pueden considerarse como
los elementos bsicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesin de las
organizaciones.

1.- Adaptacin mutua

La coordinacin del trabajo en la organizacin, a todos los niveles, se consigue mediante la simple
comunicacin informal.

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2.- Supervisin directa

La coordinacin se consigue en la organizacin asumiendo la responsabilidad del trabajo de los

dems por parte de los directivos, dndoles instrucciones y controlando sus acciones.

3.- Normalizacin de procesos

Se logra la coordinacin del trabajo mediante la especificacin directa del contenido del trabajo de
los miembros de la organizacin, sobre todo a nivel operativo.

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4.- Normalizacin de resultados

La coordinacin se fundamenta en la especificacin de aquello que se quiere conseguir a fin de

alcanzar los objetivos que se proponga la organizacin.
5.- Normalizacin de habilidades

Parte de determinar los conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo, a saber, el
perfil profesional de la persona. La adquisicin de conocimientos, normalmente, tiene lugar fuera
de la organizacin en las escuelas, centros de formacin profesional o universidades.

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6.- Normalizacin de las normas

Se logra la coordinacin compartiendo creencias, valores, normas, reglas, etc. comunes de los
trabajadores.

PROCESOS LATERALES DE COMUNICACIN

La mayor parte del flujo de trabajo en una organizacin no sigue la jerarqua vertical.
A medida que el cambio continuo del entorno se convierte en una constante, los procesos laterales
se convierten en la principal forma de coordinar actividades.
Los diseadores de la organizacin tienen que tener en cuenta que la necesidad de coordinacin
interfuncional y los tipos y la cantidad de procesos laterales tienen que coincidir.
Los drivers:

Diversidad
Necesidad de adaptacin a los cambios del mercado Reduccin de los ciclos de vida de los
productos
Interdependencia entre unidades funcionales
Entorno tecnolgico Internet Herramientas de colaboracin
Rapidez en la toma de decisiones

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GRUPO VOLUNTARIO E INFORMAL

Estos grupos se crean espontneamente. Son la forma ms fcil y no tienen connotaciones de

financiacin, dado que no tienen un coste explcito para la organizacin. Aunque aparezcan de
forma natural, los diseadores de las organizaciones (directivos) pueden influir en su creacin y en
su efectividad (por ejemplo: va arquitectura).

E- COORDINACIN

Este proceso lateral se basa en el uso de las nuevas tecnologas de la informacin. Ejemplos
podran ser grupos que trabajan en el mismo proyecto va una plataforma de CAD (computer aided
design) o algn proyecto de CRM para dar servicio al mismo cliente.

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GRUPO FORMAL (DESDE SIMPLE HASTA MULTIDIMENSIONAL Y JERRQUICO)

En los grupos formales los equipos y sus objetivos estn establecidos formalmente, los procesos
de trabajo definidos y se han establecido objetivos para funciones interdepartamentales. Los
grupos formales cuestan ms dinero porque surgen de la direccin de la empresa y pierden su
naturalidad. Tambin son ms intensivos en costes dado que se usan adems de los grupos
informales y no sustituyndolos.
En general, la organizacin necesita los dos tipos, dado que la coordinacin informal no es
suficiente para lograr objetivos de integracin de estrategias.

INTEGRADORES (A TIEMPO COMPLETO, POR ROLES O DEPARTAMENTOS)

Estos integradores son necesarios para liderar grupos formales. Muchas veces son jefes de
producto/proyectos/procesos/de marca, etc. Estos puntos de integracin se tienen que
profesionalizar para asegurar resultados. Es un rol muy difcil de desempear, dado que requiere
una coordinacin de personas sobre las que puede no tenerse autoridad jerrquica y en ocasiones
introduce cierta confusin respecto a los roles y responsabilidades.

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ORGANIZACIN MATRICIAL

La ltima y ms compleja forma de institucionalizacin formal de los procesos laterales es la

organizacin matricial. Para crear una matriz el rol del integrador se cambia a un rol de lnea en la
organizacin y se crea una dimensin jerrquica adicional. La compaa tiene entonces dos
dimensiones jerrquicas. Las estructuras matriciales normalmente se ponen en marcha cuando la
estrategia de la empresa requiere un balance y equilibrio entre poderes.

ESQUEMA DE CARACTERSTICAS, VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS

FORMAS ORGANIZATIVAS
La mayor parte del flujo de trabajo en una organizacin no sigue la jerarqua vertical.
A medida que el cambio continuo del entorno se convierte en una constante, los procesos laterales
se convierten en la principal forma de coordinar actividades.
Los diseadores de la organizacin tienen que tener en cuenta que la necesidad de coordinacin
interfuncional y los tipos y la cantidad de procesos laterales tienen que coincidir.

