Introduccin

En definitiva, los equipos de alto desempeo trabajan con informacin especfica que describe el
comportamiento de los procesos a mejorar y son los indicadores quienes describen ese comportamiento, ya sea
en forma cualitativa o cuantitativa. En este tema analizaremos los indicadores cualitativos, as como otros
conceptos que son fundamentales en el conocimiento de los procesos y la administracin de los proyectos de
mejora continua.

Objetivo
Identificar indicadores cualitativos y sus pasos bsicos con la intencin de que los
participantes puedan asignar los indicadores acordes a un proceso en su empresa.

Tema. Indicadores de medicin cualitativa

Revisemos las siguientes definiciones.
Propusieron 5 mejoras para el proceso asignado al equipo de alto desempeo que nos servir de ejemplo.

Acortar tiempos.
Disminuir errores.
Hacerlo ms fcil.
Contar con ms informacin
Aprovechar mejor recursos ya existentes.

mejor

Punto de partida para determinar los indicadores

El punto de partida para determinar los indicadores, es establecer

en el equipo los siguientes aspectos:
Su visin del proyecto.
Los objetivos o resultados clave esperados.

Identificar los indicadores.

Determinar que informacin se requiere recabar para monitorear los
indicadores.
se mantuvo
disminuy

Iniciativas

Indicador de eficiencia cualitativo propuesto

Acortar tiempos.

Sobre reduccin de tiempo puede aplicarse a:

Tiempos de espera,
Tiempos de preparacin.
Tiempos de autorizacin.

Disminuir errores.
Producto conforme, re-procesos.

Hacerlo ms fcil.
Optimizacin de mtodos, simplificacin de
pasos, tiempos de procesamiento.
Contar con ms
informacin.

Aprovechar mejor,
recursos ya
existentes.

Oportunidad, precisin y confiabilidad

Suficiencia, desperdicio, innovaciones

indicadores de medicion cuantitativa

Introduccin

En definitiva los equipos de alto desempeo trabajan con informacin especfica que describe el comportamiento
de los procesos a mejorar y son los indicadores quienes describen ese comportamiento, ya sea en forma
cualitativa o cuantitativa. En este tema analizaremos los indicadores cuantitativos, as como otros conceptos que
son fundamentales en el conocimiento de los procesos y la administracin de los proyectos de mejora continua.

a) Productividad
La productividad en una industria va ms all del simple hecho de producir un bien, sino que busca encontrar
mtodos y soluciones para ser competitivos en el mercado empresarial; teniendo como punto de referencia la
satisfaccin de las necesidades del consumidor de forma directa o indirecta.

Por su parte la productividad se define como la relacin entre:

outputs

inputs,
esto es entre:

los productos

los insumos

La productividad es una medida de la eficiencia del aprovechamiento de los recursos para generar bienes y
servicios, que compara cunto producimos con los recursos que utilizamos para producirlo.
La productividad definida como la relacin producto/insumo, refleja la eficiencia de las operaciones internas o
cun bien se emplean los recursos en un sistema.
El reto para los equipos de alto desempeo es el mejorar los indicadores (llmense niveles de calidad, costos,
productividad, tiempos de espera) significa establecer indicadores ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de
mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos niveles. El mejoramiento
duradero slo se logra cuando la gente trabaja para indicadores ms altos.
La productividad en el sentido amplio de la palabra est relacionada con la eficiencia global de lograr que se
hagan las cosas; pudiendo concluir que la productividad significa utilizar mejor los recursos que se tengan
disponibles, significa trabajar ms inteligentemente en vez de ms arduamente.

fin

Introduccin
Piensa en la forma en cmo te relacionas con tus compaeros de rea, existe algn conflicto o diferencia entre
ustedes?, crees que favorecen las opiniones contrarias a la relacin laboral?
En el tema de conflictos organizacionales, es importante que identifiques sus ventajas y desventajas, ya que
esto te permitir analizar los conflictos desde diferentes perspectivas, y as poder resolverlos favorablemente.

Objetivos
Identificar las posibles causas de los conflictos en las organizaciones.
Identificar las ventajas y desventajas que pueden presentar los conflictos en las
organizaciones.

