Sistema empresarial, funciones y estructuras

La empresa como sistema ha permitido describir la composicin

compleja de la empresa , como entender su comportamiento y facilita
proceso de control y adaptacion de entorno
Sistema abierto relacionando entradas y salidas , son los objetivos del
sistema

Grupos Jerarquicos
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel

Estrategico: Directores
Administrativo: Gerentes de nivel medio
del Conocimiento: Trabajador del conocimiento y datos
Operativo: Gerentes Operativos

Areas Funcionales: Ventas y Marketing Manufacturera - FinanzasContabilidad

Componentes fundamentales del sistema organizacional
( pregunta 1 )
Los Procesos
Estructuras

 Personas
Aspectos Dinamicos

Liderazgo y Poder
Motivacion
Comunicaciones
Toma Desiciones
Clima
Cooperacion Participacion
Trabajo en Equipo
Conflictos

Aspectos Estaticos

Diseo Organizacional
Tamao
Complejidad
Formalizacion
Division del Trabajo
Niveles y Ambito de Autoridad
Tramo y Amplitud de Control
Reglamentos, normas
Manuales

Principios generales de la teoria de sistema

Independencia: Interrelacion entre elemento objetos o atributos. Si es
con el entorno es abierto
Totalidad : Importancia del sistema como un todo, aunque compuesto
por partes interrelacionadas
Plan Comun: Orientacin del sistema a la posicin de equilibrio por la
que los elementos buscan el plan comn u ( objetivo del sistema)
Relaciones Entradas: Salidas: Dicho plan depende de un conjunto de
entradas, que transforma en unas salidas que , a su vez, son entradas
para otro sistema. Si el sistema es cerrado estas se determinan de una
sola vez, si es abierto, pueden entrar cantidades adicionales.
Transformacion: Fusin caracteristica o proceso que opera sobre las
entradas para lograr las salidas.

Entropia: Estado de un sistema en el que existe un mximo de

desorden o de indeterminacin, lo que puede causar su destruccion.
Estado que produce la falta de informacion y control.
Regulacin: Proceso basado en un sistema de control para generar
informacin que permite corregir las desviaciones sobre los objetivos o
replanificar el proceso tranasformador.
Diferenciacin: Los sistemas mas complejos exigen que los elementos
simples se especialicen en determinadas funciones caracteristicas
Jerarquia: Los sistemas se pueden descomponer en subsistemas o
partes principales y asi sucesivamente (recurrencia). Ello implica una
(relacion de dependencia)
Equifinalidad :Los sistemas abiertos pueden llegar al mismo estado
final combinado ( entradas diferentes)

Todo estos principios permiten identificar un conjunto

de subsistemas a traves de analisis y asi se convierte
en un sistema empresarial (10) principios
( sistema empresa) circulacion de valor por su estructura y relacion
entorno
Circulacin de valor en unidades fsicas entre los elementos o unidades
operativas de la empresa y con su entorno (por ejemplo, materiales,
mquinas, productos,).
Circulacin de valor en unidades monetarias entre los elementos o
unidades operativas de la empresa y con su entorno (por ejemplo,
transacciones financieras, dinero,).
Circulacin de datos obtenidos de los dos procesos anteriores y
que son transformados en informacin (por ejemplo, contabilidad de la
empresa y estadsticas econmicas).
Circulacin de informacin entre los miembros de la organizacin
y su correspondiente realimentacin (comunicacin).
Circulacin de informacin para apoyar la accin futura o para
tomar decisiones (sistema de informacin para la direccin).
1) Sistema Fisico Economico
2) Sistema
Financiero
Economico
3) Sistema Accion Informacion
4) Sistema de Comunicacin

SISTEMA TEORICO

SISTEMA
ADMINISTRATIVO

5) Sistema de Informacin Desicin

1 Y 2 CONJUNTO DE OPERACIONES , TRANSFORMAN VALORES
REALES Y FINANCIEROS.
3,4,5, REPRESENTA SISTEMA DIRECCION O DE ADMINISTRACION ,
AUNQUE EL SISTEMA DE COMUNICACIN PUEDE SER PARTE DEL
SISTEMA POLITICO SOCIAL Y HUMANO.
ACTIVIDAD
EMPRESARIAL
RENDIMIENTOS.