ORGANIZACIN FUNCIONAL

Apropiada para estrategias enfocadas y de bajo coste

Orientada a los inputs
Centralizada
Supervisin mediante jerarqua, planes y procedimientos
Orientacin hacia la eficiencia de los recursos
Apropiada para entornos estables

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Crea especialistas funcionales

Crea barreras interfuncionales. Burocracia
Ventajas
Jerarqua muy clara
Fcil de entender
Muy buena para el control
Claridad en la toma de decisiones
Desarrolla buenos especialistas
Claridad de las responsabilidades

Inconvenientes
Prevalece la eficiencia sobre la innovacin
Resistencia al cambio
Una funcin suele predominar
Cada funcin se concentra en s misma
Comunicacin interfuncional difcil
Lenta y burocrtica
Funciones aisladas, conflictos
Desarrolla ejecutivos no innovadores
Toma de decisiones concentrada en pocas
personas

ORGANIZACIN DIVISIONAL

Apropiada para estrategias de Diversificacin

Orientada a los outputs
Separacin de estrategia y operaciones
Directores de divisin y staff
Orientacin hacia la rendicin de cuentas
Adaptabilidad a distintos mercados
Crean generalistas
Crean barreras entre negocios duplicidades
Fallan por diversificacin no relacionada o por
Fallan por excesivo intervencionismo de la central

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Ventajas

Inconvenientes

Desarrolla directivos
Estimula la descentralizacin y la
delegacin
Claridad de responsabilidades a nivel de
cada divisin
Hay que pelear por los recursos
Empowerment
Ms rpida para reaccionar
Bajar el nivel jerrquico de la toma de
decisiones

La innovacin se restringe a las divisiones

existentes
Es ms compleja de gestionar
Poca transferencia de recursos entre divisiones
Menores economas de escala
Costes de transaccin altos
Mala comunicacin entre divisiones
Es cara; dobla recursos
La central no lo cede todo
Las divisiones quieren ms autonoma

ESTRUCTURA MATRICIAL

Apropiada para estrategias de Adaptacin a Mercados

Doble orientacin input-output
Derechos de decisin compartidos
Doble reporting
Adaptabilidad y Eficacia
Entornos Complejos - Mltiples demandas
Obliga a aprender a vivir en la ambigedad
Complejidad y desequilibrios
Ventajas

Inconvenientes

Innovadora y verstil
Puede o debe ahorrar costes
Favorece la comunicacin
Favorece el desarrollo profesional con
punto de vista de Direccin General
Flexible y adaptable a nuevos
escenarios y situaciones

Riesgo de tensiones y de clima de anarqua

Anima a las luchas de poder
Exige una alta calidad directiva
Mucho tiempo en reuniones y bsqueda del
consenso
Su gestin es muy compleja

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ORGANIZACIN DE RED

Una pequea central

Satlites de especialistas en su alrededor
Muchas veces outsourcing en varias empresas independientes
La red de contactos es muy importante (Networking)
Continuo flujo de entrada y salida de proveedores (subcontratados) que aparecen bajo el
mismo paraguas para el cliente
El ncleo se centra en las competencias que mejor conoce y donde puede aadir valor
Ventajas

Inconvenientes

Facilita a organizaciones obtener talento y

recursos por todo el mundo
No hay necesidad de grandes inversiones
en infraestructura
Gran aportacin a la flexibilidad y a los
tiempos de respuestas
El coste de administracin se est
limitando

Falta de control de gestin de las actividades

y de los empleados
La gestin de las relaciones necesita mucho
tiempo
El riesgo de fallos organizativos es ms alto
La lealtad puede ser menor

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VISTA GLOBAL DE FORMAS ORGANIZATIVAS

Funcional

Divisional

Matriz
Por inputs y
outputs

Red

Divisin del
Trabajo

Por inputs

Por outputs

Mecanismos de
Coordinacin

Supervisin
Jerrquica,
planes y
procedimientos

Director General de
Relaciones
Equipos
Divisin y Staff
jerrquicas dobles Transfuncionales
Central

Derechos de
Decisin

Altamente
Centralizados

Separacin de
Estrategia y
Ejecucin

Compartidos

Altamente
descentralizados

Importancia de
la Estructura
informal

Baja

Moderada

Considerable

Alta

Poltica

Interfuncional

Central-divisin e
interdivisional

A lo largo de las
Coaliciones
dimensiones de la
Cambiantes
matriz

Bases de la
Autoridad

Posicin y
Competencias
Funcionales

Responsabilidades
recursos de
Direccin General

Habilidades y
recursos de
Negociacin

Conocimientos
Recursos

Estrategia ms
indicada

Estrategias
enfocadas/ de
bajo coste

Estrategias
Diversificadas

Estrategia de
adaptacin al
mercado

Estrategia
Innovadora

Eficiencia de
Recursos

Excelente

Escasa

Moderada

Excelente

Capacidad de
Respuesta

Escasa

Moderada

Buena

Excelente

Adaptabilidad

Escasa

Buena

Moderada

Excelente

Responsabilidad

Buena

Excelente

Escasa

Moderada

Entorno ms
indicado

Estable

Heterogneo

Complejo con
mltiples
exigencias

Entorno Voltil

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Por conocimientos