Tema. Ventajas y desventajas de los conflictos

organizacionales.
Una diferencia significativa entre el manejo del conflicto con los compaeros de trabajo y el manejo del conflicto
con los clientes es que los clientes van y vienen, pero los compaeros de trabajo permanecen ah durante
mucho tiempo y son con quienes se interacta diariamente y en ocasiones son de relevancia para desempear
nuestra funcin.
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Existen muy variados puntos de vista acerca del origen de los conflictos y el impacto que tienen en las
relaciones interpersonales, y los conflictos dentro de las organizaciones no son la excepcin.
Hay corrientes que se inclinan por decir que los conflictos son negativos y daan a la organizacin, mientras que
otras afirman que son positivos e incluso de beneficio. En el siguiente grfico se puede revisar con detalle los
aspectos positivos (ventajas) y negativos (desventajas) de este tipo de conflictos organizacionales.

tema: Rotroalimentacin

Introduccin
Es muy frecuente que en el rea de trabajo se presenten situaciones de conflicto. El enfoque para manejarlos no
debe estar en evitar estas situaciones, ya que normalmente no dependen slo de nosotros, sino que debemos
aprender a manejar los conflictos y buscar su mejor solucin.
En este tema conocers la importancia de la retroalimentacin como una herramienta que te puede ayudar a
evitar los conflictos y la manera en cmo puedes manejarlos en tu rea de trabajo.

Objetivos
Reconocer la importancia de la retroalimentacin como una herramienta que evita
los conflictos laborales innecesarios.
Identificar las posibles trampas en las que puede caer una persona durante los
conflictos en las organizaciones.

Identificar los criterios que permiten una retroalimentacin efectiva en situaciones

de conflictos organizacionales.

Tema. Tcnicas de retroalimentacin para el manejo efectivo

de los conflictos.
Todas las habilidades que son utilizadas para tratar con los clientes difciles funcionan de la misma manera
cuando se trata de compaeros de trabajo, sin embargo, se pueden requerir algunas habilidades adicionales,
tales como:
Es importante aclarar que al resolver los conflictos con los compaeros de trabajo, disminuye la tensin y uno de
los resultados que produce es un mejor servicio hacia los clientes.
Ya una vez que la situacin de conflicto se presenta entre compaeros de trabajo, es necesario buscar
alternativas para minimizar el problema. Una opcin que se tiene es conocer y evitar las trampas ms comunes
en las que dos o ms personas pueden caer, y las cuales tienen un impacto negativo en el proceso de solucin
de dicho conflicto. Enseguida se muestran las trampas ms comunes:
En las siguientes pginas se describe cada una de estas trampas por medio de una historia, adems se
presentan tcnicas para romper el crculo vicioso y ejemplos especficos que te sern de utilidad para resolver
conflictos.
Lorena y Olga viven una situacin de conflicto laboral y cayeron en la trampa 1; estn en un duelo de palabras y
es necesario que una de ellas considere las siguientes tres tcnicas para romper el crculo.

Tcnicas para romper el crculo

Dejar que la otra persona diga la ltima palabra . Esto
implica abandonar la postura defensiva y disponerse a
escuchar a la otra parte.
Contar hasta 5 antes de responder. Cinco segundos de

silencio es el tiempo que necesitamos para cambiar una

respuesta automtica negativa a una positiva.
Utilizar frases empticas. Que la otra persona perciba que

estamos escuchando y estamos abiertos a entender su

punto de vista.
Evitar ser de los que PIENSAN que "todo va a estar bien"

No asumas que todo estar mejor.

Las cosas no se van a solucionar por s mismas, es necesario tomar acciones

orientadas a resolver tanto el problema como futuros impactos.
Decirlo a alguien.

Contarle la situacin y sus detalles a alguna persona que tenga la capacidad de

apoyar en la solucin. Probablemente la reaccin de la persona no sea de nuestro
agrado, sin embargo hay que reconocer que, de no solucionarse la situacin, el
impacto ser mayor a un simple regao.

Elimina el estrs.

En cuanto la situacin se plantea de manera abierta y se comienzan a dar pasos

para su solucin el nivel de estrs que se experimenta disminuye de manera
automtica permitiendo ver las cosas con mayor claridad y facilitando el enfocarse
en la solucin.
Evitar ser de los que ACEPTAN que "todo va a estar bien"

Realiza preguntas generales.

