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Lder en Software de Gestin Pblica

EVOLUCIN DEL BALANCED SCORECARD

- Daniel Valds Gmez

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Ms all de la Primera Generacin del BSC

La medicin de desempeo en las Organizaciones no es algo nuevo, pero en los
ltimos 30 aos y siguientes, las Entidades se han dado cuenta de que las Medidas
Financieras no son suficientes para la evaluacin del xito.
En los aos 70, la productividad se convirti en una gran preocupacin para las
empresas y las organizaciones gubernamentales, lo que dio origen al seguimiento
de la productividad de la mano de obra y de los dems recursos.

En los 80` se desarrollaron los aspectos relacionadas con la calidad, satisfaccin

del cliente y todas aquellas medidas que forman parte de los Scorecards
organizacionales.
En los 90`, el BSC fue introducido en las Organizaciones, lo que forz a los
ejecutivos a poseer una mirada ms dura sobre las mtricas : Cuntas deben ser
financieras, balancendolas con aquellas que no lo son, a travs de los Tableros de
Control.

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Ms all de la Primera Generacin del BSC

El enfoque del Balanced Scorecard, recomienda que las mtricas

deben ser pocas, pero buenas.
El nmero de indicadores que las empresas monitorean se ha
incrementado con los aos, pero Kaplan y Norton siguieren que stos
no sean ms de 15 o 20 por Tablero de Control.

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Evolucin del BSC

En los ltimos treinta aos - este enfoque - utilizado por las
Organizaciones para la Medicin de Desempeo, ha pasado por 3
etapas.
Cada etapa ha durado entre 10 y 15 aos. En cada etapa, la
aplicacin de la medicin de desempeo ha tenido que ser ms
exacta.

El proceso est todava lejos de ser una ciencia, pero las medidas
estn mejorando como lo es la integridad de los datos. Modelos,
parecidos al criterio Baldrige de excelencia, han ayudado a facilitar
el enfoque sistemtico de medicin y gestin del rendimiento.
La siguiente figura muestra la evolucin del BSC.

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Evolucin de los Tableros de Control

1995 - 2005
Adopcin del BSC.
12- 20 indicadores.
Indicadores Financieros, de Clientes,
Internos y de Crecimiento.
Indicadores anuales de Clientes y
Empleados, basados en Encuestas.
Planillas
Electrnicas
y
PowerPoint
utilizados para revisar datos.

2006
Indicadores Analticos.
Aplicacin a Educacin, Salud y Gobierno.
Tableros de Control desplegados en mltiples
niveles.
Uso de software de BSC.
Definicin de enlaces entre indicadores.
Tableros de Control para todos los empleados.

Antes de los 90: Ms indicadores son mejores.

Muchas mtricas de calidad.
30 a 50 mtricas.
Mtricas en todos los niveles y no solamente
para los ejecutivos.
Mayora de indicadores operacionales y
financieros.
Slo indicadores de resultado.
Indicadores de productividad.

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Etapa 1 del BSC: Focalizado en Indicadores Financieros y Operacionales

Antes de los 80, las Organizaciones medan su desempeo revisando
una variedad de estadsticas financieras y operacionales, adems de
algunos ratios financieros.
Las figura de ms adelante
Scorecard de la poca:

nos muestra un

tpico

Balanced

Indicadores Financieros
Ventas
Ingresos
Presupuestos

Margen Bruto

Costos

Cuentas
por cobrar
Plantillas

Responsabilidades/ EBITDA
Activos
IyD

Beneficio

Precio
De Accin
Tasa de
Crecimiento

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Etapa 1 del BSC: Focalizada en Indicadores Financieros y Operacionales

Indicadores Operacionales
Unidades
Producidas

Defectos

N Nuevos
Productos

Horas de
Capacitacin

Productividad
Tiempo
de Trabajo
de Entrega
Patente

MTBF

Productividad
de Equipo

Productividad
Materia Prima

Accidentes

Resultado
Auditoras

Etapa 2 del BSC: Agregando Mtricas de Calidad

Al inicio de los 80, se comienza a percibir una obsesin con la calidad y la

satisfaccin de clientes.
Los anlisis de procesos y mejoramiento resultaron ser muy populares. Aqu
nace el concepto de re ingeniera, donde las Organizaciones
formaron equipos y configuraron sus procesos con el objetivo de mejorar
su eficiencia y calidad.
Los Scorecards construidos tenan entre 30 y 50 indicadores. Contenan los
mismos indicadores financieros y operacionales (que necesitaban ser
revisados), complementados con nuevos indicadores de calidad,
satisfaccin de clientes y mejoramiento de procesos.