SUS

Es el conjunto de acciones que realizan los empresarios

organizando el trabajo , el capital y/o personal, con la finalidad de
crear o distribuir bienes y servicios.
DIFERENTES ACTIVIDADES EMPRESARIALES SON:
A)- ACTIVIDADES QUE PRODUCEN BIENES
Productores de materias primas, Productores de bienes de fabricacin.
*Incluye empresas agrcolas, forestales, ganaderas, pesca, minera, etc.
*Transforman, refinan o alteran materias primas (empresas
manufactureras)
B) ACTIVIDADES QUE DISTRIBUYEN BIENES
Las empresas distribuidoras son las que compran y venden mercancas o
las transportan desde el productor al consumidor. *Actividades de
distribucin
C) ACTIVIDADES QUE OFRECEN SERVICIOS EMPRESAS QUE PRENTAN
SERVICIOS
Transportes Comerciales Comunicacin Financieros
Profesionales, etc.*

GESTION DEL STOCK

PROCESO ADMINISTRATIVO GESTION DEL STOCK
Para la realizacion de un determinado trabajo o tarea mediante el
esfuerzo
de un grupo de personas, el dirigente o administrador debe coordinar los
medios que le faciliten el cumplimiento del mismo.
Para ello, el administrador debe tomar en cuenta las etapas

fundamentales del proceso de administracin: Planeacin,Organizacin,

Direccin y Control.
PLANIFICACION: Determinar objetivos, estrategias politicas y programas
ORGANIZACIN: En esta etapa del proceso debe establecerse la
estructura
tcnica de las relaciones mediante la determinacin y enumeracin de
las
actividades necesarias para lograr los objetivos generales de la empresa
y
especficos de cada unidad que forma parte de sta
DIRECCIN: Este elemento del proceso consiste en poner en accin,
impulsar, guiar y coordinar los esfuerzos de los miembros que
conforman
la organizacin con el propsito de que el esfuerzo conjunto sea
congruente con los planes establecidos
CONTROL: Se refiere al establecimiento de sistemas que permitan medir
los
resultados comparndolos con los proyectados y evaluar de esta manera
si se ha logrado lo que se esperaba.

La descripcin de la gestin de stock se inicia

con la administracin de la demanda.
En primer lugar, la informacin, que consiste en obtener informacin de los
clientes, mantener datos sobre la disponibilidad de productos y vigilar que haya
correspondencia entre la oferta y la demanda.

ste es el proceso que proporciona la informacin para ajustar la tasa de produccin a la

salida requerida.

JUSTO-A-TIEMPO (JAT)
El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin
de la produccin para las fbricas, de origenjapons. Tambin conocido como mtodo
Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones
innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una
definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera:
producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se
necesitan.

La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la

produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de
un perodo de ms de 15 aos.
En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el
momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El
desperdicio puede definirse como:
"cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo,
que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985).

Una de las fuerzas de cambio ms significativos en el rea de produccin

en las ltimas dos dcadas, este ha sido el movimiento justo-a-tiempo
(JAT)y todas sus variedades.

El proceso final en el marco de trabajo es el control de las

actividades de produccin (CAP).
sta es la actividad en la que se inspecciona y compara el
desempeo de la produccin frente a los planes y programas, con los
cambios que se hacen para corregir los problemas.
Las actividades de control de este proceso no son slo para las
instalaciones de produccin de la empresa; tambin se extienden a la

base de los proveedores.

Vollmann asegura que Hoy, las empresas se enfrentan a la disyuntiva de crear
inventarios para nivelar la capacidad, o crear flexibilidad en la
fabricacin (y la administracin de la produccin e inventarios) para responder
a las demandas reales con inventarios reducidos.

Acerca del control de inventarios

El inventarios es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por
inventarios, llamados costo de mercancas vendidas, son usualmente el gasto mayor en el
estado de resultados, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y
auxiliares relacionadas con esos controles.