Comienza por identificar si existe informacin importante que no se est

ventilando. Si es as, entonces contina al siguiente paso.
Realiza preguntas especficas.

Pide detalles y no aceptes respuestas vagas o generales. En este punto es

importante estar consciente de que la otra persona slo est buscando evitar un
conflicto, no implica que sea deshonesta o mentirosa.
No sobreactes.

Este punto es importante, no slo para enfocarse en la solucin del conflicto, sino
para asegurar que la siguiente ocasin la otra persona siente mayor confianza
para comunicarte cualquier situacin de conflicto.
Trabajen juntos en un nuevo plan de accin.

El punto es qu hacemos para solucionar el conflicto?.

Si alguna vez has estado en el papel de Diana sabes lo frustrante que puede ser. Por alguna razn, Carlos no
est dispuesto a decirle a Diana la hora exacta en la que se va a sentar a terminar lo que le pidi y slo le da
evasivas. Este tipo de trampa puede ser complicada de manejar, sin embargo, existen maneras de hablar con un
compaero de trabajo que evade comprometerse en fechas o entregables, stas son algunas de las tcnicas
que puedes aplicar.

Tcnicas para romper el crculo

Resistir el impulso de presionar. Cunto ms

presionemos, ms evasiva se volver la otra persona.

Utilizar un tono de voz que demuestre empata. Asumir que

existe alguna razn para que la persona no se

comprometa, se puede cambiar el tono de frustracin
por uno ms abierto, esto da pie al dilogo.
Buscar el consejo del compaero de trabajo . Pregunta qu

opciones te puede dar, o qu espera que t hagas.

Determinar el momento especfico. Si no se va a

solucionar el conflicto en ese momento, lo mejor es

establecer una hora y fecha para sentarse y
conversarlo.
Este tipo de situacin, es una forma de evadir el conflicto directo; no se toca el tema directamente, sino que la
conversacin se vuelve un ataque directo a la otra persona, como en el caso de Lizzie y Myrna. A continuacin,
algunas de las tcnicas que pueden aplicar las personas que caen en este tipo de trampa.

Tcnicas para romper el crculo

No estar a la defensiva. Ponerse a la defensiva ante un

comentario agresivo de un compaero slo va a

empeorar las cosas.
Mostrar inters. Tratar de identificar la verdadera

situacin que genera el ataque.

Identificar la causa raz. Preguntar a la otra parte si algn

comportamiento anterior est causando el conflicto.

Criterios que permiten una retroalimentacin

Que la retroalimentacin vaya dirigida a un comportamiento susceptible de

ser modificado. No es vlido dar retroalimentacin sobre aspectos de la
personalidad o los valores de la persona.Ejemplo: "Siempre llegas tarde, no
s porqu eres tan flojo".

Aplicable

Neutral

Esta retroalimentacin debe ser descriptiva no valorativa. Ejemplo: "Como

eres muy flojo, te levantas tarde y siempre andas corriendo".

Oportuna

Saber cundo hay que ofrecerla es tan importante como saber la forma de
hacerlo. Debe ofrecerse la retroalimentacin en el momento adecuado.

Solicitada

No puede ser impuesta, la otra persona debe haber expresado su

necesidad de escucharla.

Objetiva

La persona que da la retroalimentacin debe tener claro el mensaje,

focalizarse en el problema y utilizar ejemplos especficos.

Directa

Debe ser ofrecida personal y directamente. De preferencia en una

conversacin cara a cara. No por correo electrnico.

Especfica

Comprobada

Se deben ofrecer comentarios sobre aspectos especficos para que la otra

parte entienda el mensaje.
Es importante verificar que la otra persona haya recibido la
retroalimentacin como se lo dijo. Esto, para asegurar que no existen
malos entendidos.

Conclusin
Tal como se revis en el tema:

Existen diversas trampas en las que se puede caer en una discusin:

Luchar por la ltima palabra.