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Etapa 2 del BSC: Agregando Mtricas de Calidad

Indicadores Financieros
Ingreso
Por Ventas

Margen
Bruto

Cuentas por
cobrar

Responsabilida
des/ Activos

EVA

Precio
De Accin

Presupuesto

Costos

Plantillas

IyD

Beneficios

Tasa de
Crecimiento

Horas de
Capacitacin

Indicadores Operacionales
Unidades
Producidas

Productividad de
Trabajo

Productivida
d de Equipo

Productividad
Materia Prima

N de Nuevos
Productos

Accidentes

MTBF

Patentes

Resultados
Auditoras

Tiempo de
Entrega

Indicadores de Calidad
Costo de
Mala Calidad

Defectos

Adaptabilidad

Sugerencias
por Empleado

Resultados de Auditora a la
Calidad

Procesos

Procesos

N de Equipos

Baldrige/ ISO

Recompensa

Revisin
Clientes

Reclamos
Garanta

Quejas

Estudios
Referenciales

Ranking de competitividad

Volumen de
Ventas

Proyectos de
Capacitacin
Completos

$ Capacitacin/Plantilla

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Etapa 3 del BSC: Indicadores de todos los Stakeholders

Entre 1992 y 1996, el concepto del BSC, trmino acuado por Kaplan
y Norton, comienza a tomar fuerza realmente . Se publican nuevos
libros sobre indicadores de desempeo.
Las Organizaciones empiezan a convencerse de que es mejor contar
con pocos indicadores, que se encuentran balanceados con otros.
Este enfoque fue tambin aplicado en Organizaciones de Salud,
Educacin y Gobierno.

Marn N 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10
Ventas: ventas@caschile.cl; Reclamos: reclamos@caschile.cl

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Etapa 3 del BSC: Indicadores de todos los Stakeholders

Indicadores Financieros
Ventas

Ganancias/
EBITDA

Tasa de
Crecimiento

Costos de Stock

ROI

Indicadores de los Clientes

Revisin
Clientes

Quejas de
Clientes

Cuota de
Mercado

Lealtad

Indicadores Internos
Produccin

Tiempo de Ciclo

Calidad

Seguridad

Productividad

Aprendizaje, Crecimiento e Innovacin

Revisin
Empleados

Horas de
Capacitacin

Volumen de
Ventas

N de Nuevos
Productos

Sugerencias del
Empleado

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Resultados del APQC*: Estudio de Medicin de las Mejores Prcticas

Un aspecto positivo que se hall luego de este estudio, fue que las
mejores compaas tenan Scorecards que seguan las siguientes pautas:
Los Scorecards son adaptables a la edad y complejidad del negocio.
Los Scorecards deben ser enlazados con las metas y estrategias.
Los Scorecards deben ser balanceados a travs de sus Stakeholders.
Los Scorecards deben ser
gerenciales.

desplegados ms all de los niveles

* APQC: Centro Americano de Productividad y Calidad

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Problemas que enfrentan en la Actualidad la Mayora de los Scorecards

Aunque muchas organizaciones han recorrido un largo camino para introducir
mejores medidas en los Scorecards corporativos, todava existe un largo camino por
recorrer. Incluso los mejores Socrecards necesitan optimizar algunas reas.
A continuacin, algunos de los errores recurrentes en los Scorecards de
Organizaciones Gubernamentales y Empresariales:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

La mayora de las mtricas son aisladas.

No es una medicin tica.
An existen problemas en el alineamiento de Metas, Estrategias e Indicadores.
Los Scorecards no estn desplegados ms all de los niveles superiores.
La mayora de los bonos ejecutivos no estn enlazados con indicadores no financieros.
La mayora de las metas son an instaladas arbitrariamente.
Indicadores de satisfaccin de clientes son an rudimentarios y carentes de
refinamiento.
8. Indicadores de Recursos Humanos an son desvalorizados.
9. PowerPoint y planillas todava suelen revisar el desempeo.
10. Los Scorecards nunca incluyen factores externos que puedan generar un gran
impacto en los sucesos organizacionales.