Entre estas cuentas se pueden nombrar las siguientes:

Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra
Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancas en trnsito
Mercancas en consignacin
Inventario (final)

CADENA DE SUMINISTROS
Ahora para llevar un adecuado control se debe establecer una Cadena de
Suministros , que implica la secuencia de proveedores que contribuye a la
creacin y entrega de una mercanca o un servicio a un cliente final.
La Cadena de suministros de una organizacin relaciona los diversos
departamentos, desde los que adquieren la materia prima, hasta los
encargados de la atencin al cliente y que posee los siguiente elementos :
Gestin de materiales: suministro y recepcin de materias primeras o
productos semi-elaborados para uso posterior.
Sistema de flujo de materiales: la habilidad de planificar la
fabricacin de productos terminados, para que estn disponibles.

 Distribucin fsica: la entrega de los productos terminados al cliente.

Los pasos que incluye la logstica en el marco de la

gestin de stock incluye:
Aceptar un pedido de cliente
Recibir e introducir este en el programa
Control crdito/ autorizacin
Compromiso de entrega
Pedido a proveedores
Prediccin de la demanda
Planificacin de la produccin
Gestin de inventarios
Entrega a cliente

Algunas de las actividades de la cadena de suministros

Prediccin de la demanda
Seleccin de proveedores
Pedido de materiales
Gestin de inventarios
Planificacin de la produccin
Envo y entrega
Organizacin del intercambio de informacin
Los inventarios pueden reducirse (si hubiere exceso) a partir del

siguiente modelo:
R%= ((PE-CE)/PE)*100
En donde:
R = reduccin mensual de inventarios (%)
PE = exceso de inventario mes anterior (valor)
CE = exceso de inventario mes actual (valor)
Profesor Mario

Establecimiento de normas de desempeo.

Vollmann establece que uno obtiene lo que uno mide; adems,
no es lo que uno espera, sino lo que uno inspecciona. La figura
4 presenta un alineamiento necesario entre la estrategia, las
acciones y las medidas. Si cambian las direcciones estratgicas
para la empresa, para aplicarlas y poder operar bajo la nueva
estrategia, es necesario modificar las medidas.

El establecimiento de estndares de desempeo puede

dividirse en una jerarqua con cuatro niveles.
1) El primero es para la organizacin como un todo.
2) El segundo se refiere al desempeo de la funcin de
produccin.
3) El tercero tiene que ver con el desempeo del rea de
fabricacin comparado con los planes determinados por la
administracin de la produccin y de los inventarios.
4) Por ltimo, se necesita un grupo de medidas de desempeo

para las actividades detalladas en la gestin de stock

1) El primer conjunto de normas de desempeo se refiere a hacer mejores
cosas, en lugar de slo hacer mejor las cosas. Estas medidas evalan
el xito estratgico global para toda la empresa.
2) El siguiente nivel de medicin del desempeo implica a la funcin de
produccin, que depende en parte de la capacidad de la gestin de stock.
La organizacin de lnea tiene que entregar las mercaderas
con un costo satisfactorio y calidad aceptable

Luego debo hacerme las siguientes interrogantes:

Estn disminuyendo los perodos de suministro de inventarios sin
sacrificar el servicio al cliente?
Est disminuyendo el costo unitario a pesar de aumentoen la lnea de
productos?
Estn mejorando las medidas de servicio al cliente, junto con una
reduccin de costos?
3) El tercer nivel de normas de desempeo se refiere al rendimiento de
produccin en trminos de los planes de la gestin de stock. Estas
medidas definen la eficiencia y la eficacia en el cumplimiento de la
actividad ms bsica en produccin: la ejecucin del programa y la
satisfaccin del cliente.

Indicadores de cumplimiento.
El cumplimiento se puede medir en base de:
Flexibilidad del sistema de distribucin (tiempo de respuesta a
requerimientos especiales).
Informacin al/del sistema de distribucin (velocidad, eficacia detalle

de respuesta del mensaje).

Cobertura de errores en el sistema de distribucin (eficiencia para
rectificar errores en factura, daos, reclamaciones, etc.).