Decir que todo est bien cuando no lo est.
No desear hablar del tema.
Altas y bajas.
Puedes utilizar como estrategias algunas recomendaciones que te ayudarn a evitar
estas trampas.
El primer y ms importante paso es tu decisin e iniciativa para poner de tu parte
acciones y actitudes que favorezcan la solucin del problema.
El lider y trabajo en equipo

Introduccin
La primera ley natural es que los lderes deben tener colaboradores. Puedes decir que es obvio. S, pero piensa
en lo que implica esta afirmacin. Si un lder necesita seguidores para ser lder, gran parte de su actividad est
encaminada a conseguir colaboradores; pero no cualquier tipo de colaboradores, sino aqullos que sean
efectivos. Contar con colaboradores efectivos es el nico elemento que diferencia a los que son lderes
extraordinarios de los que no lo son. Los colaboradores son los aliados que representan la cara opuesta
necesaria de la moneda del liderazgo.
En este curso hablaremos de la importancia que tiene el trabajo en equipo para transformar la visin de la
organizacin en realidad.

Introduccin
Las empresas cada da se dan cuenta que es necesario generar mejores equipos de trabajo, para ello requieren
de lderes que contengan ciertas caractersticas que ayuden a conformar equipos de trabajo slidos.
Un lder no es aquel que slo se encuentra en la parte posterior de un organigrama, sino que es aquel que
busca conocer, integrar, motivar e impulsar a su equipo, al logro de metas colectivas.
Es por ello que en este tema abordars algunas de las caractersticas y de las prcticas que facilitan el trabajo
en equipo de una manera efectiva.

Caractersticas y prcticas del lder que trabaja en equipo

No se pueden ofrecer todas las respuestas desde la posicin del lder, lo que se necesita es
lacontribucin, el compromiso y la creatividad de los colaboradores; y para ello, es
necesario que un lder desarrolle ciertas prcticas que lo ayuden a integrar un equipo de
trabajo efectivo.

Ya conociste los principales conceptos relacionados con el trabajo en equipo. En esta tabla
encontrars las diferencias ms significativas entre lo que s es y no es trabajo en equipo.
Esta informacin te proporcionar informacin til para la tarea que tienes asignada en el
proyecto de LARBI.

Lo que "No" es trabajo en equipo

Lo que "Si" es trabajo en equipo

Divisin del trabajo, es decir,

trabajar individualmente y despus
buscar sumar los resultados de esa
tarea.

Una filosofa, es una manera de ver

y organizar el trabajo.

Un grupo de personas que no

comparten informacin, que no
hacen aportaciones conjuntas y
que no participan en procesos
interdependientes.

La creencia de que los empleados

tienen ms inters y sienten ms
orgullo por su trabajo si se les
permite
hacer
aportaciones
significativas
e
influenciar
decisiones acerca del mismo, es
decir, si se les permite participar e
involucrarse en los procesos de
trabajo.

Un grupo que tiene una necesidad

de incrementar su desempeo pero
no tiene un enfoque colectivo.
Existe desconfianza y falta de
apoyo.

El trabajo en equipo implica:

Una comunicacin abierta

entre los compaeros.
Espritu de cooperacin y
apoyo.
Desarrollo de la confianza
mutua.
Integracin de cada uno de
los miembros del equipo.

Como te habrs dado cuenta, una de las formas para enfrentar los retos que estamos
viviendo es la conformacin de equipos de trabajo.

Sin embargo, los resultados de un equipo tambin dependen de aplicar una metodologa,
es decir una disciplina que les permita trabajar como una unidad de desempeo, la cual
permita generar resultados de manera colectiva.

Esto no es fcil, muchas personas creen que trabajar en equipo es sencillo, sin embargo,
como lo vas a ver, tiene sus complicaciones.

Conclusin
Has terminado con el estudio del tema "La importancia del trabajo en equipo y de la disciplina de los
equipos". A manera de un breve repaso, las ideas principales fueron:

La importancia del trabajo en equipo:

Responde mejor que las jerarquas tradicionales a las demandas de un

mercado ms competitivo.
Promueve la mejora de la calidad y productividad, ya que involucra al
empleado en la resolucin de problemas y toma de decisiones.
Genera mayor compromiso en el empleado, debido a que se le permite
participar ms activamente en los procesos y toma de decisiones.
Los elementos para la conformacin de equipos (cohesin, comunicacin
abierta, confianza mutua, colaboracin).
Los aspectos fundamentales para el desarrollo de una disciplina de los
equipos de trabajo:

Tamao reducido.
Habilidades diferentes pero complementarias.
Propsito compartido.

Compromiso con los objetivos y metas de desempeo.

Aplicacin de una metodologa comn.
Tema 3: Los equipos, una nueva forma de trabajar

Introduccin
Una de las tareas para el lder es conocer a detalle el equipo con el que trabaja, ya que cada uno de sus
colaboradores cuenta con caractersticas y rasgos de personalidad particulares, que dan lugar a que se
enriquezca la vida de un proyecto.
En este tema conocers los elementos que te ayudarn a generar un equipo de trabajo efectivo.

Los equipos: una nueva forma de trabajar

Como has visto, la comunicacin abierta, la confianza mutua y el espritu

de colaboracin, como parte de la filosofa para trabajar en equipo,
aunado a la disciplina de los equipos son importantes para generar un
equipo efectivo, ahora te toca aplicar todos estos conceptos al equipo
de trabajo que diriges en LARBI. Esto te ayudar a alcanzar la categora
de equipo de alto desempeo.

Pero antes de reunirte con tu equipo, te recomiendo que revises con

detalle este artculo de la revista "Lderes Actuales" que trata sobre
este tema.
La complementariedad es uno de los primeros elementos que tienes que tomar en cuenta para conformar tu
equipo de trabajo. Conocer lo que te puedes esperar de un miembro de tu equipo y lo que no, es fundamental.
Esto conlleva, por supuesto, un conocimiento profundo de tus colaboradores, de sus fortalezas y
debilidades, de sus competencias.
En la siguiente pgina encontrars un ejercicio que te permitir identificar el rol que desempea cada uno de los
miembros de tu equipo de la empresa LARBI, as como sus principales caractersticas.

Caractersticas
Productor
resultados

Administrador

de Centrado exclusivamente en la tarea que tiene entre manos

y a los resultados. Su mesa de trabajo est desordenada.
Centrado en establecer un orden. Su mesa de trabajo est
muy limpia y sus papeles muy ordenados. Su actuacin y la

de los dems las rige de acuerdo con las normas y los

manuales de procedimientos.

Emprendedor

Centrado en la bsqueda de la mejora continua y de la

innovacin. Es inquieto y trae muchas ideas en la cabeza.
Las personas de este estilo cambian con tanta frecuencia
que nadie sabe realmente cul es su actuacin final. Son
cuestionadores.

Integrador

Se centra en las personas. Se preocupa por generar un

ambiente de apertura y confianza.

Como te habrs dado cuenta, cada uno tiene un estilo diferente de ser. Y estos estilos no son ni buenos ni
malos, simplemente son. El reto para ti como lder es aprovechar las fortalezas de cada uno de ellos y ponerlos
a jugar donde mejor lo hacen.
Para que un equipo sea proactivo y efectivo es necesario que est compuesto por personas con habilidades y
enfoques complementarios. Y un equipo complementario es el equipo PAEI, y tu equipo posee los 4 roles.
En la siguiente pgina encontrars una tabla del equipo PAEI, analiza a detalle cada rol del equipo, as como su
enfoque y el tiempo en el que la persona realiza sus actividades.
Has terminado con el estudio del tema "Los equipos: una nueva forma de trabajar". A manera de un breve
repaso, las ideas principales fueron:

Caractersticas que distinguen los cuatro roles de PAEI (Productor de

resultados, Administrador, Emprendedor, Integrador).
Rasgos de personalidad de los colaboradores, de acuerdo a los cuatro roles
de PAEI.
Requerimientos para ser realmente un equipo.
Etapas por las que pasa un equipo (1. Integracin, 2. Divergencia, 3.
Convergencia, 4. Madurez y 5. Cambio).

Conclusin del curso

Como te habrs dado cuenta a lo largo del curso, conformar un equipo de trabajo efectivo no es fcil. Hacer
esto, representa un gran esfuerzo de comunicacin, confianza, motivacin y disciplina. Las grandes visiones
requieren de grandes esfuerzos, no solamente del lder sino tambin de los colaboradores.
A continuacin te comparto algunas de las recomendaciones que pudieras aplicar con tus colaboradores para
promover el trabajo en equipo.