El control de las actividades programadas y el estudio

de la contingencias
El proceso de control
Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea
dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto
o cualquier otra accin dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar,
que para ejercer el proceso de control en una organizacin, y sin importar qu
se va a controlar,
existen tres pasos bsicos que son:

El control de las actividades programadas y el estudio de la

Contingencias
Establecimiento de normas, parmetros y mtodo.
Medicin del desempeo o resultado obtenido.
Ejecucin de las acciones correctivas.
Establecimiento de normas, parmetros y mtodos:
1) aqu se encuentran incluidos todos los estndares o unidades de medicin
que se establezcan en la planificacin, y por lo tanto, la cantidad de unidades a
producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc
2) Medicin del desempeo o resultado obtenido
Esta fase del proceso de control consiste en revisar que lo establecido a
travs de los estndares y objetivos en el pasoanterior se estn logrando como
lo planificado.

 Es un proceso respectivo, por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo
entre una medicin y otra. Si los resultados
corresponden a lo establecido, todo est bajo control.
3) Ejecucin de las acciones correctivas:
esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeo no cumple
con los niveles establecidos, y el anlisis indica que se requiere
una intervencin
Profesor

El control de las actividades programadas y el estudio de la

Contingencias
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
Rediseando los planes o modificando las metas.
Ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea reasignando o
aclarando deberes y tareas.
Utilizando personal adicional mediante una mejor seleccin y
capacitacin de los empleados.
Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una empresa: el
cese del empleado.
Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin como las
detalladas en este curso.

Tipos de control
Atendiendo al momento de su aplicacin, tenemos los

siguientes tipos de control organizacional:

Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y
procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se han
proyectado realizar, antes de su autorizacin o antes de que est en marcha
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se
desarrolla una actividad. La forma ms conocida de este tipo
de control es la supervisin directa.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus
de la accin.
Tcnicas modernas de control
Entre estas tcnicas podemos encontrar la tcnica de revisin y evaluacin

de programas (PERT por sus siglas en ingls), grfico de Gantt o cronograma

de actividades, costeo directo y la investigacin de operaciones, entre otras.

EJEMPLO DE INDICADORES
V.- PROGRAMA DE CONTROL Y VIGILANCIA DE
PISCINAS 2013
El programa de Control y Vigilancia de las Piscinas se realiza con el fin de
proteger la salud y seguridad de los madrileos como usuarios de las piscinas
ubicadas en la ciudad de Santiago. Dicho programa comprende varios
subprogramas:

1. Dependiendo del uso pblico o privado de estas

instalaciones:
Piscinas prioritarias:
Piscinas de uso pblico ya sean de titularidad pblica o privada.
Piscinas no prioritarias: piscinas de uso privativo, que comprenden las
piscinas de comunidades de propietarios.

2. Dependiendo del tipo de piscina:

Piscinas no climatizadas o de temporada, su inspeccin ser
realizada coincidiendo con el periodo de apertura de estas instalaciones (desde
15 de mayo a 15 de septiembre).

 Piscinas climatizadas que sern inspeccionadas durante todo el ao.

OBJETIVO GENERAL:
Minimizar los riesgos derivados del uso y disfrute de las instalaciones de
Piscinas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
OBJETIVO 1:
Control de las condiciones tcnicas e higinico-sanitarias de las instalaciones
de piscinas, vasos, entorno e instalaciones complementarias.

Actividad 1:
Inspeccin de las piscinas prioritarias/no prioritarias, climatizadas y no
climatizadas.

ESTUDIO DE LAS CONTINGENCIAS

La palabra contingencia es definida por Morera Cruz, 2006 dice que es "algo
incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposicin
cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia
y no por la razn".
Las Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin
La tecnologa: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que
disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, tcnicas,
diseo, produccin, procesos y tareas"

 El tamao: ya que la influencia de la dimensin en la empresa determina las

unidades organizativas y la complejidad de la estructura.
La Antigedad: la edad de la organizacin influye en el diseo, funciones y
la formalizacin de la organizacin
El Poder: condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones
depende de donde se situ la variable, es decir, si es externa o interna.
La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su
relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuacin y
el diseo de la organizacin, tiende a afectar directamente a la alta direccin.
La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas
formales e informales, los procedimientos y las caracterstica generales de los
miembros de la empresa",
El entorno: es el contexto en que acta la organizacin el cual "representa
aquel que se adaptar", o desaparecer del mercado.

El punto de equilibrio
Se le conoce as a la situacin en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los
costos totales de la misma, es decir, situacin en la que la empresa no gana ni pierde.
Este anlisis permite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al total
de costos fijos y variables ms convenientes para la organizacin, para maximizar las
utilidades a travs de las ventas planificadas.
Para calcular el punto de equilibrio es necesario descomponer los costos en fijos y
variables.
Los costos fijos permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de produccin.
Los costos variables guardan relacin directa con el nivel de produccin
A manera de ilustracin, veamos el siguiente caso:
Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12,00 pesos.
Sea CF los costos fijos en el perodo, CF= $3.000,00 pesos, en el
que se incluyen costos de sueldos, arriendos, etc.
Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6,00 pesos
Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las siguientes frmulas:

 Sustituyendo valores en la frmula tenemos que para alcanzar el punto de equilibrio, la

empresa necesita producir y vender un total de 500 unidades.
Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que
se emplea la siguiente frmula:

Sustituyendo valores tenemos:

En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $6.000 pesos en concepto de

ventas, para no ganar ni perder.

KAIZEN
Proviene de dos ideogramas Japoneses (Kai) que significa cambio y (Zen) que quiere decir mejorar
KAIZEN = MEJORA CONTINUA
PILARES DEL KAIZEN
EQUIPOS DE TRABAJO
INGENIERIA INDUSTRIAL
ENFOQUES DEL KAIZEN
ENFOQUE A LA GENTE
ENFOQUE A LA ESTANDARIZACION
REQUIERE DE UN EQUIPO INTEGRADO POR PERSONAL DE PRODUCCION,
MANTENIMIENTO, CALIDAD, INGENIERIA, COMPRAS Y DEMAS EMPLEADOS QUE EL
EQUIPO CONSIDERE NECESARIO
SE ENFOCA A LA ELIMINACION DEL DESPERDICIO

LA ESTRATEGIA DE KAIZEN EMPIEZA Y ACABA CON PERSONAS

UNA DIRECCION ENVUELTA GUIA ALAS PERSONAS A MEJORAR SU HABILIDAD DE
LOGRAR ALTA CALIDAD BAJOS COSTOS Y ENTREGA A TIEMPO DE MANERA
CONSTANTE
ELEMENTOS DEL KAIZEN
EL CLIENTE ES PRIMERO
CIRCULOS DE CALIDAD ( COSTOS BAJOS- PRODUCTIVIDAD- CLIENTETRAZABILIDAD PRECIOS)
ES UN PEQUEO GRUPO DE EMPLEADOS QUE REALIZAN UN TRABAJO IGUAL O
SIMILAR EN UN AREA DE TRABAJO COMUN,
SE REUNEN VOLUNTARIA Y PERIODICAMENTE, Y SON ENTRENADOS PARA
IDENTIFICAR, SELECCIONAR Y ANALIZAR PROBLEMAS Y POSIBILIDADES DE MEJORA
RELACIONADOS CON SU TRABAJO.
ORIENTACION AL PROCESO
5S( CLASIFICACION Y DESCARTE ORGANIZACIN- HIGIENE Y VISUALIZACION
DISCIPLINA Y COMPROMISO LIMPIEZA)
AUTOMATIZACION
CERO DEFECTOS
PRINCIPIOS BASICOS PARA INICIAR LA IMPLANTACION DE KAIZEN

DESCARTA HACER ARREGLOS IMPROVISADOS

PENSAR EN COMO HACERLO Y NO EN POR QUE NO PUEDO HACERLO
NO GASTES DINERO EN KAIZEN USA TU SABIDURIA
SI COMETES UN ERROR CORRIGELO INMEDIATAMENTE
LA SABIDURIA SURGE DEL ROSTRO DE LA ADVERSIDAD
PARA ENCONTRAR LAS CAUSAS DE TODOS TUS PROBLEMAS PREGUNTATE 5
VECES POR QUE
LA SABIDURIA DE 10 PERSONAS ES MEJOR QUE EL CONOCIMIENTO DE UNO
SOMBRILLA DEL KAIZEN

JUSTO A TIEMPO: CONSISTE EN EL SUMINISTRO PARA EL PROCESO PRODUCTIVO, DE LOS

PRODUCTOS NECESARIOS, EN LAS CANTIDADES SOLICITADAS Y EN EL MOMENTO PRECISO.
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

LABOR COOPERATIVA
ROBOTICA
LAS IDEAS DEL KAIZEN SON INFINITAS